22.06.03A 7 Bijlage 3 Memo Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (MKBA).pdf

Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (MKBA)

Datum : 22-12-2022 Aan : Dagelijks Bestuur Van : Sanne Peters, manager GR Peelgemeenten

Leeswijzer Inleiding ............................................................................................................................................... 1 1.

2.

3

Rapportage MKBA ....................................................................................................................... 2 1.1

Bevindingen ......................................................................................................................... 2

1.2

Benoemde verbeterpunten ................................................................................................. 2

1.3

Faciliterende rol voor de GR ................................................................................................ 3

1.4

Besparingspotentieel........................................................................................................... 3

Uitkomsten MKBA in de programma's ........................................................................................ 4 2.1

Normaliseren ....................................................................................................................... 4

2.2

Bevlogen samenwerking rondom de inwoner .................................................................... 5

2.3

Zakelijke samenwerking rondom de inwoner ..................................................................... 6

2.4

Datagedreven werken ......................................................................................................... 7

Hoe nu verder? ............................................................................................................................ 8 3.1

Monitoring MKBA ................................................................................................................ 8

3.2

Communicatie ..................................................................................................................... 9

3.3

Planning ............................................................................................................................... 9

Inleiding De koers 2021-2024 ‘Samenwerken door samen werken’ zet in op het gezamenlijk door de 5 gemeenten en de GR werken aan de opgaven normaliseren, bevlogen en zakelijk samenwerken rondom de inwoner en datagedreven werken. Dit moet leiden tot minder inzet van maatwerkvoorzieningen, meer oplossingen met eigen kracht, eigen netwerk en (collectieve) voorzieningen in het voorliggend veld. Om te kunnen monitoren of deze beoogde effecten ook daadwerkelijk worden bereikt wil de GR gebruik maken van de methodiek Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (MKBA). De MKBA wordt geïntroduceerd om maatschappelijke effecten in kaart te brengen,verantwoording af te leggen over de voortgang en realisatie van de programma’s en de mate waarin we onze ambities binnen het sociaal domein bereiken. Vanaf 2022 werkt GR

Peelgemeenten met deze methode. Dit vergt doorontwikkeling en is een meerjarig groeiproces. Middels de MKBA worden een aantal stappen doorlopen, waarmee uiteindelijk alle voor- en nadelen van een interventie onder één noemer worden gebracht. De baten worden net als de kosten uitgedrukt in euro’s. Dit geldt ook voor de zaken die niet direct een prijskaartje hebben, zoals kwaliteit van leven. Daarbij gaat het niet zozeer om het resulterende getal onder streep, maar om de inzichten die deze analyse oplevert. De belangrijkste meerwaarde van deze manier van evalueren is dan ook het leerproces dat op basis hiervan kan worden ingezet. De analyse biedt inzicht in inzet, kosten, (sleutels tot) effectiviteit en mogelijkheden tot optimaliseren. Deze resultaten worden ingebracht in het leren van elkaar in de verschillende gebiedsteams van de 5 gemeenten. Om de effecten van de inhoudelijke opgaves uit de koersagenda in beeld te kunnen brengen, is aan het bureau LPBL de opdracht gegeven om een eerste meting uit te voeren, die bestaat uit een kwalitatieve en een kwantitatieve analyse. Daarnaast worden in de meting de beoogde effecten van de Koers 2021-204 Samenwerken door Samen Werken in beeld gebracht. De meting biedt een eerste inzicht in inzet, kosten, (sleutels tot) effectiviteit en mogelijkheden tot optimaliseren. 1.

Rapportage MKBA In de MKBA rapportage wordt via benchmark onderzoek het gebruik van WMO en Jeugd door de vijf Peelgemeenten vergeleken met benchmarkgemeenten. Daarnaast wordt door middel van een verschillenanalyse in beeld gebracht wat de verschillen zijn tussen de vijf Peelgemeenten. Dit met als doel om van elkaar te kunnen leren. Ten slotte wordt het besparingspotentieel voor de vijf Peelgemeenten berekend. De rapportage eindigt met de conclusie en aanbeveling. 1.1 Bevindingen De belangrijkste bevindingen uit de rapportage zijn: De Peelgemeenten doen het goed in vergelijking met andere gemeenten De zorgkosten en het aantal maatwerkvoorzieningen Wmo stijgen minder snel dan bij vergelijkbare gemeenten en ook ten opzichte van het landelijk gemiddelde scoren we goed. Bij Jeugd zien we zelfs een stabilisatie in het aantal voorzieningen en de zorgkosten. Ook kun je hierin terugzien dat met de komst van het abonnementstarief de toename van de kosten huishoudelijke ondersteuning minder groot zijn dan bij vergelijkbare gemeenten. Normaliseren gebeurt al volop, tegelijkertijd is er ruimte voor verbetering De gesprekken met de consulenten laten zien dat normaliseren al een belangrijk thema is. De consulenten zijn zich ervan bewust dat ze moeten kiezen wat zij inzetten voor wie.

Indien mogelijk bieden zij zelf (lichte) ondersteuning, of zetten dit uit bij een collega met de juiste expertise. In een deel van de gemeenten wordt al nauw samen gewerkt met de voorliggende voorzieningen. 1.2 Benoemde verbeterpunten Ondanks dat de Peelgemeenten het al goed doen in vergelijking met anderen is er zeker ook ruimte voor verbetering. De belangrijkste verbeterpunten zijn: •

Normaliseren verder invulling geven door leren van elkaar Er zijn verschillen tussen de gemeenten en dus mogelijkheden tot verbeteren en leren van degenen die hierin al verder zijn. Bovendien zijn er ook verschillen in de

2

•

•

•

•

•

werkprocessen in de toegang en de wijze waarop met sturingsinformatie wordt omgegaan. Samenwerking met het voorliggend veld; Gezamenlijk optrekken in het bieden van passende hulp en ondersteuning aan inwoners, waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden tot ‘afvangen’ van vragen en substitutie door collectieve voorzieningen. Specialisten in gebiedsteam die zorg bieden; Het opnemen van een (of meerdere) specialist(en)in het team die zelf lichte begeleiding doet. Monitoren duurste casussen; Het regelmatig tegen het licht houden van de duurste casussen. Is de zorg nog nodig en nog passend? Of is afschalen of iets anders inzetten beter? Monitoring en evaluatie lopende Wmo-beschikkingen; Beschikkingen worden langdurig verstrekt en er is geen standaard evaluatiemoment. Wel wordt geacteerd op signalen. Bewustwording en aandacht voor verder normaliseren; Blijvende aandacht vragen voor verder normaliseren, in de vorm van training van de consulenten, steun vanuit alle lagen van de organisatie, communicatiestrategie richting burgers, partnerorganisaties en contractpartners

1.3 Faciliterende rol voor de GR De rol van de GR bij de verdere verbetering van de uitvoering dient vooral faciliterend te zijn voor de vijf deelnemende gemeenten. Concreet gaat het daarbij om: • •

•

•

Meer en concreter faciliteren in het ‘leren van elkaar’ Zo gaat de GR bijvoorbeeld het vervolg van de werkgroep besparingen op zich nemen. Verder ontwikkelen van de sturingsinformatie zoals bijvoorbeeld de actuele caseload(aantal, complexiteit) per medewerker, doorlooptijden van de casuïstiek en de inzet van het voorliggend veld. Betere aansluiting van kwaliteitsadviseurs van de GR op de lokale doelen en werkwijze. Van de afdeling kwaliteit mag worden verwacht dat zij niet alleen juridisch toetsen maar dat zij ook ‘normaliseren’ ondersteunen. Bijvoorbeeld door te adviseren hoe dat vorm kan krijgen in de beschikkingen. Kwartaalrapportages zorgkosten vertalen naar methodiek MKBA Hoewel de kwartaalrapportages reeds analyse en duiding van de zorgkosten geven, kan de informatie nog verder geduid worden door deze rapportages te vertalen naar de methodiek van MKBA. Daarbij gaat het niet alleen om de analyses van de maatwerkvoorzieningen, maar het daarnaast in beeld brengen van de inzet van het team en inzet van het voorliggend veld. Vervolgens worden deze vergelijkbaar gemaakt door te corrigeren voor bevolking-samenstelling en -omvang. Dit biedt nog beter inzicht in onderlinge verschillen en hoe deze te verklaren zijn. Het geeft tevens concrete aanknopingspunten om te kunnen leren en verbeteren.

In de gesprekken met de consulenten kwam meerdere malen de metafoor van vijf rijdende treinen (de gemeenten) en een oliemannetje / verkeersleider (GR), die zorgt dat de treinen gezamenlijk zo soepel mogelijk vooruit kunnen. Het verder verstevigen van deze rolverdeling draagt bij aan het doorontwikkelen van “de samenwerkende coalitie in de Peelgemeenten”. 1.4 Besparingspotentieel De Peelgemeenten geven de transformatiegedachte al behoorlijk goed vorm. Het model van een gezamenlijke Gemeenschappelijke regeling en 5 lokale gebiedsteams werpt zijn vruchten af. Het is nu zaak dit model nog verder te benutten. De potentiële besparing in de

3

zorgkosten die berekend is door LPBL bedraagt 1.3 miljoen voor de 5 Peelgemeenten. De mate waarin dit van toepassing is en dus ook de potentiële besparing verschilt per gemeente. In hoeverre dit lukt moet worden gemonitord en zal de toekomst uitwijzen. De potentie is er! De essentie om het te bereiken ligt in het verder benutten van de samenwerking en het succesvolle model van vijf lokale gebiedsteams en een gemeenschappelijke regeling. 2. Uitkomsten MKBA in de programma's In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe de verbeterpunten uit de rapportage landen in de verschillende programma’s. 2.1 Normaliseren Hoewel normaliseren een begrip is dat door velen verschillend wordt ingevuld, is in ieder geval helder dat het betekent minder ‘medicaliseren’ en meer accepteren van variëteit. In de koersagenda is opgenomen dat een gezamenlijk kader zal worden ontwikkeld voor het begrip normaliseren en dat er een publiciteitscampagne komt richting burgers en ketenpartners. Ook een belangrijk onderdeel van het programma normaliseren is de (blijvende) kennisontwikkeling en training van de consulenten op dit aspect (vakmanschap). In de opstartfase van het programma wordt momenteel een inventarisatieronde gemaakt. Hierin wordt bij de 5 gemeenten opgehaald wat zij nu al doen in het kader van normaliseren.

Daarnaast wordt verder ingezoomd op de meerwaarde van de projecten, producten en processen die al geïmplementeerd zijn in het kader van normaliseren. Hieruit wordt een analyse gemaakt waarna het kernteam bepaalt welke ontwikkelingen in het kader van normaliseren overdraagbaar zijn en/of de moeite waard om gezamenlijk door te ontwikkelen. Het kernteam bestaat uit medewerkers uit de vijf Peelgemeenten en de GR. Ook de uitkomsten van de MKBA worden in deze analyse meegenomen. Uit de MKBA blijkt dat de Peelgemeenten het al goed doen vergeleken met andere gemeenten, maar er is ruimte voor verbetering. Dit zijn de punten die we in eerste instantie op (gaan) pakken: •

•

De totale uitgaven aan maatwerkvoorzieningen jeugd zijn sinds 2018 met circa 5 procent gestegen. Dit wordt met name veroorzaakt door een toename van het aantal jongeren met verblijfszorg en een (forse) toename van de uitgaven per jongere in deze categorie. Hierbij moet wel worden vermeld dat de Peelgemeenten met 1,9 procent nog ruim onder de benchmarkgemeenten zit waar het aantal 2,3 procent bedraagt. Per januari start binnen een 10 voor de jeugd het Regionaal Matchingsteam. Binnen dit team hopen we sturing te kunnen geven aan het voorkomen en verkorten van verblijf o.a. door zwaardere ambulante trajecten in te zetten. Dit vergt niet alleen iets van de aanbieders, maar zeker ook voor de gemeentelijke verwijsroute. Meer oplossingsgericht denken, minder zware zorg inzetten en deze keuzes ook goed met ouder(s)/verzorger(s) bespreken. Monitoring speelt hierin een cruciale rol. We moeten wel kunnen aantonen dat minder inzetten op verblijf financieel gunstiger uitpakt, maar als voornaamste punt goed uitpakt voor de jeugdige en zijn/haar ouders. De uitgaven aan specialistische ambulante zorg nemen juist af. Dit hangt samen met een verschuiving van de zorg naar de teams en het voorliggend veld. De genoemde bestpractices zijn hier hoogstwaarschijnlijk debet aan. Vandaar het belang om best-practices in het voorliggend veld te delen en over te dragen.

4

•

•

•

Dit geldt ook voor de maatwerkvoorzieningen Wmo. Hier zijn behoorlijke verschillen te zien tussen de 5 gemeenten. Hier kunnen we samen van leren en best-practices overdragen of breed implementeren. Een derde van de ambulante zorgvragen die binnenkomen bij de gebiedsteams worden opgepakt door de GJC’ers zelf of door welzijnswerk/maatschappelijk werk. Het vermoeden bestaat dat nauwe samenwerking met het voorliggend veld duurdere zorg voorkomt. Dit vraagt nadere uitwerking: Is het inzetten van het gebiedsteam daadwerkelijk goedkoper dan het inzetten van ambulante hulp? Dit kunnen we onderbouwen met monitorings- en sturingsinformatie. Denk hierbij aan de doorlooptijden en de caseload van de medewerkers in de gebiedsteams. Als laatste punt de bewustwording van normaliseren bij de burger, de gebiedsteams (waarmee ze al heel goed bezig zijn), zorgprofessionals en stakeholders als huisartsen, onderwijsinstellingen en de GI's. In het voorjaar 2022 zal worden gestart met een campagne waarbij de communicatiemedewerkers uit de vijf gemeenten nauw betrokken worden naar de beleidsadviseurs en de toegang. Dit behoeft nog nadere uitwerking en afstemming.

Belangrijk in dit kader om nog te benoemen is de samenhang met de andere programma's: bevlogen en zakelijke samenwerking rondom de inwoner en data gedreven werken. De programma’s zijn nauw met elkaar verbonden. Wat in het ene programma wordt ontwikkeld moet ook zijn beslag krijgen in de andere programma’s. De programmaleiders bewaken het overzicht en zorgen ervoor dat de programma’s op elkaar aansluiten. 2.2 Bevlogen samenwerking rondom de inwoner Bevlogen samenwerking rondom de inwoner staat voor integraal werken rondom een gezin of huishouden waarin de zorg en ondersteuning goed op elkaar afgestemd zijn. Concrete activiteiten zijn onder meer training en intervisie voor consulenten en gezins- en jongerencoaches op het gebied van regie, monitoring en evaluatie (vakmanschap), het delen van kennis en best-practices tussen de gebiedsteams (zowel inhoudelijk als qua omvang en samenstelling van de gebiedsteams) en verbetering van de overgang 18-/ 18+ en de afstemming tussen onderwijs en jeugdhulp. Op dit moment bevindt het programma zich in de opstartfase en wordt er een rondgang gemaakt langs de vijf gebiedsteams om input voor het programmaplan op te halen. Hiervoor is een eerste structurering aangebracht in vier mogelijke programmalijnen: • Gebiedsteamontwikkeling; • Samenwerking vanuit heldere regie; • Doelgerichte keten- en netwerksamenwerking; • Regels en ruimte in balans.

De bevindingen en aanbevelingen uit de MKBA krijgen hierin een plek en richten zich op de volgende onderdelen: • Vergelijken van de inrichting en samenstelling van de gebiedsteams in termen van capaciteit, kwaliteit, taken, rollen en verantwoordelijkheden. De werkzaamheden van de consulenten en gezins- en jongerencoaches bestaan uit het in de kracht zetten van de inwoner, het verlenen van toegang tot geïndiceerde Jeugdhulp en Wmo-voorzieningen, het voeren van regie en bieden van lichte ondersteuning en/of een combinatie van deze vier. De GR heeft vooral een faciliterende rol: als excellent werkgever en in de ondersteuning van de primaire processen met mens en middelen.

5

•

•

•

•

•

•

•

Faciliteren dat gebiedsteams van elkaar kunnen leren over de wijze waarop de gebiedsteams ingericht en samengesteld zijn. Heel concreet is de aanbeveling over het opnemen van een (of meerdere) specialist(en) in het team die zelf lichte begeleiding doen, omdat dit bij enkele gemeenten reeds tot een merkbaar positief effect geleid heeft. Ook het beter benutten van het voorliggend veld is een kans, die zich uitbetaalt. Verkennen hoe gebieden concreet samenwerken met het voorliggend veld, wat gebieden daarin van elkaar kunnen leren en welk specialismen aanvullend in een team nodig zijn om een beter effect te halen. Uit de benchmark in de MKBA blijkt dat de formatie en kosten van de Wmo- consulenten en gezins- en jongerencoaches toereikend is voor het uitvoeren van de toegang, regie en lichte ondersteuning en dat er daarnaast ook nog ruimte zou moeten zijn voor het behalen van extra effecten en baten. In de MKBA wordt het meer inzetten op monitoring vanuit de regierol als kans genoemd. Hier is het afgelopen jaar al in geïnvesteerd. Het vraagt nadere analyse om te kijken waar ruimte zit en welke aanvullende taken het meeste rendement hebben. Afhankelijk van de gewenste rollen en taken die de Wmo-consulenten en GJC’s op zich nemen, kan ook een caseload worden vastgesteld en berekend worden welke capaciteit nodig is om hoogwaardige dienstverlening te kunnen garanderen.

We zullen dit punt meenemen in de evaluatie met de gebiedsteams die we op korte termijn, samen met de gebiedsmanagers, gaan uitvoeren. In het verlengde daarvan worden in de MKBA adviezen gegeven over rol- en taakafbakening tussen gebiedsteam en de backoffice van de GR. Daarbij wordt als voorbeeld de rol van de kwaliteitsmedewerkers benoemd, maar ook kan gedacht worden aan meer administratieve taken en processen beleggen bij de procesondersteuners in de backoffice. Integraal werken binnen het gebiedsteam maar ook daar buiten bevorderen. Het gaat niet enkel om het inzetten van Wmo- of jeugdvoorzieningen, maar ook om de verbinding leggen met werk & inkomen, onderwijs & (openbare orde en) veiligheid. In het MKBArapport wordt aangegeven dat de GR van toegevoegde waarde kan zijn door goede voorbeelden te (h)erkennen, te onderzoeken, uit te werken en te verspreiden. Bekend is dat binnen de keten van financiële dienstverlening (waaronder schuldhulpverlening) nog veel winst te behalen valt, in den landen, maar ook in onze regio. Processen en dienstverlening van de verschillende ketenpartners kunnen beter op elkaar afgestemd worden met het resultaat dat inwoners sneller en beter geholpen worden om hun leven weer op orde te krijgen. De VNG zal dit proces actief begeleiden.

2.3 Zakelijke samenwerking rondom de inwoner Binnen het programma Zakelijke samenwerking staat sturen op onze partners en grip hebben op de zorginzet en kosten centraal. Ook hier begint het met een stukje bewustwording bij zowel aanbieders (gecontracteerd en in het voorliggend veld) als bij de gebiedsteams en bij inwoners. Namelijk dat er veel geld omgaat in het sociaal domein en dat dit gemeenschapsgeld is ten behoeve van passende en noodzakelijke ondersteuning aan kwetsbare inwoners. In die zin heeft dit programma dus ook zeker raakvlakken met het programma Normaliseren. Gelukkig blijkt uit de MKBA dat de Peelgemeenten het qua zorgkosten in vergelijking met soortgelijke gemeenten goed doen en dat de consulenten reeds kostenbewust zijn. Natuurlijk zijn er nog verbeterpunten.

6

•

•

•

•

•

•

Het monitoren van de zorginzet is essentieel voor het 'sturen en grip hebben op' en vormt dan ook een van de projecten in het programma zakelijke samenwerking. Dit onderwerp is overigens niet nieuw. De 'werkgroep besparingen' heeft monitoring al een tijd terug als geprioriteerde actie aangemerkt, en ook de consulenten hebben aangegeven meer zicht en grip te willen hebben op de zorgtrajecten. Ook uit de MKBA komt nu naar voren dat er ruimte voor verbetering is op gebied van monitoring in de WMO. Afgelopen jaar is gestart om monitoring van het zorgtraject een plek te laten innemen in het primair proces. Zo heeft de vakgroep Wmo begeleiding een training gehad rondom monitoring. Op basis daarvan heeft het monitoren van zorg een plek gekregen in het handboek (richtlijnen). Daarnaast vindt er op regelmatige basis intervisie (gebiedsteam overstijgend) plaats waarin monitoring besproken wordt aan de hand van casussen. De komende tijd zal hier via 'Zakelijke samenwerking' nog verder op geïnvesteerd worden. Waar we nu onder andere mee bezig zijn is het ontwikkelen van een formulier in ZorgNed waarin de gegevens (omtrent presstatielevering en doelmatigheid) naar aanleiding van evaluatie/monitoringsgesprekken vastgelegd kunnen worden. Op deze manier wordt er ook een link gelegd met de BI tool en kunnen we ook op aanbiedersniveau bezien hoe zij op bepaalde punten scoren.

Dit is een mooi bruggetje naar het, ook door het MKBA vastgesteld, belang van het gezamenlijk en systematisch organiseren van het contract- en relatiemanagement. Afgelopen jaren hebben we vanuit beleid en contractmanagement ook volop ingezet op het belang van het signaleren van signalen aangaande onrechtmatigheden op zowel financieel als kwalitatief (doelmatigheid) gebied. Inmiddels merken we dat medewerkers vanuit zowel de gebiedsteams als vanuit de backoffice weten wat te doen bij vermoedens van onrechtmatigheden. Dit heeft ertoe geleid dat we vooral zijn gaan doen door met name signaal gestuurde gesprekken met aanbieders voeren. Om tot een meer systematische aanpak te komen hebben thema's als 'inkoop, afspraken met partners en contractmanagement ' een belangrijke plek in het programma Zakelijke samenwerking gekregen. Het is belangrijk om stil te staan bij onze visie rondom contractmanagement; wat is onze scope en wat zijn leidende principes/indicatoren. In het kader van een 10 voor de Jeugd heeft deze visievorming al voor een groot gedeelte plaatsgevonden. Bij de Wmo wordt dit nu steeds meer vormgegeven. Ook de beweging van signaal gestuurd naar proactief contractmanagement wordt gemaakt. De ontwikkelde contractmanagement app in de BI tool is hiervoor een belangrijk instrument. Zakelijke samenwerking en datagedreven werken zijn hierbij nauw met elkaar verbonden.

Tot slot moeten we de partners in het voorliggend veld niet vergeten. Ligt nu de nadruk vooral op afspraken maken met de gecontracteerde partijen, moet er vanuit gezamenlijkheid (Peelgemeenten niveau) meer focus komen op en verbinding gelegd worden met het voorliggend veld.

2.4 Datagedreven werken Tot slot is er een vierde programma dat randvoorwaardelijk is voor de drie inhoudelijke thema’s, te weten datagedreven werken. Data kan slimmer en efficiënter worden ingezet door een datagedreven manier van werken te ontwikkelen. Daarnaast is het van belang om de data-geletterdheid van de organisaties te verhogen en om de basis verder door te ontwikkelen. Zodat we op basis van beschikbare

7

data steeds beter in staat zijn om goede analyses te maken ter ondersteuning van sturing, beleid en besluitvorming. De uitgevoerde MKBA is een goed voorbeeld van het gebruik van kwantitatieve en kwalitatieve data die verwerkt zijn tot informatie en daarmee van datagedreven werken. Een deel van de input voor de MKBA komt uit bestaande dashboards, deels is landelijke of lokale informatie gebruikt aangevuld met kwalitatieve informatie uit interviews. Toepassing van onderdelen van de MKBA, hetzij structureel (vooral kwantitatief), hetzij incidenteel (kwalitatief) levert inzicht in het bereiken van de beoogde effecten van de koersagenda. Het programma Datagedreven werken voorziet daartoe in een project MKBA, waarbinnen we gedurende de looptijd van de koersagenda onderdelen van de MKBA volgen of doorontwikkelen met als doel de MKBA te laten landen in de huidige P&C cyclus. Hiermee worden de in de MKBA genoemde verbeterpunten: ‘Doorontwikkelen van sturingsinformatie’ en ‘Kwartaalrapportages zorgkosten vertalen naar methodiek MKBA’ integraal overgenomen. De methodiek wordt hierbij vertaald naar de eigen uitvoeringspraktijk van de Peelgemeenten. 2

Hoe nu verder?

In de Koers 2021-2024 Samenwerken door Samen Werken is aangegeven dat de MKBA wordt gebruikt om de maatschappelijke effecten in kaart te brengen en verantwoording af te leggen over de voortgang en realisatie van de programma’s. In dit hoofdstuk wordt beschreven hoe dit vormgegeven gaat worden. 3.1 Monitoring MKBA De voortgang en beoogde effecten van de Koersagenda zullen worden gemonitord en periodiek gerapporteerd door middel van de MKBA methode. De rapportage ‘monitor Koersagenda’ brengt de voortgang en beoogde effecten van de Koersagenda in beeld en maakt daarbij onderdeel uit van de P&C cyclus (zoals kwartaalrapportages). De MKBA bestaat uit de volgende onderdelen: • Bereik: Informatie over de huishoudens in de caseload van de consulenten; • Kosten: Informatie over het aantal consulenten en de bijbehorende kosten; • Effect: Effectiviteit o.b.v. registratie, kengetallen en/of effectmeting. De kwantitatieve bevindingen van de eerste MKBA meting kunnen niet allemaal gelijktijdig worden verwerkt in de rapportage monitor Koersagenda. Hiertoe zal een projectgroep geformeerd worden die bestaat uit medewerkers van de GR en de lokale gemeenten. We maken een prioritering binnen een mid-lange termijn, waardoor het een proces is van continu verbeteren.

De eerste focus (2022) ligt daarbij op de indicatoren (kwantitatieve bevindingen) die op korte termijn beschikbaar zijn zoals zorgkosten maatwerkvoorzieningen wmo per huishouden en zorgkosten maatwerkvoorzieningen per jongere (conform rapportage MKBA); overzicht van kosten algemene voorzieningen zoals genoemd in MKBA (voorliggend veld) en kosten van formatie, beiden vertaald naar kosten per huishouden en/of jongere. Dit vraagt om doorontwikkeling van de huidige rapportages van de P&C cyclus. Vervolgens (Q4 2022 en verder) verwerken we de indicatoren en analyses die gevolgd dienen te worden en die meer doorontwikkeling of capaciteit vragen. De projectgroep zal gedurende de gehele looptijd van de koersagenda betrokken zijn bij de uitvoering van de analyses. Vanzelfsprekend zal een deel van de analyses blijvend een plek in de P&C cyclus behouden en zal de MKBA indien van toepassing worden uitgebreid met toekomstige maatschappelijke kosten en baten.

8

3.2 Communicatie In februari 2022 volgt een communicatieplan in aansluiting op de Koersagenda. Hierin staat beschreven hoe we alle stakeholders informeren en betrekken bij de Koersagenda. De stakeholders zijn: • •

Binnen de GR: AB/DB, MT, Platform managers SD, gebiedsmanagers en medewerkers Regionaal: raden, lokale collega's beleid, overige betrokkenen lokaal, zorgaanbieders en inwoners plus eventueel andere (boven)regionale professionele stakeholders.

De MKBA zoals die nu voorligt worden in dit plan opgenomen. Doelstelling is dat eind februari en begin maart een aantal communicatie uitingen gereed zijn om te delen. We trekken hierin nauw op in de afstemming tussen GR en de vijf gemeenten. 3.3 Planning Januari 2022 •Rapportage MKBA •Memo eerste analyse

Maart 2022 •methode MKBA in programma datagedreven werken •Vertaalslag inhoud inbedden in overige programma's •Communicatie extern

Jaarlijks •MKBA meting onderdeel in P&C cylus •Inhoud MKBA in voortgang Koersagenda •Communicatie

2024 •Eindmeting MKBA •Oplevering resultaten •Communicatie resultaten

9