22.06.03A 7 Bijlage 1 MKBA GR Peelgemeenten.pdf

5.1.2. Formatie en kosten In 2020 bestond de GR Peelgemeenten uit 92 fte. Voor het grootste deel zijn dit consulenten Wmo (26 fte), jeugd (19 fte) en schulddienstverlening / minima (6 fte). De rest is verdeeld over backoffice (procesondersteuning en applicatiebeheer voor Wmo en jeugd, 19 fte) en bedrijfsvoering, beleid & directie (19 fte). De totale kosten voor de GR Peelgemeenten waren in 2020 circa 8,7 miljoen euro. De organisatie van de GR is gegroeid ten opzichte van voorgaande jaren - in 2017 was de totale omvang 61 fte. De groei van 30 fte wordt grotendeels verklaard door de nieuwe taken op het gebied van jeugd (19 fte consulenten, 5 fte backoffice en 5 fte beleid). Figuur 5.3. Omvang (fte’s) en kosten organisatie GR Peelgemeenten.

Bron: Jaarstukken en formatie-overzichten GR Peelgemeenten

Voor de MKBA kijken we enkel naar de taken op het gebied van Wmo en Jeugd zoals die in de gebiedsteams worden uitgevoerd. We beperken ons dus tot de consulenten jeugd en Wmo, aangevuld met de jeugdconsulenten die in dienst zijn van Gemert-Bakel en Deurne. Op peildatum 1 juli 2021 ging het in totaal om 70 fte (27 Wmo en 43 Jeugd)24. Uit de gegevens van de GR Peelgemeenten blijkt dat de personele kosten gemiddeld zo’n 76.000 euro per fte bedragen voor een consulent. Dit bedrag komt overeen met de kengetallen die we hier voor hanteren25. We nemen aan dat dit ook geldt voor de 22

Zelfredzaamheidsmatrix, een instrument dat is ontwikkeld om de leefsituatie van cliënten te kunnen beoordelen. Hierbij is een clustering gemaakt om van problemen op leefgebieden te komen tot probleemgebieden. 24 Exclusief gedragswetenschappers, coördinatie en jongerenwerk 25 Exclusief huisvesting & overhead 23

27

consulenten die in dienst zijn van de gemeenten. De totale kosten voor de consulenten Wmo en Jeugd in de gebiedsteams komen daarmee op 5,3 miljoen euro. De werkzaamheden van de consulenten bestaan uit het verlenen van toegang tot Jeugd en Wmo, het voeren van regie en bieden van lichte ondersteuning en/of een combinatie van deze drie. Met 6.400 huishoudens en 70 fte consulenten geeft dit een gemiddelde caseload van 90 huishoudens per fte per jaar. Dat is gemiddeld 13 uur per huishouden. Op dit moment wordt in gemiddeld 75 procent van de huishoudens een of meerdere maatwerkvoorzieningen ingezet via het team (toegang) 26. Bij ouderen en overige huishoudens is dit iets meer (75% resp. 80%) dan bij gezinnen (50%). Daarnaast geven de consulenten in circa één derde van de gevallen ook (lichte) ondersteuning of hulp bij kleine vragen. Ook deze verdeling verschilt per type huishoudsamenstelling. Bij gezinnen is het iets meer (40%), bij ouderen juist iets minder (20%) 27. Figuur 5.3. Verdeling van de werkzaamheden en tijdsbesteding uit de steekproef (n=80)

Bron: Steekproefbestand en LPBL, overzicht landelijke kengetallen

De rechterkant van onderstaand figuur laat zien welke kengetallen er zijn voor de tijdsbesteding voor toegang/regie en ondersteuning. Door deze te koppelen aan de werkzaamheden die de consulenten verrichten komen we tot een inschatting van het benodigd aantal uur per huishouden, specifiek voor de Peelgemeenten. Als we deze toepassen op de caseload van de consulenten blijkt dat, op basis van de kengetallen, 51 fte toereikend zou zijn voor het uitvoeren van de toegang, regie en (lichte) ondersteuning. Dat betekent dat de formatie ruimte biedt voor het behalen van extra effecten en baten. Onderstaand figuur laat zien hoe de analyse van beschikbare capaciteit gekoppeld aan kengetallen voor type werkzaamheden en doelgroep zich vertalen in het invoerscherm van de MKBA.

26

Dit blijkt uit zowel Zorgned als uit het steekproefbestand Deze inschattingen zijn gemaakt op basis van de steekproef. Hoewel het mogelijk is om de eigen inzet bij te houden in Zorgned gebeurt dit in de praktijk nog maar beperkt. Het verdient aanbeveling om dit beter te registeren zodat ook beter gestuurd kan worden op het aandeel eigen inzet van de consulenten. 27

28

Figuur 5.4. Invoer MKBA: kosten >> Caseload Aantal huishoudens per fte per jaar

Geen probleem of enkelvoudig (ev) Meervoudig (mv) en zelfredzaam (zr) Meervoudig (mv) en niet-zelfredzaam (nzr)

mix toegang/regie en ondersteuning Kengetal Uren gem. per hh p.jr 171 7 100 12 67 18 91 13

171 100 67

B. Kosten I Kosten aanpak

Kengetallen

0-situatie

51

70

verschil

6.

Aantal teamleden (fte) Kosten fte incl. huisvesting w.v. percentage additionele kosten (%)

70 nee 0%

19

Bron: MKBA Tool Peelgemeenten

5.1.3. Effectiviteit Het laatste deel van de input voor de MKBA is de effectiviteit. Het gaat hierbij om de netto-effectiviteit, dus het extra effect ten opzichte van de nulsituatie. Het gaat om de beoogde effecten zoals benoemd in het effectenschema uit hoofdstuk 2. Omdat deze analyse een nulmeting betreft is de effectiviteit uiteraard nog niet te bepalen. In de bijlage is een overzicht opgenomen van de indicatoren en hun huidige waarde. Eerder hebben we gezien dat de Peelgemeenten het al goed doen. Toch blijkt uit de onderlinge vergelijking uit het vorige hoofdstuk dat er ook nog verbetering mogelijk is (zie paragraaf 4.3)28. Op die manier de werkwijze verbeteren leidt in potentie tot minder beschikkingen voor maatwerkvoorzieningen. Deze potentie is naar schatting circa 10 procent 29. In de MKBA ‘vangen’ we deze besparing door te rekenen met een afname van de gemiddelde kosten per traject van 10 procent. De figuur hiernaast laat zien op welk type trajecten dit effect heeft. Wanneer we de aantallen nemen die in één jaar via de consulenten zijn gelopen komen we op circa 6.200 beschikkingen, waarvan 1.750 (ambulante) jeugdvoorzieningen en 4.500 Wmo-voorzieningen30. Rekening houdend met de verschillende trajectprijzen komen we op een inschatting van de potentiële besparing van circa 1,3 miljoen euro per jaar.

De gemiddelde looptijd van een beschikking is iets minder dan drie jaar. Dat betekent dat na een kleine drie jaar de maximale potentie van 3,3 miljoen euro bereikt zal zijn. Dit bedrag is ten opzichte van de huidige situatie, dus niet gecorrigeerd voor externe ontwikkelingen (zoals toenemende vergrijzing, na-ijleffecten van de Coronaepidemie of veranderde regelgeving).

28

Dat blijkt ook uit de ruimte tussen de werkelijke formatie van 70 fte en de formatie gebaseerd op kengetallen van 51 fte Berekend door per type voorziening (waarbij onderscheid is gemaakt naar wmo en jeugd) het verschil te bepalen tussen het gemiddelde gebruik in alle vijf de Peelgemeenten en het gemiddelde in de vier gemeenten exclusief de gemeente met het hoogste gebruik. Het verschil is de potentiële winst (van meer leren van elkaar). Voor zowel wmo als jeugd ligt dit rond de 10%. 30 Zorgned 29

29

Baten van schaalvoordelen door samenwerking De samenwerking op het gebied van beleids, bedrijfsvoering en inkoop biedt in potentie mogelijkheden tot schaalvoordelen en dus lagere kosten voor de deelnemende gemeenten. Dit vraagt wel dat de deelnemende gemeenten taken ook daadwerkelijk overdragen. In het rapport ‘Kiezen of (op)delen!’ van Seinstra van der Laar werd geconstateerd dat deze discussie voornamelijk speelde op het gebied van beleidsontwikkeling. Er was zowel lokaal als regionaal beleidscapaciteit georganiseerd op de gebieden Jeugd, Wmo en BMS en de advisering aan de lokale portefeuillehouder werd veelal door de lokale beleidsmedewerkers gedaan. De deelnemende gemeenten geven aan dat op dit onderdeel vooruitgang is geboekt, maar dat het een aandachtspunt blijft. Dit geldt ook voor bepaalde taken in de gebiedsteams, zoals bijvoorbeeld procesondersteuning. De GR heeft daarnaast onderzoek laten doen naar de omvang van de formatie van de kwaliteitsmedewerkers. Deze rapportage is nog niet definitief, maar de uitkomsten suggereren dat de omvang (relatief) aan de krappe kant is. Binnen de scope van dit onderzoek hebben wij geen aanvullende analyse gemaakt van eventuele overlap tussen taken bij de GR en bij de gemeenten of in de gebiedsteams. Op basis van de beschikbare informatie nemen we in de MKBA nu geen baten op door extra schaalvoordelen.

Wij adviseren echter om wel een aanvullende analyse van mogelijke overlappingen uit te voeren.

5.2. Potentiële maatschappelijke kosten en baten De gegevens uit de vorige paragrafen zijn input voor de Maatschappelijke Kosten Baten Analyse. Uit de analyse blijkt dat de potentiële maatschappelijke kosten-baten verhouding van ‘meer van elkaar leren’ 1,25 is. Dat wil zeggen dat iedere geïnvesteerde euro één euro en 25 cent oplevert. Figuur 5.5. Resultaat MKBA Peelgemeenten (potentie van anders werken) A Resultaat MKBA NCW Een jaar aanpak KOSTEN Totale kosten 1 Kosten in 0-situatie 2 Kosten agv extra inzetten zorg

BATEN Totale baten

5.336.100

€ €

5.336.100 -

€

6.599.800

1 Besparing kosten € 6.599.800 a Nieuw voor Oud (organisatiekosten)_ € 5.336.100 b Meer op maat (zorgkosten) € 1.263.700 c Minder trajecten a.g.v. substitutie (zorgkosten) € 2 Toename effectiviteit trajecten € 3 Voorkomen (escalatie)kosten € 4 Immateriele baten € -

Saldo (baten minus kosten)

€

1.263.700

Financieel K-B-verhouding

1,25

Maatschappelijk K-B-verhouding

1,25

Miljoenen

NCW

€

€7 €6 €5 €4 €3 €2 €1 €Kosten extra zorg Totale kosten Immateriele baten Financiele baten (lt) Financiele baten (kt)

Bron: LPBL Tool MKBA Peelgemeenten: Uitvoerscherm

Zoals al aangegeven hebben we de mogelijke ruimte voor besparing ofwel de potentie in één baat uitgedrukt. Daarnaast gaan we uit van het ‘nieuw-voor-oud’ principe. Hieronder volgt een korte toelichting van beide: 30

-

‘Nieuw voor oud’ wil zeggen dat dezelfde professionals tegen de oude financiering op een nieuwe manier gaan werken. Het gaat om ongeveer 5,3 miljoen voor de 70 fte consulenten.

-

Meer op maat. De potentiële baten op de zorgkosten van onder meer betere samenwerking met het voorveld, meer monitoring in de Wmo en meer ondersteuning door het team zelf (zie hierboven). Het gaat om een besparing van circa 1,3 miljoen euro in het eerste jaar, oplopend naar een maximale (potentiële) besparing van 3,3 miljoen.

In de bijlage is een uitgebreide toelichting op het model en de nog niet ingevulde batenposten te vinden.

5.3. Monitoring en evaluatie Effectmeting en monitoring is belangrijk. Het zorgt ervoor dat het effect van de nieuwe manier van werken gevolgd kan worden. Het levert informatie voor beter passend beleid. Daarnaast zorgen monitoring en effectmeting voor sturingsinformatie voor betrokken partijen en dragen ze bij aan de leercyclus. Door te reflecteren op ervaringen op de praktijk, kan deze verbeteren. Een belangrijk onderdeel van de monitor is dan ook de duiding van de uitkomsten, de ontwikkelingen en de (onderlinge) verschillen. Onderstaande tabel bevat de voorgestelde indicatoren voor het monitoren van de koersagenda in de Peelgemeenten. Het gaat deels om indicatoren die beschikbaar zijn uit bestaande bronnen, deels om indicatoren waarvoor extra (steekproefsgewijs) onderzoek nodig is. Het is aan te bevelen om deze indicatoren ten minste halfjaarlijks te meten om ontwikkelingen tijdig te kunnen volgen en er eventueel op te kunnen bijsturen. Tabel 5.6. Indicatoren Koersagenda Wat (per gemeente)

Indicator

Formatie en kosten

· · ·

Aantal fte wmo-consulenten Aantal fte jeugd- en gezinscoaches Samenstelling team

GR + gemeenten

Huishoudens in de caseload

· ·

Aantal HH naar type (gezinnen, ouderen, overig) Aantal HH naar zwaarte (EV, MV, MV NZR)

Zorgned en dossieranalyse

Werkzaamheden: Toegang, regie, ondersteuning

· · · · ·

HH zonder inzet HH met collectieve vz/voorveld HH met eigen inzet of inzet team HH met regie HH met maatwerkvoorziening

Zorgned, registratie voorveld

·

Ontwikkeling cliënten op ZRM-

Effectiviteit: ontwikkeling HH Effectiviteit: gebruik en uitgaven

Bron

Jeugd (ambulant en zwaardere zorg) · aantal jongeren met jeugdhulp · uitgaven aan maatwerkvz · uitgaven per jongere · uitgaven aan collectieve vz Wmo (HbH, begeleiding en H&D): · aantal HH met voorziening · uitgaven aan maatwerkvz · uitgaven per client · uitgaven aan collectieve vz

31

Zorgned of Dossieranalyse Zorgned, CBS, Findo

Aandachtspunt voor het monitoren op deze indicatoren is dat Zorgned (zoals dat nu in gebruik is bij de GR) maar een deel van de benodigde informatie levert. -

Er is geen informatie beschikbaar over de zwaarte van problematiek van de huishoudens in de caseload. Om daar toch uitspraken over te kunnen doen hebben we voor deze nulmeting een dossieranalyse uitgevoerd. Voor toekomstige monitoring kan deze pragmatische insteek worden herhaald, maar om ook verschillen tussen de vijf gemeenten in kaart te brengen zijn tenminste 60

-

dossiers per gemeente nodig. We adviseren echter om de ZRM op te nemen in de registratie. Zorgned bevat geen informatie over aanvragen die worden afgehandeld in het voorveld (door bijvoorbeeld de dorpsondersteuners in Gemert-Bakel of het maatschappelijk werk in Laarbeek).

Om de benodigde informatie te verkrijgen kan worden gekozen voor een (gezamenlijk) huishoudvolgsysteem waarin meer huishoudens en velden zijn opgenomen dan in Zorgned31. Dat kan veel procesen stuurinformatie opleveren, maar heeft een prijs in termen van investering in ICT en benodigde tijd van professionals.

31

Met een link met Zorgned 32

6. Conclusie en aanbeveling MKBA koersagenda ‘Samenwerken door samen werken’ De koersagenda ‘Samenwerken door samen werken’ van de GR Peelgemeenten zet in op normaliseren, integraal en zakelijk (kostenbewust) werken. Dit moet leiden tot minder inzet van maatwerkvoorzieningen en meer oplossingen met eigen kracht, eigen netwerk en (collectieve) voorzieningen in het voorveld. Om te kunnen monitoren of deze beoogde effecten ook daadwerkelijk worden bereikt wil de GR gebruik maken van de methodiek van de Maatschappelijke Kosten Baten Analyse (MKBA). Dit door LPBL uitgevoerde onderzoek is hiervoor de nulmeting en biedt inzicht in inzet, kosten, (sleutels tot) effectiviteit en mogelijkheden tot optimaliseren. De Peelgemeenten doen het goed, met een grote mate van eigenaarschap Het aandeel huishoudens met complexe problematiek is in de Peelgemeenten laag vergeleken met het landelijk gemiddelde. De vijf gemeenten wijken hierin over het algemeen niet veel van elkaar af. Uit de benchmark met gemeenten die vergelijkbaar zijn qua bevolkingskenmerken blijkt dat de Peelgemeenten het goed doen. Het aantal Wmo-cliënten is relatief laag, net als de uitgaven hieraan. Daarnaast is de stijging in Hulp bij Huishouden (door invoering van het abonnementstarief) in de Peelgemeenten lager dan in de benchmark.

Uit de benchmark blijkt verder dat de Peelgemeenten het ook op het gebied van jeugdhulp goed doen. Het aantal jongeren met jeugdhulp is lager dan gemiddeld en neemt af, in tegenstelling tot de ontwikkeling elders. Ook de uitgaven zijn lager dan gemiddeld en redelijk stabiel, terwijl er landelijk gezien sprake is van een toename. Uit de interviews blijkt dat er in de Peelgemeenten, zowel bij consulenten als op het niveau van beleid en management een grote mate van eigenaarschap is. De medewerkers van de vijf gemeenten zijn zich zeer bewust van het feit dat het bij de Wmo en de jeugdwet gaat om maatschappelijk geld dat wordt uitgegeven en van de centrale rol die de toegang speelt in het beheren en beheersen daarvan. Dit eigenaarschap draagt bij aan grip op de uitgaven Normaliseren gebeurt al volop, tegelijkertijd is er ruimte voor verbetering De gesprekken met de consulenten laten zien dat normaliseren al een belangrijk thema is. De consulenten zijn zich ervan bewust dat ze moeten kiezen wat zij inzetten voor wie. Indien mogelijk bieden zij zelf (lichte) ondersteuning, of zetten dit uit bij een collega met de juiste expertise. In een deel van de gemeenten wordt al nauw samen gewerkt met de voorliggende voorzieningen. Wel zien we op dit punt nog verschillen tussen de gemeenten en dus mogelijkheden tot verbeteren en leren van degen die hierin al verder zijn.

Andere punten waarop de gemeenten onderling van elkaar kunnen leren zijn: - Een nauwe(re) samenwerking met het voorveld: gezamenlijk optrekken in het bieden van passende hulp en ondersteuning aan inwoners, waarbij zoveel mogelijk gebruik wordt gemaakt van de mogelijkheden tot ‘afvangen’ van vragen en substitutie door collectieve voorzieningen. -

Het opnemen van een (of meerdere) specialist(en) in het team die zelf lichte begeleiding doet. 33

-

Het regelmatig tegen het licht houden van de duurste casussen. Is de zorg nog nodig en nog passend? Of is afschalen of iets anders inzetten beter?

-

Meer systematische monitoring en evaluatie van de lopende Wmo-beschikkingen. Hier kan worden geleerd van de werkwijze bij de jeugd- en gezinscoaches.

-

Blijvende aandacht voor (verder) normaliseren, in de vorm van training van de consulenten, steun vanuit alle lagen van de organisatie en een communicatiestrategie richting burgers en partnerorganisaties.

Een voorzichtige schatting van de potentie van het op die manier verbeteren van de werkwijze is circa 10 procent minder beschikkingen voor maatwerkvoorzieningen. Rekening houdend met de verschillende trajectprijzen komt dat overeen met een potentiële besparing van circa 1,3 miljoen euro per jaar. De maximale potentie is 3,3 miljoen. Deze is binnen een termijn van circa 3 jaar te bereiken. Dit bedrag is ten opzichte van de huidige situatie, dus niet gecorrigeerd voor externe ontwikkelingen (zoals toenemende vergrijzing, na-ijleffecten van de Corona-epidemie of veranderde regelgeving). Een faciliterende rol voor de GR De rol van de GR bij de verdere verbetering van de uitvoering dient vooral faciliterend te zijn voor de vijf deelnemende gemeenten. Concreet gaat het daarbij om: - Meer en betere sturingsinformatie - zoals bijvoorbeeld de actuele caseload (aantal, complexiteit) -

per medewerker en doorlooptijden van de casuïstiek. Betere aansluiting van beleid en kwaliteit van de GR op de lokale doelen en werkwijze. Van de afdeling kwaliteit mag worden verwacht dat zij niet alleen juridisch toetsen maar dat zij ook ‘normaliseren’ ondersteunen. Bijvoorbeeld door te adviseren hoe dat vorm kan krijgen in de beschikkingen.

-

Meer analyse en duiding van de beschikbare informatie. Voorliggende rapportage kan daarbij als voorbeeld dienen. Het gaat om analyses op het niveau van maatwerkvoorzieningen, inzet van het team en inzet van het voorliggende veld, vergelijkbaar gemaakt door te corrigeren voor bevolkingssamenstelling en -omvang. Dit biedt inzicht in onderlinge verschillen en hoe deze te verklaren zijn. Het geeft tevens concrete aanknopingspunten om te kunnen leren en verbeteren.

-

Tot slot kan de GR dit laatste meer en concreter faciliteren door bijvoorbeeld goede voorbeelden te (h)erkennen, te onderzoeken, uit te werken en te verspreiden. De adviezen van de werkgroep besparingen zijn een goed startpunt hiervoor.

Tot slot De voor deze rapportage uitgevoerde analyses zijn een nulmeting voor de implementatie van de Koersagenda. De Peelgemeenten weten de transitiegedachte al in grote mate concreet vorm te geven, waardoor de potentiële besparing beperkt is. Toch zien we enkele mogelijkheden voor verbetering. De mate waarin dit van toepassing is – en dus ook de potentiële besparing - verschilt per gemeente. In hoeverre dit lukt moet worden gemonitord en zal de toekomst uitwijzen. De potentie is er!

-0-0-0-

34

I. Overzicht gebruikte bronnen Informatie

Bron

1. Koersagenda ‘Samenwerken door samen werken’

GR Peelgemeenten

2. Kiezen of (op)delen, evaluatie GR Peelgemeenten

SeinstraVandeLaar

3. Jaarrapportages Peelgemeenten, 2017-2020

GR Peelgemeenten

4. Begroting en formatie-overzichten GR Peelgemeenten

GR Peelgemeenten

5. Begrotingen collectieve voorzieningen

5 Peelgemeenten

6. Gegevens gebruik jeugdzorg en wmo, 2011 e.v. 7. Gegevens uitgaven maatwerkvoorzieningen

CBS Statline Findo 2017-2020

8. Gegevens CEO Wmo

Waarstaatjegemeente.nl

9. Gegevens bevolkingssamenstelling gemeenten

35

CBS Statline

II. Werkwijze EffectenArena en dossieranalyse De MKBA – EffectenArena De MKBA-EffectenArena is een door LPBL en SEV ontwikkeld instrument 32, gericht op het gezamenlijk doordenken en doorleven van de essentie van een project. In een 2 à 3 uur durende workshop met projectleden en/of andere stakeholders worden de relaties tussen investeringen, maatregelen en effecten gezamenlijk uitgedacht en opgetekend op een A2-vel: de Arena. Dit stimuleert het blootleggen van de gedachtegang: hoe gaat deze interventie bepaalde effecten teweeg brengen? Het biedt daarmee de kans om de gedachtegang te delen en te toetsen: klopt de redenering, zijn de verwachtingen reëel? Wie investeert, wie profiteert? De MKBA-Arena vormt ook de eerste stap op weg naar een MKBA en neemt de betrokkenen mee in de gedachtegang die daarbij hoort. In een of meer groepen van 3 tot 5 man/vrouw worden de volgende stappen doorlopen: 1. Beschrijven van de probleem- en doelstellingen van het project; 2. Expliciteren van het project en het referentiealternatief: wat zal er waarschijnlijk gebeuren als de investering niet plaatsvindt ; 3. Benoemen van de partijen die investeren in het project; 4. Identificeren van de directe en indirecte effecten van de interventie en het trekken van pijlen tussen project en effect. Met een onderscheid tussen bedoelde en onbedoelde effecten; 5.

Benoemen van de partijen die baat hebben bij of last hebben van de effecten en deze door middel van pijlen koppelen aan de effecten. De term Arena is niet voor niets gekozen. Het is wenselijk dat mensen met verschillende achtergronden deelnemen aan de sessies en gemengd in groepen zitten. Zo komen verschillen in visies en verwachtingen expliciet aan de orde. Daarbij wordt niet zelden intensief gediscussieerd. In de praktijk blijken mensen enthousiast over het instrument, omdat het: - dwingt concreet te maken welke toegevoegde waarde het project heeft; -

expliciet maakt wie profiteert, hetgeen een aanleiding kan zijn af te spreken nieuwe partijen bij het project te betrekken;

-

helpt om de MKBA een minder theoretische exercitie te maken en dichter bij het projectteam te brengen.

32

Gebaseerd op de effectenarena van de SEV 36

MKBA-Arena 1 PROBLEEMANALYSE & DOELSTELLING

3 INVESTEERDERS

2 NULALTERNATIEF & INTERVENTIE

4 EFFECTEN

5 INCASSEERDERS

1

Bron: LPBL en SEV

2. Dossieranalyse Voor het kunnen opstellen van de MKBA zijn gegevens nodig over de huishoudens in de caseload van de aanpak. Idealiter komt deze informatie uit een cliënt/huishoudenvolgsysteem, waarin een aantal basisgegevens wordt bijgehouden. Echter, vaak is in de ontwikkelfase van een nieuwe werkwijze de informatie in het systeem in de beginfase ontoereikend. Met een steekproefsgewijze dossieranalyse hebben wij een snelle en pragmatische manier ontwikkeld om toch veel informatie krijgen. In essentie komt het erop neer dat we een aantal generalisten/teamleden systematisch interviewen over een (aselect getrokken) aantal van hun casussen. Werkwijze Uit het registratiesysteem wordt een aselecte steekproef van huishoudens getrokken. Denk aan ongeveer 10 a 15 per te interviewen coach of consulent. Voor deze huishoudens wordt een dossieranalyse gedaan, in een interview met de coach of consulent. Voor iedere casus gaan we tijdens het interview in op de volgende aspecten: -

Algemene informatie over het huishouden 1. huishoudsamenstelling, inkomensbron, minima ja/nee, LVB of GGZ

-

Situatie van het huishouden bij aanvang van het traject: 1. problemen per leefgebied c.q. de zwaarte van de casus

-

2. lopende trajecten/zorg bij aanvang casus Welke interventies zijn gepleegd 37

1. ingeschakelde specialisten of juist schrappen van externe zorg 2. door het team (zelf, inzetten netwerk/eigen kracht) etc. 3. actief inzetten of voorkomen van escalaties zoals huisuitzetting, uithuisplaatsing, intramurale opname -

Situatie per leefgebied nu of bij inactief worden van de casus

Exceldatabase t.b.v. kwantitatieve analyse In een Exceldatabase worden de resultaten van de interviews tijdens het gesprek systematisch geturfd. Op die manier worden kwantitatieve analyses mogelijk. De ervaring leert dat het bespreken van 10 tot 15 casussen in anderhalf uur haalbaar is.

38

III. Nulmeting In de dossieranalyse hebben we ook gekeken naar de verschillende leefgebieden, waarbij de consulenten is gevraagd of er wel of niet sprake is van een probleem bij aanvang en na verloop van tijd. In onderstaande figuur is het resultaat hiervan weergegeven. Figuur III. 1 Nulmeting verandering op de leefgebieden

Bron: LPBL dossieranalyse

Wat opvalt is met name een effect op het psychisch welbevinden, dagbesteding, opvoedingsproblemen en de onveilige situatie voor kinderen. Minder problemen en effecten zijn overigens zichtbaar op de gebieden schulden en werk. Dit geeft aan dat er nog potentie zit in de samenwerking met Senzer.

39

IV. Uitvoerscherm MKBA tool Koersagenda Peelgemeenten UITVOER A Resultaat MKBA NCW Een jaar aanpak KOSTEN Totale kosten 1 Kosten in 0-situatie 2 Kosten agv extra inzetten zorg

BATEN Totale baten

5.336.100

€ €

5.336.100 -

€

6.599.800

1 Besparing organisatiekosten a Nieuw voor Oud b Meer op maat c Minder trajecten a.g.v. substitutie 2 Toename effectiviteit trajecten 3 Voorkomen (escalatie)kosten 4 Immateriele baten

€ € € € € € €

6.599.800 5.336.100 1.263.700 -

Saldo (baten minus kosten)

€

1.263.700

Financieel K-B-verhouding

1,25

Maatschappelijk K-B-verhouding

1,25

Miljoenen

NCW

€

€7

€ 8.000.000

€6

€ 6.000.000

€5

€ 4.000.000

€4

€ 2.000.000

€3 €2

€0

€1

€ 2.000.000-

€-

0

3

2

1

9

8

7

6

5

4

€ 4.000.000-

Kosten extra zorg Totale kosten Immateriele baten Financiele baten (lt) Financiele baten (kt)

€ 6.000.000-

Jaren €

1.129.493

€ €

953.165 176.327

B Resultaat Begroting na 2 jaar € 8.000.000

HH

€

5.336.100 €

-

€

-

€

-

Totale baten

€

6.599.759 €

-

€

-

€

-

Saldo €

1.263.659 €

-

€

-

€

-

1,25

-

G em ee nt e

€ 2.000.000

€ 2.000.000-

K-B-verhouding

€ 4.000.000-

€ 6.000.000-

40

O ve rig

Zo rg ve rz ek er aa

Totale kosten

€ 4.000.000

€0

ep ar tij en

r

€ 6.000.000

-

-

V. MKBA Tool, handleiding invoer33 Het invoerscherm bestaat uit de volgende onderdelen: A. Bereik. Informatie of aannamen t.a.v. de huishoudens in de aanpak; B. Kosten. Informatie of aannamen t.a.v. teamgrootte, samenstelling en nieuw gevonden huishoudens; C. Effect. effectiviteit o.b.v. registratie, kengetallen en/of effectmeting;

V.1. Invoer A. Bereik Invoerscherm Onderdeel A. Bereik bestaat uit 5 vragen en ziet er als volgt uit: Figuur V.1. Invoerscherm Bereik (vragen 1 t/m 5, voorbeeld)

A. Bereik 1. Aantal huishoudens in aanpak (totaal)

1.000

1.063

2. Type huishoudens in aanpak (%)

Gezinnen 40%

Ouderen Overige hh 30% 30%

3. Huishoudens in aanpak (%) Geen probleem of ev Enkelvoudig (ev) Meervoudig (mv) en zelfredzaam (zr) Meervoudig (mv) en niet-zelfredzaam (nzr)

Gezinnen 0% 0% 75% 25%

Ouderen Overige hh 0% 0% 0% 0% 50% 65% 50% 35%

4. Huishoudsamenstelling Eenouder/persoons Tweeouder/meerpersoons Gemiddeld aantal kinderen

Gezinnen 25% 75% 2,0

Ouderen Overige hh 60% 50% 40% 50%

5. Leefsituatie multiproblematiek (mv) Problematische schulden Geen werk Overlastgevend

Gezinnen 80% 60% 25%

Ouderen Overige hh 35% 80% 100% 60% 0% 25%

Bron: Uitvoerscherm LPBL MKBA-tool versie 1.0

Toelichting per vraag 1. Aantal huishoudens in aanpak (totaal). De invulwaarde is het totaal aantal huishoudens in de aanpak in één jaar. Dit zijn unieke huishoudens, die gedurende een jaar in de caseload zitten (of hebben gezeten). In de MKBA rekenen we met huishoudens en niet met personen. Een huishouden kan wel een eenpersoonshuishouden zijn. Wanneer je dit b.v. in de planfase nog niet weet kun je ook berekenen hoeveel huishoudens het team met een bepaald aantal fte (indien bekend) zou kunnen halen gezien de zwaarte van de problematiek en de huishoudsamenstelling, zie onderdeel B, vraag 6 (hier in grijs 1.027 met 14 fte). 33

Deze bijlage is gebaseerd op de Handleiding van de MBKA Tool sociale (wijk)teams. 41

Het kan overigens gaan over het totaal aantal huishoudens in één team in een specifieke wijk of het totaal van meerdere teams verspreid over de stad. In het laatste geval tel je alle huishoudens in de verschillende teams bij elkaar op. 2. Type huishoudens in aanpak (%). Vervolgens geef je de verdeling in percentages in type huishoudens ofwel de huishoudsamenstelling. Dat zijn: -

Gezinnen: alle huishoudens met minstens één inwonend kind onder de 18 jaar; Ouderen: alle huishoudens met minimaal een persoon boven de 65 jaar;

-

Overige huishoudens (hh): een- of meerpersoons huishoudens zónder kinderen en zónder een

persoon boven de 65 jaar (en huishoudens met uitsluitend ‘kinderen’ van 18 jaar of ouder). Een huishouden zit altijd in een van deze 3 groepen en het totaal is altijd 100 procent. 3. Huishoudens in aanpak (%). Deze vraag gaat over de zwaarte van de problematiek in de huishoudens in de aanpak. Dit is een belangrijke invoerknop, aangezien hier verschillende zorgconsumptieprofielen aanhangen. We hanteren de volgende groepen: -

EV: Huishoudens zonder problemen of met enkelvoudige problematiek (groen),

-

MV ZR: Huishoudens met meervoudige problematiek, maar zelfredzaam (licht oranje), MV NZR: Meervoudige problematiek en niet-zelfredzaam (oranje),

-

Top/intramuraal (rood)34. Dit zijn de huishoudens die behoren tot de ‘zware’ programma’s (bijvoorbeeld OMPG, dak- en thuislozen, crisisdienst GGD) en de intramurale ouderen.

Huishoudens met meervoudige problematiek hebben op twee of meer van de volgende gebieden (of een afgeleide hiervan) problemen of beperkingen: -

Financiën: leven onder de armoedegrens, of problematische schulden; Opvoeding: problemen met de opvoeding van de kinderen, gedragsproblemen kinderen, en/of

-

betrokkenheid jeugdzorg; Participatie: sociaal isolement;

-

GGZ: verslavingsproblematiek, psychopathologie, depressie; Verstandelijke beperking: zwaar en licht verstandelijk gehandicapten en zwakbegaafden;

-

Lichamelijke beperking: motorische, visuele, auditieve beperking en chronisch zieken;

-

Overlastgevend. Deze info volgt uit de registratie van de teams, kan vooraf m.b.v. een doelgroepanalyse o.b.v. wijkspecifieke statistieken bepaald worden, of geeft de ambitie weer (zie hieronder bij invulwaarden). In de registratie wordt veelal gewerkt met de Zelfredzaamheidmatrix (ZRM). In het model is het echter niet zo dat een huishouden altijd meervoudig is, als op twee of meer aspecten van de ZRM niet-zelfredzaam wordt gescoord. Onze definitie van meervoudige problematiek kan wel worden afgeleid uit de zelfredzaamheidsmatrix: 1. In het geval van een ZRM-score (0 of 1) door een samenvoeging te nemen van meerdere categorieën. Als wij een vertaling maken van ZRM scores naar bovenstaande analyse, worden

34

Voor de top is een aparte tool ontwikkeld, zie LPBL MKBA OMPH versie 1.0 42

de volgende ZRM-categorieën in de analyse samengenomen, omdat deze vaak een uiting zijn van dezelfde problematiek35: · ·

Financiën: financiën, schulden, huisvesting; Opvoeding: opvoeding, huiselijke relaties, onveiligheid van kinderen;

·

Participatie: sociaal netwerk, maatschappelijke participatie, werk, dagbesteding, isolement;

· ·

GGZ: geestelijke gezondheid, verslaving, psychische problematiek, ADL; Lichamelijke beperking: fysiek, lichamelijke gezondheid, ADL;

·

Verstandelijke beperking: zit meestal niet in de gebruikte methodiek. Deze vragen wij in

·

steekproeven apart uit; Overlastgevend: justitie, overlast, criminaliteit.

Wanneer op twee of meer van bovenstaande categorieën een probleem of beperkt-zelfredzaam wordt gescoord, dan is sprake van meervoudige problematiek. 2.

Als er een schaal van 5 wordt gebruikt bij de ZRM (5 = geen probleem), dan kan deze worden gebruikt om het onderscheid tussen wel en niet zelfredzaam (licht en donkeroranje) te maken. We hanteren de volgende scheiding: Gemiddelde score over de domeinen 36 · lager dan 3 = donkeroranje (incl. top); · ·

tussen 3 en 4 = lichtoranje; beter dan 4 = groen.

4. Huishoudsamenstelling. Het gaat in deze vraag - in aanvulling op vraag 2 - over het onderscheid (in percentages) in één- of tweeoudergezinnen en in één- of meerpersoons huishoudens. En daarbij het gemiddeld aantal kinderen in de gezinnen in de aanpak. In MKBA 1.0 volgt dit uit de statistieken van de wijk. 5. Leefsituatie multiproblematiek (mv) Aanvullende info over de leefsituatie in huishoudens met meervoudige problematiek. Welk percentage van deze gezinnen, ouderen of overige huishoudens: - Kampt met (problematische) schulden?

35 36

-

Heeft geen betaald werk?

-

Veroorzaakt overlast?

Meerdere termen genoemd, zoals wij die in de praktijk tegenkomen Justitie is eruit gehaald omdat bijna iedereen hierop een 5 scoort en dit het gemiddelde te veel beïnvloedt. 43

V.2. Invoer B. Kosten Invoerscherm Het onderdeel B. Kosten ziet er als volgt uit37: Figuur V.2. Invoerscherm Kosten B. Kosten I Kosten aanpak

Kengetallen

0-situatie

51

70

verschil

6.

Aantal teamleden (fte) Kosten fte incl. huisvesting w.v. percentage additionele kosten (%)

II

Frictiekosten

9.

Frictie/inwerk k osten invullen (%)

70 nee 0%

19

Kengetal 27%

0%

C. Effect

Bron: Uitvoerscherm LPBL MKBA-tool versie 1.0

De totale kosten van de nieuwe werkwijze bestaan uit 2 posten: -

De direct kosten van de aanpak, hoofdzakelijk personele kosten (fte’s); Eenmalige (frictie)kosten in de opstart;

Toelichting per vraag I. Kosten nieuwe aanpak 6. Het aantal teamleden in fte (fulltime-equivalent) volgt uit het projectplan. We rekenen met 1 fte = 36 uur per week. De kosten per fte zijn naast werkgeverslasten ook kosten voor huisvesting, automatisering, beheer en directie. We hanteren daarbij € 76.000 er fte Vervolgens is een belangrijke vraag of de personeelsleden additioneel m.b.v. projectgelden gefinancierd worden of dat dit uit bestaande budgetten gedaan wordt d.m.v. nieuw-voor-oud constructies (of detacheringen). Het totale percentage additioneel van de totale personeelskosten wordt ingevuld. II. Frictiekosten 9. De frictiekosten zijn een percentage van de totale personeelskosten (uit vraag 6) en kunnen op 2 manieren ingevuld worden: -

Eigen inschatting of berekening, bijvoorbeeld 20 procent of 50 procent in de opstartfase. Invoeren van kengetal. Dit kengetal wordt in grijs aangegeven en is het procentuele verschil tussen de werkelijke fte’s in het team en het berekende aantal o.b.v. kengetallen over de caseload en de ingevulde doelgroep bij bereik (in voorbeeld is dit 6% = (14-13)/14). Het kan namelijk zijn dat de caseload van de teamleden (nieuw) verschilt van de achtergelaten caseload (‘oud’)

37

In het invoerscherm zijn meer vragen opgenomen. Voor de overzichtelijkheid bespreken we hier alleen de vragen die relevant zijn voor de MKBA Koersagenda Peelgemeenten 44

en in dit geval lager is. Het werk in de teams (aan de voorkant) geeft nog geen volledige besparing in werkzaamheden in de ‘moederorganisatie’ (achterkant).

V.3. Invoer C. Effect Invoerscherm Het onderdeel C. Effect ziet er als volgt uit: Figuur V.3. Invoerscherm Effect C. Effect I Interventiekosten 13. Meer maatwerk (%)

Wmo/jeugd 10%

15. Substitutie door eigen k racht/netwerk (%) In nieuwe cases In bestaande cases

SUBSTITUTIE DOOR TEAM 0% 0%

II

Effectiviteit trajecten

16. Succes trajecten: extra effectiviteit Meer financieel stabiel Meer direct naar werk Minder schooluitval Minder consulten eerste lijn Minder doorverwijzing tweede lijn Meer kwaliteit van leven ouderen Minder overbelaste mantelzorgers Minder overlast

0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

17. Verbetering k lanttevredenheid Sneller de juiste hulp

0%

III

<<

Voorkomen escalatie

18. Voork omen escalatie Gezinnen Ouderen Overige hh

0,0% 0,0% 0,0%

19. Terugvalpercentage

20%

<< << <<

Bron: Uitvoerscherm MKBA-tool versie 1.0

Toelichting per vraag 13. Meer maatwerk. 15. Substitutie/minder trajecten. Het gaat hier om trajecten en wel het percentage minder professionele trajecten. Dit kan op twee manieren worden bereikt: omdat het team andere trajecten overbodig maakt of omdat het eigen netwerk dingen overneemt. We maken een onderscheid in: - Nieuwe cases. Deze krijgen in het model allemaal het standaard consumptiepatroon dat bij het type huishouden hoort. Wanneer het team in staat is om b.v. meer gebruik te maken

45

van het eigen netwerk kan hier op bespaard worden. De ingevulde waarde is het percentage van het gemiddelde consumptiebedrag. -

Bestaande cases. Dit werkt op dezelfde wijze maar dan voor bestaande cases.

16. Succes trajecten, extra effectiviteit. De ‘knoppen’ onder vraag 16 hebben te maken met de extra effectiviteit van de verschillende afzonderlijke trajecten als gevolg van één huishouden één plan. Bijvoorbeeld, een schuldhulpverleningstraject heeft natuurlijk ook in de oude methodiek effect. Het gaat hier alleen om de extra effectiviteit als gevolg van de nieuwe aanpak. Hieronder volgt per knop waar het een percentage van is (voor een meer uitgebreide inhoudelijke uitleg zie meta-analyse38): -

Meer financieel stabiel: als % van het totaal aantal huishoudens met schulden (uit vraag 5); Meer direct naar werk: als % van het totaal aantal huishoudens zonder werk (uit vraag 5);

-

Minder schooluitval: als % van het aantal kinderen dat in de 0-situatie geen startkwalificatie zou halen (= 45 procent bij leerlingen uit risicogezinnen)39;

-

Minder consulten eerste lijn: als % van het totaal aantal huisartsenbezoek en medicijnvoorschriften

Zorggebruik Huisartsen gewoon consult

% hh 75%

gem per hh 4,2

in de huishoudens met multiproblematiek en niet

Verstrekking medicatie voorschriften

% hh 83%

gem per hh 11,9

Zorggebruik Ziekenhuizen Poliklinisch Dagopname Klinisch

% hh 48% 7% 10%

gem per hh 2,1 1,2 1,3

-

zelfredzaam; Minder doorverwijzing tweede lijn: als % van het totaal zorggebruik in ziekenhuizen in de huishoudens met multiproblematiek en niet zelfredzaam;

-

Meer kwaliteit van leven ouderen: als % van het totaal aantal ouderenhuishoudens met klachmet klacht (0-meting) ten40; Verbetering kwaliteit van leven a.g.v. CvO Somatisch Psychisch Sociaal

-

MV NZR 60% 35% 50%

Minder overbelaste mantelzorgers: als % van het totaal aantal overbelaste ouderenhuishouMV MV NZR dens41; aandeel doelgroep dat mantelzorg ontvangt aandeel mantelzorgers dat zich overbelast voelt

-

MV 45% 25% 20%

45%

48%

21%

Minder overlast: als % van het totaal aantal overlastgevende huishoudens (uit vraag 5).

18. Voorkomen escalatie. Dit is een percentage van alle huishoudens in de aanpak: gezinnen, ouderen en overige hh (in voorbeeld: 400, 300 en resp. 300). Een voorkomen escalatie van 2 procent betekent voor de gezinnen dat er 8 gezinnen niet escaleren naar een bovenliggende laag in de piramide. 19. Terugvalpercentage. Dit geeft aan hoeveel procent van de effecten uit vraag 16 en 17 wegvallen. Bijvoorbeeld een terugvalpercentage van 20 procent geeft niet 8 voorkomen geëscaleerde gezinnen maar 6. Dit geldt ook voor de percentages bij 17. Zo gaat geeft een terugvalpercentage van 20 procent bijvoorbeeld geen 10 procent extra effectiviteit op schuldhulpverlening maar netto 8 procent.

38

Meta analyse MKBA’s sociale (wijk)teams, LPBL, 2014 Zie voor een uitgebreide toelichting LPBL, MKBA onderwijs en jeugdwerkloosheid, mei 2014 40 Zie voor een uitgebreide toelichting LPBL, MKBA Centrum voor Ouderen, 2013 41 Bron: Wmo Monitor Den Haag 39

46