Bijlage - Rapportage NIM gemeente Arnhem, versie inclusief benchmark (H3)
Tekst van het document
Instroom
1 Inclusie
4 Uitstroom
2 3
Doorstroom
De ‘Nederlandse InclusiviteitsMonitor’ (NIM Beleidsscan Inclusiviteit en NIM Medewerkersscan Inclusiviteit) is ontwikkeld door de Universiteit Utrecht. De teksten en gebruikte vragenlijsten in dit bestand zijn auteursrechtelijk beschermd. Het is niet toegestaan om deze geheel of gedeeltelijk over te nemen, te verveelvoudigen of op te slaan in een geautomatiseerd (gegevens)bestand, of om de vragenlijsten voor eigen onderzoek te gebruiken, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de Universiteit Utrecht. Neem met vragen contact op met Prof. dr. Jojanneke van der Toorn via nim@uu.nl.
Rapportage 2021 Gemeente Arnhem
Prof. Dr. Naomi Ellemers |
Prof. Dr. Jojanneke van der Toorn |
Dr. Wiebren Jansen
Inhoud Voorwoord5 Managementsamenvatting6 Algemeen8 Hoe worden uw scores bepaald?
10
Overzicht van scores
11
Wat is de impact?
12
Deel 1: Uw organisatie
13
Uw scores op de Beleidsscan Inclusiviteit 14 ©1
1A. Instroom
19
A.1 Visie formuleren
22
A.2 Doelen stellen
22
A.3 Draagvlak creëren
23
A.4 Activiteiten en maatregelen
23
A.5 Meten en evalueren
24
1B. Inclusie
29
B.1 Visie formuleren
32
B.2 Doelen stellen
32
B.3 Draagvlak creëren
33
B.4 Activiteiten en maatregelen
33
B.5 Meten en evalueren
34
2 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
1C. Doorstroom
39
1D. Uitstroom
43
Deel 2: Ervaringen van werknemers
49
Hoe werkt de Medewerkersscan Inclusiviteit©1?50 Wie vulden de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 in?
51
Uw scores op de Medewerkersscan Inclusiviteit 54 ©1
Deel 3: Benchmark 2021
61
Conclusie en aanbevelingen
81
Conclusie en aanbevelingen
82
Verantwoording83 Referentielijst84
Universiteit Utrecht | 3
“We willen graag dat de verschillende groepen medewerkers integreren, maar ze houden zich liever apart.”
“We willen graag meer diversiteit onder onze leidinggevenden, maar het lukt niet mensen te laten doorgroeien.”
“We nemen de mensen wel in dienst, maar ze gaan ook snel weer weg.”
“Het lukt niet mensen vast te houden, daarom moeten we (te) veel investeren in het steeds weer vinden en inwerken van nieuwe krachten.”
4 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Voorwoord Veel organisaties willen de diversiteit van hun personeelsbestand vergroten. In potentie is een divers personeelsbestand de sleutel tot meer innovatie, flexibiliteit, en een beter bedrijfsresultaat. Maar ook organisaties die lang en veel geïnvesteerd hebben om dit doel te bereiken, slagen hier niet altijd in. Er is veel onderzoek gedaan naar diversiteitsbeleid. Hierdoor weten we welke maatregelen meer en minder succesvol zijn. We weten ook welke randvoorwaarden belangrijk zijn voor een effectief diversiteitsbeleid. Het creëren van een inclusieve organisatie – waar iedereen zich thuis voelt en zichzelf kan zijn – is zo’n belangrijke randvoorwaarde. In een inclusieve organisatie zijn werknemers meer gemotiveerd, minder vaak ziek, en presteren ze beter. Het is niet zo eenvoudig een inclusieve organisatie te creëren. Op basis van recente wetenschappelijke kennis biedt de Nederlandse InclusiviteitsMonitor inzicht in de te nemen stappen. Door systematisch informatie te verzamelen over belangrijke kenmerken van het diversiteitsbeleid, en de ervaringen van mensen op de werkvloer, kunnen we voor elke organisatie aangeven waar nog knelpunten zijn, en op welke manier winst te behalen valt. Op deze manier gaat de monitor verder dan het inventariseren van cijfermatige resultaten met betrekking tot verschillende groepen werknemers.
Door dezelfde informatie voor zoveel mogelijk deelnemers te vergelijken, kunt u zien hoe uw organisatie het doet in vergelijking met andere organisaties. Door dit periodiek te herhalen, ontstaat de mogelijkheid bij te houden welke voortgang geboekt is in uw organisatie, en welke maatregelen het meest effectief blijken. Prof. dr. Naomi Ellemers, prof. dr. Jojanneke van der Toorn en dr. Wiebren Jansen
Universiteit Utrecht | 5
Managementsamenvatting Stand van zaken Hieronder vindt u een samenvatting van de stand van zaken omtrent het diversiteitsbeleid van uw organisatie binnen de domeinen instroom, inclusie, doorstroom en uitstroom.
U heeft een onderbouwde visie geformuleerd op dit domein en u
Instroom
besteedt aandacht aan het creëren van draagvlak. Uw doelen zijn echter nog niet volledig SMART geformuleerd en u meet nog niet of uw acties het beoogde effect hebben.
U heeft zich als doel gesteld een inclusief werkklimaat te creëren
Inclusie
en heeft hierbij een visie geformuleerd. Ook bent u bezig met het creëren van draagvlak. Er kan echter meer aandacht uitgaan naar uw initiatieven en het meten van de resultaten ervan.
Er is nog geen structurele aandacht voor het bevorderen van de
Doorstroom
doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen. Zodoende is er nog niet vastgesteld of er groepen medewerkers zijn die minder vaak of minder snel doorstromen.
Het verminderen van onevenredige uitstroom van medewerkers uit
Uitstroom
specifieke groepen behoort (nog) niet tot de organisatiedoelstellingen. Aan de hand van bijvoorbeeld exitgesprekken kunt u onderzoeken of groepen medewerkers verschillen in hun vertrekredenen.
6 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Aandachtspunten in beleidsvoering • De nadruk in uw diversiteitsbeleid ligt op het vergroten van de instroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen en het creëren van een inclusieve organisatiecultuur. Er is nog weinig aandacht voor doorstroom en uitstroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen. We raden aan om ook deze domeinen specifiek op te nemen in uw diversiteits- en inclusiebeleid aan de hand van de beleidsstappen. • Binnen de domeinen instroom en inclusie heeft u een formele en onderbouwde visie vastgelegd en besteedt u aandacht aan het creëren van draagvlak. U heeft doelen opgesteld, maar deze zijn nog niet volledig SMART geformuleerd. Daarnaast is het van belang om de resultaten van uw initiatieven te meten en evalueren. Om effectief beleid te voeren is het essentieel om het effect van uw acties structureel te meten.
Impact in de organisatie: Inclusiviteitsklimaat • Uit de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 blijkt dat zowel de meerderheidsgroep als de minderheidsgroep boven de grenswaarde van 44% scoort. Dit betekent dat er geen reden is om aan te nemen dat medewerkers die zich (zichtbaar en/of onzichtbaar) anders voelen dan anderen, niet worden geaccepteerd in de organisatie. Voor beide groepen is nog wel verbetering mogelijk. Bovendien neemt de minderheidsgroep een minder positief inclusiviteitsklimaat waar dan de meerderheidsgroep. • De minderheidsgroep binnen de Gemeente Arnhem beoordeelt het inclusiviteitsklimaat hetzelfde als de minderheidsgroep in de Nederlandse beroepsbevolking. De meerderheidsgroep binnen de Gemeente Arnhem is daarentegen positiever over het inclusiviteitsklimaat dan de meerderheidsgroep in de Nederlandse beroepsbevolking. • Mannen en vrouwen ervaren het inclusiviteitsklimaat binnen de Gemeente Arnhem hetzelfde.
Universiteit Utrecht | 7
Algemeen Vier domeinen De Beleidsscan Inclusiviteit van de Nederlandse InclusiviteitsMonitor (NIM) is verdeeld in vier beleidsdomeinen en vijf stappen rondom het diversiteitsbeleid. De domeinen beslaan de belangrijkste HRM-categorieën: het werving- en selectieproces waardoor medewerkers de organisatie
Instroom
instromen. Dit betreft de initiatieven die gericht zijn op het vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen in de organisatie.
het sociale proces waardoor medewerkers zich opgenomen en
Inclusie
gewaardeerd voelen in de organisatie. Dit betreft initiatieven die gericht zijn op het creëren van een organisatieklimaat waarin alle werknemers het gevoel hebben erbij te horen en zichzelf te kunnen zijn.
het groeiproces waardoor medewerkers in hogere lagen van de
Doorstroom
organisatie doorstromen. Dit betreft initiatieven die gericht zijn op het vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen in vaste dienstverbanden en/of in hogere managementlagen.
het verloopproces waardoor medewerkers de organisatie verlaten.
Uitstroom
Dit betreft initiatieven om de uitval van ondervertegenwoordigde groepen in de organisatie te verminderen.
8 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Vijf stappen Stappen zijn de verschillende fases die in elk beleidsdomein doorlopen kunnen worden om het succes van het beleid te vergroten:
1. Visie
2. Doelen
3. Draagvlak
De eerste stap naar
In de tweede stap
De derde stap naar succesvol
succesvol diversiteitsbeleid
worden diversiteitsdoelen
diversiteitsbeleid bestaat uit
is het uitwerken van een
gesteld die aansluiten bij deze
het creëren van voldoende
duidelijke, gedocumenteerde
visie en die voldoen aan de
draagvlak voor de gestelde
en passende diversiteitsvisie.
SMART criteria.
diversiteitsdoelen binnen de organisatie.
4. Acties
5. Meten
In de vierde stap worden
In de laatste stap
acties gepland en uitgevoerd
worden de resultaten van
teneinde de gestelde doelen
de ondernomen acties
te behalen.
geëvalueerd.
Universiteit Utrecht | 9
Hoe worden uw scores bepaald? Op basis van de antwoorden op de vragen in de NIM Beleidsscan Inclusiviteit©1 kunnen we op elk van de vijf stappen binnen de vier domeinen een score bepalen (zie Figuur ‘Overzicht van scores’ op p. 11). Deze score ligt steeds tussen de 0 en 20 zodat voor elk domein een maximale score van 100 te behalen is. Van sommige elementen is uit wetenschappelijk onderzoek bekend dat ze belangrijker zijn dan andere. Deze wegen zwaarder mee in de totaalscore die u krijgt. Een hoge score laat zien dat uw organisatie op de goede weg is. Een hoge score geeft aan dat u een duidelijke visie heeft, doelen heeft opgesteld, draagvlak creëert, maatregelen neemt, en beleid evalueert. Dit toont motivatie en inzet: over het diversiteitsbeleid wordt nagedacht, de verschillende activiteiten zijn duidelijk vorm gegeven, en de voortgang in het bereiken van gestelde doelen wordt actief bewaakt. Lagere scores geven aan dat er in uw organisatie minder aandacht is voor (bepaalde onderdelen van) diversiteitsbeleid. Lagere scores laten zien waar verbetering mogelijk is. Omdat een van de vier domeinen onderbelicht blijft (instroom, inclusie, doorstroom, uitstroom), omdat er minder aandacht wordt besteed aan een van de vijf stappen (visie, SMART doelen, draagvlak, uitvoering, evaluatie), of allebei.
10 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Overzicht van scores
1. Visie
2. Doelen
3. Draagvlak
4. Acties
5. Meten
Totaal
Instroom
Inclusie
Doorstroom
Uitstroom
Universiteit Utrecht | 11
Wat is de impact? Zelfs in een organisatie waar het beleid goed is opgezet, betekent dit nog niet vanzelfsprekend dat dit ook het beoogde effect heeft. Een belangrijke aanwijzing hierbij is de vraag hoe werknemers het beleid ervaren: hebben zij het gevoel te werken in een organisatie waar diversiteit op prijs wordt gesteld? Ervaren zij het klimaat op het werk als ‘inclusief’? Om hier een eerste indruk van te krijgen, is een aantal vragen aan de medewerkers voorgelegd: de Medewerkersscan Inclusiviteit©1. De score van de organisatie op deze scan geeft aan of het beleid weerspiegeld wordt in de dagelijkse ervaringen van mensen op de werkvloer. Er is niet één beste manier om diversiteitsbeleid vorm te geven. Veel hangt af van wat precies de knelpunten en ambities zijn, en hoe geprobeerd wordt hieraan te werken. Uit onderzoek weten we dat sommige problemen hardnekkiger zijn dan andere. Ook weten we dat sommige maatregelen effectiever zijn dan andere. Als – zelfs bij een compleet en samenhangend diversiteitsbeleid – de resultaten tegenvallen, is het goed om verder te kijken. Daarvoor is het nodig aanvullende informatie te verzamelen. In overleg kan hiervoor een plan worden gemaakt.
12 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Deel 1
Uw organisatie Op basis van de informatie die u verstrekt heeft, krijgt uw organisatie een score op elk van de vier domeinen. Deze geeft aan hoeveel aandacht er wordt besteed aan de vijf stappen die van belang zijn, en ligt tussen de 0 en de 100. Van sommige onderdelen is uit wetenschappelijk onderzoek bekend dat ze belangrijker zijn dan andere. Deze wegen zwaarder mee in de totaalscore die u krijgt. De scores van uw organisatie geven aan waar u een samenhangend beleid voert, en waar mogelijkheden tot verbetering liggen. Het patroon van lage en hoge scores geeft aan wat uw organisatie op elk domein kan doen om ambities om te zetten in meetbare resultaten die het verschil gaan maken.
Gemeente Arnhem
Universiteit Utrecht | 13
Uw scores op de Beleidsscan Inclusiviteit©1 Onderstaande tabel geeft uw scores op de verschillende domeinen en stappen weer. Per domein kunt u maximaal 100 punten behalen (20 punten per stap).
1. Visie
2. Doelen
3. Draagvlak
4. Acties
5. Meten
Totaal
Instroom
20/20
5/20
11/20
7/20
2/20
45/100
Inclusie
20/20
9,5/20
14/20
8/20
2/20
53,5/100
Doorstroom
0/20
0/20
0/20
0/20
0/20
0/100
Uitstroom
0/20
0/20
0/20
0/20
0/20
0/100
14 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Algemene tips voor het ontwikkelen van uw diversiteitsbeleid Zoals eerdergenoemd zijn er verschillende manieren om diversiteitsbeleid vorm te geven. Wel is er een aantal algemene zaken waar u op kunt letten bij het ontwikkelen van uw diversiteitsbeleid: • Zorg ervoor dat verschillende
achtergrond, inzichten, vaardigheden of
beleidsmaatregelen een samenhangend
ervaringen). Dit kan leiden tot een inclusief
geheel vormen, dat het beleid geïntegreerd
werkklimaat waarin medewerkers het gevoel
is in de hele organisatie, en dat op
delen dat de organisatie verschillende
verschillende beleidsdomeinen diversiteit
achtergronden erkent en omarmt in plaats
wordt nagestreefd. Richt uw beleid niet alleen
van negeert.3 4
op de instroom van nieuwe medewerkers, maar kijk ook naar de inclusie, doorstroom en
• Benoem expliciet de meerderheidsgroep en
uitstroom van medewerkers. Voelen zij zich
minderheidsgroepen in communicatie over
thuis in de organisatie? Wie stromen er wel
uw diversiteitsbeleid.5
of niet door naar vaste dienstverbanden of hogere functies? Wie verlaten de organisatie, en waarom?
• Diversiteitsbeleid is alleen effectief wanneer diversiteit en inclusie ook prioriteit krijgen. Dit kan betekenen dat de ambities van andere
• Kijk bij het ontwikkelen, implementeren en evalueren van uw diversiteitsbeleid
concurrerende doelen of prioriteiten (tijdelijk) bijgesteld moeten worden.
niet alleen naar aantallen, maar stel het organisatieklimaat centraal.2 U profiteert
• Het is belangrijk u te realiseren dat er een
alleen van de meerwaarde van diversiteit als
lange adem nodig is om diversiteitsbeleid
er sprake is van een inclusief werkklimaat.
succesvol tot uitvoering te brengen.
• Omarm expliciet de verschillen tussen medewerkers (bijvoorbeeld verschillen in
Universiteit Utrecht | 15
Algemene tips: De vijf stappen
Stap 1: Formuleer een visie
Stap 2: Stel SMART doelen
Voor het formuleren van een goede
Om de diversiteitsvisie succesvol in de praktijk
diversiteitsvisie is het belangrijk om eerst
te brengen is het stellen van SMART doelen
goed inzicht te krijgen in de huidige situatie.
essentieel: Doelen moeten zo geformuleerd
Benoem in uw diversiteitsvisie vervolgens niet
worden dat ze specifiek, meetbaar, acceptabel
alleen wat u wilt veranderen, maar ook waarom
(zullen betrokkenen eraan mee willen werken?),
dit belangrijk is. Let erop dat de visie op
realistisch (hebben medewerkers het idee dat
diversiteit ook aansluit bij de kerntaken en/of
ze ook werkelijk gehaald kunnen worden?)
de doelstellingen van de organisatie. Benoem
en tijdsgebonden zijn (is duidelijk wanneer
in de visie bijvoorbeeld hoe diversiteit bijdraagt
en in welke volgorde wat moet gebeuren?). De
aan het behalen van de doelstellingen. Hiervoor
handreiking SMART doelstellingen
kunt u zowel zakelijke argumenten (vanuit het
voor diversiteit en inclusie biedt concrete
idee dat diversiteit leidt tot betere prestaties)
aanbevelingen en voorbeelden voor het
als maatschappelijke argumenten (vanuit het
formuleren van SMART doelen. Daarnaast
idee dat mensen gelijke kansen behoren te
blijkt dat specifieke uitdagende doelen over het
krijgen) gebruiken. Tot slot is het goed om uw
algemeen motiverender zijn, en dus tot betere
visie en diversiteitsbeleid ook formeel vast te
resultaten leiden, dan algemene of gemakkelijk
leggen. Zodoende kan het beleid geëvalueerd
te behalen doelen.8 9 Tot slot is het essentieel
worden en is duidelijk wie verantwoordelijk is
dat de gestelde doelen aansluiten bij de
voor de implementatie.
geformuleerde visie op diversiteit.
6
7
16 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Stap 3: Creëer draagvlak
Stap 4: Onderneem actie
Eén van de grootste uitdagingen in het
Wanneer u een visie heeft geformuleerd,
bewerkstelligen van effectief diversiteitsbeleid
doelen heeft gesteld en er voldoende draagvlak
is het ondervangen van weerstand. Wanneer u
is binnen de organisatie, bedenkt u welke
duidelijk communiceert waarom u maatregelen
specifieke initiatieven en maatregelen er nodig
neemt, is de kans kleiner dat er weerstand
zijn om te implementeren en voert u deze uit.
ontstaat. Ook de manier waarop u uw beleid
Het is belangrijk dat verschillende initiatieven
of visie formuleert is belangrijk. Steun voor
en maatregelen geen losse op zichzelf staande
diversiteitsbeleid is groter wanneer: (1)
projecten zijn, maar onderdeel vormen van één
het beoogde doel als ideaal in plaats van
samenhangend beleidsplan. Ga voor elke actie
verplichting geformuleerd wordt ; (2) het beleid
of elk initiatief na of het daadwerkelijk aansluit
niet alleen gericht is op bepaalde doelgroepen
bij de diversiteitsvisie van de organisatie en
maar op alle medewerkers ; (3) u duidelijk
bij de gestelde doelen. Meer specifieke tips
maakt dat er geen concessies gedaan worden
voor acties, maatregelen en initiatieven per
; en (4) medewerkers het
domein (instroom, inclusie, doorstroom en
6
10
5
aan kwaliteitseisen
6 11
gevoel hebben dat zij invloed hebben op het
uitstroom) vindt u verderop in het rapport (Deel
bereiken van de gestelde doelen . Tenslotte is
1: Uw organisatie), waar per domein uw scores
het cruciaal dat de top laat blijken achter het
beschreven worden.
12
diversiteitsbeleid te staan.
13
Universiteit Utrecht | 17
Stap 5: Meet en evalueer Of diversiteitsbeleid wel of niet effectief is, is afhankelijk van veel verschillende contextfactoren. Daarnaast kunnen sommige diversiteitsinitiatieven onbedoeld negatieve effecten hebben.14 15 16 Om te weten of de doelen bereikt zijn, is het noodzakelijk dat er een goede effectmeting plaatsvindt.17 Dit betekent: (1) dat gemeten wordt in hoeverre de vastgestelde doelen behaald zijn (dus bijvoorbeeld meten of een training vooroordelen vermindert in plaats van of de training nuttig gevonden wordt); (2) dat er met vastgestelde regelmaat tussenmetingen plaatsvinden; (3) dat er iemand verantwoordelijk is voor het bijhouden van de voortgang7; (4) dat de resultaten gedeeld worden met leidinggevenden en medewerkers18; (5) en dat op basis van resultaten het beleid aangepast wordt.
18 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
1A. Instroom Het werving- en selectieproces waardoor medewerkers de organisatie instromen. Dit betreft de initiatieven die gericht zijn op het vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen in de organisatie.
Uw acties op instroom De Gemeente Arnhem heeft zich zowel op directieniveau als door het College van Burgemeester en Wethouders als doel gesteld de instroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen te bevorderen. Zodoende heeft u uw personeelsbestand vergeleken met de inwonerssamenstelling van Arnhem om in kaart te brengen of en in welke mate er groepen ondervertegenwoordigd zijn in de organisatie. Hieruit blijkt dat medewerkers met een migratieachtergrond, medewerkers met een arbeidsbeperking en jongeren ondervertegenwoordigd zijn in het personeelsbestand van de Gemeente Arnhem. U neemt verschillende initiatieven om de instroom van ondervertegenwoordigde groepen te vergroten. Via verschillende traineeships en georganiseerde bijeenkomsten in samenwerking met Arnhem Divers & Jong probeert de Gemeente Arnhem meer jongeren in het algemeen en jongeren met een migratieachtergrond in het bijzonder, aan te trekken. De traineeships laten jongeren op een toegankelijke manier kennismaken met de Gemeente Arnhem en u hoopt hen zo tegelijkertijd aan de gemeente te binden. De bijeenkomsten in samenwerking met Arnhem Divers & Jong zijn er voornamelijk op gericht om de kloof tussen leidinggevenden van de Gemeente Arnhem en jongeren met een migratieachtergrond te dichten.
Middels de banenafspraak beoogt de Gemeente Arnhem tevens meer medewerkers met een arbeidsbeperking aan te trekken. Daarnaast onderneemt u initiatieven gericht op de werving- en selectieprocedures. Zo heeft u een cursus ‘Selecteren zonder vooroordelen’ voor P&O-adviseurs en leidinggevenden met als voornaamste doel om bewustwording te creëren over het eigen denken en handelen. Verder heeft u gewerkt aan het verbeteren van uw arbeidsmarktcommunicatie, worden vacatureteksten aangepast en bent u de mogelijkheden aan het verkennen wat betreft het samenstellen van een diverse sollicitatiecommissie.
20 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Uw score op instroom Onderstaande figuur geeft de scores van uw organisatie weer op het domein instroom. De scores zijn gebaseerd op uw antwoorden op de vragen die zijn gesteld over de verschillende stappen: visie formuleren, doelen stellen, draagvlak creëren, acties uitvoeren en meten en evalueren van resultaten. Uw totale score op het domein instroom is 45,0%.
Figuur 1.1: Score op instroom
Visie 100% 75%
50% 25%
Meten
Doelen
0% Uw score
Acties
Draagvlak
Universiteit Utrecht | 21
A.1 Visie formuleren U geeft aan dat de Gemeente Arnhem een visie heeft geformuleerd met betrekking tot de instroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen. Deze visie heeft u formeel vastgelegd en onderbouwd met argumenten die uitleggen waarom de organisatie de instroom van deze groepen medewerkers wil bevorderen. U gebruikt hierbij zowel zakelijke argumenten als maatschappelijke argumenten (zie p. 16). Deze argumenten sluiten tevens aan bij de kerntaken van de organisatie. Dit is een goede eerste stap naar succesvol en samenhangend diversiteitsbeleid en de Gemeente Arnhem behaalt dan ook het maximale aantal punten op deze stap.
A.2 Doelen stellen De Gemeente Arnhem heeft zich als doel gesteld de instroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen te bevorderen. U heeft hiertoe in kaart gebracht welke medewerkers er ondervertegenwoordigd zijn in het personeelsbestand van uw organisatie ten opzichte van de inwonerssamenstelling van Arnhem. U neemt verschillende initiatieven om de instroom van deze groepen te bevorderen. Om te monitoren of u uw ambitie realiseert, raden wij u aan om SMART doelen te formuleren (zie p. 16) door ze te specificeren, meetbaar te maken en een termijn vast te stellen waarbinnen u deze wilt behalen. Zo kunt u beter monitoren in hoeverre uw initiatieven de beoogde resultaten opleveren. Daarnaast is het van belang om voldoende tijd, budget en middelen vrij te maken om uw doelen te realiseren.
22 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
A.3 Draagvlak creëren U onderneemt acties, zoals activiteiten in het kader van Diversity Day/Week en de eerdergenoemde cursus ‘Selecteren zonder Vooroordelen’, om steun te krijgen voor uw beleid en initiatieven met betrekking tot instroom. Medewerkers hebben de gelegenheid gekregen om input te leveren op de ontwikkeling van de initiatieven en er is teruggekoppeld wat er met de suggesties gedaan is. Ook heeft de top van de organisatie steun uitgesproken voor de initiatieven. Om het draagvlak verder te vergroten, adviseren wij om aan uw medewerkers te communiceren waarom u diversiteitsinitiatieven neemt, het belang ervan voor de gehele organisatie en de eventuele gevolgen voor zittende medewerkers. Ook raden wij aan het draagvlak in kaart te brengen, bijvoorbeeld door hiernaar te vragen in het medewerkerstevredenheidsonderzoek.
A.4 Activiteiten en maatregelen U onderneemt acties om uw doel, het bevorderen van de instroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen, te realiseren en u heeft iemand verantwoordelijk gesteld voor het bijhouden van de voortgang op het behalen van dit doel. Daarnaast heeft u uw diversiteits- en inclusiestreven vermeld op uw vacaturewebsite. Wij adviseren om hierin ook specifiek zowel de ondervertegenwoordigde groep als de oververtegenwoordigde groep te benoemen. Ook probeert u uw bereik te vergroten middels specifieke netwerken, zoals Arnhem Divers & Jong en het werkgeversservicepunt. U kunt de instroom van ondervertegenwoordigde groepen verder bevorderen door uw vacatures via specifieke kanalen te verspreiden en door aanpassingen in de selectieprocedures te maken om gelijke kansen te creëren (zie p. 27 voor tips).
Universiteit Utrecht | 23
A.5 Meten en evalueren U geeft aan dat u nog niet meet of de acties en maatregelen die u neemt om de instroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen te vergroten effectief zijn. Diversiteitsinitiatieven hebben in de praktijk niet altijd het gewenste effect en kunnen in sommige gevallen zelfs het tegenovergestelde bereiken van wat zij beogen. Door consequent en met vaste regelmaat het resultaat van uw initiatieven te monitoren, kunt u het beleid of de initiatieven tijdig bijstellen en optimaliseren. Wel is er al iemand verantwoordelijk voor het bijhouden van de voortgang op het behalen van de doelen ten aanzien van instroom. Wij raden aan om het functioneren van deze verantwoordelijke(n) hierop te beoordelen en om de voortgang op te nemen als KPI (kritieke prestatieindicator).
24 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Uw aandachtspunten op instroom U heeft een score van 45,0% op het domein instroom. Om uw beleid te optimaliseren en systematischer vorm te geven, kunt u het volgende doen: • Maak uw doelen SMART door ze specifiek, meetbaar en tijdgebonden te formuleren. SMART geformuleerde doelstellingen (zie p. 16) hebben een grotere kans gerealiseerd te worden. Zorg er tevens voor dat u over voldoende tijd, budget en middelen beschikt. • Breng het draagvlak voor uw beleid en initiatieven in kaart, bijvoorbeeld door hiernaar te vragen in het medewerkerstevredenheidsonderzoek. • Vergroot het draagvlak onder medewerkers door expliciet te communiceren waarom u diversiteitsinitiatieven neemt, het belang ervan voor de gehele organisatie en wat de eventuele gevolgen zijn voor zittende medewerkers of voor medewerkers die niet tot de doelgroepen behoren waar u zich op richt. • Benoem zowel de onder- als oververtegenwoordigde groepen wanneer u uw diversiteitsstreven communiceert aan de arbeidsmarkt. Het expliciet benoemen van de meerderheidsgroep zal de mate waarin toekomstige en zittende medewerkers uit de meerderheidsgroep zich inclusief (verwachten) te voelen binnen uw organisatie positief beïnvloeden en uiteindelijk leiden tot meer van steun voor diversiteitsbeleid. • Verspreid uw vacatures via specifieke wervingskanalen of netwerken om divers personeel aan te trekken.
Pas ook uw selectieprocedures aan om alle kandidaten gelijke kansen te geven (zie p. 27). • Meet met vastgestelde regelmaat of uw diversiteitsinitiatieven effectief zijn. Gebruik de resultaten om uw beleid aan te passen. • Beoordeel het functioneren van de verantwoordelijke(n) op de voortgang op het behalen van de doelen ten aanzien van instroom en neem de vooruitgang op als KPI (kritieke prestatie-indicator). Koppel het resultaat van de (toekomstige) effectmetingen terug naar leidinggevenden, medewerkers en verantwoordelijken voor de instroom.
Universiteit Utrecht | 25
Mythe: “Ik kan kwaliteit niet definiëren, maar ik herken het meteen als ik het zie” Feit: Niemand oordeelt objectief. Niet alleen kwaliteit, maar ook onze verwachtingen beïnvloeden hoe we anderen beoordelen. Vooral wanneer je afgaat op je intuïtie, wordt je oordeel gemakkelijk gekleurd door stereotypen en vooroordelen.19 Aanpassingen in beoordelingsprocedures, waaronder het vaststellen van duidelijke kwaliteitscriteria, kunnen dit soort ongewenste invloeden verminderen.20 21 22 23 Toch geeft het geen garanties omdat mensen criteria soms behoorlijk selectief toepassen. De waarde die zij aan een bepaald kwaliteitscriterium (zoals opleiding of werkervaring) hechten, verschilt dan afhankelijk van wie zij tegenover zich hebben.24 Daarnaast moeten leden van lagere status groepen vaak aan striktere eisen voldoen dan leden van hogere status groepen om als even geschikt beoordeeld te worden. Zo wordt bij vrouwen en etnische minderheden bijvoorbeeld (onbewust) vooral gekeken naar wat zij niet kunnen in plaats van wat zij wel kunnen. Beoordelaars verantwoording laten afleggen voor hun beslissingen blijkt dit effect te kunnen verminderen.25
26 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Advies: acties instroom Niemand is immuun voor het hebben van stereotypen en vooroordelen26, maar hoe beperk je de invloed hiervan in de werving en selectie van nieuwe medewerkers? Om divers personeel aan te trekken, stemt u de werving af op de doelgroepen die u wilt bereiken: u zet uw vacatures uit via specifieke wervingskanalen of netwerken (bijvoorbeeld UWV-werkbedrijf of migrantennetwerken)27 en checkt of vacatureteksten niet (onbedoeld) bepaalde groepen sollicitanten bevoordelen of benadelen. Zijn alle eisen die u stelt (bijvoorbeeld vloeiend Nederlands spreken) echt nodig voor de functie? Spreekt uit het taalgebruik en de toon van de advertentie geen voorkeur voor een bepaalde groep sollicitanten?28 Vacatures waarin veel woorden voorkomen die met mannelijke stereotypen geassocieerd worden (zoals besluitvaardig), worden door vrouwen bijvoorbeeld minder aantrekkelijk gevonden.29 In het selectieproces kunt u het volgende doen: (1) Stel vooraf objectieve selectiecriteria op en baseer hier consequent uw beoordeling of keuze op.30 Bepaal hiertoe voordat u kandidaten gaat spreken welke selectiecriteria u belangrijk vindt en hoe u kunt bepalen of sollicitanten aan deze criteria voldoen. Beoordeel elke sollicitant structureel op dezelfde manier volgens deze vooraf bepaalde criteria.
(2) Stel een divers beoordelingsteam samen.31 32 (3) Anonimiseer cv’s in de eerste selectieronde.33 (4) Volg tijdens het sollicitatiegesprek een vaste gespreksstructuur waarin u alle sollicitanten dezelfde vragen stelt. Op die manier zijn de sollicitanten beter onderling te vergelijken.34 35 (5) Laat ook meerdere personen onafhankelijk van elkaar sollicitanten beoordelen, en laat leden van de selectiecommissie verantwoording afleggen voor hun keuzes. Dit stimuleert het nemen van een zorgvuldige beslissing.23 36
Universiteit Utrecht | 27
28 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
1B. Inclusie Het sociale proces waardoor medewerkers zich opgenomen en gewaardeerd voelen in de organisatie. Dit betreft initiatieven die gericht zijn op het creëren van een organisatieklimaat waarin alle werknemers het gevoel hebben erbij te horen en zichzelf te kunnen zijn.
Uw acties op inclusie De Gemeente Arnhem heeft zich zowel op directieniveau als door het College van Burgemeester en Wethouders als doel gesteld om een meer inclusieve organisatiecultuur te creëren. De mate waarin medewerkers een inclusieve organisatiecultuur ervaren is nog niet eerder in kaart gebracht, noch of er groepen medewerkers zijn die de organisatiecultuur als minder inclusief beschouwen. De resultaten van de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 geven hierin een eerste inzicht (zie p. 49 t/m 59). Er worden echter wel meerdere initiatieven genomen om een organisatiecultuur te creëren waarin alle werknemers het gevoel hebben erbij te horen en zichzelf te kunnen zijn. Zo heeft u onder andere een intern Charter Diversiteit en Inclusie getekend en is er een bestuursopdracht opgesteld met uw ambitie om een inclusieve en diverse organisatie te zijn waar iedereen op gelijkwaardige wijze kan deelnemen en zich welkom voelt. Deze opdracht is breed gecommuniceerd binnen de Gemeente Arnhem aan de hand van verscheidene sessies met de verschillende betrokkenen op meerdere lagen. P&O voert sinds 2019 gesprekken met alle managementteams om het belang en de meerwaarde van een divers personeelsbestand en een inclusieve organisatiecultuur te bespreken.
Ook bespreken ze hoe P&O samen met de managementteams en de rest van de organisatie kan werken aan het creëren van een inclusieve organisatiecultuur. Het belang van diversiteit en inclusie wordt ook gecommuniceerd aan de medewerkers. U organiseert sinds 2018 een week lang activiteiten in het kader van diversiteit en inclusie, zoals workshops en lezingen, dialoogsessies, een portretserie met collega’s en een wijkdiner. Door jaarlijks een aantal dagen extra aandacht te schenken aan dit thema, creëert de Gemeente Arnhem meer bewustwording bij haar medewerkers over het belang van diversiteit en inclusie in de organisatie. Daarnaast kunnen uw medewerkers de training ‘Deep Democracy’ volgen waarin er gefocust wordt op inclusieve besluitvorming, co-creatie en duurzame verandering.
30 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Uw score op inclusie Onderstaande figuur geeft de scores van uw organisatie weer op het domein inclusie. De scores zijn gebaseerd op uw antwoorden op de vragen die zijn gesteld over de verschillende stappen: visie formuleren, doelen stellen, draagvlak creëren, acties uitvoeren en meten en evalueren van resultaten. Uw totale score op het domein inclusie is 53,5%.
Figuur 1.2: Score op inclusie
Visie 100% 75%
50% 25%
Meten
Doelen
0% Uw score
Acties
Draagvlak
Universiteit Utrecht | 31
B.1 Visie formuleren U geeft aan dat de Gemeente Arnhem een visie heeft met betrekking tot het creëren van een inclusieve organisatiecultuur. Deze visie heeft u formeel vastgelegd en onderbouwd met argumenten die uitleggen waarom u het belangrijk vindt om een inclusieve organisatiecultuur te bewerkstelligen. U gebruikt hierbij wederom zowel argumenten die benadrukken dat diversiteit en een inclusieve organisatiecultuur leiden tot betere resultaten voor de organisatie (zakelijke argumenten) als argumenten die benadrukken dat het belangrijk is dat iedereen gelijke kansen heeft (maatschappelijke argumenten). U haalt daarmee de maximale score op deze stap naar een effectief diversiteitsbeleid.
B.2 Doelen stellen De Gemeente Arnhem heeft zich als doel gesteld een inclusieve organisatiecultuur te creëren en er worden verschillende acties ondernomen om dit te realiseren. De doelstellingen zijn gespecificeerd, passen bij de visie van de organisatie en zijn realistisch. Dat is een goede eerste stap richting het behalen van uw doelen. Door uw doelen ook nog meetbaar te maken, een termijn te bepalen waarbinnen u de doelen wilt behalen en voldoende tijd, budget en middelen vrij te maken, vergroot u de kans op succes. De Medewerkersscan Inclusiviteit©1 is een goede manier om vast te stellen of en in hoeverre uw medewerkers de organisatiecultuur als inclusief ervaren. De opgedane inzichten kunnen als leidraad dienen om uw doelen nog meer SMART te formuleren.
32 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
B.3 Draagvlak creëren Door bijvoorbeeld de activiteiten in het kader van Diversity Week en het aanbieden van de training ‘Deep Democracy’ vraagt u actief aandacht voor het onderwerp diversiteit en inclusie. Hiermee beoogt u steun te krijgen voor uw diversiteitsinitiatieven. De top heeft ook expliciet haar steun uitgesproken voor de initiatieven met betrekking tot het creëren van een inclusieve organisatiecultuur. Hoewel u het belang van deze initiatieven en de redenen ervoor al aan uw medewerkers communiceert, raden wij aan ook de eventuele gevolgen voor zittende medewerkers expliciet te benoemen. Verder is het verstandig om het draagvlak voor de diversiteitsinitiatieven in kaart te brengen (bijvoorbeeld via het medewerkerstevredenheidsonderzoek) en om uw medewerkers te betrekken bij de ontwikkeling van het beleid en de initiatieven.
B.4 Activiteiten en maatregelen U geeft aan dat er formele introductieactiviteiten georganiseerd worden voor nieuwe medewerkers en dat zij informatie krijgen over de bestaande netwerkgroepen. Wij raden aan tijdens deze introductieperiode specifieke aandacht te besteden aan knelpunten voor bepaalde doelgroepen en hoe de organisatie met deze knelpunten omgaat. Dit kan bijdragen aan een inclusief organisatieklimaat. Ook het hebben van een buddy of mentor kan ervoor zorgen dat nieuwe medewerkers zich geïncludeerd voelen in de organisatie. Daarnaast kunt u activiteiten of trainingen organiseren waarin medewerkers leren hoe ze kunnen omgaan met (onbewuste) vooroordelen van zichzelf of van anderen. Het is tevens belangrijk om in kaart te brengen of er groepen medewerkers zijn die specifieke behoeften hebben en hoe u hier indien nodig in kunt voorzien.
Universiteit Utrecht | 33
B.5 Meten en evalueren Hoewel er wel iemand verantwoordelijk is voor het bijhouden van de voortgang op het behalen van de doelen ten aanzien van het creëren van een inclusieve organisatiecultuur, geeft u aan op dit domein nog niet te meten of de initiatieven die u neemt daadwerkelijk effectief zijn. Door periodiek en consequent het resultaat van uw initiatieven te monitoren, kunt u het beleid of initiatieven tijdig bijstellen wanneer deze niet het gewenste effect blijken te hebben. Het is daarnaast belangrijk dat een effectmeting goed aansluit bij het doel van een initiatief. Voor de toekomstige resultaten van uw metingen is het belangrijk deze te communiceren aan uw medewerkers, leidinggevenden en de verantwoordelijke(n) op het gebied van inclusie. Daarnaast kunt u het functioneren van de verantwoordelijke(n) mede beoordelen op de voortgang.
34 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Uw aandachtspunten op inclusie Met een score van 53,5% op het domein inclusie bent u goed op weg naar een samenhangend en wetenschappelijk gefundeerd beleid. Om uw beleid nog systematischer vorm te geven, kunt u het volgende doen: • Stel vast of en in hoeverre uw organisatie een inclusieve organisatiecultuur heeft en in hoeverre bepaalde groepen medewerkers deze cultuur als minder inclusief ervaren. De resultaten van de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 zullen hierbij helpen. • Maak uw doelen meetbaar en stel een termijn vast voor het behalen ervan. Zorg er tevens voor dat u beschikt over voldoende tijd, budget en middelen. • Breng het draagvlak voor uw beleid en initiatieven in kaart. Zo kunt u gericht actie ondernemen om uw draagvlak verder te vergroten. • Communiceer expliciet de gevolgen van uw initiatieven met betrekking tot het creëren van een inclusieve organisatiecultuur aan uw medewerkers. • Bied medewerkers de mogelijkheid om mee te denken over het beleid dat u voert of de initiatieven die u neemt met betrekking tot inclusie. Koppel vervolgens naar hen terug wat er met de suggesties gedaan is. • Besteed tijdens de introductieperiode specifieke aandacht aan knelpunten die nieuwe medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen tegenkomen en hoe de Gemeente Arnhem hiermee omgaat.
Verder kunt u overwegen om niet alleen jongeren, maar alle medewerkers de mogelijkheid te bieden een buddy toegewezen te krijgen. • Breng in kaart of er groepen medewerkers zijn die behoefte hebben aan specifieke voorzieningen en probeer vervolgens om in deze behoeften te voorzien. • Verzorg trainingen over het omgaan met (onbewuste) veroordelen en coaching voor leidinggevenden die met diverse teams te maken hebben. • Meet met vaste regelmaat bij elk initiatief of deze effectief is (geweest) en communiceer de resultaten van deze metingen ook naar verantwoordelijken op het gebied van inclusie, leidinggevenden en medewerkers. Pas uw beleid eventueel aan.
Universiteit Utrecht | 35
Mythe: “Om iedereen het gevoel te geven dat ze erbij horen, moet je de verschillende achtergronden van mensen zoveel mogelijk negeren” Feit: Werknemers moeten zichzelf kunnen zijn op het werk. Dat betekent dat ze ook moeten kunnen vertellen over hoe ze anders zijn. Wanneer je verschillen tussen medewerkers zoveel mogelijk negeert, loop je het risico dat medewerkers zich pas geaccepteerd voelen wanneer zij zich aanpassen aan de rest37 en dat vooral medewerkers uit de meerderheidsgroep zich thuis voelen38. Sommige medewerkers zullen zelfs het gevoel hebben dat zij een deel van hun identiteit moeten verbergen om erbij te kunnen horen. Dit kan een negatief effect hebben op hun welzijn en werkprestaties.39 In een omgeving waar de (individuele) verschillen tussen medewerkers erkend én gewaardeerd worden, voelen zowel medewerkers uit minderheids- als uit meerderheidsgroepen zich meer geïncludeerd. Wel moet benadrukt worden dat medewerkers altijd beoordeeld worden op hun kwaliteiten. Daarnaast is het belangrijk dat ook medewerkers die tot een meerderheidsgroep behoren betrokken worden bij diversiteitsinitiatieven in de organisatie. Dit voorkomt dat zij zich benadeeld of minder gewaardeerd voelen.11 5
36 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Advies: acties inclusie Diversiteit komt het meest tot haar recht als er sprake is van een inclusief werkklimaat waarin medewerkers het gevoel hebben erbij te horen en zichzelf te kunnen zijn, ongeacht hun zichtbare (bijvoorbeeld gender, etniciteit) of onzichtbare verschillen (bijvoorbeeld voorkeuren en oriëntaties). Stuur actief aan op inclusiviteit. Bijvoorbeeld door in uw introductieactiviteiten aandacht aan verschillende vormen van diversiteit te besteden. Als u er als organisatie voor staat dat iedereen zich thuis moet kunnen voelen in de organisatie en verschillen tussen medewerkers geaccepteerd en gewaardeerd worden, draag dit dan ook actief uit in de introductieactiviteiten die u organiseert. U kunt bijvoorbeeld benoemen hoe diverse groepen een bijdrage leveren aan de organisatie. Daarnaast kunt u bijvoorbeeld ook denken aan het organiseren van een spel waarbij aspecten van het organisatieklimaat kritisch bekeken worden en waarin gekeken wordt hoe het beter kan. Ook kunt u nieuwe medewerkers voor steun en feedback aan meer ervaren medewerkers koppelen.40 41
Hierdoor voelen medewerkers zich sneller opgenomen in de organisatie. Maak dit
soort initiatieven toegankelijk voor alle nieuwe medewerkers5 om te voorkomen dat meerderheidsgroepen zich benadeeld voelen en om de kans op weerstand te verkleinen. Breng de netwerkgroepen waarbij medewerkers zich kunnen aansluiten onder de aandacht. Netwerkgroepen kunnen een gevoel van verbondenheid vergroten, vooral voor medewerkers in hogere posities.13 42 Laat actief waardering blijken voor medewerkers met een afwijkende mening. Ga na of er groepen medewerkers met specifieke behoeften zijn (bijvoorbeeld werk-privé regelingen, flexibele feestdagen) en voorzie zoveel mogelijk in deze behoeften.43 44
Universiteit Utrecht | 37
Praktijkvoorbeeld: Inclusief leiderschap Veel organisaties streven naar meer diversiteit op de werkvloer. Om ook de vruchten te kunnen plukken van diversiteit is het van belang een inclusief klimaat te creëren waar iedereen zich thuis voelt en zichzelf kan zijn.3 Leidinggevenden spelen hierin een belangrijke rol.64 Hieronder een voorbeeld van hoe dit in de praktijk invulling te geven. Als organisatie willen we ervoor zorgen dat iedereen gelijke kansen krijgt en er een inclusief klimaat heerst waarin iedereen zich thuis voelt en zichzelf kan zijn. Omdat
1. Visie
leidinggevenden een belangrijke invloed hebben op de sfeer op de werkvloer besteden we aandacht aan inclusief leiderschap. We brengen in kaart welke kwaliteiten en vaardigheden leidinggevenden nodig hebben om op de werkvloer een inclusief klimaat te bevorderen. Aan het eind van het jaar
2. Doelen
hebben we de functieomschrijving in nieuwe vacatures voor leidinggevende functies en beoordelingscriteria voor leidinggevenden hierop aangepast.
In de maandelijkse meeting voor afdelingshoofden en bijeenkomsten voor
3. Draagvlak
leidinggevenden worden de plannen gepresenteerd en wordt het draagvlak gepeild.
Uit onderzoek blijkt dat diverse teams het meest gebaat zijn bij leiders met een persoonsgerichte leiderschapsstijl die medewerkers weten te motiveren en inspireren en in kunnen spelen op de behoeften van individuele medewerkers.65 Werknemers voelen zich bij dit type leidinggevenden over het algemeen meer thuis in de organisatie en meer
4. Acties
betrokken bij het werk. Motiverend vermogen en coaching vaardigheden worden daarom belangrijke selectie- en beoordelingscriteria voor alle leidinggevenden.
Aan het eind van het jaar wordt geëvalueerd of alle functieprofielen, vacatureteksten en
5. Meten
beoordelingsformulieren volgens plan zijn aangepast.
38 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
1C. Doorstroom Het groeiproces waardoor medewerkers naar hogere lagen van de organisatie doorstromen. Dit betreft initiatieven die gericht zijn op het vergroten van het aandeel van ondervertegenwoordigde groepen in vaste dienstverbanden en/of in hogere managementlagen.
Uw acties op doorstroom De Gemeente Arnhem heeft zich niet ten doel gesteld de doorstroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen naar vaste contracten, hogere functies, hogere salarisschalen of managementposities te bevorderen. Er is zodoende niet vastgesteld of en in welke mate groepen ondervertegenwoordigd zijn in de doorstroom, noch zijn er specifieke initiatieven die dit als doel hebben. Om deze reden hebben we op dit domein geen punten toegekend. U geeft aan dat de nadruk momenteel voornamelijk ligt op de instroom van ondervertegenwoordigde groepen. Dat is ook de reden waarom u hier (nog) geen doelstellingen voor bepaald heeft. Toch is het goed om u bewust te zijn van wat u op dit domein zou kunnen doen. Het zou interessant zijn om te kijken of er bepaalde groepen zijn die sneller of vaker doorstromen. Wanneer u dit in kaart brengt en dus zicht heeft op deze cijfers, kunt u hier indien nodig specifieke doelstellingen voor formuleren en er actief initiatieven op inzetten. Daarnaast kunt u uw initiatieven die u neemt of gaat nemen op het gebied van instroom onder de loep nemen om te kijken welke ook bij zouden (kunnen) dragen aan de doorstroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen.
De kennis die u bijvoorbeeld opdoet met de cursus ‘Selecteren zonder vooroordelen’ is wellicht tevens relevant voor het verminderen van de invloed van (onbewuste) vooroordelen op de beoordeling van medewerkers en loopbaanbeslissingen. Mocht u in de toekomst aan de slag willen gaan met het bevorderen van de doorstroom van ondervertegenwoordigde groepen, dan bent u wellicht geholpen met de adviezen op de volgende pagina’s.
40 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Mythe: “Wil je iets doen voor minderheden in je bedrijf, dan moet je ze ook in het bestuur hebben zitten” Feit: Iedereen wordt beïnvloed door vooroordelen. Het is dus niet gezegd dat minderheidsleden altijd in het belang van hun ‘eigen groep’ handelen. Vrouwen en medewerkers uit andere minderheidsgroepen groeien nog steeds minder vaak door naar hoge posities.45 46 Wanneer dit toch lukt worden zij vaak gezien als managers voor verandering. Toch hoeft dat in de praktijk niet zo te zijn. Vrouwen in een door mannen gedomineerde organisatie hebben zich mogelijk aan de mannen aangepast.47 Daarnaast distantiëren zij zich van (jongere) vrouwen, bagatelliseren de hardnekkigheid van discriminatie of tonen weerstand tegen initiatieven die de positie van vrouwen in de organisatie moeten verbeteren.48 Zo dragen zij bij aan de instandhouding van de bestaande situatie.49 Onderzoek laat zien dat het organisatieklimaat mogelijk invloed heeft op het ontstaan van dit zogeheten Queen Bee fenomeen. Het komt vooral voor onder vrouwen die zich niet sterk als vrouw identificeren, maar die in hun carrière wel veel genderdiscriminatie hebben ervaren.50 Hetzelfde principe kan voorkomen bij succesvolle medewerkers uit andere minderheidsgroepen.51
Universiteit Utrecht | 41
Advies: acties doorstroom Om ook werknemers uit ondervertegenwoordigde groepen door te laten stromen naar hogere posities binnen de organisatie is het belangrijk dat: (1) het aanbod van (interne) vacatures actief onder de aandacht van alle medewerkers wordt gebracht (bijvoorbeeld door deze te plaatsen op intranet, in nieuwsbrieven en binnen eventuele netwerkgroepen in de organisatie)17; (2) alle medewerkers toegang hebben tot zowel formele als informele netwerken in de organisatie (door netwerkbijeenkomsten bijvoorbeeld onder werktijd te organiseren zodat medewerkers met kinderen hier makkelijker aan deelnemen)52; (3) actief aangestuurd wordt op diversiteit in hogere managementlagen (bijvoorbeeld door een mentoring- of kandidatenprogramma)7; (4) succesvolle rolmodellen uit ondervertegenwoordigde groepen onder de aandacht worden gebracht in de organisatie ; en (5) de mogelijke invloed van vooroordelen in beoordeling tegengegaan wordt. Dit
53 54
laatste kunt u bijvoorbeeld doen door beoordelings- en selectieprocedures aan te passen en door degenen die medewerkers beoordelen en beslissingen nemen over promoties, te trainen in hoe je dit zo objectief mogelijk kunt doen. De doorstroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen wordt bevorderd door een inclusief werkklimaat. In een veilige omgeving waarin iedereen gewaardeerd en gerespecteerd wordt, zullen medewerkers hun talenten makkelijker ontplooien en zichzelf eerder kwalificeren voor een hogere functie.55 Wanneer u actief aanstuurt op de verbeterde doorstroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen, benadruk dan dat u hierbij geen concessies aan de kwaliteitseisen doet.11 Overweeg bijen omscholingsprogramma’s om meer medewerkers aan kwaliteitseisen te laten voldoen.
42 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
1D. Uitstroom Het verloopproces waardoor medewerkers de organisatie verlaten. Dit betreft initiatieven om de uitval van ondervertegenwoordigde groepen in de organisatie te verminderen.
Uw acties op uitstroom U geeft aan dat de Gemeente Arnhem zich niet ten doel heeft gesteld de onevenredige uitstroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen te verminderen, aangezien de focus momenteel ligt op de instroom van medewerkers uit deze groepen. Er is zodoende niet vastgesteld of en in welke mate bepaalde groepen relatief sneller of vaker uitstromen. Hoewel u op dit moment geen structurele aandacht besteedt aan de onevenredige uitstroom van medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen, geeft u wel aan dat er een plan ligt voor het voeren van exitgesprekken. U wilt lering trekken uit de informatie die voortkomt uit deze exitinterviews met medewerkers die de organisatie verlaten. U zou in deze exitgesprekken expliciet kunnen vragen of werknemers zich geïncludeerd hebben gevoeld op de werkvloer. Op vrijwillige basis is het mogelijk om achtergrondgegevens van medewerkers uit te vragen om zo bijvoorbeeld te achterhalen of er groepen zijn die de organisatie relatief vaker of sneller verlaten. Of dat er wellicht groepen zijn die zich meer of minder geïncludeerd hebben gevoeld tijdens hun dienstverband. Wanneer uw organisatie dit in kaart brengt en zicht heeft op deze cijfers, weet u welke doelgroepen eventueel meer aandacht nodig hebben en kunt u hier verandering in aanbrengen.
Met de informatie uit exitinterviews kunt u ook uw beleid met betrekking tot de instroom, inclusie en doorstroom van medewerkers optimaliseren. Mocht u in de toekomst aan de slag willen om de uitstroom van ondervertegenwoordigde groepen te verminderen, dan bent u wellicht geholpen met de adviezen en het praktijkvoorbeeld over exitonderzoek op de volgende pagina’s.
44 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Mythe: “Diversiteitsbeleid: Baat het niet dan schaadt het niet” Feit: Diversiteitsbeleid kan ook een averechts effect hebben, bijvoorbeeld omdat mensen denken dat het wel goed zit, bang worden om fouten te maken of het gevoel hebben de schuld te krijgen van problemen. Interventies die bedoeld zijn om vooroordelen te verminderen kunnen ironisch genoeg ook meer vooroordelen uitlokken. Bijvoorbeeld wanneer mensen een sociale norm opgelegd krijgen (niet discrimineren)15, wanneer zij de opdracht krijgen om vooroordelen te onderdrukken56, of wanneer zij het gevoel hebben de schuld te krijgen van dingen die niet goed gaan57. De aanwezigheid van diversiteitsbeleid (of een gewonnen diversiteitsaward) kan bij medewerkers daarnaast de indruk wekken dat iedereen in de organisatie eerlijk behandeld wordt, terwijl de praktijk misschien anders is.58 De veronderstelling dat alles goed geregeld is, maakt medewerkers minder alert. Ongelijkheid en discriminatie worden dan minder snel herkend. Ook kan er negatiever gereageerd worden op medewerkers die ongelijke behandeling in de organisatie aan de kaak stellen.14 16
Universiteit Utrecht | 45
Advies: acties uitstroom Maatregelen die bijdragen aan een inclusief werkklimaat en vergrote doorstroommogelijkheden (zoals mentor- of buddyprogramma’s en introductieprogramma’s voor nieuwe medewerkers)40, zorgen er ook voor dat medewerkers minder snel de organisatie verlaten59 60 (zie ook p. 37 en p. 42). Daarnaast adviseren wij u structureel de redenen voor ontslag of het niet verlengen van contracten bij te houden, zodat u inzicht heeft in de specifieke redenen voor verloop.61 Ga hierbij (voor zover mogelijk) ook na of de vertrekredenen verschillen tussen bepaalde groepen medewerkers. Voer exitgesprekken met medewerkers waarin u specifiek vraagt naar de redenen van het vertrek, de mate waarin zij zich geïncludeerd voelden in de organisatie en wat het vertrek had kunnen voorkomen. Vraag specifiek naar factoren die gerelateerd zijn aan diversiteit en mogelijk een oorzaak kunnen zijn van het vertrek (denk bijvoorbeeld aan uitsluitingsmechanismen, ongelijke behandeling, cultuurverschillen, het gevoel geaccepteerd te worden door het team, etc.). Laat ook duidelijk merken dat u open staat voor dit soort feedback. Koppel uw bevindingen vervolgens terug aan diegenen die verantwoordelijk zijn voor het creëren van een inclusief organisatieklimaat en voor de werving, selectie en doorstroom van medewerkers.
Op die manier kan het beleid op de andere domeinen indien nodig aangepast worden. Houd ook in tijden van economische crisis en bij reorganisaties rekening met diversiteit. Moet de organisatie inkrimpen, breng dan in beeld of er niet disproportioneel veel medewerkers uit ondervertegenwoordigde groepen ontslagen worden. Bijvoorbeeld omdat dit de medewerkers zijn die in verhouding vaker een tijdelijk dienstverband hebben of recent in dienst gekomen zijn. Ga na of ontslagen in het algemeen voorkomen kunnen worden, bijvoorbeeld door omscholingsprogramma’s en mogelijkheden voor vervroegd of deeltijd-pensioen aan te bieden, door te snijden in salarissen of door meer medewerkers deeltijd werk aan te bieden. Behoud ook het diversiteitsteam of de diversiteitsmedewerker(s).62 63
46 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Praktijkvoorbeeld: Exitonderzoek Vaak stromen werknemers uit zonder dat duidelijk is waarom precies. Een exitonderzoek kan helpen om in kaart te brengen wat de echte vertrekredenen zijn, en hoe u ongewenste uitstroom in de toekomst kunt voorkomen. De vijf stappen kunnen hierbij helpen. Als werknemers die met veel moeite zijn binnengehaald snel weer uitstromen, geeft dat aan dat we niet in staat zijn geweest talent aan ons te binden. Met behulp van
1. Visie
systematisch exitonderzoek kunnen we in kaart brengen wat redenen zijn om weg te gaan, en wat we hieraan kunnen doen. In het komende jaar voeren we met elke medewerker die voortijdig het contract wil beëindigen een gesprek. Dit vindt plaats nog voordat de opzegtermijn is afgelopen.
2. Doelen
Daarnaast krijgt elke medewerker nadat deze is uitgestroomd via de mail een vragenlijst die anoniem kan worden ingevuld.66
We verzamelen voorbeelden van gewaardeerde medewerkers die voortijdig zijn weggegaan, omdat ze dachten elders meer waardering of doorgroeimogelijkheden te
3. Draagvlak
krijgen.67 We bespreken deze voorbeelden met onze afdelingsmanagers.
In de taakstelling van een medewerker bij HR nemen wij de opdracht op om elke medewerker die voortijdig het contract wil beëindigen uit te nodigen voor een gesprek.
4. Acties
Wij ontwikkelen een vragenlijst om vertrekredenen in kaart te brengen, die aan elke uitgestroomde medewerker wordt toegestuurd, en anoniem kan worden ingevuld. Na een jaar inventariseren wij de vertrekredenen die zijn opgegeven, en vergelijken we of er verschillen zijn tussen verschillende doelgroepen. We kijken welke acties hieruit volgen die kunnen helpen het vertrek van gewaardeerde medewerkers te voorkomen, en
5. Meten
voeren deze uit. Wij monitoren de uitstroomcijfers en zetten het exitonderzoek voort om te controleren of de acties effectief zijn.
Universiteit Utrecht | 47
48 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Deel 2
Ervaringen van werknemers Binnen uw organisatie is ook de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 afgenomen onder medewerkers. Dit is een vragenlijst die het inclusiviteitsklimaat meet zoals dit ervaren wordt door medewerkers in uw organisatie. Met andere woorden, hoe wordt er volgens medewerkers binnen de organisatie over het algemeen omgegaan met medewerkers die zichtbaar of onzichtbaar anders zijn dan hun collega’s? Worden zij gewaardeerd en positief benaderd? Horen zij erbij en kunnen zij zichzelf zijn op het werk? De scores op de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 geven een eerste indruk van de effectiviteit van uw diversiteitsbeleid.
Universiteit Utrecht | 49
Hoe werkt de Medewerkersscan Inclusiviteit©1? De Medewerkersscan Inclusiviteit©1 meet het inclusiviteitsklimaat in uw organisatie. Het is een wetenschappelijk gevalideerd instrument op basis waarvan vastgesteld kan worden of er een positief of negatief inclusiviteitsklimaat heerst in een organisatie. Om dit te bepalen beantwoorden medewerkers een korte vragenlijst, bestaande uit zes stellingen. Hiermee geven medewerkers aan hoe er volgens hen op het werk omgegaan wordt met mensen die zichtbaar of onzichtbaar anders zijn dan de meesten. Ook vragen wij medewerkers of zij zich (zichtbaar of onzichtbaar) anders voelen dan de meeste collega’s. In dit rapport verwijzen we naar medewerkers die zich niet anders voelen dan collega’s als de meerderheidsgroep. Medewerkers die zich wel anders voelen dan de meeste collega’s (zichtbaar en/of onzichtbaar) noemen we in dit rapport de minderheidsgroep. De vraagstelling en definitie van ‘anders zijn’ is in dit onderzoek met opzet breed gehouden. Diversiteit heeft namelijk niet alleen te maken met zichtbare kenmerken, zoals geslacht of etniciteit, maar ook met onzichtbare kenmerken, zoals persoonlijkheid en opleidingsniveau. Bij het beschrijven van de resultaten en het bepalen van uw score op de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 vergelijken we de uitkomsten van de meerderheidsgroep en de minderheidsgroep.
Om uitspraken te doen over het ervaren inclusiviteitsklimaat, zetten we de gemiddelde score van de minderheidsgroep af tegen een wetenschappelijk gevalideerde minimale grenswaarde (het afkappunt). Een score onder dit afkappunt geeft een negatief inclusiviteitsklimaat aan, terwijl een score boven het afkappunt een neutraal of positief inclusiviteitsklimaat aangeeft. We vergelijken uw score ook met de gemiddelde score van de Nederlandse beroepsbevolking (de benchmark).
50 | Rapportage 2021 | Nederlandse InclusiviteitsMonitor | Gemeente Arnhem
Wie vulden de Medewerkersscan Inclusiviteit©1 in? In totaal vulden 536 medewerkers van de Gemeente Arnhem de vragenlijst in. Dit is 49% van alle medewerkers die bij de Gemeente Arnhem in dienst zijn. Gemiddeld zijn de medewerkers die de vragenlijst invulden 13 jaar in dienst voor gemiddeld 34 uur per week. De gemiddelde leeftijd van de deelnemers is 47 jaar en de man-vrouwverhouding is 45% man en 55% vrouw. Ongeveer 9% bekleedt een leidinggevende functie. Wat betreft opleidingsniveau geldt dat 2% lager opgeleid (basis- of middelbare school) is, 14% MBO geschoold is, 49% HBO geschoold is en 35% WO geschoold is. De gemiddelde leeftijd van medewerkers die de vragenlijst invulden (47 jaar) ligt iets lager dan de gemiddelde leeftijd van alle medewerkers van de Gemeente Arnhem (49 jaar), en wijkt statistisch gezien significant af. De verhouding qua mannen en vrouwen die de vragenlijst invulden (45% man en 55% vrouw) verschilt echter niet statistisch van de verhouding mannen en vrouwen in het totale medewerkersbestand (46% man en 54% vrouw). Wat betreft geslacht is de steekproef representatief voor de organisatie, maar niet wat betreft leeftijd.