Vernieuwing juridische functie beschouwing Arre Zuurmond

Vernieuwing juridische functie: Verbeteren, vernieuwen of transformeren? Inleiding In mijn tijd als ombudsman voor de gemeente Amsterdam heb ik me vaak zorgen gemaakt over de juridische functie. Niet alleen het aantal zaken dat voorgelegd wordt aan de rechter is groot en zorgwekkend (dat was rond de 3000 in 2016). Ook het aantal bezwaarschriften is enorm (alleen al bij naheffingsaanslagen gaat het om 70.000 bezwaren per jaar). Op enig moment hebben de plaatsvervangend ombudsman Anne Martien van der Does en ik als ombudsman zelfs een gesprek gearrangeerd tussen een aantal rechters van de rechtbank Amsterdam en een aantal gemeentelijke directeuren. De laatsten vonden het een eye-opener, de eersten vonden het een opluchting (omdat ze een keer ongegeneerd konden leeglopen). De eye-opener was enerzijds dat de rechters zeiden dat de gemeente veel te vaak vanuit het perspectief van rechtsgelijkheid naar de rechter ging, terwijl de rechters rechtsgelijkheid als argument bijna nooit gebruiken om de ene burger ten opzichte van de andere burger in het gelijk te stellen. Ook vertelden de rechters dat het de gemeente vaak ontbrak aan gedegen juridische kennis, dat het vaak prettiger was geweest als de-escalatie en dejuridisering (bijvoorbeeld ‘bellen met de burger’) was toegepast.

En tot slot vertelden rechters dat er vroeger structureel overleg was, zodat er een vorm van feedback kon worden gegeven, en er een leer-loop mogelijk was. Die contacten zijn verdwenen, en de gemeente lijkt daarmee kansen verloren te hebben om te leren van haar telkenmale naar de rechter gaan. Het bezoek heeft niet merkbaar geleid tot veranderingen….

Binnen de juridische functie Op zich is het een goed streven om te komen tot verbeteringen van de juridische functie. Daarbij is een onderscheid te maken naar het niveau van de verbetering. Allereerst zijn er de simpele verbeteringen, die – voorbereid door een expert/adviseur – gestalte kunnen krijgen. Door in gesprek te gaan met de juristen van de gemeente, en door naar klachten en bezwaren te kijken, zijn er genoeg verbeteringen te vinden die de verbeteragenda flink kunnen vullen. Op een dieperliggend niveau liggen veranderingen, die meer tijd en interactie/dialoog vergen. Veranderingen moeten dan ook niet door een expert getrokken worden, maar door een proces-begeleider. Dat is iemand die niet alles van de inhoud weet, maar die de dialoog en reflectie aangaat, partijen bij elkaar brengt, en hen helpt het besluitvormings- en implementatieproces te ontwerpen en uitvoeren. Tot slot is er de transformatie, het diepste niveau van ‘verbeteren’. Kenmerkend hiervoor is dat er veel meer politiek/normatieve dimensies in het spel zijn. Dat impliceert maatschappelijk debat, en veel politiek-bestuurlijke aandacht. Hieronder som ik, kort, enkele verbeter-suggesties op de drie onderscheiden niveaus op. Let wel: het zijn alle verbeteringen binnen de juridische functie. Daar is de nodige winst te behalen, maar mijn betoog zal zijn dat – zeker voor de dieperliggende

verbeteringen – een breder verander-perspectief nodig is. De juridische functie is slechts 1 van de vier strategische middelen-functies, en als de juridische functie separaat verbetert, zal dat weinig effect hebben, en zal op langere termijn alle energie die in de verbeteringen gestopt is, teniet gedaan worden, omdat de andere functies (vaak onbedoeld en ongewild) de oude orde afdwingen.

Verbeteren Er zijn veel verbetervoorstellen denkbaar, ik zal er hier enkele noemen, die ik als ombudsman op prijs zou stellen. fouten eruit In veel procedures valt op de de juristen niet alle, en niet altijd juiste informatie hebben. Door een slechte administratie gemeentebreed, en door verkokering, ontbreekt het totaaloverzicht. In een aantal gevallen komt dan pas in de rechtszaal bepaalde info boven, die een ander licht op de zaak werpt. De gemeente kan om die reden de zaak verliezen, en de burger zal het gevoel hebben dat de gemeente manipuleert. evenementen sneller melden Grotere evenementen worden vaak al maanden van tevoren gepland, toch slaagt de gemeente er vaak in de vergunningsaanvraag zo laat in het proces te publiceren, dat burgers feitelijk geen bezwaar kunnen maken. Burgers gaan dan soms als noodgreep naar de rechter. vergunningen-aanvragen niet alleen via OLO Het OLO is de standaardvoorziening voor vergunning-aanvragen in de openbare ruimte. In theorie kan elke burger zich daarvoor aanmelden, en op die manier op de hoogte komen van nieuwe aanvragen in zijn/haar buurt. In de praktijk werkt dit niet. Hier moet meer redundantie in komen: zorg als overheid dat je belangrijke buurtapps kent, zodat een mededeling ook daarin gedaan kan worden.

Verplicht vergunning-aanvragers een kopie daarvan ‘aan te plakken’, wellicht met een QRcode, zodat omwonenden in de openbare ruimte kunnen zien dat er voor een bepaald object een vergunningaanvraag loopt. Verplicht ook het rondsturen, in een nader te bepalen straal rond het object, van de mededeling van de aanvraag. simpeler brieven, beter bereikbaar De taal van veel brieven van de gemeente is nog steeds sterk juridisch. Ondanks vele inspanningen op dit terrein, is hier nog niet voldoende voortgang in geboekt. Ook is in veel brieven geen direct nummer, of een aanwijsbaar persoon genoemd, noch een email-adres gegeven. Terugbellen kan dan alleen via 020. Dat maakt communiceren moeilijker dan nodig, met risico op misverstanden en onnodige procedures. meldpunt ketenfouten zwaarder verankeren Sinds enkele jaren heeft Amsterdam een meldpunt keten-fouten. Dit meldpunt helpt burgers als zij door een fout in de registratie van de gemeente op allerlei plekken in de problemen komen (een verkeerd BAG-adres kan bijvoorbeeld tot verlies huurtoeslag leiden). Het meldpunt wordt nog niet vaak genoeg gevonden, terwijl het kan helpen om op een niet-juridische manier problemen van de burger op te lossen.

Daarnaast is er geen leer-loop bij het meldpunt: wat kunnen we leren van het meldpunt, in de zin van het maken van structurele fouten.

Veranderen Een diepergaande aanpak noemen we niet een verbetering, maar een verandering. Veranderingen aanbrengen kost meer tijd, en vergt meer politiek bestuurlijke discussie. Tegelijkertijd geldt: slaagt de verandering dan is op een veel structureler niveau winst te boeken, zowel financiële winst, als maatschappelijke winst. Hieronder weer enkele voorbeelden van zaken die ik als ombudsman graag gewild heb. veel-klagers gesprek mee aangaan Amsterdam kent een groot aantal veelklagers. Mensen die keer op keer klagen. Deze mensen dienen niet alleen bij de ombudsman klachten in, zij dienen ook bezwaren in, gaan vaak naar de rechter, spreken in bij commissies, doen vele Wobverzoeken, en laten op andere (niet altijd aangename) wijzen van zich horen. Er is niet een echt integrale aanpak van deze veelklagers, die we eigenlijk beter veelvragers kunnen noemen. In een aantal gevallen is de kern van hun probleem niet bekend, en zou er met goede begeleiding iets aan dat kernprobleem gedaan kunnen worden. En daar waar dat niet kan, is de gemeente gebaat bij een eenduidige aanpak. Omdat de veelvrager zich op allerlei plekken meldt, en de ontvangende afdeling dan zelf weer het wil gaat uitvinden, wordt de kans op fouten vergroot. En dat is weer bron voor veel voorkoombare juridische procedures. bellen met de burger Het project ‘Contact met de overheid’ is zeker al tien jaar oud.

Destijds aangezwengeld door Alex Brenninkmeijer. Maar nog steeds doen veel gemeenten niet wat eigenlijk enorm voor de hand ligt: bellen met de burger, als hij een klacht of bezwaar indient. Gewoon eerst eens echt luisteren. Soms gaat een dienst over tot ‘uitleg-gesprek’, bij het versturen van beschikkingen. Mijns inziens is dat een contradictie: of je legt iets (nog 1 keer) uit, of je hebt een gesprek. De effecten van bellen met de burger zijn positief: in veel gevallen blijkt er een misverstand (van de burger maar ook van de overheid) en kan door een kleine correctie een juridische procedure voorkomen worden. En soms is bellen niet goed genoeg, maar moet je gewoon even langsgaan. Amsterdam heeft een voorziening die elke dienst daarvoor zou kunnen gebruiken (vroeg er op af). Ook zou dit aan de buurtteams gevraagd kunnen worden. kleine herstel-fouten direct afhandelen ipv via formeel bezwaar Als dan toch gebeld wordt met de burger, biedt de beller dan het mandaat om bij geconstateerde fouten tot correctie over te gaan. Nu moeten burgers correcties vaak afdwingen door het indienen van een bezwaar-schrijft. Als bij het lezen van het bezwaarschrift blijkt dat er sprake is van een fout, herstel die dan meteen. versterk positie klacht-coordinatoren De kwaliteit van veel van de klachten-coördinatoren is onvoldoende.

Hun positionering is zwak, en ze hebben/neme teveel een proces-verantwoordelijkheid: ze begeleiden de klacht naar de relevante afdeling in het primaire proces, en sturen het antwoord van die afdeling weer aan de burger. Je zou kunnen zeggen: ‘ze hebben geen boodschap aan de boodschap, maar distribueren de boodschap

slechts’. Goede klachtencoördinatoren, zoals in Oost, of in Noord (maar er zijn er gelukkig meer) hebben wel een boodschap aan de inhoud: zij spreken actief tegen, zijn een tegenmacht, en kunnen de primaire afdeling ook op andere gedachten brengen. Vaak hebben ze daartoe toegang tot het hoogste managementniveau (positionering) en hebben meer inhoudelijke kennis. Ze kunnen de betrokken dienst ook suggesties tot verbetering van het primaire proces doen. Dergelijke kortcyclische verbeter-structuren verhogen de kwaliteit van de organisatie (het is vaak ook een uiting van kwaliteit). Helaas is dat in Amsterdam een zeldzaamheid, en wordt aan klachtencoördinatoren alleen gevraagd te rapporteren over het halen van de termijnen van de klachtafhandeling… jaarlijkse meeting met de raad over bezwaarschriften en klachten Om het belang van leren van klachten en leren van bezwaren ook daadwerkelijk gewicht te geven, verdient het aanbeveling om hiervoor aparte rapportages te maken. De ombudsman maakt al jaarverslagen en schrijft een jaarbeschouwing. Dat zou ook voor de verschillende afdelingen die bezwaren verwerken, en mogelijk ook de beroeps-afdeling, moeten gelden. Bundel dan 1x per jaar al die rapportages, en beleg daarover een separate vergadering met de raad.

In Almere gebeurt dit al een aantal jaren, en hier gaat een sterke verbeterings-druk van uit: het dwingt de bestuurders en de directeuren om regelmatig inhoudelijk (dus niet naar aantallen en doorlooptijden) naar hun primaire processen te kijken, vanuit het perspectief van de klagende/bezwarende burger.

Transformeren Bij transformeren treedt men buiten de bestaande kaders en gaat men radicaal nieuwe werkwijzen onderzoeken. Binnen de juridische functie is dat niet bepaald eenvoudig, enerzijds omdat de kaders in strikte wetgeving vastliggen, anderzijds omdat voor transformatie samenwerking met autonome partijen nodig is, terwijl ook die autonome partijen bereid moeten zijn hun deel van het voorliggende werk radicaal anders te doen. Niettemin zijn er zeker twee projecten, waar de ombudsman van onder de indruk was, en die – mits politiek bestuurlijk aangestuurd – een mooie kans van slagen hebben. Wijkrechter Er is in Amsterdam, net als in enkele andere grote steden, een pilot gaande met wijkrechters. Dit naar het voorbeeld van New York. Zowel de rechtbank, als het OM alsook de Politie hebben de laatste dertig jaar een enorme schaalvergroting laten zien. In zulke grootschalige organisaties staat efficiency hoog in het vaandel, en zijn strakke procedures meer nodig, om het geheel werkbaar te houden (vanuit het perspectief van management). Formalisatie en standaardisatie zijn dan ook toegenomen. Dit alles leidt ertoe dat deze partijen uit ‘de haarvaten’ van de samenleving zijn verdwenen, waardoor ze niet alleen anoniem zijn, maar ook de lokale context minder kennen. Met een wijkrechtbank kan voor een deel van de rechtspraak dit verloren terrein misschien teruggewonnen worden.

Het experiment is nog gaande, maar is wellicht te beperkt in scope en vordert traag, mede om bovengenoemde redenen.

Jeugdrechtbank De jeugdrechtbank is een bijzonder initiatief, waarbij op scholen geleerd wordt hoe het recht en de rechtbanken werken. Leerlingen kunnen bepaalde kleine vergrijpen voor deze jeugdrechtbank brengen en dan met elkaar het recht op die casuïstiek toepassen. Hoe deze werkwijze er precies uitziet is mij niet bekend, maar het lijkt mij een aanpak die veelbelovend is. Structureel overleg met rechters en rechtbank In het verleden waren er structurele contacten tussen rechtbank en gemeente, waarbij de rechters de mogelijkheid hadden bepaalde signalen ‘terug te geven’ aan de gemeente. Rechters kunnen in de rechtbank veel van de gemeente zien, zoals mogelijk onjuiste juridische interpretaties, mogelijk gebrekkige kwaliteit van bepaalde juridische afdelingen, etc. Uiteraard zijn beide partijen volstrekt autonoom ten opzichte van elkaar, maar een feedback-loop vanuit de rechtbank naar de gemeente tast die autonomie mijns inziens niet aan. Wellicht moet het verslag van dergelijke gesprekken volledig openbaar zijn, zodat er geen enkele twijfel kan ontstaan over de integriteit van dergelijke ontmoetingen.

Buiten de juridische functie Eerder in deze beschouwing gaf ik al aan dat als men de verbetering van de juridische functie separaat doet, zonder ook de andere bedrijfsmiddelen te verbeteren, en zonder een aanpak voor de modernisering van het grotere geheel, het effect van alle positieve inspanningen verloren zal gaan. Dit omdat de juridische functie een van de onderdelen van de gemeentelijke organisatie is. Als alle andere onderdelen op de oude wijze voortwerken, zullen deze uiteindelijk de doorslag geven. Met andere woorden: er zijn vier strategische functies in een gemeente (financiën, juridische zaken, HR, Informatievoorziening en Communicatie), en deze moeten congruent opereren. Als alleen juridische zaken anders gaat werken, werkt het niet. Juist de laatste tien jaar is de bureaucratisering van gemeenten verder doorgeslagen. ICT is strakker geworden, informatiebeveiliging heeft het werk ingeperkt, de afdeling inkoop heeft vele beperkende maatregelen opgelegd, en financiën/control heeft veel extra controles en beheersingsmaatregelen ingevoerd. Uit al die maatregelen spreekt wantrouwen jegens de burger en jegens de uitvoerende professional. Voeg daaraan toe wat de AVG, de Wob, etc.

aan extra eisen hebben opgelegd, en het is duidelijk dat uitvoerende professionals en ook bestuurders weinig bewegingsruimte meer hebben (of voelen), zeker als de politiek hoge ambities heeft en veel targets stelt (die overigens per materie-gebied worden opgelegd, verkokerd, en dus vaak in de uitvoering tegenstrijdig zijn). Gegeven die situatie is menselijk maatwerk nauwelijks mogelijk, en is oprecht en open luisteren naar burgers niet aan de orde, ook al wil iedereen dat oprecht wel doen. Daarom komt er zoveel op het bordje van juristen te liggen, veel te veel. En mijns inziens helpt het dan niet (voldoende) om de juridische functie te wijzigen. Dan reageer je op een symptoom, ipv. de diepere oorzaken aan te pakken.

Er is een diepergaande cultuurverandering nodig, die van een regelgeleide bureaucratie een waardengedreven professionele organisatie maakt. Dit is een ware transformatie, die veel verder reikt dat de juridische functie, en die ook van politiek en bestuur veel gedragsverandering vergt. Die gewenste en noodzakelijke cultuurverandering vergt vele jaren werk en dito aandacht, van zowel bestuur als management. Ik benader het vraagstuk van cultuur-verandering vanuit het perspectief van organisatie-ontwikkeling, en gebruik daarbij de inzichten van Mark Moore, en meer specifiek de inzichten van Jorrit de Jong, die bij Mark Moore is gepromoveerd op ‘Bureaucratic dysfunction’. De Jong definieert bureaucratic dysfunction als die situatie waarin de organisatie niet (meer) in staat is de maatschappelijke waarde (public value) te leveren die op dat moment maatschappelijk nodig is. Daarmee is de kwaliteit van de organisatie niet een op zichzelf staand oordeel, maar een relationeel oordeel: je kunt als organisatie goed zijn, maar als je omgeving meer dan dat nodig heeft, is het niet goed genoeg. In het proefschrift analyseert Jorrit de Jong ongeveer 50 situaties waarin geprobeerd is een bepaalde manier van werken te verbeteren. De Jong ziet maatschappelijke waarde als een resultante van de inspanningen van publieke organisaties enerzijds, en politieke sturing anderzijds.

Dit noemt Mark Moore de ‘strategic triangle’:

Zoals gezegd, bureaucratic dysfunction ontstaat als de organisatie niet de publieke waarde levert die maatschappelijk nodig is. Dit kan aan de kwaliteit van de organisatie liggen (mark Moore noemt dat Uitvoeringscapaciteit, omdat het ook een netwerk van organisaties en particuliere inspanningen kan betreffen). Maar het kan ook aan de politieke sturing liggen (Moore noemt dat ‘legitimiteit en steun’, van de ‘authorizing environment’). Het verlies aan publieke waarde kan individueel of

collectief zijn, én het kan materieel of immaterieel zijn. Zo ontstaat een viertal kwadranten, die helpen bij het preciezer definiëren van het verlies dat ontstaat.

Vier bronnen van verlies aan publieke waarde In het proefschrift onderzoekt De Jong de vraag wat de oorzaak van het verlies van die waarde is. Hij ontdekt daarbij dat er vier lagen zijn, waarop dat verlies van ontstaat, en hij ordent die lagen, niet alleen in termen van complexiteit, maar ook in termen van ‘wickedness’: hoe dieper de lagen, hoe meer wicked het vraagstuk is. Met wicked wordt niet alleen de complexiteit van een vraagstuk bedoeld, maar ook de normatieve, ethische kant. Hoe dieper de oorzaak, hoe politieker het vraagstuk! Hij onderkent vier niveaus: 1 Rompslomp: administratief onhandige, voorkoombare handelingen en fouten, waardoor veel energie verloren gaat. 2 Structuur: inrichtingskeuzen, voor werkproces, indeling in afdelingen, teams en eenheden, waardoor domeinconflicten ontstaan, of vormen van verkokering en geisoleerd werken, die afbreuk doen aan de publieke waarde die nodig is. Strikte financiële sturing, onnodige beperkingen opgelegd door privacy of bijvoorbeeld inkoopcontracten, of de afwezigheid van discretionaire ruimte, hardheidsclausules en/of coulance in bepaalde regelingen, zijn alle structuur-elementen. 3 Cultuur: het geheel van normen en waarden in een organisatie. Een bureaucratie richt zich bijvoorbeeld dominant op efficiency en rechtmatigheid.

Dan is niet alleen maatwerk leveren problematisch, maar is er een permanente ondertoon van wantrouwen en een bovenmatige nadruk op mogelijke vormen van fraude. In een bureaucratische cultuur wordt verantwoordelijkheid afgeschoven, worden veel issues politiek gemaakt, en is sprake van veel onderlinge strijd tussen afdelingen, eenheden en organisatie-onderdelen. Traagheid en verlamming kunnen hiervan het gevolg zijn. 4 Statecraft: dit is het meest fundamentele niveau, het besturingsparadigma van een organisatie. Het is de raison d’être van de organisatie. Dit niveau is bij uitstek een politiek niveau. Zo zal een publieke organisatie die uitgaat van het neoliberale denken, met marktwerking, de calculerende burger, die zelf keuzen moet maken en volledige verantwoordelijkheid heeft voor zijn of haar eigen ontwikkeling, een fors andere inrichting en werking hebben dan een organisatie die uitgaat van een christen-democratisch of sociaal democratisch perspectief. De vraag die we hier

moeten stellen, is ‘willen we een kleine, wantrouwende overheid die tegenover de burgers staat, of een responsieve overheid, die naast de burgers staat?’ Keuzen op het niveau van Statecraft zijn niet alleen politiek, ze zijn ook moeilijk veranderbaar, omdat ze diep ‘embedded’ zijn. Dertig jaar New Public Management is niet met een pennestreek ongedaan te maken. Veel van dat denken zit in tal van regels en instituties, soms zelfs op EU-niveau. Jorrit laat zien dat organisaties op alle vier de niveaus oorzaken hebben voor het verlies aan public value. Tegelijkertijd geldt: als er op het niveau van rompslomp teveel bronnen van verlies aan publieke waarde is, dan heeft de organisatie geen energie en tijd voor het oplossen van de dieperliggende oorzaken. Daarom is een proces van ‘organisatie-ontwikkeling’ nodig, waarbij er tegelijkertijd op alle niveaus gewerkt wordt aan het verhogen van de maatschappelijke waarde. Er is wel een zekere volgordelijkheid, maar omdat het veranderen op de diepere lagen meer tijd (en veel meer reflectie en interactie) vergt, kan er min of meer tegelijk begonnen worden. Hieronder heb ik een opsomming gegeven van tekortkomingen die ik als ombudsman constateerde, waarbij het mij niet gelukt is om hierin veranderingen te realiseren, soms ondanks vele jaren inzet….

Het geheel heb ik geordend naar de vier niveaus1 enerzijds en verdeeld naar de domeinen binnen de gemeente anderzijds. Sociaal domein

Ruimtelijke sector

Rompslomp

-Onnodige formulieren, (1) -domme vragen

-Weinig ‘open dossiers’ (2) -Moeilijk vindbare vergunningen -Matige informatieverstrekking

Structuur

-Bureaucratisch (t-1/t-2) -vermogensbegrip afwijkend (4) -kwetsbare hulpbehoevenden hebben meeste vastlopers

-Eilandenrijk (stadsdeel, milieudienst, bouwinspectie, brandweer, monumenten-zorg, verkeer, vastgoed) -trage procedures

-Nha op nha (5) -verkokerd, -verticaal ipv horizontaal. -Paspoort pilot (6), -kentekenmisbruik(14) -administratieve leegstand BRP (8)

Cultuur

-Weinig leervermogen -reactief administratiefjuridisch ipv zorggericht

-Project sturing ipv processturing -programmagedreven

-Niet-innovatief (10) -teveel nadruk op capaciteitsdiscussie, ipv innovatie, -incident-gedreven ipv fenomeengedreven (7)

Statecraft

-Onder de pannen(11) -BurgerAED (12)

Van wie is de stad? (van de burger, of ondernemer, of ‘vastgoed boys’ of van de onderwereld?)

-Amsterdam sounds(13) -geen 1-overheid

1

Handhaving/oov/ ondermijning -Veel invoeren -slechte systemen.

Bedrijfsvoering -Uitvallende ICT, -onnodige controles(3) -veelvuldig (onnodig) formuliergebruik, -hoge administratieve lasten. -Onwerkbare juridische bevoegdheid afbakeningen stafsturing ipv lijnsturing - slecht en ouderwets klachtenmanagement (9) -bureaucratie als organiseer-vorm, -achterhaalde business intelligence, Regelgeleide, formeel juridische cultuur, gericht op rechtmatigheid en wantrouwen, -niet-professionele professionals, -geen outcome-data Geen organisatietransform atie (procesorganisatie en maatwerk-teams tegelijk)

In de beschouwing over binnen de juridische functie maak ik onderscheid naar verbeteren, veranderen en transformeren. Die driedeling verhoudt zich als volgt tot de hier gebruikte vierdeling: verbeteren (rompslomp), veranderen (structuur en cultuur) en transformeren (statecraft).

Uitwerking Hieronder werk ik een aantal punten, genoemd in de tabel hierboven uit. Dit is uiterst schetsmatig en bepaald ongenuanceerd. Het geeft een eerste beeld, en zal in interactie, reflectie en veel iteraties ingevuld moeten worden. 1 Nog steeds moeten burgers ontzettend veel formulieren invullen, vooral die burgers die afhankelijk zijn van de overheid. Bij al die formulieren zit het vol met ‘domme vragen’: dat zijn vragen waarvan de overheid het antwoord al weet (‘waar woont u’ is een domme vraag, als je van iemand al de naam en het bsn weet). Zo moeten zorgafhankelijke mensen keer op keer bewijzen dat ze invalide zijn (‘ze denken bij de gemeente dat mijn benen weer aangroeien’). 2 Bij inspraak vormt de gemeente haar eigen dossier, en bewoners hun eigen dossier. Waarom geen open dossiers, waarin verslagen, tekeningen, agenda en dergelijke vanaf dag 1 gedeeld worden? 3 Onnodige controles: medewerkers moeten een geboortekaartje uploaden, als ze aanvraag doen irt ouderverlof, als je deelauto van gemeente parkeert, moet je parkeerkaartje declareren, recent moet je niet alleen factuur tonen, maar ook betaalbewijs, etc., etc. 4 Verschillend vermogensbegrip sociaal domein en fiscaal domein (gemeentebelastingen). Bij gemeente-belastingen mag je max circa 900 eigen vermogen hebben, van sociale dienst moet je sparen.

Doe je dat, dan pikt de gemeente dat in, ihkv lokale belastingen/reinigingsrecht. 5 Nha ốp nha: de gemeente stuurt in flink aantal gevallen vele Nha’s achter elkaar naar zelfde persoon. Ik pleit al jaren voor een max van drie, waarna gemeente moet bellen en langs moet gaan. Tot op dag van vandaag nog niet geregeld. 6 Gesignaleerden (mensen die definitief veroordeeld zijn of dna moeten afstaan, maar die maar niet gevonden worden ondanks arbeidsintensief proces van recherche) blijken gewoon een paspoort, rijbewijs, of ID-bewijs af te kunnen halen. In een pilot op verzoek van 1overheid blijkt dat dit in enkele maanden tijd gaat om 300 gesignaleerden. Door het slecht inrichten van de afspraken met politie wordt slechts een enkeling aangehouden. Tot op vandaag geen vervolg op deze pilot. 7 Patroon-herkenning irt dubieuze bedrijven. Met 1overheid hebben we een methode ontwikkeld om niet op basis van profielen, maar op basis van patronen, dubieuze bedrijfs-verzamelplekken te identificeren. De eerste hit was overweldigend in termen van wat werd aangetroffen. Door politie werde 1overheid gesommeerd met deze pilot te stoppen (“Turkse maffia is nog complimenteus voor wat daar aangetroffen wordt”). We konden zeker tien van dit soort locaties aanwijzen. Niks meer mee gebeurd.

8 De basisregistratie personen en het RNI zijn cruciaal, maar worden als een technische/administratieve functie gezien, niet als strategisch bedrijfsmiddel,

waarmee je dienstverlening op veel hoger plan kan brengen, en tegelijkertijd criminaliteit en ondermijning kan opsporen, c.q. pleegkans kan reduceren. Een recente aanpak waarin in samenwerking tussen politie, gemeente en andere partijen data-gedreven onderzoek wordt gedaan levert het volgende beeld op: Bij 30 onderzoeken realiseerden ze de volgende resultaten: * Oprollen 2 hennepkwekerijen * Terugvorderen 4 sociale huurwoningen * Stopzetten onterechte uitkeringen * Inschrijven ongeregistreerden, oa een baby * Verschillende zorgmeldingen * 7 Doorpakadressen * 2 Schijnverlatingen 9 Weinig leervermogen: ik heb jaren geprobeerd om een leer-proces in te richten (‘van klachten kun je leren’, geldt m.m. ook voor bezwaarschriften), maar het blijkt erg moeilijk om met bestaande medewerkers oplossingsgerichte klachtenafhandeling in te richten. Een informele aanpak slaagt niet, en positie van klachtenteam sociaal domein tov. De lijn is te zwak en te volgend, om tot echt leren te komen. e.e.a. zou in combi met bezwaren moeten. 10 Bellen om onnodig wegslepen te voorkomen: al de vorige ombudsman heeft hierover een negatief rapport geschreven. Maar ook mij is het niet gelukt ervoor te zorgen dat er gebeld wordt met autobezitters (die fout geparkeerd staan), om te kijken of zij binnen vijf tot tien minuten hun auto weghalen (krijgen ze wel boete, maar niet de wegsleep-kosten).

Elke keer wordt er een ander argument gebruikt, meest recentelijk weer privacy. Maar als gemeente de sleepkosten moet betalen (in gevallen dat er een tijdelijke verkeersmaatregel gaat gelden en auto’s daardoor dus weg moeten, dan kan er wel gebeld worden…). 11 Onder de pannen laat zien dat er extra opvangcapaciteit mogelijk is door een aantal (categorieën) daklozen tijdelijk te huisvesten bij bijvoorbeeld vrouwen die langdurig in de bijstand zitten, tenminste 3 kamers hebben. (Er zijn 6000 vrouwen in de bijstand die boven de veertig zijn, alleenwonend op tenminste 60 vierkante meter, met tenminste 3 kamers). Leven van de bijstand is leven in armoede, maar hun capaciteit wordt niet hergebruikt. Onder de pannen is een geslaagd experiment, maar Amsterdam slaagt er niet in het aantal deelnemers te vergroten. Inmiddels beginnen andere steden ODP over te nemen als best practice. 12 BurgerAED: in veel veiligheidsregio’s worden vrijwilligers op slimme manier betrokken bij alarmering 112 in gevallen van hartstilstand. Vrijwilligers kunnen er binnen 3 tot 6 minuten zijn, met AED en kunnen reanimatie starten vele minuten eerder dan professionele partijen dat kunnen. (Gemiddelde aanrijtijd ambulance is 15 minuten, brandweer 9). Amsterdam is zo ongeveer de enige regio die niet meedoet met BurgerAED.

13 Amsterdam Sounds: in samenwerking met de Waag is een systeem van open source microfoons ontwikkeld, een meetstrategie, een registratie-website, waarmee burgers en ondernemers samen geluidsoverlast registreren. De bedoeling van AS is ervoor te zorgen dat omwonenden en ondernemers met elkaar in gesprek gaan, op basis van gezamenlijk gedeelde feiten, om er zo voor te zorgen dat geluidsoverlast

beperkt wordt. In theorie zal dat ervoor zorgen dat het aantal keer dat er gebeld wordt met handhaving van de gemeente daalt, en dat wanneer er toch gebeld wordt, er reeds onomstreden data zijn, waarmee ondernemer en burger geconfronteerd kunnen worden. Handhaving gebruikt op deze manier de ‘organizing capacity’ van de samenleving. We weten dat helft van die capaciteit uit samenleving zou moeten komen, maar dat als dat niet georganiseerd wordt, niet alleen de helft van de capaciteit niet wordt benut, maar ook de eigen gemeentelijke capaciteit deels ineffectief wordt (zgn ‘dubbel verval’). 14 Kenteken gerelateerde criminaliteit. In 2015 heb ik als ombudsman met de politie en de RDW een proces ingeregeld gekregen, waarbij obv de scans van Egis gestolen auto’s langs de weg worden gedetecteerd (in eerste instantie 80 in 1 maand). Dit proces loopt, al wordt het regelmatig ter discussie gesteld, omdat er privacy issues zouden zijn. Maar naast gestolen auto’s zouden ook gesloopte en zogenaamd geëxporteerde auto’s (naar verluidt meer dan 1000 in de stad rondrijdend) aangepakt kunnen worden. Ook zou het onklaar maken en afplakken van kentekens (om betalen parkeergeld te ontlopen) aangepakt worden. En uiteindelijk zouden ook gestolen en vervalste kentekens in gezamenlijkheid met politie, RDW, LIV, en OM aangepakt kunnen worden.

De pilot is recent opgestart, maar heeft nog steun van bestuur gemeente nodig.

Afsluitend In deze beschouwing heb ik mijn visie op het verbeteren van de juridische functie gecombineerd met de vraag van de Burgemeester die ik naar aanleiding van mijn afscheid kreeg: ‘Welke dingen zijn jou niet gelukt, waarvan jij baalt dat dat niet gelukt is en jij vindt dat we beter moeten presteren voor burgers en bedrijven in deze stad?’ Die laatste vraag heb ik in een ‘College aan het college’ beantwoord en hierbij iets meer uitgeschreven. In de kern is mijn mening dat verbetering van de juridische functie kan en moet, maar dat Amsterdam een ambitieuzer doel moet stellen: verbetering en vernieuwing van de ambtelijke organisatie, inclusief de politieke sturing. Het model van Mark Moore kan daarbij als hulpmiddel gebruikt worden, maar het wordt pas concreet als je ook projecten start. In het tweede deel van de notitie heb ik een flink aantal projecten genoemd, die elk afzonderlijk niet het verschil zullen maken, maar als ze als onderdeel van een meerjarig organisatie-ontwikkelplan worden ingezet, dan is er een kans van slagen. Alleen is dat dan niet een organisatie-opgave, maar zullen ook alle wethouders en de burgemeester flink moeten bijdragen en sturen.

Mijns inziens kan dit het beste gebeuren door hiervoor de trainee-pool in te zetten (alle 20 trainees twee jaar hierop inzetten), en deze te combineren met een action-research-opleiding ‘public value’ voor leidinggevenden. Het bestuur van de stad zal elk van de projecten moeten adopteren, en met werkelijke capaciteit moeten begeleiden.