Raadsinformatiebrief resultaten audit De Entree.pdf

Raadsinformatiebrief

Aan:

Portefeuillehouder(s): Behandeld door

De leden van de gemeenteraad van Amsterdam 24 juni 2021 Verkeer en Vervoer, Water en Luchtkwaliteit Egbert J. de Vries R. de Jong, r.dejong@amsterdam.nl

Onderwerp

Uitkomsten audit Project De Entree

Datum Portefeuille(s)

Geachte leden van de Raad, In mijn brief aan u van 1 maart jongstleden heb ik aangekondigd dat project De Entree een aanzienlijk tekort voorziet van circa € 25 miljoen. Dat dit project opnieuw zoveel extra dekking nodig heeft, is een serieus probleem. In mijn brief van 1 maart beschreef ik hoe tijdens de voorbereiding van VGR 7 bij het projectteam zorgen aan het licht kwamen over de prognose van het resultaat op einde werk. Deze zorgen betroffen:  Een fout in het financiële overzicht waarin de Prognose Einde Werk (PEW) werd bijgehouden. Er was in werkelijkheid meer van de risicoreservering uitgegeven dan waarvan in dit overzicht was uitgegaan.  Een nieuwe hogere prognose van de aannemer van de proceskosten tot einde werk, die door de gemeente op regiebasis worden vergoed.  Hogere proceskosten van de gemeente. Dit is ambtelijk aanleiding geweest om in december 2020 een externe audit in gang te zetten, waarvan ik de vraagstelling na mijn aantreden aangevuld heb. Deze audit, door Duff&Phelps en AT Osborne, is recent afgerond en in twee delen gerapporteerd:  nader onderzoek naar omvang tekort en realistische Prognose Einde Werk.  onderliggende oorzaken voor het tekort, het feit dat dit niet eerder is opgemerkt en de benodigde verbeteringen. Deze twee rapportages zijn duidelijk, herkenbaar en zeer bruikbaar, waarvoor dank aan de auditors.

De auditors bevestigen de ernst van de situatie, en komen met stevige conclusies en aanbevelingen. Met de implementatie van de voorgestelde maatregelen is al gestart. Beide rapporten treft u als vertrouwelijke bijlage bij deze brief. Vertrouwelijkheid is noodzakelijk om de (onderhandelings)positie van de gemeente niet te schaden. Tevens treft u bij deze brief Voortgangsrapportage 7 over de periode 15 maart 2020 tot en met 31 december 202o. Gezien de omvang van de financiële overschrijding gaat deze brief achtereenvolgens uitvoerig in op: 1. Gevolgtrekkingen uit de audit: a. Omvang van het voorziene tekort en hoeveel extra dekking wordt aangevraagd? b. Wat is de oorzaak van de huidige en eerdere kostenoverschrijding?

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

Datum 24 juni 2021 Pagina 2 van 8

c. Hoe kan het dat het voorziene tekort niet eerder is opgemerkt? 2. Welke maatregelen worden getroffen voor project De Entree? 3. Algemene lessen voor complexe projecten in de openbare ruimte 1.a Omvang van het voorziene tekort en hoeveel extra dekking wordt aangevraagd? Het voorziene tekort aan het eind van het werk is in de audit bepaald op € 23,4 miljoen. Dit tekort volgt uit een nieuwe prognose voor de kosten van € 224,6 miljoen en een bijstelling van de (voorziene) dekking tot € 201,2 miljoen. Ten opzichte van Voortgangsrapportage 6, waarin een tekort van € 1,2 miljoen is gerapporteerd, betekent dit een stijging van het tekort met € 22,2 miljoen.

Het nieuwe geprognosticeerde tekort bestaat uit de volgende kostenposten:  Noodzakelijke ophoging van de risicoreservering om onvoorziene zaken en eventuele vertraging op te kunnen vangen;  Hogere organisatiekosten van het gemeentelijk team, vanwege een grotere en langere inzet;  Hogere organisatiekosten van opdrachtnemer die in regie worden afgerekend, vanwege een grotere en langere inzet;  Verwachte, nog op te dragen, contractwijzigingen vanwege tegenstrijdigheden in het contract;  Het verschil tussen de verwachte indexatiekosten en de verwachte (aanvullende) dekking daarvoor;  Gedeeltelijk niet te innen dekking van derden; Bedragen per post zijn te vinden in de samenvatting en hoofdstuk 4 van het vertrouwelijke rapport ‘Gemeente Amsterdam – Project Entree Fase 1’. Het projectteam heeft in navolging van de aanbeveling van de auditors een zogenaamde probabilistische analyse uitgevoerd. Dit is een instrument om de waarschijnlijkheid te bepalen dat het budget toereikend is. Een dergelijke analyse is ingewikkelder bij een project in uitvoering dan bij een raming vooraf. De conclusie van deze analyse is dat het project met een waarschijnlijkheid van 50% (P50) met € 25 miljoen extra dekking afgerond kan worden. Ook de auditors verwachten dat het project voor een aanvullend bedrag van € 25 miljoen kan worden afgerond, onder de voorwaarde dat hier strak op wordt gestuurd.

Dit betekent dat het ‘nee, tenzij’-principe gehanteerd wordt voor scopetoevoegingen en dat de (financiële) beheersing van het project op zo kort mogelijke termijn op orde wordt gebracht. Bij elke komende Voortgangsrapportage wordt een update gegeven van de kans dat het project binnen het (aanvullende) budget kan worden afgerond. Als de maatregelen die worden getroffen (zie punt 2 verderop) het beoogde effect hebben dan zal deze kans geleidelijk moeten gaan toenemen. Voor de dekking van dit tekort is binnen het SMF reeds een aanvraag in de VJN 2021 gedaan van € 10 miljoen. Er zal nog een aanvullende dekking gevonden te worden van € 15 miljoen. Hierbij dient opgemerkt te worden dat aanvullend benodigde dekking voor toekomstige indexatiekosten van te voren niet exact is te ramen en daarom conform de reguliere werkwijze bij dit project jaarlijks bij Voorjaarnota wordt aangevraagd.

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

Datum 24 juni 2021 Pagina 3 van 8

1.b Wat is de oorzaak van de huidige en eerdere kostenoverschrijdingen? De primaire reden voor de huidige kostenoverschrijding (€ 25 miljoen) en die ten tijde van de herijking (€ 22 miljoen) is volgens de auditors een samenspel van een aantal factoren: de complexe binnenstedelijke omgeving, een onvoldoende uitgewerkt contract (ontbrekende en tegenstrijdige eisen), meerdere scopewijzigingen, veel contractwijzigingen, cruciale teamwisselingen in een relatief onervaren team en een financieel ongezonde start van het project. Tevens speelt het moment van melden en rapporteren over de overschrijding ook een rol. Deze factoren hebben zich op verschillende momenten in het project voorgedaan en elkaar versterkt. Het is derhalve niet mogelijk om de meest bepalende factor(en) voor het huidige tekort aan te geven. Wel kan gesteld worden dat de oorzaken voor de kostenoverschrijdingen zich vanaf de start van het project hebben gemanifesteerd. De auditors komen tot de volgende bevindingen:  Na een uitgebreide afweging is bewust gekozen voor een UAV-gc contract1 en het bij de markt beleggen van de werkzaamheden aan de spoorinfrastructuur, met als belangrijkste argumenten snelheid maken in het uit te voeren werk, (raakvlak) risico’s en kosten beperken en de kennis van de markt benutten.

 Deze contractvorm (UAV-gc, deels E&C en deels D&C) is op zichzelf passend, maar de uitwerking is onvoldoende geweest. Zo is bijvoorbeeld het spoorwerk voor het eerst uitgevraagd bij een marktpartij, maar zonder de opdrachtnemer op spoorse kennis te selecteren in de gunningsfase. Het in het contract voorgeschreven spooralignement bleek strijdig met andere eisen aan de spoorinfrastructuur omdat het qua hoogteligging niet aansloot op het maaiveld. Ook ontbraken regelingen waarmee de opdrachtgever sturing kan geven aan de fasering en kwaliteit van het werk. Het herstellen van dergelijke tegenstrijdigheden en omissies in het contract leidt tot op de dag van vandaag tot contractwijzigingen (zogenaamd Verzoek tot Wijziging, VtW) waarvoor de opdrachtnemer extra kosten in rekening kan brengen.  Bij de start van het project relatief was weinig ervaring in het team met een UAV-gc contract met deze omvang en complexiteit. Die complexiteit werd verder vergroot door teamwisselingen kort na de start van de realisatie en door het voor het eerst uitbesteden van spoorwerk aan de markt. Gebrek aan ervaring in het team heeft geleid tot minder adequate sturing van het project. In de tweede helft van 2018 zijn o.a. een nieuwe projectmanager en contractmanager gestart en begin 2019 is het team versterkt met een tweede projectmanager met meer uitvoeringservaring.

 Het project is gestart met een op P50 gebaseerd budget (d.w.z. een kans van 50% dat het budget toereikend is) en een te mager risicobudget. Onvolkomenheden en grote bijbestellingen veroorzaakten al snel kosten en vertraging, wat eind 2018 resulteerde in de herijking van het project en nieuwe contractuele afspraken met de opdrachtnemer (extra werk, nieuwe planning en een gewijzigde risicoverdeling) die niet meer gedekt konden worden. Hiervoor is in 2019 € 22 miljoen extra dekking toegekend.

1

Een UAV-gc contract is een contract waarbij de opdrachtnemer niet alleen verantwoordelijk is voor de realisatie, maar ook voor de uitwerking van de (functionele) eisen tot een ontwerp.

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief



Datum 24 juni 2021 Pagina 4 van 8

Met de herijking werd de opgelopen vertraging beperkt en werden de op dat moment bekende scopewijzigingen opgenomen in het project. Met de opdrachtnemer zijn nieuwe afspraken gemaakt over de planning, fasering en risicoverdeling. De auditors beschrijven hoe deze afspraken de basis vormden voor het gesprek tussen opdrachtgever en opdrachtnemer over de omvang van de organisatie en beheersmaatregelen die nodig zijn om de ambitieuze planning te halen, en hier samen actief op te kunnen sturen. Het feit dat het spoorwerk tot op heden volgens planning wordt gerealiseerd, laat het succes van deze aanpak zien. De auditors constateren echter ook dat bij de herijking van 2019 niet alle risico’s en financiële consequenties om de planning te halen, volledig in beeld waren en dat niet voorzien werd dat de regiekosten zo hoog zouden oplopen.

1.c Hoe kan het dat het voorziene tekort niet eerder is opgemerkt? De audit geeft meerdere oorzaken aan waarom het tekort niet eerder opgemerkt is. De belangrijkste is de in november 2020 door het projectteam geconstateerde fout in de financiële administratie. Het team werkt met meerdere losstaande systemen, te weten VISI (toezeggingen aan opdrachtnemer), AFS (voor inkooporders en facturen) en Cloxxs (bijhouden prognose). Daarnaast wordt Excel gebruikt voor zaken die nog verwacht worden. De verschillende overzichten worden bewerkt door verschillende projectteamleden en informatie van het ene systeem moet handmatig overgezet worden naar het andere. Hierdoor is het systeem foutgevoelig en was er binnen het team geen gedeeld beeld van de financiële situatie. Het ontbreken van een deugdelijke (geautomatiseerde) aansluiting tussen de verschillende systemen heeft mede geleid tot het niet tijdig onderkennen van de uitputting van de risicoreservering. Ook focuste het team, door de hoge werkdruk, minder op kostenprognoses en integraal werken dan gewenst. Het thuiswerken vanwege Corona maakt dit nog moeilijker. En zoals hierboven benoemd zijn de risico’s en financiële consequenties van de herijking eerder niet volledig in beeld geweest en onderschat. 2. Welke maatregelen worden getroffen? De in de audit genoemde aanbevelingen en acties zijn herkenbaar en worden overgenomen.

De auditors zien slechts beperkt mogelijkheden om besparingen te behalen, en adviseren dan ook om nu geen overhaaste beslissingen te nemen om kosten te besparen. Het is in hun ogen raadzamer om het project vanaf nu strak te beheersen, om zo tegen genoemde extra kosten het project naar een goed einde te brengen. De auditors stellen daarbij bruikbare en herkenbare maatregelen voor. Het accent van de voorgestelde maatregelen ligt op (1) versterking van de projectbeheersing en verbetering van de financiële administratie, (2) beheersing van de scope van het project en (3) het intensiveren van de bestuurlijke betrokkenheid. Met de implementatie van deze maatregelen verwachten de auditors dat het project tot een goed einde gebracht kan worden, waarbij de extra benodigde € 25 miljoen moet volstaan. De belangrijkste aanbevelingen uit de audit zijn hieronder toegelicht. a. Versterking van de projectbeheersing en verbetering van de financiële administratie De auditors stellen dat er heldere keuzes gemaakt moeten worden ten aanzien van de te gebruiken systemen. Bij het verbeteren van de financiële administratie dienen de volgende uitgangspunten gehanteerd te worden:

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

   

Datum 24 juni 2021 Pagina 5 van 8

Strakkere sturing op de prognose onvoorzien Aansluiten bij in de stad gehanteerde standaardsystemen; Geïntegreerde systemen verdienen de voorkeur boven zelfstandige systemen; Eén centraal financieel overzicht met heldere en uniforme definities, waarop alle rapportages gebaseerd zijn.

Deze aanbeveling van de auditors is opgepakt. Zo zal het team het gebruik van het huidige systeem Cloxxs op korte termijn beëindigen en overstappen op AMI, wat momenteel de standaard is. Daarmee kan straks steeds een actueel financieel beeld gepresenteerd worden. Daarnaast is het team projectbeheersing zowel kwantitatief als kwalitatief versterkt. b. Vergroten scopebeheersing De auditors stellen dat het project veelvuldig is geconfronteerd met scopewijzigingen. Ook recentelijk zijn, met nu wel duidelijke financiële afspraken en (bestuurlijke) besluitvorming, scopewijzigingen (versterking Kamperbrug, kwalitatieve verbetering van de rolpaden) door het project geabsorbeerd. We ervaren dat zelfs als je dergelijke zaken financieel goed afspreekt, er altijd bijkomende, cumulatieve effecten zijn die de complexiteit en het risicoprofiel vergroten. De daarmee gemoeide kosten zijn vaak niet aan de voorkant te bepalen en bij de aanvrager in rekening te brengen, maar moeten door het project geabsorbeerd worden. Richting de eindfase van een project wordt het nog verwerken van scopewijzigingen steeds lastiger en heeft dat steeds grotere consequenties voor de planning en kosten. Hoewel scopewijzigingen in een complex binnenstedelijk gebied nooit volledig te vermijden zijn, adviseren de auditoren om een strikter ‘nee, tenzij’-principe te hanteren.

Het ‘buiten de deur houden’ van scopewijzigingen vraagt echter ook ondersteuning van het projectteam op het niveau van ambtelijk opdrachtgever, directie V&OR, college en Raad. Op basis van deze aanbeveling worden verzoeken voor scopewijzigingen actief en vroegtijdig gemeld aan de ambtelijk opdrachtgever en waar nodig ter goedkeuring voorgelegd aan het college en de raad. Indien een scopewijziging maatschappelijk noodzakelijk en gewenst is, dan dient de initiator vooraf in te stemmen met bijbehorende kosten, risico’s en tijdgebonden kosten. c. Intensiveren bestuurlijke betrokkenheid en informatievoorziening De auditors concluderen dat het bestuur adequaat is geïnformeerd. Het project heeft de afgelopen jaren documenten opgesteld ‘ter informatie’ (met name de Voortgangsrapportages in het kader van de Regeling Risicovolle Projecten) en documenten ter besluitvorming (diverse voordrachten voor wethouder, college en de Raad) en deze stukken besproken in de wekelijkse Staf. Wel constateren de auditors dat er (te) grote intervallen zitten tussen de verschillende voortgangsrapportages. Het team geeft aan dat de lange doorlooptijd voor de opstelling en afstemming van deze rapportages debet is aan de grote intervallen. Maar soms wordt ook bewust gewacht op informatie zodat deze nog meegenomen kan worden in een Voortgangsrapportage.

Ook Voortgangsrapportage 7 komt, vanwege de wens om de uitkomst van de audit mee te kunnen nemen, later dan de regeling beoogt. Voor het vervolg zal strakker worden gestuurd op tweemaal per jaar een VGR aan bestuur en Raad te doen toekomen

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

Datum 24 juni 2021 Pagina 6 van 8

Ondanks de constatering dat het bestuur voldoende geïnformeerd is, zal ik het overleg met het project intensiveren en daarbij periodiek de stand van zaken van het project doornemen op basis van de meest actuele managementinformatie. d. Overige maatregelen Daarnaast adviseren de auditors om:  De realisatie van de Prins Hendrikkade West en mogelijk ook de Ibisstraat gecontroleerd uit de opdracht van opdrachtnemer te halen en opnieuw op de markt te zetten.  Te onderzoeken of het mogelijk is om over te gaan op een andere afhandeling van de proceskosten van de opdrachtnemer, zoals het afkopen van de regie-uren en tijdgebonden kosten voor een vast bedrag of het toevoegen van een incentive.  Als projectteam meer tijd te nemen voor reflectie en integraal werken. Vanwege de hoge werkdruk moet deze ruimte zowel geboden als gecreëerd worden. Het leveren van duidelijke periodieke rapportages is hiervoor een belangrijk middel omdat dit het projectteam dwingt om frequenter samen tot een gedeeld en goed onderbouwd beeld van de actuele (financiële) situatie te komen.  Uitvoeren van een nadere analyse van het resterend risico op wijzigingen (VtW’s) en daar gerichte maatregelen op nemen ter beperking.  Aanvullende gesprekken met derden te voeren over het verhogen dan wel zeker stellen van de deels nog onzekere dekking vanuit deze partijen.

 Tussen projectmanagers en ambtelijk opdrachtgever de huidige rolinvulling te evalueren en verwachtingen richting de toekomst de expliciteren.  De samenwerking met de opdrachtnemer te blijven evalueren en daarbij eventuele verschillen van inzicht over werkwijze of kwaliteit van het werk te bespreken.  Te gaan oefenen met het acceptatie- en overdrachtsproces richting afronding van het project. Alle door de auditors genoemde aanbevelingen en acties, waarvan de belangrijkste in deze brief genoemd zijn, zullen worden geïmplementeerd. Daar is al mee gestart. Dit is ook nodig om het project vanaf nu met een strakke beheersing naar een goed einde te brengen. Aanvullend gaat het projectteam sparren met een intern ‘spiegelteam’ bestaande uit ervaren professionals. Het spiegelteam geeft adviezen en stimuleert de gewenste cultuurveranderingen. Ook zal extra aandacht gegeven worden aan de naderende fase van oplevering en overdracht aan beheerder en exploitanten.. 3. Algemene lessen voor complexe projecten in de openbare ruimte Uit de audit kunnen 5 algemene lessen getrokken worden voor de grootste en meest complexe projecten die wij als gemeente uitvoeren in de openbare ruimte. Deze lessen, hieronder benoemd, zijn vooral een verdieping van de 10 lessen van de Noord-Zuidlijn.

4 lessen van de Noord-Zuidlijn die in relatie tot dit project het meest in het oog springen worden na de 5 algemene lessen toegelicht. Algemene lessen 1. Verleen bij het uitvoerings- en kredietbesluit een budget met een hogere kans van slagen, bijvoorbeeld een kans van 85% (P85)

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

Datum 24 juni 2021 Pagina 7 van 8

2. Voer aanvullend op de bestaande advisering op contractvorm en aanbestedingswijze door de Tenderboard een collegiale toets uit op de inhoudelijke kwaliteit van het contract voor dit wordt aanbesteed. 3. Wees extra kritisch op scopewijzingen, ook als dekking beschikbaar is. Maar erken gelijktijdig dat wijzigingen in onze dynamische stad soms onvermijdelijk of zeer wenselijk kunnen zijn. 4. Zet de beste mensen in en beperk wisselingen zoveel als mogelijk. Stuur hier vanuit de ambtelijke top ook actief op. 5. Organiseer naast de formele bestuurlijke betrokkenheid ook periodieke informele bestuurlijke betrokkenheid. Deze lessen helpen om de kans op problemen in de toekomst te verminderen. De hierboven genoemde algemene lessen zullen toegepast worden op grote complexe projecten. Punten 2,4 en 5 worden In de ambtelijke organisatie georganiseerd. Ook zal er meer collegiaal gespard worden tussen grote projecten. -

-

-

-

Bezint eer ge begint: Het project kent een lange voorbereidingstijd, waarin gewerkt en geschaafd is aan scope en aanpak. De belangrijke stappen in het project zijn uitgebreid tegen het licht gehouden: de contractvorm, positie GVB, wijziging van plafondbedrag, herijking, aanvullende contractafspraken/issues. Hierbij is steeds getoetst op financiën, juridische houdbaarheid, kwaliteit, tijd en relatie. Ondanks deze ‘bezinning’ aan de voorkant kan achteraf gesteld worden dat de complexiteit van de opgave (m.n. het spoorwerk) is onderschat. Zorg voor een sterke projectorganisatie: Na gunning is gestart met een klein team dat (op de projectmanager na) weinig ervaring had met dergelijke grote complexe projecten en projecten in uitvoering. Het team is in de loop der tijd aangevuld qua capaciteit en ervaring, maar de projectorganisatie bleef op meerdere momenten een punt van zorg. In chronologische volgorde: in de contractvoorbereiding (vertrek technisch manager en contractmanager), tijdens de aanbesteding (team nog niet op sterkte), bij herijking (vertrek projectmanager en contractmanager), vertrek ambtelijk opdrachtgever (na overdrachtsperiode waarin nieuwe opdrachtgever al meeliep) en manager projectbeheersing kort na herijking. Er is in 2020 bewust gekozen voor twee projectleiders (uitvoering en proces/bestuurlijk).

Ook is recent de capaciteit op de financiële beheersing uitgebreid. Deze les had eerder en scherper toegepast moeten worden op dit project. Actueel aandachtspunt is dat de wet DBA tot additionele uitdagingen leidt waarbij gegeven de afhankelijkheid van cruciale externen continuïteit in een aantal gevallen prioriteit moet hebben. Wees realistisch over risico’s: geconstateerd moet worden dat de risico’s van het project vanaf het begin zijn onderschat. Ten tijde van het uitvoeringsbesluit is conform (toenmalige) werkwijze dekking verleend op P50 (50% kans op overschrijding budget), de risico’s voor het spoorwerk zijn onderschat, uitvoeringsrisico’s (obstakels/ vervuiling/ kabels en leidingen/ areaalgegevens/ kwaliteit bestaande bruggen en kades) en de vaak ontbrekende informatie over de staat van assets hadden moeten leiden tot een hogere risicoreservering. Ook is de financiële impact van het risicoprofiel ondanks de expliciete aandacht ervoor bij de herijking onderschat. Ook hier geldt dat we daar terugkijkend scherper op hadden moeten zijn. Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming: Op de momenten dat besluiten zijn voorgelegd zijn ze bewust en onderbouwd genomen. Dit betreft ook de (aanvullende) kredieten die gevraagd zijn.

Bij significante bijbestellingen van ‘derden’ werkt het team oplossingsgericht aan de inhoud en werden goede afspraken over dekking en verdeling van risico’s soms te laat gemaakt. Er zijn tijdens de uitvoering meerdere grote bijbestellingen opgedragen. De consequenties per bijbestelling zijn vooraf in kaart gebracht. Echter, het

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

Datum 24 juni 2021 Pagina 8 van 8

geheel is vaak meer dan de som der delen. Bijvoorbeeld op het gebied van risico’s. Geconstateerd moet worden dat toen eind 2018 een besluit genomen moest worden over de herijking dit ‘geheel’ nog niet goed was te overzien. Afsluiting Resumerend concludeer ik dat dit project twee gezichten heeft. Buiten wordt in de uitvoering goede voortgang geboekt. Diverse onderdelen, zoals de Westertoegang, Cuyperstrap, Stationsplein West en de Prins Hendrikkade, zijn al in gebruik genomen en liggen er prachtig bij. De enorme bouwput is indrukwekkend en de contouren van de fietsenstalling worden zichtbaar. Echter, financieel valt het beeld flink tegen. De audit heeft veel informatie opgeleverd over omvang en oorzaken van het tekort en doet bruikbare aanbevelingen om gecontroleerd de eindstreep te halen. De kiem van het tekort is gelegd in de contractvoorbereiding, in de periode 2016 en daarvoor. Daarna zijn er ook diverse ontwikkelingen geweest die met de kennis van nu beter hadden gemoeten. De mogelijkheden om nog substantiële besparingen te behalen, zijn beperkt. Wel is het zinvol, en ook noodzakelijk, om een strikter ‘nee, tenzij’-principe te hanteren. Het team projectbeheersing is inmiddels versterkt, het project werkt aan de implementatie en uitvoering van alle aanbevelingen en ik volg het project intensiever.

Dit moet ertoe leiden dat het project met het voorziene aanvullende budget van € 25 miljoen afgerond kan worden.

Met vriendelijke groet, Namens het college van burgemeester en wethouders van Amsterdam

Egbert J. de Vries Wethouder Verkeer en Vervoer, Water en Luchtkwaliteit

Bijlagen 1. Audit Rapport: GEHEIM Gemeente Amsterdam – Project Entree Fase 1 2. Audit Rapport: GEHEIM Onderzoek naar de kostenoverschrijding project Entree – Eindrapport fase 2 3. Voortgangrapportage 7 RRP Project De Entree

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl