Document · PDF

Position paper Koers Samen Nieuw-West 13092022.pdf

Raadscommissie Stadsontwikkeling 23 november 2022, gemeente AmsterdamBij agendapunt: Position Paper Koers Samen Nieuw-West (VN2022-038102)4.272 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen

Versie: 13 september 2022 Van: Samir Bashara (programmadirecteur) Aan: de allian e Samen Nieuw-West

Geachte leden van de allian e, We zijn alweer een klein hal aar onderweg sinds mijn aantreden als programmadirecteur voor de allian e Samen Nieuw-West. In dat halve jaar is er veel gebeurd.

Wat hebben we gedaan? In een reeks individuele en collec eve gesprekken is kennis gemaakt en (soms diepgaand) doorgesproken over onze gezamenlijke opgave. Er is gere ecteerd op waar we vandaan komen en waar we naartoe onderweg zijn, of zouden moeten zijn. Er is vertrouwen gevraagd en uitgesproken. Er is open gesproken over wat er is bereikt, maar ook over wat beter kan / moet. Over waar we elkaar nog niet goed verstaan en dat we samen naar een hoger ambi e-niveau streven dan tot nu toe is behaald. Het reeds verze e werk is ondertussen wel vastgelegd in het door de allian e vastgestelde Startdocument Samen Nieuw-West (SDNW). In verschillende doorbraakteams wordt hard gewerkt aan (bestedings)voorstellen om te komen tot concrete resultaten rond enkele in dat SDNW geformuleerde doorbraken. Ook wordt er steeds e ec ever samengewerkt bij het aanvragen van rijksmiddelen. Sowieso is de lijn met de Rijksoverheid versterkt en is het commitment vanuit die Rijksoverheid recent geconcre seerd en geïntensiveerd. Tevens wordt er geïnvesteerd in samenwerking met ander NPLV-gebieden -zowel binnen Amsterdam als in de rest Nederland- ten einde van elkaar te leren en ook samen op te trekken waar dat meerwaarde hee .

En -last but certainly not least- trad er kort voor de zomer een nieuwe coali e aan in Amsterdam, die de masterplannen Zuidoost, Nieuw-West en de Aanpak Noord expliciet opnam in haar coali eakkoord, inclusief een signi cante nanciële reservering en de keuze om, naast de burgemeester als voorzi er van de allian es, ook andere collegeleden (in de rol van ‘dedicated’ wethouders) expliciet te verbinden aan de gebieden. We hebben, kortom, niet s lgezeten en bevinden ons inmiddels in een zodanig vernieuwde context dat het moment is aangebroken voor een doorstart. In deze posi onpaper tracht ik uiteen te ze en hoe ik denk dat die doorstart eruit zou moeten zien (wat, wie, hoe, wanneer). Ik zet uiteen welke rich nggevende stappen ik de komende jd voor mij zie. Ik schets welke structuur daar m.i. bij zou passen. Ik ga kort in op de speci eke posi e van inwoners. Tot slot zet ik e.e.a. ‘in de jd’.

Wat gaan we doen? In het proces dat jdens het jaar voor mijn komst is doorlopen, hee de huidige allian e samen met de kwar ermaker en haar team een aantal stappen gezet. Er is geanalyseerd, er zijn ambi es gede nieerd en er zijn doorbraken geformuleerd. Sterk is dat (een deel van) die doorbraken een duidelijk handelingsperspec ef opleveren, waarop concrete ac e kan worden ondernomen. Ik bepleit nadrukkelijk dat de ac viteiten die reeds op gang zijn gekomen rondom deze doorbraken, onverkort worden voortgezet. Dit geldt voor de ac viteiten rondom de genoemde doorbraken, alsmede voor een aantal lopende buurtprojecten / -aanpakken. Er ligt dus een basis die voldoende aanknopingspunten gee voor concrete ac e per ommegaande.

Tegelijker jd lee vrij breed het gevoelen dat de doorbraken onderling erg verschillen van aggrega eniveau en tevens niet al jd even concreet geformuleerd, dan wel duidelijk terug te herleiden zijn tot de overkoepelende

Posi onpaper Koers Samen Nieuw-West

doelen en ambi es. Een veelgehoorde weerklank is dat de huidige doorbraken eigenlijk een te smalle vertaling zijn van die ambi es. Veel van de gevoerde gesprekken leerden bovendien dat ‘we’ geneigd zijn te denken dat we met zijn allen wel ongeveer dezelfde overkoepelende beelden hebben bij de opgaven en de redenen waarom we dit allemaal doen. Echter, bij scherp doorvragen blijkt dat die beelden in werkelijkheid niet zelden signi cant uiteenlopen. Dit is een euvel dat zich, zo leert de ervaring, helaas vaker voordoet bij programma sche aanpakken; men veronderstelt het op de hogere abstrac eniveaus eens te zijn, waardoor waarden, opgaven en doelen op die niveaus als vanzelfsprekend worden beschouwd. Het gevolg daarvan is dat ze vaak te impliciet blijven en onvoldoende tegen het gezamenlijke licht worden gehouden. Daardoor ontstaan op lagere abstrac eniveaus (afspraken, middelen en uitvoering) misverstanden en vertaalproblemen die verstorend en demo verend werken. Het ontbreekt namelijk de facto aan een duidelijk gezamenlijk vertrekpunt. Dit gegeven, gecombineerd met de eerder benoemende veranderde context, brengt mij ertoe voor te stellen ons te herpakken op het niveau van waarden en (daaruit voortvloeiende) opgaven, alvorens de doorvertaling te maken naar uitvoering. Daarmee knippen we het proces om te komen een totale programmering dus in tweeën.

Het eerste deel zal landen in een Koersdocument, wat na voltooiing wordt ondertekend als convenant. Het tweede deel landt vervolgens in uitvoeringsplannen die wij op basis van het Koersdocument kunnen maken. Om te duiden in welke componenten beide onderdelen uiteenvallen, baseer ik mij losjes op een instrument (de communica eladder) dat zijn oorsprong vindt in de communica ekunde, maar zich ook prima leent voor waardegestuurd programmeren. Het is in feite een itera ef model.

De bovenstaande a eelding gee dat itera eve model weer. Zoals te zien, leidt het de gebruiker van het hoogste naar steeds lagere abstrac eniveaus. Wanneer al deze stappen volwaardig worden doorlopen, zijn concrete interven es (die zich in de onderste hel van de ladder bevinden) al jd volledig terug te herleiden tot hun overkoepelende aanleiding.

Om een lang verhaal kort te maken, is mijn analyse dat i.h.k.v. het Masterplan Nieuw-West met name op de bovenste treden van dit proces (veel) te weinig scherpte is gecreëerd.

De opgave is daardoor grotendeels geformuleerd op het niveau van doelen en alle lagere abstrac eniveau die daarna komen. Zoals gezegd, is dit een neiging die we veel zien bij programma sche aanpakken en dat is ook wel begrijpelijk. Er wordt immers urgen e gevoeld en daardoor domineert al snel de behoe e aan ‘concreet’ worden (“we moeten niet praten maar dóen”). Maar ‘op een fundament van schotsen kun je geen huis bouwen’, zei een oud-collega van mij ooit eens. Voor een écht gezamenlijk koers die over langere jd rich ng kan geven, is een signi cant steviger basis nodig op die hoogste abstrac eniveaus dan wat tot nu toe op papier is gezet. Een basis waar bovendien expliciet commitment aan wordt uitgesproken. Koersdocument Dit been zou ik willen bijtrekken in de vorm van een Koersdocument dat is opgebouwd vanuit waarden (per domein geformuleerd), die via een analyse van de werkelijkheid (“In welke vorm en mate wijkt die werkelijkheid af van de geformuleerde waarde?”) wordt vertaald naar de maatschappelijke opgaven. De bestuurlijke verantwoordelijkheid / opgave die daar weer uit voortkomt, leidt tot een opdracht die de allian e aan zichzelf gee . Dat geheel (waardeproposi e-analyse-opgaven-opdracht) laat zich ondertekenen als een convenant, op basis waarvan de programmadirecteur met zijn team de opdracht krijgt voor de allian e het vervolgproces te organiseren en faciliteren.

In onderstaande a eelding is het proces om het Koersdocument langs op te bouwen weergegeven.

Het in de a eelding gebruikte voorbeeld illustreert hoe de werkwijze eruit zou kunnen zien om vanuit één zo’n waarde, via analyse en het vervolgens benoemen van de opgaven te komen tot een concrete opdracht. Bij de waarde dat elk kind recht hee op op male ontwikkelkansen, bedoelen we dat het zich zou moeten kunnen ontwikkelen naar gelang zijn of haar poten eel en niet (signi cant) gehinderd zou mogen worden door allerhande omgevingsfactoren. Uit de analyse zal blijken dat hiervan in (delen van) Nieuw-West lang niet al jd sprake is. Belemmerende (structurele) factoren op allerlei terreinen, zorgen er dus voor dat kinderen die daar leven een oneerlijke kans krijgen t.o.v. Amsterdamse kinderen die onder guns ger omstandigheden leven. Dat verschil levert de maatschappelijke opgave op om die investeringen te doen in (de omgeving van) deze kinderen die nodig zijn om deze verschillen te compenseren dan wel weg te nemen. De rode draad zal zijn dat er ongelijk

geïnvesteerd moet worden om (grofweg) gelijke kansen te realiseren. De uitwerking en uitsplitsing daarvan in deelopgaven, laat zich vervolgens verva en in een concrete opdracht die de allian e aan zichzelf en het programmateam gee .

Nadat dit Koersdocument is samengesteld en de allian e haar als convenant hee ondertekend, is er een solide, rich nggevende basis gecreëerd voor de langere termijn. Door op het ‘waarom’- en het ‘wat’-niveau écht scherp te stellen, worden daaruit voortvloeiende ac es namelijk veel beter terug te herleiden tot hun aanvankelijke oorsprong. Dit Koersdocument moet zodanig op hoofdlijnen zijn opgebouwd, dat par jen die zelf geen onderdeel zijn geweest van het scheppingsproces zich er later bij kunnen aansluiten zonder dat dit ingrijpende herziening vergt. Het moet tegelijker jd zodanig concreet zijn dat het tot een heldere opdracht leidt. Ten overvloede: we beginnen uiteraard niet bij nul. Een deel van dit werk is in eerdere stadia al gedaan en dat werk hoe niet opnieuw. Door het echter aan te vullen, scherper te stellen en er een opdracht van te maken waaraan men zich concreet commi eert, ontstaan de gezamenlijke taal en beelden waaraan het nu soms nog ontbreekt. Uitvoeringsplannen Als dit Koersdocument eenmaal is vastgesteld, volgt direct de uitwerking ervan in de vorm van uitvoeringsplannen. Als de opgaven per domein worden geformuleerd (wat het voorstel is), ligt het in de rede deze uitvoeringsplannen ook per domein op te stellen, met daarbij overigens uiteraard zeer veel oog en aandacht voor de onderlinge dwarsverbanden. Op het wie en het wanneer kom ik verderop terug.

Ondertussen aan de slag Deze twee stappen (Koersdocument en vervolgens uitvoeringsplannen), moeten gaan bijdragen aan een steviger strategisch fundament voor de lange termijn. Echter, hoe belangrijk dit ook is; het betre onvermijdelijkerwijs een proces van voornamelijk praten en schrijven. Het moge duidelijk zijn dat het, met het oog op de maatschappelijke urgen e en ook de geloofwaardigheid van het programma, absoluut noodzakelijk is dat naast dit strategische spoor, ook nu al zichtbare en concrete ac e wordt ondernomen waar dat reeds kan.

Dit doen we door projecten die lopen langs de lijn van reeds geformuleerde doorbraken, onverkort voort te ze en. Daarnaast bestaat er een aantal reeds lopende of recent startende / gestarte buurtprojecten in NieuwWest, waarvan de kans van slagen met de juiste ondersteuning en s mulering vanuit het Masterplan sterk toeneemt. Er wordt momenteel gewerkt aan een overzicht van deze projecten en een voorstel hoe ons daartoe

te verhouden. Belangrijk inzicht is dat gaande het overkoepelende proces, beelden en ambi es met de jd kunnen veranderen / ontwikkelen. Laat duidelijk zijn: we willen af van de ‘projectencarrousel’. Con nuïteit / structurele ontwikkeling op de langere termijn is een nadrukkelijk fundament onder de aanpak. Con nuïteit is echter iets anders dan rigiditeit; ook in een structureel doorlopend proces, project of een structurele aanpak, vindt doorontwikkeling plaats. We blijven te allen jde nadenken en toetsen aan de realiteit.

Wie gaan het doen (en hoe)? Om het proces voor het komende jaar, maar ook op de langere termijn e ciënt en e ec ef vorm te geven, stel ik enkele structuurveranderingen voor. Allian ebestuur Het eerste voorstel is om te komen tot een allian ebestuur (AB) van 10 tot 15 ‘sectorverantwoordelijke’ bestuurders / leden die gezamenlijk het volledige veld -inclusief het bewonersperspec ef- van de betrokken domeinen kan vertegenwoordigen. Dit houdt dus in dat het lid dat bijvoorbeeld het primair onderwijs (PO) vertegenwoordigt, geacht wordt het betrekken en mobiliseren van het volledige PO-veld in Nieuw-West tot zijn of haar verantwoordelijkheid te rekenen (hierbij uiteraard in raad en daad ondersteund door de programmadirecteur en zijn team). We starten immers weliswaar met een bestaande ‘coali on of the willing’ (die grotendeels al in de huidige allian e ac ef is), maar als we echt verschil willen maken, zal die coali e zich moeten gaan uitbreiden tot liefst sectorbreed commitment.

ffi

Dit AB komt in gestage frequen e, onder voorzi erschap van de burgemeester bij elkaar en is de directe opdrachtgever van de programmadirecteur. Daarnaast vormt dit bestuur dus de kerngroep van een (nog verder te ontwikkelen) ‘brede allian e’ die zowel in collec ef verband als op sector- / domein-niveau wordt georganiseerd, met ondersteuning van het programmateam. De in het Koersdocument geformuleerde ‘opgaven’ (naar verwach ng een handvol per domein) vormen onderling te verdelen portefeuilles binnen dit bestuur.

Zoals in de linker a eelding te zien, bepleit ik een iets andere domein-indeling dan momenteel gehanteerd wordt bij de Doorbraakteams (DBT’s). In de diverse gesprekken is mijn overtuiging gegroeid dat de opgaven zich logischer laten organiseren langs de hier geschetste indeling, waarbij benadrukt wordt dat het zicht houden op de onderlinge dwarsverbanden en samenhang cruciaal is. Overigens zijn de daaromheen genoemde par cipanten niet per se een de ni eve of uitpu ende opsomming. De rol van de gemeentebestuurders verschilt: de burgemeester fungeert als overkoepelend voorzi er voor de gehele allian e, terwijl de wethouder vanuit de ‘centrale stad’ en de stadsdeelvoorzi er vanuit het stadsdeel gezamenlijk de gemeente als allian elid vertegenwoordigen. De posi e van de gemeente is in de basis gelijk aan die van elke andere par j in de allian e. Tegelijker jd moge duidelijk zijn dat de rol van de gemeente in de prak jk vaak bovengemiddeld groot is. Het is een gezamenlijke uitdaging ervoor te zorgen dat de gelijkwaardigheid in de allian e geborgd wordt. Het vraagt enerzijds volwaardige inzet en anderzijds rolvastheid van álle par jen. Noblesse oblige. Opgaveteams De opgaven zijn uiteraard niet de enkelvoudige verantwoordelijkheid van hun portefeuillehouder in het AB. Daarom is het tweede voorstel om de DBT’s door te ontwikkelen tot Opgaveteams (OT’s).

We breiden het aantal uit tot vijf OT’s die elk één van de domeinen vertegenwoordigen, maar daarnaast dus nadrukkelijk en structureel oog hebben voor de dwarsverbindingen tússen die domeinen. De leden van het AB zi en allen in één (of indien gewenst meer) van deze OT’s en vervullen daar een trekkende rol. Verder kan eenieder die een concrete bijdrage te leveren hee aan de opgaven, zi ng krijgen in een OT. Wel stellen wij voor dat mandaat / beslissingsbevoegdheid binnen de eigen organisa e een randvoorwaarde is voor deelname. Zeker in de nu komende fase (van het maken van het Koersdocument, respec evelijk uitvoeringsplannen) is het elementair dat degenen die dit proces met elkaar aangaan zgn. ‘eindbeslissers’ zijn in hun eigen omgeving (dus direc e- of bestuursniveau). Er worden immers koersbepalende afspraken gemaakt. In een later stadium (wanneer het zwaartepunt meer op uitvoering komt te liggen), kan samenstelling al jd heroverwogen worden naar gelang de veranderde taken en rollen. De taken van wat nu nog de DBT’s zijn, worden onverkort voorgezet onder verantwoordelijkheid van de nieuwe OT’s. Daarnaast passeren hier logischerwijs ook de diverse buurtprojecten met regelmaat de revue. De OT’s hebben, kortom, een bredere en zwaardere rol dan de DBT’s op dit moment nog hebben. Er ligt een grotere verantwoordelijkheid op inhoud per domein.

Ze spelen een grote rol in het ‘vullen’ van het Koersdocument en zelfs de leidende rol (ondersteund door het programmateam) in het daaropvolgende proces om te komen tot uitvoeringsplannen. Daarnaast ligt het in deze vernieuwde opzet in de rede hen ook een belangrijkere taak toe te kennen in het blijvend doorontwikkelen van maatschappelijke analyse (de wereld verandert immers doorlopend) en daarbijbehorende nieuw inzichten / ideeën / instrumenten. Programmateam Om de programmadirecteur (PD) heen wordt het programmateam (PT) uitgebreid en toegespitst op hoe de allian e is ingericht. Er wordt een vij al strategisch procesmanager (SPM’s) geworven die samen met de de PD het inhoudelijk-strategische hart vormen van het programmateam. Deze SPM’s gaan rollen vervullen op inhoud, proces én gebied. Elk van hen krijgt één van de vijf inhoudelijke domeinen in portefeuille. Zij vormen (samen met de PD) hét aanspreekpunt voor par jen en betrokkenen in het betre ende domein. Zij gaan hechte samenwerking aan met het bijbehorende OT en het achterliggende veld. Deze SPM’s zullen van een dusdanig kaliber zijn dat zij in alle opzichten een stevige en geloofwaardige partner zijn voor de inhoudelijk betrokken par jen.

Zij hebben kennis van en visie op de inhoud en kunnen zich daardoor manifesteren als aanjager en koersbewaker, in samenwerking met de betrokken leden van de brede allian e (waar het inhoudelijk primaat ligt). Daarnaast nemen de SPM’s enkele proces- en teamrollen voor hun rekening én omarmen zij vanuit het programmateam één of meer buurtprojecten.

tti

De PD en zijn team SPM’s worden ondersteund door een procesunit die het PT in de breedste zin faciliteert (secretarieel, control, teamontwikkeling, organisa e, etc.) en een communica e-unit die het gehele scala van zowel interne als externe communica e en informa ebeheer voor haar rekening neemt. Monitoring zal t.z.t. bij één van deze (of beide) teams ondergebracht worden. Ook zal er een nancieel-strategische portefeuille worden ingericht.

Een beknopt organogram van het PT:

Wetenschap en re ec e Als externe re ec e-func e voor de allian e en het programmateam, is het voorstel om een (voornamelijk) wetenschappelijke denktank in het leven te roepen die gevraagd en ongevraagd advies kan geven, in elk stadium en op elk niveau van de ac viteiten die worden ontplooid. Wetenschappers (en andere autonome denkkrachten) kunnen een zeer belangrijke func e vervullen in analyse, ontwikkeling van en re ec e op methoden / instrumenten, op het gebied van monitoring, enzovoort. Bovendien kan een dergelijke denktank strategischinhoudelijk een inspira e- en voedingsbron zijn voor de allian e en het programmateam, alsmede een zinvolle rol vervullen bij periodieke herijking van de programmatuur. In uencers Verder denken we aan het werven van ambassadeurs voor Samen Nieuw-West in de vorm van bekende NieuwWesters. Er is een behoorlijke groep aan bekende (oud-)inwoners van het gebied, waarvan een deel expliciet blijk gee van bereidheid om hun bekendheid en invloed ten goede in te ze en. Dit soort in uencers kan een doorslaggevende rol spelen in de bekendwording, populariteit en daardoor e ec viteit van ons programma. Zij kunnen bovendien ook een rol spelen bij de inhoud. Het betre en immers personen die binding met en posi e in het gebied hebben. Zij kunnen zodoende een goede maatschappelijke antenne zijn voor de allian e en het programmateam.

Het voorstel is om de communica e-unit een plan te laten ontwikkelen t.a.v. deze groep. Bewoners Eén van belangrijkste maar ook meest ingewikkelde vraagstukken, is hoe de inwoners van Nieuw-West bij dit alles op de juiste manieren (mede-)eigenaar te maken. We staan met zijn allen voor die opgave en het komende jaar zal cruciaal worden in de uitdaging om Samen Nieuw-West niet alleen maar vóór maar ook ván de inwoners te maken. Het zal per vraagstuk of opgave verschillen welke vorm en welk moment daarbij het best past. Deze uitdaging vormt de primaire focus voor het toe te voegen / in ere te herstellen OT ‘democra sering, eigenaarschap en inclusie’, maar raakt evident aan alle domeinen en opgaven.

Gezien het grote belang en de omvang van dit alles, is er ook een speci eke SPM voor dit domein aangetrokken (welke reeds is gestart). Deze SPM en dit OT zullen zich toeleggen op het ontwikkelen van een heldere loso e, het instrumentarium dat daarbij hoort en de juiste posi onering van inwoners bij datgene wat in het kader van Samen Nieuw-West wordt ontwikkeld. Daarnaast zullen wij bij de invulling van het te vormen AB ook verschillende plaatsen moeten vrijmaken voor leden die op verschillende manieren vanuit het perspec ef van inwoners meekijken, -praten en -doen. Onder andere de eerder genoemde buurtprojecten vormen een uitgelezen kans om vorm en inhoud te geven aan wat ongetwijfeld een schakering aan methoden en instrumenten zal worden van soorten, maten en vormen van inwonerbetrokkenheid. Daarbij krijgt 'community

wealth building' (CWB) een belangrijke plek in het masterplan. We streven dan ook naar een aantal concrete projecten in dat kader. Daarnaast is het de nadrukkelijk ambi e om de overkoepelende principes van CWB gaandeweg in het volledige masterplan de incorporeren. Alles overziend, is het van belang expliciet in o.a. het Koersdocument vast te leggen dat dit een ambi e van de hoogste orde is, maar ook expliciet te onderkennen dat daar nog veel in te ontwikkelen is. Feit is namelijk dat we er -hoewel dat een belangrijke component is- niet zijn met het toevoegen van een paar vertegenwoordigers / bewoners aan de allian e. We zullen in alle opgaven (benoemen vraagstukken, bepaling prioriteiten, ontwerpen tot uitvoering) zeggenschap moeten organiseren en zodoende het uitgangspunt van cocrea e serieus nemen.

Wanneer gaan we het doen? Het indica eve jdpad dat wij voor ogen hebben, is dat tussen nu en het einde van dit kalenderjaar wordt genomen voor het samenstellen van het Koersdocument. De komende jd worden één op één-afspraken gepland met alle huidige allian eleden om verder te spreken over invulling van dat proces, de nieuwe structuur en de inhoud. Daarnaast zijn diverse sessies in voorbereiding voor de allian e als geheel. Gedurende deze zelfde periode willen we de omvorming en herinrich ng van de DBT’s naar OT’s invullen, ten einde die ook in stelling te brengen om onderdeel uit te maken van dit proces. De SPM’s worden z.s.m. geworven en aangesteld, zodat ook zij hun rol kunnen spelen in het denken, de ondersteuning en de organisa e. Ook willen wij een poging doen in deze periode een (in eerste instan e vermoedelijk jdelijke) loca e te vinden voor een programmabureau. Het lijkt wellicht een bijzaak, maar de overtuiging is dat dit sterk kan bijdragen aan de kenbaarheid en iden teit van Samen Nieuw-West. Verder werken we het plan voor een denktank uit en treden wij (indien akkoord) in contact met diverse wetenschappers / denkers met de vraag daar zi ng in te nemen en ook een meedenk-rol te spelen in het lopende proces. Ondertussen lopen ac viteiten rondom de bestaande doorbraken door.

Tegelijker jd wordt een plan gemaakt en opgeleverd aangaande het in het Masterplan onderbrengen / aan het Masterplan verbinden van een aantal concrete buurtprojecten.

tti

We streven ernaar in december of januari het Koersdocument af te hebben en een mooi, zichtbaar ondertekenmoment te organiseren. Meteen daarop volgend, begint de fase waarin de uitvoeringsplannen moeten worden gemaakt. De OT’s hebben daarin zoals gezegd een hoofdrol en moeten tegen die jd dus volledig op toeren zijn. We streven naar uiterlijke oplevering van deze uitvoeringsplannen aan het einde van Q2 2023. In deze periode wordt ook het benaderen van poten ële in uencers ter hand genomen.

Beslispunten

De allian e wordt gevraagd: 0. Kennis te nemen van de terugblik op het reeds gelopen proces; Wat gaan we doen? 1. Het volgens de voorgestelde werkwijze opstellen van een Koersdocument waaraan de allian eleden zich kunnen commi eren. 2. Het vervolgens concre seren van het Koersdocument in de vorm van uitvoeringsplannen per domein. 3. Gedurende bovenstaand proces blijven inze en op uitvoering, door voortze ng van: a. De lopende projecten langs de doorbraakrich ngen, zoals geformuleerd in het Startdocument Samen Nieuw West b. Lopende en nieuw op te starten buurtprojecten in Nieuw-West. Wie gaan het doen? 4. Het herinrichten van de Allian e door: a. Het vormen een allian ebestuur dat, onder voorzi erschap van de burgemeester, fungeert als directe opdrachtgever van de programmadirecteur en zijn team. b. Het ontwikkelen van een ‘brede allian e’ die zowel in collec ef verband als op sector- / domein-niveau wordt georganiseerd. c. Het doorontwikkelen van de huidige doorbraakteams naar vijf opgaveteams die elk één van de domeinen vertegenwoordigen. d. Het expliciteren van de ambi e dat bewoners mede-eigenaar zijn van Samen Nieuw-West, o.a. door het domein democra sering, eigenaarschap en inclusie en een daarbijbehorend autonoom opgaveteam (weer) toe te voegen. Met wie gaan we het doen (en hoe)? 5. Het inrichten van de voorgestelde programmaorganisa e, met als onderdelen: a.

Het werven van vijf strategisch procesmanagers b. Het organiseren van een procesunit en een communica e-unit ter ondersteuning van de programmadirecteur en de strategisch procesmanagers. c. Het in het leven roepen van een wetenschappelijke denktank. d. Het werven van in uencers: bekende Nieuw-Westers, als ambassadeurs voor Samen Nieuw-West. Wanneer gaan we het doen? 6. De voorgestelde jdlijn als uitgangspunt nemen voor de planning.

tti

——————

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/12045364/1