Lessons Learned Gidso - Sessie Directie & Stuurgroep.pdf
Tekst van het document
Lessons Learned Gidso Sessie directie & stuurgroep
Dit verslag toont het perspectief van de ambtelijke organisatie
Inhoudsopgave 1. Introductie
3. Reflectie op (gemiste) signalen, weeffouten & patronen
❑
Doel van de evaluatie
❑
Blok 1. Voortraject en aanbesteding
❑
Geplande evaluatiesessies
❑
Blok 2. Interactie BTO’s
❑
Periode waarover we evalueren
❑
Blok 3. Problemen met leverancier
❑
Blok 4. Reflectie op signalen
2. Wat we al weten ❑
Reeds opgehaalde inzichten en lessons learned
4. Onderliggende dilemma’s
5. Aanbevelingen voor nieuwe invulling opdrachtgeversrol 6. Bijlagen
1. INTRODUCTIE
3
Introductie | (1/3) Doel van de evaluatiesessies Er is al heel veel bekend waarom is besloten dit project te stoppen. Doel van de evaluatie is inzichtelijk te krijgen welke dynamiek er speelde die maakte dat we ondanks de signalen bepaalde risico’s toch hebben genomen en door zijn gegaan. We willen begrijpen waarom waarschuwingssignalen onvoldoende zijn gehoord en welke onderliggende patronen hier mogelijk aan ten grondslag liggen die we moeten doorbreken. Aansluitend bespreken hoe we onze rol als opdrachtgever in de keten willen gaan invullen.
De bevindingen en lessons learned worden opgesteld om te leren, niet om partijen of individuen als schuldig aan te wijzen. 4
Introductie | (2/3) Geplande evaluatiesessies Om tot een gedragen en objectief lessons learned te komen zijn er evaluatiemomenten gepland in 2023 met projectgroep, directie en stuurgroep. 1. 2. 3.
Projectgroep Directie – Stuurgroep Directeuren – BTO (n.t.b.)
5
3
Introductie | (3/3) Periode waarover we evalueren We bespreken en analyseren de weeffouten, signalen, en reflecteren op de gevallen waarin de signalen mogelijk gemist zijn, vanaf het begin van de aanbesteding in 2019 tot het eind van het project.
Weeffouten: 2
Signalen: 6
Gemiste signalen: 3
6
2. WAT WE AL WETEN
7
Wat we al weten | (1/3) In eerdere tussentijdse evaluaties / lessons learned en het objectiveringsrapport van Gartner is de vinger reeds op de zere plek gelegd en zijn de oorzaken uitgebreid belicht waarom dit project niet tot een succes gebracht kon worden. Samengevat in Raadsbrief: 1. De doelstellingen voor het gebruik van Gidso waren bij de start niet helder genoeg (aanbesteding voor werkprocessen en organisatie in oprichting) 2. De keuze voor een standaard beschikbaar systeem bleek niet bij de praktijk te passen. 3. Het originele ontwerp hield onvoldoende rekening met privacy-aspecten. 4. Er bleek een fundamenteel verschil van inzicht over visie, doelstellingen, eisen en aanpak tussen gemeente en buurtteams.
8
Wat we al weten | (2/3) Objectief onderzoek Gidso Objectief onderzoek toont aan dat Gidso met de gekozen inrichting onvoldoende aansluit bij de huidige behoeftes van belanghebbenden (fit-to-purpose) en dat het ICT-systeem niet flexibel genoeg is om ook met toekomstige behoeftes van belanghebbenden om te gaan (fit-for-future) Program Readiness De aanpak van de uitrol van het ICT-systeem (program readiness) kende ook significante risico’s door het ontbreken van belangrijke randvoorwaarden op het gebied van o.a. strategie, behoefte analyse en verandermanagement: • •
•
Het ontbreken van een duidelijke scope, business case en onvoldoende naleving van de governance structuur Het onvoldoende definiëren van processen en behoeften in de projectfasen creëert een onzekere basis voor requirements en (doel)architectuurkeuzes Het opzet van verandermanagement doet onvoldoende recht aan het stakeholderlandschap en de noodzaak voor directe samenwerking in implementatie
9
Wat we al weten | (3/3) ‘Lessons learned Gidso voor de buurtteams’ (maart 2022) BEVINDINGEN OP HOOFDLIJNEN
LESSONS LEARNED OP HOOFDLIJNEN
•
Gezamenlijk perspectief op strategische richting ontbreekt
•
Creëer vooraf het commitment op de strategische richting
•
Aanbesteding gedaan zonder concrete business requirements
•
Start geen aanbesteding zonder betrokkenheid van de gebruikers
•
Juridische context is niet onderzocht voor de start
•
Zorg vooraf dat het juridische kader passend is voor de uitvoering
•
Uitgangspunt is systeemimplementatie, geen business change
•
Maak business change expliciet onderdeel van het project
•
Governance en projectstructuur functioneert informeel
•
Zet een duidelijke governance neer en borg de project assurance
•
Geen ketenverantwoordelijkheid, niemand is ervan
•
Benoem expliciet een verantwoordelijke en borg het mandaat in de keten
•
Spreken elkaar niet aan op resultaat en afhankelijkheden
•
Werk aan cultuur van openheid, commitment en resultaatsturing
10
3. REFLECTIE OP (GEMISTE) SIGNALEN, WEEFFOUTEN & PATRONEN
11
Reflectie op (gemiste) signalen, weeffouten & patronen Weeffouten & signalen: Gedurende dit project zijn diverse malen concrete waarschuwingssignalen afgegeven dat de gekozen opzet, aanpak of voortgang een succesvolle implementatie in de weg staan. Met de analyse hiervan willen we inzicht krijgen in: • Welke aspecten een rol speelden waard00r het risico werd genomen om toch door te gaan? • Eventuele patronen die we moeten doorbreken. • Wat we volgende keer anders moeten doen.
12
5
W1 Weeffout bij start aanbesteding applicatie Aanbesteden van systeem voor een organisatie in oprichting
6 Evaluatie op directieniveau Problemen inzichtelijk, actieplan opgesteld
Brandbrief (juni) Projectgroep
Gunning standaardapplicatie Gidso
Topicus tijdlijn 2019
2020
1/4
2021
2023
2022
BTO tijdlijn
W2 Weeffout bij start aanbesteding BTO's Niet hoe, maar wat.
3
Start BTO’s, tekenen in op visie en gebruik van applicatie
1 Vooronderzoek Programma “Meer tijd en informatie voor de cliënt”
Handhaven keuze Brief directie, BTO’s akkoord
2 Bezwaar BTO in SG: BTO's hebben weerstand tegen Gidso (o.a. AVG) & werken met 1 ondersteunend systeem
Herstart
4
Scopewijziging als gevolg AVG
DPIA & AVG juridischtechnisch onderzoek
Rappel naar BTO Rappel over het niet nakomen van registratieverplichting
Deepdives Duidelijke verschillen van inzicht Gemeente en BTO's.
BLOK 1: VOORTRAJECT EN AANBESTEDING ❑
-Advies om niet voor 1 systeem te kiezen ❑ -Mismatch aanbesteding ❑ -Gemeente zit op Hoe ipv Wat
14
5
W1 Weeffout bij start aanbesteding applicatie Aanbesteden van systeem voor een organisatie in oprichting
6 Evaluatie op directieniveau Problemen inzichtelijk, actieplan opgesteld
Brandbrief (juni) Projectgroep
Gunning standaardapplicatie Gidso
Topicus tijdlijn 2019
2020
1/4
2021
2023
2022
BTO tijdlijn
W2 Weeffout bij start aanbesteding BTO's Niet hoe, maar wat.
1 Vooronderzoek Programma “Meer tijd en informatie voor de cliënt”
3
Start BTO’s, tekenen in op visie en gebruik van applicatie
Handhaven keuze Brief directie, BTO’s akkoord
2 Bezwaar BTO in SG: BTO's hebben weerstand tegen Gidso (o.a. AVG) & werken met 1 ondersteunend systeem
Herstart
4
Scopewijziging als gevolg AVG
DPIA & AVG juridischtechnisch onderzoek
Rappel naar BTO Rappel over het niet nakomen van registratieverplichting
Deepdives Duidelijke verschillen van inzicht Gemeente en BTO's.
1 Vooronderzoek Programma “Meer tijd en informatie voor de cliënt”
Uit vooronderzoek komt aanbeveling: in plaats van uit te gaan van één (standaard) systeem, zou het uitgangspunt 'verandering / flexibiliteit' moeten zijn. -
Welke aspecten speelden een rol bij het nemen van het risico en kunnen we een patroon herkennen in deze situatie?
Programma ‘Meer tijd en informatie voor de cliënt’ was een co-creatie van gemeente met Sigra en Cliëntbelang. Vanuit programma is veelvuldig discussie gestart met directie Sociaal. Visie ‘1 Amsterdammer, 1 plan, 1 regisseur’ is prima, maar doe dat niet met 1 systeem. Er is een duidelijk verschil tussen wat je aan de voorkant wil bereiken en hoe je dat aan de achterkant moet organiseren. Dit werd in notitie voorgelegd met 3 scenario’s waarbij het scenario om met meerdere oplossingen en koppelvlakken te werken de sterke voorkeur had. Ook ketenpartner Sigra werd ingezet om directie te overtuigen niet voor 1 systeem te kiezen.
Wat moeten we volgende keer anders doen? • •
• Tegen advies programmateam in, verstrekt directie Sociaal toch opdracht voor 1 systeem • Behoefte aan stuurinformatie en (onterechte) overtuiging dat dit alleen uit 1 systeem kan komen, belangrijker gemaakt dan de realiteit dat de ketenorganisatie nog in een ontwikkelfase zat waarbij flexibiliteit was te prevaleren boven één standaard applicatie. • Vanuit IV perspectief Gemeente was het terugdringen van de beheerslast van het complexe IV landschap een belangrijk argument om de keuze voor één standaard oplossing te maken. • Programma was met ketenpartners nog in gesprek over het wat, wie en waarom en nog niet bezig met de hoe, beslissing om dit toch met 1 systeem te gaan doen kwam als verassing Patroon: De organisatie heeft ogenschijnlijk moeite gehad om meningsverschillen effectief te bespreken en transparant tot effectieve besluitvorming te komen
•
Verstrek opdracht om de keten goed te ondersteunen en goede stuurinfo beschikbaar te stellen (niet de hoe invullen) Ga meer vanuit de opgave sturen, vraag hoe hierbij kan worden ondersteund en toets of neergezette visie ook daadwerkelijk invulling krijgt Het benadrukt het belang van een goede communicatie en samenwerking binnen een organisatie om ervoor te zorgen dat zulke beslissingen weloverwogen worden genomen. Een duidelijke governancestructuur neerzetten die ruimte biedt om meningsverschillen expliciet te bespreken en tot besluitvorming te brengen.
16
W1
-
Weeffout bij start aanbesteding applicatie De Gemeente Amsterdam is een systeem gaan aanbesteden vóór een nog op te richten organisatie. Wat maakt dat je iets aankoopt waarvan je de requirements onvoldoende scherp hebt?
Welke aspecten speelden een rol bij het nemen van het risico en kunnen we een patroon herkennen in deze situatie?
Wat moeten we volgende keer anders doen?
Bij aanbesteding was het beeld nog dat er één BTO werd opgezet die met één nieuwe applicatie en volgens één werkwijze ging werken, waarbij de gemeente de processen zou bepalen voor de nog op te richten BTO. Deze specs waren echter beperkt voor handen.
Patroon: • Door dagelijkse prioriteiten is er minder focus op de realisatie van de visie.
Mismatch: 1 aanbesteding voor 2 vragende partijen (OKT en Zorg). Geen marktverkenning gedaan maar een concurrerende dialoog: • OKT had haar aanbesteding al voor 80% gereed, voor OKT was Gidso nummer 1 en waren erg sturend op afronden eigen aanbesteding. • Er werden zorgen gedeeld over de passendheid van deze oplossing voor het zorgdomein, maar vanuit de wens aan uniformiteit besloot men met instemming van het GMT toch om versneld aan te sluiten bij de aanbesteding van het OKT. • Het niet betrekken van de directie Inkomen in het voortraject is een duidelijk gemis gebleken.
Wat moet anders: • Start geen aanbesteding zonder betrokkenheid van de gebruikers. • Laat een goede omgevingsschets onderdeel zijn van je ICT aanbesteding zodat voldoende rekening gehouden wordt met de dynamiek waarin systeem moet opereren. • Toets met regelmaat of je visie ook goed wordt ingevuld in de praktijk • Marktverkenning van de beschikbare oplossingen en hun geschiktheid voor de specifieke behoeften van de vragende partijen beoordelen. • Aanbesteding volgens eigen werkwijze en met eigen templates uitvoeren.
Na gunning Topicus blijkt: Impact van stelselwijziging en coronacrisis is groot waardoor er i.p.v. een aanbesteding door middel van een subsidietender partners worden geselecteerd die in een zogenoemd ‘samenwerkingsverband buurtteams’ hun diensten zullen aanbieden. • Dit 6 jarig subsidietraject gaf ruimte om samen met partners de ontwikkeling en de werkprocessen uit te werken. Het feit dat de realiteit van de samenwerking nog jaarlijks zal veranderen matcht dus niet meer met een strak standaard systeem vanuit aanbesteding. • Processen wijken in praktijk af van visie 1,1,1 maar wordt onvoldoende op gereageerd.. • Door tijdsdruk en beperkte ruimte, versterkt door extra druk door de Corona-situatie, is de in 2019 gekozen richting voor IV niet opnieuw beoordeeld op basis van de nieuwe uitgangspunten. De focus lag op het halen van de implementatiedatum.
17
W2
-
Weeffout bij start aanbesteding BTO’s De Gemeente Amsterdam heeft de focus gelegd op “hoe" in plaats van op “wat". • De gemeente besluit in 2019 dat de toekomstige buurtteam organisaties ter ondersteuning van de werkprocessen een dossier en registratiesysteem gaan gebruiken wat door de gemeente wordt aanbesteed. Logischer om systeemkeuze aan de BTO te laten?
Welke aspecten speelden een rol bij het nemen van het risico en kunnen we een patroon herkennen in deze situatie?
•
De behoefte aan meer stuurinformatie, grip op de data en uniforme werkwijze maakt dat de gemeente streeft naar één applicatie voor de betrokken ketenpartners.
• •
Wat moeten we volgende keer anders doen? •
Vooraf scherper rollen in de keten definiëren en bepalen hoe je als Gemeente Amsterdam de rol van opdrachtgever wil invullen.
Bij het aangaan van de subsidierelatie met de BTO’s is het gebruik van de gemeentelijke applicatie derhalve expliciet opgenomen.
•
De gemeente ging ervan uit dat de BTO’s het gemeentelijke systeem zouden overnemen. Echter, er was weerstand vanuit de BTO’s om hun eigen systemen te vervangen. Toch waren ze bereid onder bepaalde voorwaarden met Gidso te werken, maar het uitwerken van die voorwaarden bleek een moeizaam proces.
Juridische kaders m.b.t. verschillende rollen in de keten en wat dit impliceert voor de datauitwisseling (AVG) vooraf goed vaststellen.
•
Beperk je tot het ‘Wat’ als opdrachtgever. Maak afspraken hoe de uitvoerders verantwoording afleggen en laat de ‘Hoe’ van de uitvoering en daarbij behorende systemen aan de uitvoerder.
•
In een breed stakeholdersveld is er nu relatief veel aandacht gegaan naar de BTO’s die slechts de minderheid van de gebruikersgroep vormen.
Patroon: Geen herkenbaar patroon.
18
BLOK 2: INTERACTIE BTO’S • • •
-Bezwaar BTO in Stuurgroep, toch door -Werkafspraken worden niet nagekomen -Verschillen pas echt duidelijk in Deepdives
19
5
W1 Weeffout bij start aanbesteding applicatie Aanbesteden van systeem voor een organisatie in oprichting
6 Evaluatie op directieniveau Problemen inzichtelijk, actieplan opgesteld
Brandbrief (juni) Projectgroep
Gunning standaardapplicatie Gidso
Topicus tijdlijn 2019
2020
1/4
2021
2023
2022
BTO tijdlijn
W2 Weeffout bij start aanbesteding BTO's Niet hoe, maar wat.
3
Start BTO’s, tekenen in op visie en gebruik van applicatie
1 Vooronderzoek Programma “Meer tijd en informatie voor de cliënt”
Handhaven keuze Brief directie, BTO’s akkoord
2 Bezwaar BTO in SG: BTO's hebben weerstand tegen Gidso (o.a. AVG) & werken met 1 ondersteunend systeem
Herstart
4
Scopewijziging als gevolg AVG
DPIA & AVG juridischtechnisch onderzoek
Rappel naar BTO Rappel over het niet nakomen van registratieverplichting
Deepdives Duidelijke verschillen van inzicht Gemeente en BTO's.
Bezwaar BTO in stuurgroep, toch besluit om keuze te handhaven 2 BTO’s maken hun bezwaar tegen Gidso (o.a. AVG) en het werken met één ondersteunend systeem in de Stuurgroep. Zij zien Myneva als de oplossing. 3 Gemeente stuurt als reactie een brief met strategische, juridische en financiële argumenten om vast te houden aan keuze voor Gidso. BTO’s gaan akkoord met handhaving keuze Gidso (blijkt niet in praktijk). •
Welke aspecten speelden een rol bij het nemen van het risico en kunnen we een patroon herkennen in deze situatie?
Bezwaren van BTO’s worden vanuit de gemeente gepareerd met strategische, juridische en financiële argumenten. Er was al veel geïnvesteerd en noodzaak om beheerslast te minimaliseren maakt dat keuze voor één systeem gehandhaafd blijft. • BTO’s stemmen in om Gidso te handhaven, echter dit vertaalt zich niet in betrokkenheid en commitment op de realisatie. Ondanks formele instemming (in woord) van de directie van BTO’s, blijft er een discrepantie tussen hun toezeggingen en daadwerkelijke betrokkenheid dat vanuit de organisatie onder de directie bij het project is. • BTO’s geven aan weinig tot geen ruimte te hebben om bijdrage te leveren aan het implementatietraject, dus gemeente gaat zelf door met inrichting zonder inzet BTO. • De betrokkenheid van de BTO's ten aanzien van de inspanningen van de gemeente lijkt beperkt. Een illustratief voorbeeld hiervan is een door de gemeente georganiseerde demonstratie van Gidso. Tijdens deze demo koos de delegatie van de BTO's ervoor om hun schermen uit te schakelen en zich van commentaar te onthouden. • Binnen het Programma Buurtteams, waar de samenwerking met ketenpartners vorm gegeven wordt, werd er onvoldoende aandacht besteed aan de uitdagende implementatie van Gidso. Patroon: Gedurende ruim een jaar is veel gedaan om de knelpunten aan te pakken en de buurtteams te ondersteunen, zowel met expertise als financiën.
Hoewel er veel beweging heeft plaatsgevonden om de bezwaren van de buurtteams aan te pakken is men hier niet volledig in geslaagd.
Wat moeten we volgende keer anders doen? •
•
•
Commitment op de verandering moet vooraf in alle lagen zijn geborgd en tastbaar zijn gemaakt wat van eenieder wordt verwacht. Zorg dat je elkaars rol in de verandering scherp hebt, bouw een een governancestructuur die recht doet aan de gezamenlijke uitdaging zodat je gezamenlijk kan (bij) sturen op de voortgang Follow through, houd je (ketenpartners) aan de afspraken.
21
4
-
•
Rappel naar BTO • Formeel rappel van Contractmanager aan directie BTO’s over het niet nakomen van registratieverplichting Ris WZ Welke aspecten speelden een rol bij het nemen van het risico en kunnen we een patroon herkennen in deze situatie? Ris WZ wordt niet goed gevuld door de BTO’s en worden hier formeel op aangesproken om dit te corrigeren. Het niet correct en tijdig invullen van deze data beïnvloedde zowel de werkafspraken als de inrichting van Gidso. Hoewel dit probleem werd geïdentificeerd en er formeel op werd gereageerd, was de monitoring en naleving niet effectief, wat leidde tot verdere problemen in het project. • Voortgang op deze correctieslag zou in de stuurgroep van Programma Buurtteams gemonitord worden, maar is niet gebeurd. • Contractmanager die hier op toezag kreeg andere rol en werd niet vervangen door reorganisatie en opsplitsing afdeling. • Projectgroep ging door met inrichten van Gidso. Gedachte: BTO’s moeten zich toch conformeren. • Programma Buurtteams (samenwerking vormgeven) en Project Gidso (technisch implementatie) zijn onvoldoende aligned geweest.
Wat moeten we volgende keer anders doen? •
Zorg voor een consistente monitoring op gemaakte afspraken en beleg afwijkingen tijdig in de stuurgroep.
•
Zorg voor betere alignment tussen verschillende programma’s / projecten die rol spelen in de vormgeving van de ketensamenwerking.
Patroon: • Het conflict rond de data was niet alleen een technisch of operationeel probleem maar had ook diepe wortels in machtsdynamieken, percepties, en zorgen over de toekomstige positie van de buurtteams. Zie voor toelichting conclusie op sheet 32.
22
Deepdives Tijdens deepdives wordt het verschil van inzicht op meerdere vlakken tussen Gemeente Amsterdam en BTO’s concreet gemaakt. Deepdives als procesinterventie De deepdives, waar directie en medewerkers van Gemeente Amsterdam, BTO’s en ketenpartners samen kwamen, waren een waardevolle procesinterventie om verschillen van inzicht aan het licht te brengen en expliciet te maken. Voorafgaand aan de deepdives lag de focus van discussies met de BTO's voornamelijk op knelpunten in de AVG. Tijdens de sessies ontstond een diepere discussie over de daadwerkelijke werkwijzen rondom regie en toeleiding door de buurtteams.
Afwijking t.o.v. werkwijze BTO’s Het voornaamste probleem dat naar voren kwam tijdens de deepdives was dat, hoewel de BTO's akkoord waren gegaan met het gebruik van één applicatie conform de visie van de gemeente, hun werkwijze in de praktijk afweek van het door de gemeente opgestelde werkkader. Deze afwijking werd pas laat opgemerkt doordat het implementatietraject Gidso een fasering in 2 stappen kende: implementeren Toeleidingsprocessen in Fase 1 en implementeren van Regieprocessen in Fase 2. Het inrichten van de Toeleidingsprocessen in Gidso vormde geen probleem. Deze processen waren immers al ingericht in Ris Wijkzorg, de applicatie die door de gemeente wordt beheerd en door de BTO’s wordt gebruikt bij de uitvoering. De uitvoering van de regieprocessen door de BTO’s blijkt echter in de praktijk af te wijken van de visie van de Gemeente Amsterdam. Dit leidt dan ook tot een fundamentele discussie op welke wijze en in welk systeem deze regieprocessen moeten worden ingericht. Dit wordt pas in de deepdives duidelijk omdat dit onderwerp daar voor het eerst in gezamenlijkheid wordt besproken.
Stopzetting project, samenwerking concretiseren De interventies, waaronder de deepdives en het Gartner-onderzoek, hebben geholpen om grip te krijgen op de situatie en uiteindelijk, samen met de Wethouder, tot de beslissing te komen dit project te stoppen en eerst concreet te maken hoe de samenwerking in de keten vorm moet krijgen alvorens naar een ondersteunende digitaliseringsoplossing te kijken.
23
BLOK 3: PROBLEMEN MET LEVERANCIER • •
-Brandbrief projectgroep -Bespreking problemen op directieniveau
24
5
W1 Weeffout bij start aanbesteding applicatie Aanbesteden van systeem voor een organisatie in oprichting
6 Evaluatie op directieniveau Problemen inzichtelijk, actieplan opgesteld
Brandbrief (juni) Projectgroep
Gunning standaardapplicatie Gidso
Topicus tijdlijn 2019
2020
1/4
2021
2023
2022
BTO tijdlijn
W2 Weeffout bij start aanbesteding BTO's Niet hoe, maar wat.
3
Start BTO’s, tekenen in op visie en gebruik van applicatie
1 Vooronderzoek Programma “Meer tijd en informatie voor de cliënt”
Handhaven keuze Brief directie, BTO’s akkoord
2 Bezwaar BTO in SG: BTO's hebben weerstand tegen Gidso (o.a. AVG) & werken met 1 ondersteunend systeem
Herstart
4
Scopewijziging als gevolg AVG
DPIA & AVG juridischtechnisch onderzoek
Rappel naar BTO Rappel over het niet nakomen van registratieverplichting
Deepdives Duidelijke verschillen van inzicht Gemeente en BTO's.
5
•
Brandbrief (van projectgroep) Door problemen met Topicus adviseert projectgroep serieus om alternatieven te overwegen. Welke aspecten speelden een rol bij het nemen van het risico en kunnen we een patroon herkennen in deze situatie? In juni 2022 stelt de projectgroep een brandbrief op over de inhoudelijke tekortkomingen van de applicatie en leverancier Topicus. Het uitgangspunt van het contract met Topicus is het leveren van een standaard applicatie. De inrichting van de buurtteams in Amsterdam vereist echter een specifiekere oplossing die doorlopend aanpassingen in de applicatie tot gevolg heeft. De projectgroep constateert dat de samenwerking met en ondersteuning door de leverancier onvoldoende is om samen met het gemeentelijke projectteam aanpassingen tijdig en adequaat te realiseren.
Wat moeten we volgende keer anders doen? •
• •
•
Dit advies kreeg geen opvolging omdat er bij management nog vertrouwen was een werkend systeem te kunnen realiseren. M.b.t. de leverancier speelden de volgende zaken ook een rol: • De contractuele basis met de leverancier was geënt op levering van een standaardoplossing en niet op een partnerschap gericht op verandering • De leverancier werd ook niet actief betrokken bij de discussies met de Buurtteams • Ook aan de gemeentelijke kant ontbrak een duidelijke governance om goed om te gaan met veranderende behoeften
•
Hoewel de brandbrief wel aanleiding gaf tot rationalisatie werd hier vanuit management slecht over teruggekoppeld richting de projectgroep. Dit gaf onnodig beeld dat de operationele projectuitdagingen geen aandacht kregen.
Heldere governance structuur waarin tijdig op een stagnerende voortgang kan worden geacteerd en afspraken zijn gemaakt over veranderende behoeften en verwachtingen. Tijdige toetsing of veranderende situatie ook aanleiding geeft tot herziening afspraken met je leverancier. Afstand operatie en besluitvorming korter maken met transparante interne communicatie.
Patroon: De organisatie heeft ogenschijnlijk moeite gehad om meningsverschillen effectief te bespreken en transparant tot effectieve besluitvorming te komen 26
6
Interne evaluatie op directieniveau in nov 2022 • “We schrikken van de bevindingen en (technische) status project” • “Er is geen duidelijke projectstructuur en communicatie” • “Focus ligt op implementatie systeem, maar het gaat eigenlijk om een organisatieverandering” • Constatering dat BTO’s niet betrokken zijn bij de ontwikkeling (agv weerstand maar ook doordat zij aangaven in 2023 geen ruimte te hebben voor een Gidso implementatie) Resultaat: Concreet actieplan opgesteld
• • •
Welke aspecten speelden een rol bij het nemen van het risico en kunnen we een patroon herkennen in deze situatie? Directie wordt geconfronteerd met de voortgang van het project en organiseert workshops met management om obstakels binnen het project aan te pakken, zodat project alsnog gerealiseerd kan worden Een constructieve aanpak, gebaseerd op de overtuiging dat de problemen en bezwaren het hoofd geboden konden worden. Gevonden oplossingen voor de AVG-problemen en een verbeterde relatie met de leverancier en BTO’s voedden dit positivisme. Met het inzicht van nu zou gesteld kunnen worden dat: • de onderliggende problematiek Gidso (mismatch) onvoldoende aandacht heeft gekregen. • Het ontbrekende commitment en betrokkenheid vanuit de BTO’s wel gesignaleerd werd maar onvoldoende opvolging in de praktijk heeft gekregen
Wat moeten we volgende keer anders doen? •
Governance dusdanig inrichten zodat dit soort interventies richting directie eerder gemaakt kunnen worden.
Patroon: Geen herkenbaar patroon 27
BLOK 4: GEMISTE SIGNALEN
28
5
B
W1 Weeffout bij start aanbesteding applicatie Aanbesteden van systeem voor een organisatie in oprichting
Livegang uitgesteld van oktober 2021 naar april 2022
Brandbrief (juni) Projectgroep
A Gunning standaardapplicatie Gidso
Standaardpakket vs. maatwerk (business vs. IV) Groeiende changelist
C
6
Advies t.a.v. IV Buurtteams Mail van Ebeth van Loon
Evaluatie op directieniveau Problemen inzichtelijk, actieplan opgesteld
Topicus tijdlijn 2019
2020
1/4
2021
2023
2022
BTO tijdlijn
3
W2 Weeffout bij start aanbesteding BTO's Niet hoe, maar wat.
Start BTO’s, tekenen in op visie en gebruik van applicatie
1 Vooronderzoek Programma “Meer tijd en informatie voor de cliënt”
Handhaven keuze Brief directie, BTO’s akkoord
2 Bezwaar BTO in SG: BTO's hebben weerstand tegen Gidso (o.a. AVG) & werken met 1 ondersteunend systeem
Herstart
4
Scopewijziging als gevolg AVG
DPIA & AVG juridischtechnisch onderzoek
Rappel naar BTO Rappel over het niet nakomen van registratieverplichting
Deepdives Duidelijke verschillen van inzicht Gemeente en BTO's.
Reflectie op gemiste signalen -
Hadden we anders moeten acteren op deze situatie?
A.
Standaardpakket vs. maatwerk (business vs. IV) Al snel na de gunning van de standaard applicatie wordt er een (groeiende) changelist opgesteld.
A. Een groeiende changelist op een standaard pakket had ons aan het denken moeten zetten. Past deze standaardoplossing nog wel bij ons? Alle extra aanpassingen en aanvullende afspraken met leverancier wijken af van de aanbesteding. Risico op onrechtmatigheid.
B.
Livegang uitgesteld Gidso is technisch niet klaar om in productie te worden genomen.
B. De leverancier lijkt niet in staat de vele aanpassingen / maatwerk (op tijd) te kunnen leveren. Hadden we hier al conclusies uit kunnen trekken?
C.
Advies t.a.v. IV Buurtteams (maart 2022)
C. Beeld leeft dat de aangedragen goed onderbouwde risico’s bij voortzetting ingeslagen weg onvoldoende zijn geadresseerd omdat terugkoppeling hierover ontbrak
Mail van programmamanager ‘Meer tijd en informatie voor de cliënt’ aan directie waarin ze een analyse/advies met de opdrachtgevers deelt, en aangeeft dat de initiële focus op één overkoepelend systeem heroverwogen zou moeten worden. Dit was eerder als advies opgeleverd vanuit het programma.
30
4. ONDERLIGGENDE DILLEMA’S -machtsdynamiek rondom data -dilemma’s van new public management in het sociaal domein
31
Onderliggende machtsdynamiek rondom data Voor de gemeente is het essentieel om over actuele data te beschikken om haar rol als systeemverantwoordelijke in het sociaal domein effectief uit te voeren. Niet alleen om de Raad en het bestuur te informeren, maar het is fundamenteel voor het realiseren van de strategische doelen in het sociaal domein van Amsterdam. Dit omvat onder andere de verschuiving van complexe naar basisgerichte dienstverlening. De bijdrage van de Buurtteam organisaties (BTO's) aan deze doelstellingen is van cruciaal belang. De Buurtteams hebben hun zorgen geuit over het delen van hun data met de gemeente, uit vrees voor verlies van controle en eigenaarschap over hun gegevens. Ze vreesden dat de gemeente, als beheerder van hun data, in een machtspositie zou komen die de onafhankelijkheid en de operatie van de buurtteams zou kunnen beïnvloeden. Deze onderliggende machtsdynamiek waarbij zowel de gemeente als de buurtteams hun posities probeerden te handhaven bemoeilijkte de samenwerking en het implementeren van één nieuw gemeentelijk systeem. Er waren verschillen in perceptie tussen wat de gemeente als noodzakelijk beschouwde (de noodzaak voor datadeling voor rapportages) en hoe de buurtteams de datadeling zagen (als een mogelijke bedreiging voor hun autonomie).
Het conflict rond de data was dan ook niet alleen een technisch of operationeel probleem maar had ook diepe wortels in machtsdynamieken, percepties, en zorgen over de toekomstige positie van de buurtteams. Beter begrijpen en aanpakken van deze dieperliggende problemen is cruciaal voor het succesvol oplossen van het dilemma en het kunnen implementeren van een nieuw (gezamenlijk gedragen) systeem.
32
5. AANBEVELINGEN VOOR NIEUWE INVULLING OPDRACHTGEVERSROL
33
Aanbevelingen voor nieuwe invulling opdrachtgeversrol Hoe moeten wij onze opdrachtgeversrol in de samenwerking gaan invullen? •
(Her)Formuleren van de opdrachtgeversrol: De gemeente moet de opdrachtgeversrol vanaf de start van het project duidelijk formuleren in samenspraak met de partners, in plaats van deze op te leggen. Door de rol en verantwoordelijkheden van de gemeente binnen de keten te heroverwegen en gezamenlijk met de betrokken partijen (o.a. BTO’s en zorgaanbieders) te definiëren ontstaat er meer draagvlak voor verandering.
•
Formaliseren verwachtingen van partners Er moet duidelijkheid worden verschaft over wat de gemeente verwacht van haar aanbestede partners in termen van (delen van) data, resultaten, regie en toeleiding, etc. Dit moet vanaf de start van het project leiden tot het formaliseren van de verwachtingen met duidelijke communicatie naar de betrokken partijen.
•
Permanente dialoog met partners: Het is van groot belang dat er een permanente dialoog is met de partners, zoals BTO’s, om een effectieve samenwerking te behouden waarbij de gemeente en partners samenwerken om effectieve oplossingen te vinden.
Daarna pas kijken naar een digitaliseringsoplossing die nodig is om de gezamenlijke visie te kunnen realiseren. Hierbij is een belangrijke conclusie van de directie Sociaal dat de gemeente niet op de ‘Hoe’ moet gaan zitten en niet zou moeten dicteren wat voor applicatie haar subsidiepartners dienen te gebruiken voor de operationele uitvoering van de bij hen belegde taken. 34
6. BIJLAGE Gecombineerde tijdlijn (vlaggen, projectsturing, uitstel livegang)
35
Standaardpakket vs. maatwerk (business vs. IV)
W1
Livegang uitgesteld van oktober 2021 naar april 2022
Weeffout bij start aanbesteding applicatie
Topicus tijdlijn 2019
5
B
A
Brandbrief projectgroep
C Advies t.a.v. IV Buurtteams
2020
Evaluatie op directieniveau
2021
1/4
6
2023
2022
BTO tijdlijn
W2 Weeffout bij start aanbesteding BTO's
3
Gunning standaardapplicatie Gidso
1
Start BTO’s, tekenen in op visie en gebruik van applicatie
Vooronderzoek
Bezwaar BTO in SG
Projectleiders PL (aanbesteding)
2020
PL 1 nov 2020 t/m apr 2021
2021
PL 2 apr 2021 t/m aug 2022
1-10-2021
Scopewijziging als gevolg AVG
Herstart
4
2
1-1-2021 1-4-2021
Livegang uitstel 2019
Handhaven keuze Brief directie, BTO’s akkoord
DPIA & AVG juridischtechnisch onderzoek
Rappel naar BTO
7 Deepdives
1-10-2022
2022
PL 3 aug 2022 t/m apr 2023
1-11-2023
2023
PL 4 apr 2023 t/m sept 2023