Eindrapportage Halverwege de Opdracht, Onderzoek Halverwege.pdf

0

Eindrapportage

14-04-2025 / Versie 1.0

Onderzoek Halverwege de opdracht Buurtteam Amsterdam

1

Samenvatting Inleiding en aanleiding

De gemeente Amsterdam en Buurtteam Amsterdam initieerden gezamenlijk het onderzoek 'Halverwege de opdracht'. De aanleiding was de afspraak om halverwege de eerste contractperiode (2021-2026) te evalueren hoe de buurtteams functioneren en bijdragen aan de transformatie van het sociaal domein. Het onderzoek was nadrukkelijk niet bedoeld als een beoordeling, maar om te leren van de praktijk met actieve betrokkenheid van medewerkers, bewoners en samenwerkingspartners. De resultaten dragen bij aan de ontwikkeling van de buurtteams tijdens de resterende subsidieperiode en aan de vormgeving van de toekomstige opdracht vanaf 2027.

Doelstelling en onderzoeksmethode

Het hoofddoel van het onderzoek was om een beeld te vormen van de huidige en gewenste rol en de positie van de buurtteams en in hoeverre zij Amsterdammers doeltreffend en doelmatig ondersteunen. Daarnaast was het doel om richtinggevende inzichten te krijgen voor de verdere ontwikkeling en de toekomstige opdracht. Voor het onderzoek 'Halverwege de Opdracht' is gekozen voor een participatieve narratieve onderzoeksmethode. Het onderzoek omvatte twee complementaire onderzoekslijnen. De eerste lijn richtte zich op het bestuurlijke en organisatorische perspectief van Buurtteam Amsterdam. Hierbij zijn elf tijdlijnwerksessies gehouden met het management, de beleidsmedewerkers en de gemeentelijke directies. Tijdens deze sessies deelden de deelnemers verhalen over het verleden, het heden en de toekomst van de buurtteams. Deze verhalen zijn vervolgens geclusterd in thema's en gevisualiseerd. De tweede lijn was gericht op de praktijk van de ondersteuning en de ervaringen van Amsterdammers. In deze lijn zijn 437 ervaringsverhalen verzameld via een online vertelpunt. Op verschillende locaties in de stad deelden inwoners, buurtteammedewerkers en partners hun ervaringen. Deze verhalen zijn geduid tijdens een duidingsbijeenkomst met 65 deelnemers. De bevindingen uit beide lijnen zijn vervolgens geïntegreerd tot stadsbrede inzichten.

De belangrijkste resultaten en patronen

Het onderzoek laat zien dat de buurtteams in korte tijd zijn uitgegroeid tot een herkenbare organisatie in Amsterdam. Ondanks een moeizame start en een tekort aan personeel weten veel Amsterdammers de buurtteams te vinden en ervaren zij deze als toegankelijk en ondersteunend. Tegelijkertijd zijn er belangrijke spanningsvelden die het werk van de buurtteams typeren. Er is sprake van een voortdurende spanning tussen de eisen van het systeem, zoals uniformiteit en verantwoording, en de wensen vanuit de leefwereld van bewoners, die vragen om maatwerk, vertrouwen en duurzame relaties. Daarnaast zoeken de teams naar een balans tussen brede toegankelijkheid en specialistische kennis die nodig is voor passende hulp. Er is spanning tussen de stedelijke organisatie en de behoefte aan lokale aansluiting en er bestaat onduidelijkheid over de rolverdeling van de gemeente, buurtteams en partnerorganisaties. Ook blijkt dat er verschillende interpretaties bestaan over de opdracht van de buurtteams, wat leidt tot een kloof tussen verwachtingen en de mogelijkheden die de teams kunnen bieden. De

2

wens om maatwerk te leveren, botst regelmatig met de beschikbare capaciteit en een toenemende werkdruk. Tegelijkertijd worstelen buurtteamprofessionals met de balans tussen generalistische en specialistische kennis en er is behoefte aan betere lokale kennisdeling. Tot slot staat het belang van duurzame persoonlijke relaties onder druk door efficiëntiedruk en de noodzaak tot doorverwijzen.

Richtinggevende inzichten

Uit de analyse van de patronen komen acht richtinggevende inzichten naar voren die van belang zijn voor de toekomst van Buurtteam Amsterdam: 1. Zorgvuldig gekozen kerntaak: Het is cruciaal om een duidelijke kerntaak voor de buurtteams te formuleren om rolverwarring en onbedoelde functies (zoals 'digitaal loket') te voorkomen. 2. Constructieve opdrachtrelatie: Een heldere opdracht- en evaluatiestructuur met duidelijke kaders en wederzijds vertrouwen van de gemeente met de buurtteams is essentieel. Het is belangrijk dat partner en opdrachtgever hun rollen expliciet en zorgvuldig hanteren. 3. Consistent beeld van identiteit: Werken aan een consistent beeld van de identiteit van de buurtteams in Amsterdam is een must, waarbij de communicatie over de verwachtingen van Amsterdammers en partners beter afgestemd zijn op de taken en mogelijkheden. 4. Balans administratie en contact: Een betere balans tussen administratieve processen en het menselijke contact is noodzakelijk om de beroepseer van de medewerkers te waarborgen en de ondersteuning effectiever te maken. 5. Ontwikkeling generalistisch vakmanschap: Er is behoefte aan tijd en ruimte voor gezamenlijke reflectie op de ontwikkeling van het vak van de generalistische buurtteamprofessional, waarbij specialistische kennis behouden blijft en aansluiting bij de opdracht centraal staat. 6.

Belang van duurzame relaties: Duurzame relaties en persoonlijk contact zijn cruciaal voor effectieve ondersteuning en vragen om een andere kijk op effectiviteit en resultaat, mogelijk met langer openhouden van dossiers. 7. Lokaal leren en stedelijk delen: Meer ruimte voor kennisdeling en scholing op lokaal niveau en tussen de buurtteamorganisaties, in balans met stedelijke samenhang en met revitalisering van de Amsterdamse Maatwerk Methode, is noodzakelijk. 8. Collectief leren van het verleden: Structurele en gezamenlijke reflectie op de ontwikkeling van de buurtteams in het verleden is nodig om een sterker fundament voor de toekomst te creëren met aandacht voor de verschillende rollen in de samenwerking.

Conclusie

De Amsterdamse buurtteams hebben na een turbulente start een belangrijke positie in het sociaal domein verworven. Het onderzoek benadrukt dat het werk van de buurtteams inherent complex is en gekenmerkt wordt door verschillende spanningsvelden. De kunst ligt niet in het opheffen van deze spanningen, maar in het samen leren en bewuste keuzes maken in de omgang, zodat de ondersteuning voor Amsterdammers blijft aansluiten bij hun behoeften. Dit vraagt om een organisatie die bewust differentieert in aanpak, investeert in duurzame relaties en kennisopbouw en de menselijke maat centraal stelt. De intensieve samenwerking tijdens dit onderzoek met gedeeld opdrachtgeverschap heeft de potentie van vertrouwen en gezamenlijk leren aangetoond.

3

Inhoudsopgave Inleiding

4

Onderzoeksmethode

7

Katern verhalen

12

Resultaten

15

Richtinggevende inzichten en conclusies

28

Bijlagen

33

Colofon

50

4 4

01

Inleiding

5

H1 Inleiding Dit Hoofdstuk beschrijft de aanleiding, de doelstellingen en de organisatie van het onderzoek ‘Halverwege de opdracht’. Ook is een toelichting op de opbouw van deze rapportage opgenomen. Aanleiding Buurtteam Amsterdam is in april 2021 gestart. De eerste subsidieperiode loopt tot en met 2026. Bij de start is afgesproken dat er halverwege de opdracht een evaluatie plaatsvindt. In de startnotitie voor het onderzoek 'Halverwege de Opdracht' heeft de gemeente Amsterdam hierover het volgende doel geformuleerd: “De opdrachtgever wil een beeld vormen van de huidige en gewenste rol en positie van de buurtteams in het sociaal domein in samenhang met gebieds- en opgave–gericht werken en reflecteren op de ontwikkeling en opdrachtvervulling van Buurtteam Amsterdam tot nu toe. Ook het opdrachtgeverschap van de gemeente Amsterdam vormt onderdeel van het onderzoek. Dit beeld willen wij vormen aan de hand van input vanuit verschillende gezichtspunten. Van de gemeente als opdrachtgever, de opdrachtnemer (buurtteamorganisaties) met de uitvoerende professionals, de primaire samenwerkingspartners en Amsterdammers. Daarnaast willen wij eerder uitgevoerd (landelijk) onderzoek (zoals uitgevoerd door Movisie) betrekken in de beeldvorming. De resultaten van het onderzoek willen we gebruiken voor de resterende periode en om de toekomstige opdracht (vanaf 2027) vorm te geven.

Hoe gaat Buurtteam Amsterdam de resterende periode verder en welke ontwikkeling hebben wij daarna voor ogen? Hoe bouwen we door aan een robuust en toekomstbestendig Buurtteam Amsterdam dat gebieds- en opgavegericht werkt in goede samenwerking met zijn (gebieds)partners en altijd vanuit het perspectief van de Amsterdammer?” Voor de uitvoering van het onderzoek 'Halverwege de Opdracht' hebben de gemeente Amsterdam en Buurtteam Amsterdam het gezamenlijk opdrachtgeverschap vastgelegd in de notitie 'Onderzoek Halverwege: Gezamenlijk reflecteren op de

kernopdracht van Buurtteam Amsterdam'. Dit is de basis van de opdrachtverstrekking aan de onderzoekscoalitie, bestaande uit StoryConnect, Meetellen Amsterdam en Centrum voor Cliëntervaringen. Doelstellingen Onderzoek 'Halverwege de Opdracht' Het opdrachtkader, waar Buurtteam Amsterdam en de gemeente Amsterdam samen opdrachtgever zijn van het onderzoek Halverwege de Opdracht, beschrijft het doel van het onderzoek. Dit doel is uitgewerkt in een aantal duidelijke doelstellingen: > Een stedelijk beeld vormen over in hoeverre Buurtteam Amsterdam bijdraagt aan de transformatie van het sociaal domein in Amsterdam en wat betreft het zo doeltreffend en doelmatig mogelijk ondersteunen van Amsterdammers in de Amsterdamse buurten. > Richtinggevende inzichten verkrijgen om de opdracht aan Buurtteam Amsterdam verder te ontwikkelen gedurende de resterende subsidieperiode. > Richtinggevende inzichten verkrijgen voor de voorbereiding van de inhoudelijke vervolgopdracht Buurtteam Amsterdam. Daarnaast heeft de gemeente Amsterdam twee doelstellingen geformuleerd die buiten de scope van deze rapportage vallen. > Tijdens dit traject onderzoeken of het zinvol en haalbaar is om als gemeente (uiteindelijk) een digitale verteloplossing te ontwikkelen op basis van verhalen (onderzoek door de gemeente zelf, waar de opdrachtnemers geacht worden medewerking aan te verlenen).

> De gemeente zal (intern, geen onderdeel van de uit te zetten externe opdracht) de verschillende scenario’s van de financiering van de Amsterdamse buurtteams na 2026 onderzoeken.

6

Organisatie van het Onderzoek Gemeente Amsterdam en Buurtteam Amsterdam zijn samen opdrachtgever van het onderzoek ‘Halverwege de opdracht’. Het onderzoek is uitgevoerd door StoryConnect, Meetellen en Centrum voor Cliëntervaringen die gezamenlijk als onderzoekscoalitie zijn opgetrokken. Hierbij vormden de onderzoeksmethode Participatory Narrative Inquiry (PNI) en de ondersteunende digitale verteloplossing van StoryConnect de basis. Begeleidingscommissie De gemeente Amsterdam en Buurtteam Amsterdam hebben een begeleidingscommissie gevormd. De leden van deze commissie hebben toezicht gehouden op de planning en uitvoering en ze hebben tussentijdse besluiten genomen over onder andere de behandeling van privacygevoelige informatie, het datacollectieplan en de verlenging van het onderzoeksproces. De leden hebben een inhoudelijke rol gespeeld bij de duiding van de verhalen van lijn 1, in de dialoog van het stadsbeeld, de duiding van de uitkomsten van lijn 1 en 2 en het stappenplan voor de oplevering van de rapportage. De leden van de begeleidingscommissie hielden contact met de eigen organisatie en zorgden dat de informatie werd doorgegeven of de juiste personen werden betrokken. Een nauwe samenwerking was nodig om alle processtappen volgens plan te laten verlopen of, waar noodzakelijk, daarvan af te wijken.

Gedurende dit onderzoek is ondersteuning geboden door de communicatiemedewerkers van zowel de buurtteamorganisaties als van de gemeente Amsterdam. Een secretaris heeft in de planning van alle afspraken voor lijn 1 het onderzoek ondersteund. Het onderzoek en de resultaten zijn een gezamenlijke inspanning geweest van een zeer betrokken groep mensen. Leeswijzer Deze rapportage bevat de verantwoording en de resultaten van de opdracht en het onderzoek. Hoofdstuk 2 biedt een methodologische verantwoording van de onderzoeksaanpak en de achterliggende methodologie. Hoofdstuk 3 beschrijft de resultaten van het onderzoek. De patronen en inzichten uit de twee stromen van dataverzameling (lijn 1 en lijn 2) zijn

apart beschreven, maar onlosmakelijk met elkaar verbonden. Hoofdstuk 4 beschrijft de richtinggevende inzichten en de conclusie van het onderzoek. De bijlagen bevatten weergaven van onderdelen van het proces: 1. Visualisatie van het onderzoeksproces en de deliverables 2. Methodische verantwoording 3. Overzicht van de verhalen gedeeld in lijn 2 4. Presentatie van de richtinggevende inzichten voor de dialoog over het stadsbrede beeld 5. Memo met de uitkomsten van de dialoog over het stadsbrede beeld

77

02

Onderzoeksmethode

8

H2 Onderzoeksmethode In dit hoofdstuk zijn de visie voor het onderzoek Halverwege de Opdracht, de daaruit volgende keuze voor een participatieve narratieve aanpak en de uitwerking in Lijn 1 en Lijn 2 van het onderzoek beschreven. Het hoofdstuk eindigt met een methodologische verantwoording. Visie De gemeente Amsterdam en Buurtteam Amsterdam hebben zich bij de zoektocht naar een passende aanpak voor het onderzoek 'Halverwege de Opdracht' laten leiden door de wens om de Amsterdammers, de medewerkers van Buurtteam Amsterdam en de medewerkers van partners van de Amsterdamse buurtteams actief te betrekken bij het 'in kaart brengen wat goed gaat en versterken wat beter kan'. Dit rust op twee belangrijke uitgangspunten:

1.

Leren van de uitvoering

Het onderzoek is prospectief en levert inzicht in wat goed gaat en wat beter kan in de ondersteuning aan Amsterdammers. Het is nadrukkelijk geen retrospectieve evaluatie en beoordeling van de doelmatigheid waarop de Amsterdamse buurtteamorganisaties invulling heeft gegeven aan de opdracht van de gemeente. Het onderzoek benut bij voorkeur de kennis en het zelf-onderzoekend vermogen van de betrokken organisaties. Het stimuleert leren en leidt tot gedragen inzichten over en eigenaarschap van zinvolle acties voor het verbeteren van de ondersteuning, de organisatie en de versnelling van de transitie van het sociaal domein.

2. Aansluiten op het karakter van de ondersteuning Het onderzoek sluit aan op de kenmerken van de ondersteuning die de buurtteams leveren en de wijze waarop die tot stand komen. De ondersteuning heeft primair een relationeel karakter en komt tot stand in zeer diverse praktijken, veelal in wisselende samenwerking met meerdere netwerkpartijen. Dit impliceert dat er geen normen zijn te definiëren waarbij objectief is te ‘meten’ welke elementen van de opdracht goed zijn uitgevoerd en welke ‘onvoldoende’ en verbetering behoeven. Het is mogelijk om zicht te krijgen in wat goed gaat en beter kan door een groot aantal direct betrokken inwoners, medewerkers, managers en

andere betrokkenen in staat te stellen hun ervaringen en beleving te delen. Door met een deel van die direct betrokkenen in een betekenisvolle dialoog duiding te geven aan die ervaringen en waargenomen patronen, trends en signalen stimuleert dat leren op individueel, teamen systeemniveau. Er ontstaan gedeelde inzichten over wat al wel lukt en wat nog niet zo goed lukt in ondersteunen van de Amsterdammers en bij organiseren van de buurtteams. De inzichten en de onderliggende ervaringsverhalen leveren – anders dan cijfers − handvatten voor versterking en verbetering van de organisatie en uitvoering van de opdracht.

Van visie naar aanpak Bovenstaande visie heeft geleid tot de vraag van de gemeente Amsterdam en Buurtteam Amsterdam aan StoryConnect, Meetellen Amsterdam en Centrum voor Cliëntervaringen om samen een participatief narratief onderzoek te ontwerpen en uit te voeren. Bij een participatief narratief onderzoek worden ervaringsverhalen verzameld en gezamenlijk geduid, waarbij het niet noodzakelijk is om consensus na te streven. Verschillen in werkelijkheidsbeleving mogen bestaan. Deze verhalen geven inzicht in de verschillende perspectieven van de actoren die vervolgens een opmaat vormen om te ontdekken hoe het systeem functioneert en hoe ontwikkeling gestalte kan krijgen. Dit is te realiseren door belemmerende spelregels, patronen en factoren te doorbreken of te verzwakken, zodat nieuwe inzichten en initiatieven de ruimte krijgen, waar daarvoor niet aan gedacht was. De opbrengsten zijn niet alleen spelregels, patronen en factoren (in kwalitatief onderzoek wellicht benoemd als codes), maar ook initiatieven, experimenten en nieuwe soorten acties voor een ontwikkelingsagenda voor de toekomst.

9

Figuur 1: Schematische weergave onderzoeksaanpak

De onderzoeksaanpak die is ontwikkeld en uitgevoerd voor 'Halverwege de opdracht' is schematisch weergeven in bovenstaande figuur en bestaat uit de volgende stappen:

6.

1.

Twee onderzoekslijnen

2.

3.

4.

5.

Verzamelen van verhalen: in twee onderzoekslijnen, gericht op twee verschillende perspectieven en met inzet van meerdere methoden en werkvormen, afgestemd op de verschillende doelgroepen. Ordenen en ontsluiten van de verzamelde narratieve data. In lijn 1 in een samengestelde tijdlijn en in lijn 2 door visualisatie van trends en patronen in de narratieve data in een dashboard om de informatie te ontsluiten voor gebruik in de volgende stappen. Duiden van de narratieve data: vertegenwoordigers van alle relevante perspectieven identificeren en beschrijven samen op participatieve wijze stadsbrede patronen in de verhalen. In lijn 1 in de zogenoemde ‘insiders check’ van de samengestelde tijdlijn. In lijn 2 in een duidingswerksessie. Integreren van de patronen die resulteren uit de in lijn 1 en lijn 2 in stadsbrede richtinggevende inzichten. Dialoog met de opdrachtgevers over de geïdentificeerde patronen en richtinggevende inzichten voor nadere duiding en validatie.

7.

Rapporteren van het onderzoek, de richtinggevende inzichten. Opvolgen van de onderzoeksresultaten met een dialoog met over het stadsbrede beeld.

Via de twee onderzoekslijnen zijn twee verschillende perspectieven bij Buurtteams Amsterdam onderzocht: > Lijn 1: bestuurlijk en organisatorisch perspectief > Lijn 2: perspectief van de ondersteuningspraktijk en de Amsterdammers

Lijn 1 – Bestuurlijk en organisatorisch perspectief Onderzoekslijn 1 richt zich op het bestuurlijk en organisatorisch perspectief van Buurtteam Amsterdam.

Tijdlijnwerksessies In 11 ‘tijdlijnwerksessies’, inclusief een testsessie, zijn verhalen verzameld in deze onderzoekslijn. Na opstelling van het protocol en rapportage format is de methode getest tijdens een proefsessie, waarna het protocol en format zijn bijgesteld. Per stadsdeel is een tijdlijnwerksessie uitgevoerd

10

met sleutelfiguren1 uit het management van Buurtteam Amsterdam. Ook zijn er tijdlijnwerksessies uitgevoerd met beleidsmedewerkers en met directies van de gemeente Amsterdam die betrokken waren bij het ontstaan van Buurtteam Amsterdam. In elke tijdlijnwerksessie hebben de deelnemers verhalen gedeeld over verschillende perioden van de buurtteams: over het heden, over de aanloopperiode en gewenste en ongewenste toekomst-

beelden. Op basis van de geconstrueerde tijdlijnen zijn kantelpunten geïdentificeerd die bijdragen aan de totstandkoming van gewenste toekomstbeelden of juist een ongewenste toekomst dichterbij brengen. De tijdlijnwerksessies en de manier van bevragen zijn door de deelnemers ervaren als een waardevol moment voor gestructureerde reflectie.

Figuur 2: Format Tijdlijnwerksessies

Verhalenbord De informatie van de 11 tijdlijnwerksessies is door de onderzoekers samengebracht in één samengestelde digitale tijdlijn in MIRO, het verhalenbord. In het verhalenbord zijn de verhalen geclusterd op inhoudelijke thema’s. Aan elk cluster is een betekenisvolle titel toegekend op basis van de informatie uit de onderliggende tijdlijnwerksessie (tijdlijn-posters, geluidsopnames, observaties). Zo is een beeld opgebouwd van de directe organisatorische ontwikkelingen rondom Buurtteam Amsterdam in samenspel met de gemeente Amsterdam.

Insiders Check De clustering van verhalen en de aan de clusters toegekende titels zijn gevalideerd door de begeleidingscommissie tijdens twee ‘insiders check’sessies. Tijdens deze sessies zijn ook de patronen, die uit de tijdlijn naar voren kwamen, geïdentificeerd en benoemd. Deze zijn terug te vinden in de rapportage van de resultaten van lijn 1.

1

Hiermee worden bedoeld directeuren/ managers/ teamleiders van de zeven BTO’s en Stedelijke Samenwerkingsteam Buurtteam Amsterdam. En ook de voor buurtteams verantwoordelijke directeuren en

Lijn 2 – Perspectief van de ondersteuningspraktijk en Amsterdammers Lijn 2 richt zich op de praktijk van de ondersteuning aan de inwoners van Amsterdam en het perspectief van de Amsterdammers zelf.

Methodische verantwoording De methode die is ingezet voor lijn 2 van het onderzoek is een door StoryConnect ontwikkelde toepassing van het PNI-onderzoeksraamwerk. PNI staat voor Participatory Narrative Inquiry. De methode beoogt dat direct betrokkenen – in dit geval inwoners van Amsterdam en professionals op alle niveaus in en rond Buurtteam Amsterdam − volwaardig deelnemen (participeren) aan het onderzoeksproces (inquiry) door het delen van en werken met ervaringsverhalen (narratieven) van hen en anderen. Zie voor een uitgebreide methodische verantwoording bijlage 2.

afdelingsmanagers, evenals Kernteam, contractmanagement en Afstemmingsoverleg in de gemeente Amsterdam.

11

Collectie van de verhalen Via een online vertelpunt hebben inwoners, medewerkers van Buurtteam Amsterdam en medewerkers van organisaties in contact met Buurtteam Amsterdam ervaringsverhalen gedeeld en van duiding voorzien door daar (reflectie)vragen over te beantwoorden. In totaal zijn 437 verhalen gedeeld, evenredig verspreid over de 7 stadsdelen.

De buurtteamorganisaties hebben de link naar het vertelpunt verspreid onder hun medewerkers. Meetellen Amsterdam en Centrum voor Cliëntervaringen zijn op meer dan 14 momenten op verschillende plekken in de stad geweest om Amsterdammers te helpen bij het invullen van het vertelpunt. De (ervaringsdeskundige co-) onderzoekers sloten niet alleen aan bij de buurtteamlocaties, maar deden dat ook op andere plekken, waar Amsterdammers komen die contact zouden kunnen hebben gehad met het buurtteam, zoals buurtkamers, psychiatriecafés en groepsbijeenkomsten van mensen met LVB (licht verstandelijke beperking). De (ervaringsdeskundige co-)onderzoekers kwamen tijdens hun activiteiten niet alleen Amsterdammers, maar ook buurtteamprofessionals tegen die zij hielpen en aanspoorden om het vertelpunt in te vullen. Daarnaast hebben beide organisaties de uitnodiging om het vertelpunt in te vullen in hun netwerken verspreid.

Patroonevaluatie Tijdens de patroonevaluatie zijn opvallende thema’s geïdentificeerd die naar voren komen uit de visualisatie van de ‘warme data’ die door de vertellers is gedeeld bij het beantwoorden van de duidingsvragen over hun ervaringsverhaal. Voor de belangrijkste thema’s zijn de onderliggende

verhalen geselecteerd voor nadere duiding tijdens de duidingsbijeenkomst. Zie ook bijlage 3.

Duidingsbijeenkomst Aan de duidingsbijeenkomst op 3 februari 2025 namen 65 inwoners en professionals van buurtteams en partnerorganisaties deel. Op basis van de geselecteerde verhalen ontwikkelden de deelnemers onder begeleiding van de onderzoekscoalitie gedeelde inzichten over wat goed gaat en wat versterking nodig heeft bij de ondersteuning van Amsterdammers door de buurtteams. Tijdens de bijeenkomst hebben de deelnemers goede praktijken benoemd en ideeën geformuleerd die de ondersteuning kunnen versterken.

Uitkomsten De uitkomsten van de duidingsbijeenkomst zijn een belangrijke basis geweest voor het bepalen resultaten van lijn 2 die in hoofdstuk 3 van deze rapportage zijn beschreven. De beschreven patronen zijn niet het resultaat van analyses van de onderzoekers, maar zijn geïdentificeerd door Amsterdammers, buurtteammedewerkers en professionals van netwerkpartners tijdens de duidingsbijeenkomst. In de eindrapportage is getracht de patronen zo helder mogelijk te beschrijven. Dit komt de leesbaarheid ten goede aan, maar de beknopte beschrijvingen zijn abstracties van de zorgvuldige duiding van alle betrokkenen en laten weinig ruimte voor de meervoudige perspectieven en contexten van de onderliggende verhalen. Daar staat tegenover dat de gebruikte methodologie het mogelijk maakt om altijd terug te halen welke onderliggende verhalen en welke contexten ten grondslag hebben gelegen aan de beschreven patronen.

1212

Katern verhalen

13

Katern verhalen Een greep uit de verhalen in het vertelpunt, verteld door Amsterdammers, buurtteammedewerkers en partners.

Alleen buiten de gebaande paden kun je de kwetsbare Amsterdammer helpen Ik denk dat het Buurtteam een mooie toevoeging is voor de sociale kaart in Amsterdam en om Amsterdammers zo goed mogelijk op weg te helpen naar de juiste ondersteuning of oplossing. Wat goed ging: Door de ondersteuning van het Buurtteam kon ik een meneer helpen aan een lotingwoning in een andere gemeente, waar hij in eerste instantie niet voor in aanmerking kon komen. Zonder hulp van het Buurtteam, dat de samenwerking zocht met verschillende netwerkpartners, was dit niet gelukt, omdat meneer de wegen niet zelf kon bewandelen vanwege een beperking. Wat minder goed lukt is: Om Amsterdammers met onbegrepen gedrag of een beperking te helpen naar ambulante ondersteuning. De wachtlijsten zijn te lang of er is een stop op cliënten aannemen, er zijn te weinig aangesloten aanbieders en deze kwetsbare Amsterdammers komen dan naar mijn mening op de schouders van Buurtteam te rusten of vervallen in een sociaal isolement.

Een dichte deur Ik had recent contact met een buurtteamorganisatie in […]. Ik werk voor een stichting die outreachend contact opneemt met Amsterdammers. Het is een samenwerkingsverband met de woningbouw. We komen achter de voordeur. Het gesprek met deze specifieke bewoner riep zorgen bij ons op. We hoorden ook verhalen van de buren die extra zorgen opwekten. Ik nam contact op met het buurtteam met de vraag: 'Is deze persoon bij jullie bekend?' Ik kreeg terug: 'Daar kunnen wij niets over zeggen, vanwege de AVG-wetgeving. Als deze persoon vragen heeft, kan hij zelf contact met ons opnemen'. Dat gaat deze meneer natuurlijk niet doen. Ik zou graag willen dat iemand een vinger aan de pols houdt bij deze persoon om te voorkomen dat dingen van kwaad tot erger gaan.

Naar velerlei bijeenkomsten gaan, is best stressvol naast al je taken die je bij het Buurtteam doet deur Ik vind dat we als buurtteamondersteuners best bij velerlei bijeenkomsten aanwezig moeten zijn. Dit vind ik af en toe best een beetje veel. Ik wil wel, maar mijn rooster laat dit niet altijd toe, vanwege de andere taken bij het Buurtteam, verschillende aandachtsgebieden, cliënt bezoeken, enz., enz., enz. Het is echt best veel allemaal wat op je afkomt bij het Buurtteam. Je moet je grenzen echt goed bewaken.

14

Herkenning Een Amsterdammer met een uitkering had allang het vertrouwen in de gemeente en de dienstverlening verloren. Alle contacten verliepen moeizaam. Het lukte niet om het wantrouwen te vervangen door vertrouwen, ondanks veel pogingen om los van de inhoud en puur aan de relatie te werken. Je deugt gewoon niet als je van de gemeente bent. Ondanks de wederzijdse intentie om vanuit gelijkwaardigheid samen te werken, hadden beide partijen volstrekt verschillende perspectieven over hoe je dat doet. Op een gegeven moment liep meneer in een heel ander stadsdeel het buurtteam binnen en raakte in gesprek met een buurtteammedewerkster. Deze medewerkster sprak zijn taal en had ruimere mogelijkheden om bepaald gedrag gewoon te accepteren. Meneer kreeg voor het eerst na jaren weer eens het gevoel 'eindelijk iemand die me snapt'. Uit herkenning kwam vertrouwen en uit vertrouwen kwam acceptatie dat je op bepaalde vragen ook soms een 'nee' kunt krijgen. Deze medewerkster nam contact met ons op. Verschillende perspectieven, wel hetzelfde doel dat meneer rust in zijn leven krijgt. Ook schurende gesprekken door aannames en vooroordelen naar elkaar toe, maar wel volhouden. Uiteindelijk kwamen wij op een lijn die samenwerking met meneer 'echt' zal helpen.

Een soort Amsterdam Maatwerk Methode samen om meneer heen organiseren, maar buurtteam in de lead en contact met de gemeente op een minimaal noodzakelijk level. En de verantwoordelijkheid van de gemeente voor een moment laten rusten, stil blijven zitten. Dat heeft ertoe geleid dat meneer vatbaar was voor herkenning van ons voor zijn situatie die wij eerder uitgesproken hadden, maar die nooit binnenkwam. Tegelijk hadden wij geleerd dat wij andere manieren moesten zoeken en leren om herkenning te geven. Inmiddels is er al een langere periode van goede samenwerking.

Methodische verschraling van zorg Ik zal de vriendin vertellen dat het buurtteam een prima plek is voor Amsterdammers die in staat zijn een hulpvraag te formuleren. Ze zijn klantgericht, praktisch en bereidwillig. Kortom, ze sluiten aan bij de Amsterdammer. Ik zal de vriendin echter ook melden dat ik sinds de komst van de buurtteams ook meer bureaucratie ervaar als het gaat om cliënten die zorg-mijdend zijn en geen directe hulpvraag hebben. De methodiek van de buurtteams sluit niet aan bij deze groep. De buurtteams zijn nauwelijks outreachend en de medewerkers zijn weinig creatief in denken buiten hun aangeleerde format van de Amsterdamse maatwerkmethode. Soms heb ik de indruk dat de buurtteams graag cliënten willen helpen die relatief lichte problematiek hebben en als tevreden cliënten weer vertrekken. De complexe, onaangepaste en hierdoor erg kwetsbare cliënten komen minder gemakkelijk aan hulp. Het spanningsveld tussen aandacht aan de Amsterdammer willen geven en productie moeten draaien Ik signaleer problemen op verschillende leefgebieden en ben geneigd om het als schuldhulpverlener allemaal zelf op te lossen. Gelukkig werken we integraal en kan ik een buurtteammedewerker inschakelen. Helaas is er voor de buurtteammedewerker geen concrete hulpvraag en sluiten zij de aanmelding. Ik probeer mijn ondersteuning aan de Amsterdammer te begrenzen en ik stel duidelijke doelen.

Gedurende de ondersteuning probeer ik het uiteindelijke doel, een duurzame oplossing voor de financiële problemen, voor ogen te houden. Ik werk op de SSW-manier aan zelfredzaamheid van de Amsterdammer. Ik probeer niet te verzanden in brandjes blussen. Maar de ondersteuning die deze Amsterdammer nodig heeft en de tijd die ik hierin als hulpverlener wil investeren, drukt op mijn caseload. Uiteindelijk verslechtert de situatie van de Amsterdammer dusdanig, dat beschermingsbewind de enige oplossing lijkt te bieden.

1515

03

Resultaten

16

H3 Resultaten Dit Hoofdstuk presenteert de resultaten van het onderzoek in lijn 1 en lijn 2.

Resultaten lijn 1 - Patronen vanuit het perspectief van de bestuurlijke en organisatorische context

Tijdens de afsluitende Insiders Checks van onderzoekslijn 1 (zie hoofdstuk 2) tonden twee vragen centraal: 1. In hoeverre zijn de inhoudelijke thema’s herkenbaar of moeten ze nog scherper benoemd worden? 2. Welke patronen komen naar voren wanneer je het verhalenbord − de narratieve data − bestudeert. Voor vraag 1 was de algemene opinie dat de thema’s herkenbaar van waarde zijn in de

onderbouwing en illustratie van de tweede vraag. Over vraag 2 ontstond een dialoog die volgens de deelnemers leidde tot diepgaande inzichten over de patronen die zichtbaar werden en de rol van zowel (actoren van) de gemeente Amsterdam als van (actoren van) Buurtteam Amsterdam. Gebaseerd op alle verhalen uit de tijdlijnwerksessies en in een aantal methodische stappen zijn negen patronen geïdentificeerd die zowel zicht geven op positieve dynamieken als op vastlopende dynamieken rondom de ontwikkeling van Buurtteam Amsterdam.

1. Buurtteams zijn een merk in de stad

2. Rolverwarring vanwege de combinatie van rollen als samenwerkingspartner en opdrachtgever

3. In de samenwerking buurtteamorganisaties met partner-organisaties ontstaan grijze gebieden in rol- en taakverdeling

4. Meervoudige perspectieven op de opdracht

5. Spanning tussen op maat bedienen, beschikbare middelen en bijkomende extra taken

6. Onzekerheid over voortbestaan van de organisatie beïnvloedt samenwerking bij de zes buurtteamorganisaties

7. Gezamenlijk leren komt nog onvoldoende van de grond

8. Vakmanschap van de buurtteammedewerker is in ontwikkeling

9. Er is bij de start te eenvoudig gedacht over de ontwikkeling van buurtteams

Figuur 3: De patronen vanuit het perspectief van de bestuurlijke en organisatorische context

1. Buurtteams zijn een merk in de stad Buurtteam Amsterdam is herkenbaar en zichtbaar in de stad. Dit is ‘goed gelukt’ vanuit het perspectief van de vertellers uit lijn 1 van dit onderzoek. Het aantal locaties is gegroeid en het rood-witte logo is herkenbaar voor de inwoners. Ook partnerorganisaties kennen en herkennen de

buurtteams. Zij verwijzen vaak door en weten van het bestaan van de buurtteams. Het positieve beeld over het merk ‘Buurtteam Amsterdam’ wordt geïllustreerd door de volgende uitspraken:

17

‘We hebben een sterk beeldmerk als buurtteamorganisatie. In de eerste fase is zoveel in sneltreinvaart neergezet. Stedelijk. Dat die positie heel stevig werd. En we spraken ook echt als één stem.’ ‘De Amsterdammer weet het buurtteam enorm goed te vinden. Dat zien we in cijfers terugkomen, dat gonst in de stad, in die ruim drie jaar is het een bekend iets geworden, volgens mij. Het kernidee was zichtbaar, benaderbaar, vindbaar, dichtbij. Nou ook die nabijheid, ik weet niet meer hoeveel buurtteams er waren toen we startten, volgens mij iets van 25 of zo. Nu zitten we op 37 met meer dan 60 spreekuurlocaties.’ [Buurtteam Amsterdam] Een aantal vertellers deelt dat het logo rood is en dat komt overeen met het logo van de gemeente Amsterdam. Zij spreken hun zorg uit dat dit verwarrend kan zijn voor enkele inwoners die hierop hun wantrouwen tegenover de overheid projecteren.

2. Rolverwarring vanwege de combinatie van rollen als samenwerkingspartner en opdrachtgever Er is rolverwarring en disbalans ontstaan bij de gemeente en buurtteams over het partnerschap en het opdrachtgeverschap. Opvallend is dat uit de verschillende verhalen over de samenwerking van medewerkers van gemeente Amsterdam en Buurtteam Amsterdam verwarring naar voren komt door de verschillende rollen die zij vervullen. Het is duidelijk dat de medewerkers van gemeente Amsterdam in gesprekken de intentie hebben om samen te werken als collega’s in goed vertrouwen, maar tegelijk kan deze medewerker ook in de rol als opdrachtgever aan tafel zitten. Zo kan onduidelijk zijn wanneer toetsing (in hoeverre wordt voldaan aan de opdracht) een rol speelt. Dit belemmert het vertrouwen dat nodig is als basis voor samenwerken. Deze verwarring van de rollen als samenwerkingspartner en als opdrachtgever speelt impliciet mee bij gesprekken van het management van de buurtteams met medewerkers van de gemeente Amsterdam. De rolverwarring draagt bij aan een argwanende en terughoudende houding van buurtteammedewerkers ten overstaan van medewerkers van de gemeente.

Ervaringen uit de aanloopperiode van Buurtteam Amsterdam spelen een rol in dit patroon. De start van een aanbestedingsprocedure was met open inschrijving, waarover later meer. Mede onder invloed van de covid-19 pandemie is gekozen voor de vorming van consortia die zich konden inschrijven. Hierbij vervulden de organisaties voor maatschappelijke dienstverlening (MADI’s) een sleutelrol. Onduidelijkheid en angst voor het voortbestaan bij de voorlopers van Buurtteam Amsterdam kenmerken deze periode. Uit de onderzoekdata komt duidelijk naar voren dat de ervaringen uit de aanloopperiode nog steeds impact hebben. Bijvoorbeeld op de manier waarop vertellers nadenken over een zonnige toekomst voor de buurtteams: ‘Zoiets kan zomaar opnieuw gebeuren’, is in meerdere verhalen opgetekend. Onderliggend aan de rolverwarring speelt ook een disbalans in de samenwerking van gemeente Amsterdam met Buurtteams Amsterdam. De gemeente Amsterdam beschikt over teams met beleidsmedewerkers met eigen aandachtsgebieden. Buurtteam Amsterdam, per stadsdeel georganiseerd, werkt met een portefeuillehouder namens alle buurtteams of heeft één beleidsmedewerker of leidinggevende per buurtteam beschikbaar voor alle beleidsgebieden. Zo lijkt een bottleneck te ontstaan in de uitvoering van dit beleid.

Er is ook naar voren gebracht dat 'er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van de beleidscapaciteit van de gemeente' in deze dynamiek. Bij dit patroon is ook zichtbaar dat enkele organisatorische sleutelfiguren van buurtteam en gemeente Amsterdam duurzame en op persoonlijk vertrouwen berustende werkrelaties weten op te bouwen. Er is een positieve dynamiek ontstaan in de situatie waar er ‘gespiegeld’ is gewerkt aan de ontwikkeling van buurtteams door twee programmamanagers die gelijkwaardig vanuit Buurtteam Amsterdam en gemeente Amsterdam optrokken. 'We worstelen natuurlijk met die dubbelrol van opdrachtgever en partner. Daar hebben wij ons nooit in bekwaamd.' [gemeente Amsterdam]

'Maar de overdracht van echt opdrachtgever naar meer samenwerkingspartner. Dat hebben we denk

18

ik niet goed samen afgestemd en besproken. Wat houdt dat dan in? We hebben weleens een poging gedaan. Wij zijn van de hoe. Ja, en jullie zijn van de wat. En dat vonden wij dan niet. En dat hebben we zo gelaten.' [gemeente Amsterdam]

'De ontwikkeling doen we nu meer samen met de gemeente in plaats van aangestuurd vanuit de gemeente.' [Buurtteam Amsterdam]

3. In de samenwerking tussen buurtteamorganisaties en partnerorganisaties ontstaan grijze gebieden in de rol- en taakverdeling. In de buurtteamorganisaties is de uitvoering van verschillende taken en processen geïntegreerd die voorheen door verschillende partijen is uitgevoerd. Daarmee is in het speelveld van de partijen die samen het ‘sociale domein’ vormen een nieuwe positie ingenomen als nieuwe partij, de buurtteams. Oude partijen zijn daarin opgegaan, kleiner geworden of verdwenen. Volgens de vertellers zijn werkprocessen rondom de uitvoering van ondersteuning opnieuw ingericht en accenten aangebracht, zoals in de ontwikkeling van het ‘Welkom’ en de ‘Wegwijssalons’. De rol- en taakverdeling van de buurtteams en de partnerorganisaties zijn niet overal helder. Het vraagstuk welke zorg is af of op te schalen, loopt hier doorheen. Er ontstaan grijze gebieden, waar onduidelijk is wie waarvoor verantwoordelijk is en wat de juiste ondersteuning op de juiste plek is. Gebieden die, naast onduidelijkheid, ook aanzetten tot nieuwe oplossingen en samenwerking. Buurtteammedewerkers en inwoners hebben te maken met wachtlijsten en wachttijden bij specialistische ondersteuning. Ter overbrugging en voorkomen van erger blijven Amsterdammers vaak tussentijds door buurtteams begeleid. Voor vertellers is het lastig dat inwoners de wachtlijst zien als iets van het buurtteam.

Hierover komen bij de gemeente Amsterdam soms ook klachten binnen. Ook vertellen ze dat Amsterdammers aangeven dat de ondersteuning ontoereikend is voor overbruggingsondersteuning en dat ze dit de buurtteammedewerker verwijten. De ‘beweging naar de voorkant’, waarbij het streven is om de sociale basis optimaal te benutten, is

in alle stadsdelen ingezet. Dit betekent dat er afspraken zijn gemaakt met partijen in de sociale basis om waar mogelijk cliënten (mede) te ondersteunen. Het is een ingewikkelde stap, omdat het aantal partijen in de sociale basis groot en divers is. Per stadsdeel zijn soms meer dan 300 partijen. Er is geen route voor samenwerking met deze hoeveelheid partijen met de beperking van tijd en middelen die Buurtteam Amsterdam heeft. Geitenpaadjes ontstaan wanneer lokale oplossingen zijn gevonden rondom een of enkele cliënten in samenwerking met een of meerdere partijen. De vertellers stellen zich de vraag hoe ze van deze situaties kunnen leren en hoe ze deze goede praktijken zowel per stadsdeel als voor alle buurtteams kunnen borgen. Een innovatie rondom slimme toeleiding naar woonruimte is als voorbeeld gegeven.

‘Er zijn casuïstiek-overleggen gestart. ‘Tussen Wal en Schip’-overleggen, heet het. Om te voorkomen dat Amsterdammers tussen onze partijen vielen. Dus omdat de sociale basis niet duidelijk had wat de buurtteams deden en het buurtteam de sociale basis niet zo goed kende. Per buurt hadden we om de week een casuïstiek-overleg. Met mensen, een afvaardiging vanuit het platform informele zorg, sociale basis en buurtteam.’ [Buurtteam Amsterdam]

4. Meervoudige perspectieven op de opdracht Reflecterend op de aanloopperiode zeggen vertellers dat de opdracht heeft geleid tot een meervoudige interpretatie en daarmee met onduidelijkheid. Hierbij speelt dynamiek een rol, waar enerzijds duidelijkheid en anderzijds ruimte voor lokale uitwerking gewenst is. Ook heeft meegespeeld dat tussentijds aanvullende taken door de buurtteams zijn opgepakt, zoals o.a. rond de Kinderopvang Toeslag (KOT) en energiecrisis, met impact op de andere taken. Dit roept bij vertellers de vraag op of het mogelijk is om een alomvattende opdracht voor een tijdsbestek van zes jaar te schrijven die slechts eenduidig begrepen en te overzien is. De kans hier is om afspraken te maken over hoe er wordt omgegaan met de opdracht en de variëteit

19

die hieromheen kan ontstaan, zoals inrichten van een lerende structuur, waar niet alleen wordt gekeken naar de prestatie-indicatoren, maar ook is bij te sturen en te anticiperen op ontwikkelingen die zich aandienen of op voortschrijdend inzicht tijdens de uitvoering.

5. Spanning tussen op maat bedienen, beschikbare middelen en bijkomende extra taken Er is een voortdurende spanning tussen de ambitie om maatwerk te leveren aan Amsterdammers, de beschikbare capaciteit en middelen en de neiging van de gemeente en partners om steeds meer taken formeel bij de buurtteams te beleggen. De Amsterdamse Maatwerk Methode impliceert dat de inwoner met een vraag in een aantal stappen toegeleid wordt naar ondersteuning op maat. Tegelijk is maatwerk het meest arbeidsintensief. De beeldspraak die is gebruikt in een tijdlijnwerksessie is die van Amazon versus het boekwinkeltje op de hoek, het lijkt bijna onmogelijk om groots en efficiënt te werken en tegelijkertijd nabij en kleinschalig te zijn. Het is volgens een aantal vertellers niet houdbaar om alle Amsterdammers te benaderen met maatwerk, dan is volgens hen de ondersteuning onbetaalbaar. Standaardisatie betekent volgens hen niet automatisch dat ondersteuning niet meer aansluit op de vraag. De Amsterdamse Maatwerk Methode biedt de processtappen die nodig zijn. De energiecrisis, coronacrisis, wooncrisis en toeslagenaffaire hebben volgens de vertellers vanaf de start van de buurtteams geleid tot een toename in werkdruk.

Tijdens de tijdlijnwerksessies is deze ontwikkeling bijna unaniem aangedragen als verklaring voor de aanhoudende druk op de productiecapaciteit en waarom de ontwikkeling van de buurtteams de eerste twee jaar vooral in het teken stond van voldoende en capabele personele capaciteit ontwikkelen. Ondanks de groei van het aantal medewerkers staat dit nog op spanning met de toegenomen taken en randvoorwaarden om hier een antwoord op te geven. ‘Het kinderopvangtoeslagteam dat kwam ooit. Die is gewoon geplakt bij het team ‘vroeg erop af’. Omdat daar een aantal casussen onze kant op zouden komen. Als je nu ziet wat een huge problem

dat is. Dan moeten we daar beter op letten.’ [Buurtteam Amsterdam]

6. Onzekerheid over voortbestaan van de organisatie beïnvloedt samenwerking binnen de zes buurtteam–organisaties Onzekerheid over het voortbestaan van de buurtteamorganisaties na de huidige contractperiode heeft invloed op de samenwerking bij de organisaties. Uit de verhalen van vertellers blijkt dat de onzekerheid haar oorsprong kent in de aanloopperiode van Buurtteam Amsterdam waar eerder gekozen is voor een open inschrijvingsproces voor subsidie. Een trigger van dit patroon ligt in de onverwachte en top-down ingezette koerswijzigingen in de aanloopfase door de directieleden van de gemeente Amsterdam. Die hebben een negatieve impact gehad op het vertrouwen in het hele systeem ‘gemeente - Buurtteam Amsterdam’. Dit betreft zowel het vertrouwen van de buurtteams met de gemeente als het vertrouwen bij de gemeente Amsterdam zelf. Deze stijl van koerswijzigingen is ook voor beleidsambtenaren vaak onverwacht ingezet. Zoals rondom de wijze van aanbesteden en het feit dat en de manier waarop een gezamenlijk ICTsysteem moest worden ontwikkeld. Niet alleen de wijzigingen op zich, maar ook de directieve stijl van communicatie hierbij sloten niet aan. Tijdens de tijdlijnwerksessie zijn voorbeelden gedeeld van bijeenkomsten waar met deze directieve communicatie vanuit de gemeente Amsterdam de plank volledig is misgeslagen.

In reactie op deze gebeurtenissen is er door beleidsmedewerkers ‘alles aan gedaan om te redden wat er gered moest worden’. Er is sprake van een na-ijleffect op het onderling vertrouwen, zowel bij de beleidsmedewerkers als bij de buurtteams.

7. Gezamenlijk leren komt nog onvoldoende van de grond Hoewel de intentie om gezamenlijk te leren vaak is uitgesproken en er enkele aansprekende voorbeelden zijn gedeeld, komt dit in de praktijk volgens vertellers nog onvoldoende van de grond. Dit geldt zowel voor leren tussen buurtteams en

20

gemeente als voor leren tussen buurtteams onderling en met partners. Kijkend naar de aanloopperiode is het accent vooral komen te liggen op de groei van locaties en medewerkers, overname van cliënten en inrichten van processen. Dit alles in de context van enerzijds onverwachte extra taken en coronarestricties, anderzijds de kwestie om zicht te krijgen op de opdracht, waarbij couleur locale versus ontwikkeling van eenduidige werkwijzen speelde. Meer recent staat gezamenlijk leren in het vizier van sleutelfiguren.

‘Wat je eigenlijk moet doen, is tijdig evalueren, reflecteren om bij te kunnen sturen. Dat is wat we nu dan doen (met dit onderzoek). We zouden het een aantal keer kunnen herhalen, dus er niet drie jaar overheen laten gaan, maar überhaupt misschien toch wel wat vaker en ook gericht doen.' [Buurtteam Amsterdam]

'Ervaring ophalen, dus ook bij die Amsterdammers. En dus dat je het complete plaatje hebt. We doen nu of een cliëntervaringsonderzoek of een medewerkersonderzoek. En we zijn altijd aan het doen, doen, doen, doen, doen.’ [Buurtteam Amsterdam]

8. Vakmanschap van de buurtteammedewerker in ontwikkeling De buurtteammedewerkers komen uit verschillende vakgebieden, onder andere uit maatschappelijk werk, ambulante begeleiding of schuldhulpverlening. Deze diversiteit is nog groter door de snelle groei van de buurtteams, waardoor het aantal jaren dienstverband en opleiding een rol spelen. Deze professionals nemen hun professionele achtergrond en ervaring mee en vallen daarop terug. In deze diversiteit zet buurtteams in op de ontwikkeling naar generalistisch werken. Er bestaat spanning rondom het profiel van buurtteammedewerkers in de praktijk. Moeten zij een generalist zijn of juist een specialist? De termen Tshaped professional en generalist worden door elkaar gebruikt, maar lijken niet voor iedereen hetzelfde te betekenen. Deze spanning komt tot uiting in de verwachtingen die de verschillende partijen hebben van de buurtteammedewerkers.

9. Er is bij de start te eenvoudig gedacht over de ontwikkeling van buurtteams Het proces van afgelopen drie jaar is te duiden als een diepgaande verandering, een transformatie. Een woord dat in alle stukken is genoemd in relatie tot het sociale domein. Er is ‘verbouwd met de winkel open’ door de buurtteams. In de verhalen van de gemeente Amsterdam komt naar voren dat er bij de start van de buurtteams te eenvoudig is gedacht over de gevraagde ontwikkeling.

‘Als je dan terugkijkt naar de afgelopen drie jaar, in hoeverre lukt het ons voldoende om ook met een aantal zaken echt expliciet stapsgewijs te werken en met elkaar te zeggen, voor nu is dit goed genoeg. En met elkaar ook expliciet te benoemen, dat met name heel belangrijke dingen, heel wezenlijke dingen, hebben tijd nodig.’ [Buurtteam Amsterdam]

21

Resultaten lijn 2 - Patronen vanuit het perspectief van de ondersteuningspraktijk en de Amsterdammers

Tijdens de duidingssessie (zie hoofdstuk 2) hebben de 65 aanwezigen gezamenlijk op basis van de door hen gelezen ervaringsverhalen verschillende patronen geïdentificeerd. Sommige patronen gaan over de aard van de vragen waarmee Amsterdammers bij de buurtteams komen. Andere patronen gaan over de manier waarop de buurtteams zich georganiseerd hebben of hoe de ondersteuning in de praktijk vorm krijgt. Alle patronen zijn beschreven in de vorm van een dilemma of spanning. De praktijk van de buurtteams is veelkleurig en buurtteammedewerkers ervaren spanningen bij de opdracht, de vragen waarmee ze in de praktijk te maken hebben, hun (professionele) achtergrond en expertise en persoonlijke behoeften rondom contact met Amsterdammers. De onderstaande figuur geeft een overzicht van de tien geïdentificeerde patronen.

1. Meervoudige versus enkelvoudige vragen

2. Communicatie over de buurtteams en verwachtingen van Amsterdammers en netwerkpartners

3. Ruimte voor persoonlijk contact versus regeldruk

4. Generalistische versus specialistische rol

5. Duurzame relatie versus kort contact

6. Inspelen op veranderende dynamieken

7. Kwaliteit van eerste inhoudelijke contact

8. Uniformiteit versus lokale verschillen

9. Continuïteit in dienstverlening

10. Kennisdeling en expertise-ontwikkeling

Figuur 4: Patronen in de praktijk van buurtteammedewerker en Amsterdammers

1. Meervoudige- versus enkelvoudige vragen Een van de meest in het oog springende patronen is de wijze waarop buurtteams verschillend omgaan met enkelvoudige versus meervoudige en/of complexe hulpvragen. Waar de teams uitblinken in snel en adequaat afhandelen van praktische vragen, ontstaan er uitdagingen zodra de situaties van Amsterdammers complexer zijn.

22

Een snelle en pragmatische afhandeling van praktische vragen, zoals belastingaangifte of voorzieningen, wordt als positief gezien. Terwijl complexere vragen, waarbij meerdere leefgebieden een rol spelen, vragen om meer tijd en expertise dan soms bij een hulpverlener of team beschikbaar is. Daarnaast zien zowel buurtteammedewerkers als Amsterdammers verschillen tussen de buurtteams wanneer het gaat om aanpak, werkwijze en expertise. Er lijkt in de praktijk een grijs gebied te zijn. Hier blijft onduidelijk welke partij gepaste ondersteuning aan Amsterdammers kan bieden. Daarnaast blijkt uit de verhalen dat de buurtteams nog niet volledig toegerust zijn om Amsterdammers met meervoudige vragen doeltreffend te ondersteunen. Soms sturen de buurtteams Amsterdammers door naar specialistische ondersteuning.

Meervoudige- versus enkelvoudige vragen Snelle en positieve afhandeling van praktische vragen, zoals hulp bij belastingaangifte of aanvragen van voorzieningen.

Complexe situaties waarbij meerdere leefgebieden een rol spelen vragen om meer tijd en expertise.

Buurtteammedewerkers en Amsterdammers identificeren verschillen bij de buurtteams in aanpak en werkwijze.

Er lijkt een aantal onderliggende patronen te zijn die ten grondslag liggen aan het ontstaan van het patroon rondom meervoudige en enkelvoudige vragen. > In de processen van de buurtteamorganisaties lijkt geen onderscheid te zijn voor eenvoudige versus complexe vragen. > Werkdruk bij professionals leidt tot focus op snelle afhandeling van vragen, ook in situaties van Amsterdammers die meer aandacht vereisen. Dit zorgt voor spanning tussen snel afronden van een dossier en doorvragen naar onderliggende problematiek.

2. Communicatie over de buurtteams en verwachtingen van Amsterdammers en netwerkpartners De positionering van buurtteams als centraal aanspreekpunt voor alle hulpvragen is volgens de vertellers gelukt. Dit creëert hoge verwachtingen bij zowel Amsterdammers als netwerkpartners. Er ontstaat een kloof tussen identiteit en imago. Door de gemeente en buurtteamorganisaties is de boodschap uitgedragen dat het Buurtteam Amsterdam 'de plek is waar iedere Amsterdammer met (bijna) alle hulpvragen terechtkan'. Dit schept het beeld van een alles-in-één 'reddende engel', wat de verwachtingen bij Amsterdammers (en samenwerkingspartners) flink op drijft. Deze ambitie blijkt in de praktijk complex te realiseren, vooral door de veelheid aan relaties die te onderhouden zijn. De toestroom van Amsterdammers met een hulpvraag is hierdoor groter. De verwachtingen die Amsterdammers, netwerkpartners en de buurtteammedewerkers hebben van de buurtteams, matchen niet altijd met de tijd en middelen die vrijgemaakt zijn om aan de opdracht te voldoen. Dit leidt ertoe dat Amsterdammers met vragen bij het buurtteam komen waar het team niet direct voor toegerust is. Onderhouden van relaties met alle partnerorganisaties in de stad die de expertises hebben om complexe vragen van Amsterdammers te behandelen, is een grote uitdaging.

Buurtteammedewerkers delen verhalen waaruit een behoefte blijkt aan focus op kernpartners, in plaats van op alle partners.

23

Communicatie over de buurtteams en verwachtingen van Amsterdammers en netwerkpartners Amsterdammers komen met vragen waar het buurtteam niet voor is toegerust.

Uitdaging in onderhouden van relaties met grote aantal netwerkpartners.

Behoefte aan focus op ketenpartners in plaats van op alle relaties.

Er lijkt een aantal onderliggende patronen te zijn die ten grondslag ligt aan het ontstaan van het patroon rondom communicatie bij de buurtteams en de verwachtingen van Amsterdammers: > Onduidelijkheid over de grenzen van de opdracht. > Spanning tussen brede toegankelijkheid en specialistische kennis. > Communicatiestructuur niet ontworpen voor complexe netwerken in de stad.

3. Ruimte voor persoonlijk contact versus regeldruk Uit de gedeelde verhalen blijkt dat er bij het dagelijkse werk van de buurtteams een continue spanning is tussen de administratieve vereisten en de behoefte van buurtteammedewerkers (en Amsterdammers) aan ruimte voor persoonlijk contact. De gevolgen van dit spanningsveld manifesteren zich in de gevoelens van zowel professionals als Amsterdammers. De AVG-wetgeving wordt als een bureaucratische belemmering ervaren. De regels zorgen ervoor dat informatie over Amsterdammers niet tussen buurtteams of partnerorganisaties te delen is. Hierdoor is het nodig dat Amsterdammers steeds opnieuw vertellen wie ze zijn en buurtteammedewerkers tekenen steeds opnieuw het verhaal in RIS op. Professionals ervaren afwezigheid van nabij contact wanneer zij voornamelijk een regietaak uitvoeren, bijvoorbeeld in de toeleiding naar dagbesteding of specialistische ondersteuning. Door de registratie- en regeldruk voelen buurtteammedewerkers zich geraakt in hun beroepseer. Zij hebben behoefte aan persoonlijk contact. Amsterdammers maken een extra bureaucratische stap voordat ze bij de juiste ondersteuning komen, omdat zij niet meer direct toegang hebben tot ondersteuning vanuit de Wmo. Gerelateerd aan de spanning tussen persoonlijk contact en afstand ervaren professionals ook een ander dilemma als het gaat om controleren en vertrouwen van Amsterdammers.

Buurtteammedewerkers ervaren dat zij zowel een controlerende als een hulpverlenende rol hebben. Zij vinden het ingewikkeld om deze twee rollen in overeenstemming te brengen.

Ruimte voor persoonlijk contact versus regeldruk Buurteams zijn de toegangspoort voor dagbesteding, urgentieaanvragen en specialistische ondersteuning.

AVG-wetgeving als belemmering. Amsterdammer vertelt verhaal steeds opnieuw.

Buurtteammedewerkers ervaren systeemstress, bijvoorbeeld door registratiedruk in RIS.

Er lijkt een aantal onderliggende patronen te zijn bij het ontstaan van het patroon in de ruimte voor persoonlijk contact en de regeldruk die ze ervaren:

24

> Systeemwereld (registratie, regeldruk, poortwachtersfunctie) krijgt soms voorrang op de ondersteuningsbehoefte van Amsterdammers. > Er is spanning tussen controleren en vertrouwen.

4. Generalistische versus specialistische rol De keuze van de buurtteams om te werken met buurtteammedewerkers in de functie van generalist of 'Tshaped professional' vormt een van de fundamenten van de buurtteams. In de praktijk blijkt deze keuze complexer dan voorzien. Amsterdammers komen bij de buurtteams met vragen en kwesties die vragen om specialistische kennis. Voor buurtteamprofessionals lijkt nog niet genoeg tijd en ondersteuning ingeruimd te zijn om zich te ontwikkelen tot T-shaped professional.

Generalistische versus specialistische rol Terugval van Buurtteamprofessionals in oude specialismen bij complexe vragen.

Uitdaging in het ontwikkelen en behouden van brede expertise.

Kennisdeling tussen teams is niet optimaal georganiseerd.

Bij complexere vragen lijken buurtteammedewerkers terug te vallen op hun ‘oude’ specialisme. Tegelijkertijd blijkt het voor professionals een dilemma om generalistisch te werken en daarnaast hun specialistische kennis te behouden. Tot slot is duidelijk dat buurtteammedewerkers behoefte hebben aan ‘lokaal leren’. De grote stadsbrede sessies, waar overkoepelende thema’s centraal staan, lijken niet aan te sluiten bij de wens van professionals om te leren van wat er leeft op de werkvloer. Een aantal patronen lijkt ten grondslag te liggen aan het ontstaan van het patroon rondom de generalistische en specialistische rol van de buurtteamprofessional: > Spanning tussen breedte en diepte van expertise. > Onvoldoende structuren voor kennisdeling en -ontwikkeling. > Behoefte aan duidelijke professionele identiteit.

5. Duurzame relatie versus kort contact Het hart van het buurtteamwerk ligt in opbouwen en onderhouden van vertrouwensrelaties met Amsterdammers. Dat is een essentiële voorwaarde voor succesvolle ondersteuning. Uit de verhalen blijkt dat een warm welkom en duurzaam contact (‘Welkom Aansluiten Maatwerk’, kernwaarden Amsterdamse Maatwerk Methode) een cruciale rol spelen om een veilige ondersteuningsrelatie te creëren, waar Amsterdammers zich gehoord en ondersteund voelen. Deze kernwaarde staat onder druk door verschillende systemische factoren, zoals taakgerichtheid en de wens tot (meer, beter) benutten van de sociale basis. Buurtteammedewerkers ervaren druk om wachttijden te verminderen, efficiënt en snel te handelen en door te verwijzen. Soms beïnvloedt dit hun houding tijdens het eerste contactmoment, waarbij ze niet altijd doorvragen naar de kern van de vraag. Toch erkennen en waarderen buurtteammedewerkers het belang van duurzaam contact, een vertrouwensband en persoonlijke aandacht. Een balans vinden tussen efficiëntie en persoonlijke aandacht is een voortdurende uitdaging bij het buurtteamwerk. Daarnaast speelt mee dat Amsterdammers behoefte hebben aan een vast contactpersoon, terwijl de buurtteamprofessionals niet altijd de gelegenheid of expertise hebben om Amsterdammers gedurende het hele proces te ondersteunen.

Hierdoor hebben Amsterdammers soms meerdere hulpverleners, die volgens de AVG-wetgeving geen cliëntinformatie met elkaar uitwisselen.

25

Duurzame relatie versus kort contact Behoefte aan een vaste contactpersoon, een professionele vriend, terwijl Amsterdammers vaak door meerdere mensen worden geholpen.

Buurtteammedewerkers streven naar een snelle afhandeling en doorverwijzing, waar ze soms de opbouw van een vertrouwensband uit het oog verliezen.

Positieve ervaringen waar continuïteit wel mogelijk is.

Onderliggende patronen lijken te zijn: > Botsing tussen efficiency en relationeel werken. > Worsteling van de buurtteammedewerker met verschillende rollen en rolopvattingen.

6. Inspelen op veranderende dynamieken De buurtteams hebben te maken met een veranderende samenleving en veranderende behoeftes van Amsterdammers. Een voorbeeld is de maatschappelijke tendens van toenemende digitalisering, ook van gemeentelijke diensten, zoals aanvragen van parkeervergunningen en andere gemeentelijke voorzieningen, zoals woningnet. Amsterdammers zoeken meer ondersteuning van de buurtteams. Dat stelt buurtteams voor een groeiend dilemma, in hoeverre hoort ondersteunen van Amsterdammers bij vragen die voortkomen uit digitalisering tot hun kerntaken? De buurtteams lijken met name rond het thema van digitalisering te worstelen met inspelen op dit soort veranderende maatschappelijke behoeftes. Tijdens de inloopspreekuren proberen vrijwilligers met ondersteuning van buurtteamprofessionals handen en voeten te geven aan dit vraagstuk. De inloopspreekuren lijken ook het moment waarop veel Amsterdammers voor het eerst bij het buurtteam komen.