Bijlage 4 Aanbevelingen over projectvoering pilot Weesperstraatf.pdf

Aanbevelingen over projectvoering Pilot Weesperstraat De pilot Weesperstraat vond plaats van 12 juni 2023 t/m 23 juli 2023. Deze interne reflectie is uitgevoerd door het projectteam in overleg met directe omgeving, heeft specifiek betrekking op de projectvoering rondom de pilot Weesperstraat en gaat dus niet in op maatschappelijke of verkeerskundige effecten. 1. Voorbereiding: herstart is een nieuwe start In de voorbereiding van de pilot – in 2020 – is conform de richtlijnen voor participatie, een groot aantal gesprekken gevoerd met diverse belanghebbenden, zoals nood- en hulpdiensten, Rijkswaterstaat, GVB, de logistieke branche, culturele instellingen, ondernemers en bewonersgroepen. De input van deze gesprekken is meegenomen in het Plan van Aanpak dat vastgesteld is door het college van B&W in oktober 2020. Deze aanpak om de brede participatie al vroeg op te starten en bevindingen mee te nemen in de verdere projectaanpak, is een punt om te behouden in de toekomst. We bevelen aan om de herstart van een project dat langdurig stil heeft gelegen (in dit geval als gevolg van Corona) als een volledig nieuwe projectstart te benaderen, ook als plannen in grote lijnen ongewijzigd blijven. Dit vraagt nieuwe brede gespreksrondes met belanghebbenden waar mensen opnieuw kunnen meepraten over de opzet.

Neem bij een (her-)start van een ingrijpende pilot zoals deze meer tijd tussen het definitieve besluit om uit te voeren en de daadwerkelijke start. Die tijd is nodig om plannen goed af te stemmen, te doorleven en zowel intern als bij andere organisaties zoals de nood- en hulpdiensten te laten landen. Doorloop daarbij (opnieuw) de benodigde interne (ambtelijke) processtappen die horen bij de start van een nieuw traject, bijvoorbeeld een nieuwe intake en project-startup. Zorg daarnaast tijdig voor breed uitgezette externe communicatie, zodat alle betrokkenen ruim de gelegenheid hebben zich voor te bereiden op de uitvoering. Bij toekomstige vergelijkbare pilots of projecten, is het raadzaam om meer gebruik te maken van de inzet, netwerken en overleggen van andere gemeentelijke onderdelen. Denk aan Onderwijs Jeugd en Zorg, Openbare Orde en Veiligheid, GGD Amsterdam en Facilitair Bureau.

2. Maatschappelijke impact en operationele druk Voor de pilot is gekozen voor een relatief compacte maar wel complete projectorganisatie, omwille van de intensieve samenwerking en wendbaarheid in een korte uitvoeringsperiode. Hoewel een (kortdurende, intensieve) pilot niet gelijk is aan een (meerjarige) herinrichting, is de basisopzet van het Integraal Project Management-model met verschillende rollen en verantwoordelijkheden heel bruikbaar. Behoud deze gedegen projectstructuur bij toekomstige pilots en andere projecten. Bij dit project werd verwacht dat de nadruk in de uitvoering meer op bereikbaarheidsaspecten dan op technische uitvoering zou liggen. Daarom is vooraf niet gekozen voor de inzet van een directievoerder, zoals bij herinrichtingsprojecten waar de hele openbare ruimte wordt aangepast. In de praktijk bleek echter dat juist de techniek veel aandacht behoefde (zie ook hoofdstuk 3). Achteraf gezien was daarom de inzet van een directievoerder heel handig geweest, zodat er iemand was die zich geheel en al kon bezighouden met de techniek, de situatie op straat en het snel uitvoeren van benodigde fysieke aanpassingen.

0

Al snel ontstond er ook een maatschappelijke en politieke dynamiek die veel aandacht vroeg. Dit bracht andersoortige acute issues met zich mee (zoals bredere toegangsverlening voor specifieke doelgroepen) die aanvullend uitzoekwerk, afstemming en inregeling vroegen. Deze dynamiek was aan de voorkant niet in deze mate voorzien. De aandacht van het team moest verdeeld worden tussen de intensieve operatie buiten en vragen vanuit omgeving en pers. Dit heeft de druk op het team vergroot, wat er mede toe heeft geleid dat in sommige gevallen de communicatie met belanghebbenden te kort door de bocht kon zijn. Wij stellen voor om in de toekomst bij dit soort projecten of pilots een bewuster inschatting te maken van enerzijds de operationele druk die een project vraagt en anderzijds de maatschappelijke impact en betrokkenheid vanuit pers, omgeving en politiek. Houd rekening dat er aan de voorkant voldoende capaciteit is, er opschaling mogelijk is en er afgebakende rollen zijn vastgesteld, om zowel de operationele vragen als de maatschappelijke en politieke buitenwereld intensief te bedienen. Voorkom teveel druk bij dezelfde mensen op operationeel, tactisch en strategisch vlak en zorg dat er voldoende korte lijnen zijn die zich volledig op de operatie buiten kunnen richten. 3.

Techniek en beheersing Er is voor het doorlaten van uitgezonderde voertuigen (met name nood- en hulpdiensten) vertrouwd op het bestaande bestickeringsproces dat in de gemeente Amsterdam wordt toegepast bij reguliere afsluitingen. Om te verzekeren dat de stickers direct goed geplaatst zijn en direct functioneren, worden deze sinds begin 2023 standaard door de leverancier zelf aangebracht. Dit is belangrijk, omdat stickers goed moeten worden geplaatst zodat ze goed kunnen worden uitgelezen bij vezips of slagbomen. Hoewel zorgvuldig, stond deze procedure op gespannen voet met de snelheid die toen nodig was. Daardoor zijn sommige sticker aanvragen niet op tijd verwerkt en waren voor de pilot niet alle voertuigen tijdig van een sticker voorzien. Zo kon het gebeuren dat een ambulance uit de regio (Purmerend) nog niet van een sticker was voorzien en stil kwam te staan voor een slagboom. De afgesproken procedure, de verkeersregelaar geeft de meldkamer opdracht om de slagboom direct te openen, is hierbij helaas niet gevolgd. Hierdoor liep de ambulance enkele minuten vertraging op. De werkinstructie voor de verkeersregelaars is hierna opnieuw gecommuniceerd en extra aangescherpt : elk voertuig dat zichtbaar van de nood- en hulpdiensten was, diende te worden doorgelaten ongeacht of er sprake was van een sticker of niet.

Indien er in de toekomst op grotere schaal afhankelijkheid van stickers ontstaat voor snelle doorgang op belangrijke routes zoals de Weesperstraat, vraagt dit daarom een kritische beschouwing of het bestaande proces voor het nieuwe doel volstaat. Afhankelijk van de opgave, moet bepaald worden waar de verantwoordelijkheid voor dit proces belegd wordt. Bij grote afhankelijkheid van stickers op een belangrijke route, is in ieder geval aan te raden om als gemeente zelf actief na te gaan en te testen of alle voertuigen die dit nodig hebben, (correct) bestickerd zijn. Aanvullend is het raadzaam om aan de voorkant een spoedprocedure in te richten voor het vervangen van stickers tijdens de uitvoering, bijvoorbeeld bij een kapotte voorruit. Vaker dan verwacht bleken de slagbomen niet te reageren op de aangebrachte stickers. Dit vroeg op dat moment terugval op de beheersmaatregel waarbij de verkeersregelaars opdracht gaven aan de meldkamer om de slagbomen open te zetten voor de nood- en hulpdiensten. Het inzetten van verkeersregelaars bleek daardoor veel intensiever nodig dan gedacht. Wees daarom terughoudend met

1

het inzetten van, en vertrouwen op, technische oplossingen zoals slagbomen op dit soort belangrijke routes voor de bereikbaarheid. 4. Informatiedeling en bestuurlijke informatievoorziening Dagelijkse meldingen, incidenten en bijzondere situaties werden tijdens de pilot vastgelegd in een logboek. Alle ambtelijke teamleden hadden hier toegang toe. Vanwege de operationele aard van het logboek, is dit vooraf niet geschikt bevonden als informatievoorziening aan de wethouder. Daarom is afgesproken de wethouder via de (bestaande) wekelijkse stafvergadering op de hoogte te houden en dagelijks contact te hebben met het bestuurlijk team over zaken die op dat moment aandacht vroegen. Dit had achteraf bezien meer gestructureerd gekund, met specifieke afspraken over het detail van informatievoorziening en vaste onderwerpen die standaard terugkoppeling vragen. Nu waren er aan de voorkant enkel een aantal specifieke zaken benoemd die, indien ze zouden optreden, altijd gemeld moesten worden aan de verantwoordelijk wethouder (conform de bestaande escalatieschema’s). Dat ging om grote incidenten waarbij de slagbomen direct (tijdelijk) opengezet moesten worden. Tijdens de pilot bleek echter dat het scala aan gebeurtenissen met bestuurlijke relevantie, veel breder was dan vooraf gedefinieerd.

Na het spoeddebat van 28 juni is meerdere keren gesproken over hoe de wethouder meer gedetailleerd te informeren en is toen een categorisering aangebracht in het logboek met betrekking tot urgentie. Ook was er sindsdien dagelijks (ook in het weekend) contact met de wethouder over met name de signalen en meldingen van de nood- en hulpdiensten. Maak bij complexe projecten met grote maatschappelijke impact als onderdeel van de risicobeheersing aan het begin aanvullende afspraken over de informatievoorziening en verantwoording aan ambtelijke directie en bestuur: over de vorm, detailniveau, frequentie, selectie van onderwerpen en de categorisering hiervan, met specifieke aandacht voor de bereikbaarheid van nood- en hulpdiensten. Behoud het werken met een dagelijks logboek met meldingen en incidenten en zorg dat deze tijdens de pilot gestructureerd worden vastgelegd, afgehandeld en – indien nodig – breder gedeeld. Definieer en communiceer daarbij aan de voorkant scherp wat het verschil is tussen een melding en een incident. Maak voor deze laatste categorie een indeling in twee of drie niveaus van urgentie en definieer welke zaken meteen worden gemeld aan de verantwoordelijk wethouder. Zorg dat over deze categorisatie een gedeeld beeld bestaat tussen alle betrokken partijen, zodat hierover snel en eenduidig gecommuniceerd kan worden, ook aan de gemeenteraad. 5.

Samenwerking met nood- en hulpdiensten Bij de eerste voorbereidingen van een afsluiting van de Weesperstraat, was al duidelijk dat dit impact zou hebben op de bereikbaarheid en het functioneren van de nood- en hulpdiensten. Vanaf 2020 is er daarom al frequent met de nood- en hulpdiensten gesproken over de pilot. De nood- en hulpdiensten hebben tijdens die gesprekken zowel op operationeel als op directieniveau aangegeven dat zij zorgen hadden over de uitvoering van de pilot. Daarom is er een noodscenario opgesteld waarin is vastgelegd hoe er ingegrepen kan worden als de aanrijdtijden van de nood- en hulpdiensten in gevaar komen door de pilot. Als dit risico zou optreden, hadden de nood- en hulpdiensten via de gemeenschappelijke meldkamer het mandaat om de slagbomen te laten openen. Omdat de gemeenschappelijke meldkamer een centrale rol heeft in dit escalatieschema en hier alle meldingen van de nood- en hulpdiensten binnenkomen, is er daarnaast afgesproken dat er tijdens de pilot dagelijks contact is

2

tussen projectteam en gemeenschappelijke meldkamer om te horen hoe de pilot door nood- en hulpdiensten werd beleefd. Nood- en hulpdiensten zijn in aanloop naar werkzaamheden en ingrepen in het stedelijk netwerk altijd betrokken doordat ze zitting hebben in de Werkgroep Werk en Uitvoering (WWU). In dit geval heeft de WWU heeft op 11 mei akkoord gegeven op de uitvoering van de pilot. De nood- en hulpdiensten geven in hun gezamenlijke aanbevelingen aan dat zij in het voortraject van de pilot niet altijd effectief betrokken zijn geweest. Ze merken op dat zowel gemeente als de nood- en hulpdiensten zelf hier scherper op hadden kunnen zijn. De gemeente beaamt dit. Zo lijkt er niet bij iedereen altijd duidelijkheid te zijn over wie binnen de reguliere processen wanneer de positie heeft om een negatief advies op uitvoering te geven. De gemeente is er achteraf gezien te veel van uitgegaan dat de zorgen van de nood- en hulpdiensten waren ondervangen door het afgestemde escalatieschema over het openen van slagbomen. Ook is onderschat hoeveel tijd er nodig was om de diensten bij herstart weer in staat te stellen hun organisaties goed mee te nemen (zie ook hoofdstuk 1 over de benodigde tijd tussen besluitvorming en start van de pilot).

Ondanks regulier overleg en afgestemde documenten, was er minder tijd dan wenselijk om de definitieve werkprotocollen in de verschillende organisatieonderdelen te laten landen. Daarbij is er ook teveel van uitgegaan dat contact op operationeel niveau ook betekent dat andere delen van de organisaties goed op de hoogte waren, wat breder dan alleen de pilot Weesperstraat speelt. Naar aanleiding van de samenwerking voorafgaand en tijdens de pilot, hebben gemeente en nood- en hulpdiensten een verbeterplan opgesteld onder de titel ‘Afstemming en samenwerking Nood- en hulpdiensten en de gemeente Amsterdam’. Er zijn meerdere maatregelen vastgesteld om gezamenlijk de volgende vijf doelen te behalen: 1.

2. 3.

Vroegtijdig en breed samenwerken: Nood- en hulpdiensten worden vooraf door de gemeente betrokken als vaste partner en werken breed samen bij het vormgeven van (strategische) bereikbaarheidsmaatregelen. Stapeleffecten onder controle: Bewaak focus en integraliteit waardoor stapeleffecten kunnen worden beperkt (tactisch niveau). Proactief informatiedelen: Organiseer proactieve, operationele informatiedeling

4.

Formele processen: Leg processen, aanspreekpunten, werkafspraken en mandaten gezamenlijk beter vast op alle niveaus.

5.

Informele netwerken en processen: Behoud en bestendig informele processen.

3