Bijlage 3. Rapport synergievoordelen en complexiteit samenwerking.pdf

23

Classificatie: Openbaar

Complexiteit door samenwerking tussen beide opdrachtgevers:

5.2 Besturende processen 5.2.1 Vaststellen beleid en strategie De afdeling die aan dit proces werkt is: • Afdeling Beleid en Assets • Daarnaast werken medewerkers van de strategische programma’s en de bestuursdienst AGV (ookwel BDO genoemd) vaak mee aan (onderdelen van het) beleid. Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en Amsterdam De medewerkers van deze afdelingen werken in veel gevallen specifiek voor één opdrachtgever. Ze bereiden beleid en strategie voor beide besturen voor. Er zijn medewerkers die voor meer dan één opdrachtgever werken, vooral als het gaat om de onderwerpen en strategische programma’s die onderdeel vormen van de samenwerkingsagenda van de twee opdrachtgevers. Synergievoordelen door samenwerking Omdat medewerkers vaak specifiek aan opdrachten voor één opdrachtgever werken, is er beperkt sprake van synergievoordeel. Er is een kwalitatief voordeel dat medewerkers dicht bij elkaar werken en elkaar kennen, zodat ze gemakkelijk kennis kunnen uitwisselen, elkaar op specifieke deskundigheden kunnen raadplegen of zaken kunnen afstemmen. Een deel van de medewerkers werkt nauw samen aan thema’s uit de samenwerkingsagenda voor meer opdrachtgevers (bijvoorbeeld klimaatadaptatie), maar hiervoor hoeven ze niet uit hetzelfde team te komen.

Het blijkt dat medewerkers, zeker degenen die aan de samenwerkingsagenda werken, Waternet vaak een aantrekkelijke werkgever vinden, omdat ze voor meerdere opdrachtgevers kunnen werken. Bij de huidige krappe arbeidsmarkt is dat een voordeel voor beide opdrachtgevers. Complexiteit door samenwerking Nadeel kan zijn dat medewerkers niet altijd duidelijk voor ogen hebben welke belangen ze vertegenwoordigen als ze voor twee opdrachtgevers werken. Soms kunnen belangen van verschillende opdrachtgevers op gespannen voet staan, zeker vanuit de optiek van Water en Bodem Sturend, en dan is scherpe advisering vanuit het specifieke belang van één opdrachtgever nodig. Inrichting per opdrachtgever Het is goed mogelijk de medewerkers die aan deze processen werken, waar dat nog niet het geval is, te verdelen in teams per opdrachtgever. Daarmee wordt het nadeel voor een belangrijk deel gemitigeerd. Door ze in de buurt van elkaar te huisvesten en uitwisseling te stimuleren, kan kennisuitwisseling in stand blijven. Samenwerking aan de samenwerkingsagenda en de strategische programma’s kan worden vormgegeven door deze mensen, die dan verdeeld zijn over de verschillende opdrachtgevers, samen te brengen in themagroepen.

24

Classificatie: Openbaar

5.2.2

Inrichten managementsysteem: vaststellen processen en rollen

Betrokken afdelingen Geen specifieke afdelingen betrokken. Het gaat hier om het eenduidig werken volgens vastgestelde processen en kaders. Er is nu geen eenduidig managementsysteem en er wordt niet gestructureerd aan gewerkt. De assetmanagementprocessen zijn wel vergevorderd in het uniformeren van processen. In andere delen van de organisatie, met name bij de ondersteunende processen, wordt nog amper procesgericht gewerkt. Bij het recente verbeterprogramma Informatievoorziening en de inrichting van de daarbij behorende vernieuwde IV-organisatie zijn die ondersteunende processen ook op orde gebracht. Daar wordt bovendien vanuit enterprise-architectuur gewerkt aan het Waternetbreed uitrollen van uniforme processen. Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en Amsterdam Het werken met een uniforme procesarchitectuur en de bijbehorende inrichting van processen en systemen is voorwaarde voor een stabiele bedrijfsvoering en dit is in het belang van beide opdrachtgevers. Als hieraan niet integraal wordt gewerkt, is het ingewikkeld om informatie uit verschillende delen van de organisatie bij elkaar te brengen in bijvoorbeeld het financiële systeem en in rapportages. Die informatie is wel nodig voor een goede besturing, zeker in een situatie met grotere complexiteit door het werken voor twee opdrachtgevers met eigen vereisten en P&C-cycli.

Het gebrek aan deze structuur in met name de ondersteunende processen bij Waternet veroorzaakt veel van de problemen waaraan nu met verbeterprogramma’s wordt gewerkt. De assetmanagementprocessen hebben hierbij een voorsprong genomen, omdat daar in de praktijk de uniforme processen het eerst werden gemist. In 2017 is daar een start gemaakt met uniform procesmanagement. Daar is inmiddels dan ook een goede basis gelegd. De IV-organisatie is gevolgd tijdens het verbeterprogramma en hierbij is ook de noodzaak dit Waternetbreed te verbeteren nadrukkelijk op de agenda gekomen. De direct Finance en Control is vorig jaar gestart met het opstellen en uitvoeren van een verbeterprogramma ter versterking van de financiële functie. Synergievoordelen door samenwerking Het proces is voorwaardelijk: het moet op orde zijn voor een goede bedrijfsvoering, en alleen als het op orde is, kan synergievoordeel worden behaald. Schaalgrootte is daarbij een voordeel, omdat je de processen dan maar één keer hoeft te ontwerpen en met één in plaats van twee of meer systemen wordt gewerkt. Je hebt hierdoor ook minder schaarse specialisten nodig. Op dit moment wordt dit voordeel niet gerealiseerd. Complexiteit door samenwerking Het werken voor meer opdrachtgevers veroorzaakt per definitie meer complexiteit, die met goede processen wel kan worden verminderd.

De keuze om te werken volgens uniforme processen maakt verder dat de opdrachtgevers zich moeten conformeren aan het werken volgens deze afspraken met bijbehorende systemen. Ook het feit dat opdrachtgevers te maken hebben met eigen bestuurlijke spelregels en wet- en regelgeving levert complexiteit op. Inrichting per opdrachtgever Je kunt ook per organisatie met een eigen architectuur werken, maar dan is samenwerking heel ingewikkeld en levert het geen synergievoordelen meer op. Als je in welke vorm dan ook wilt blijven samenwerken, moeten in elk geval op de terreinen waarop wordt samengewerkt de architectuur en de bijbehorende processen en systemen op elkaar zijn afgestemd.

25

Classificatie: Openbaar

5.2.3

Monitoren en bijsturen

Dit proces bepaalt de inrichting van de administratieve en ondersteunende processen. Omdat deze processen nog niet goed zijn gedefinieerd en beschreven, en waarschijnlijk ook nog worden aangepast, is het moeilijk de resultaten per proces uit te splitsen. De resultaten zijn opgenomen bij 4.4.2 (ondersteunende processen Uitvoeren en organiseren en Administreren en documenteren). 5.2.4

Beheersen crisissen

Betrokken afdelingen Afhankelijk van de soort crisis kunnen alle afdelingen bij een crisis zijn betrokken. Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en gemeente Amsterdam Het crisismanagementproces is voor beide opdrachtgevers verschillend. Er zijn verschillende opschalingslijnen, want een waterschap heeft een bijzondere positie bij watercrisissen, met een eigenstandige rol voor de dijkgraaf, die de contacten met de betrokken burgemeesters onderhoudt. Bij crisissen bij de Amsterdamse taken verloopt opschaling via de directie naar de (staf van de) burgemeester als verantwoordelijk bestuurder. De crisisorganisatie is ingericht naar waardeketens, zodat bij afvalwater dus één crisisorganisatie voor zowel de afvalwaterzuiveringen als de riolering is ingericht. Voor drinkwater en watersysteem is de crisisorganisatie al ingericht naar opdrachtgever. Synergievoordelen door samenwerking De medewerkers die nauw betrokken zijn bij de crisisorganisatie ervaren het als voordeel te werken vanuit één team, waar ze in het verleden bij het werken in de kolom van de opdrachtgever vaak een tamelijk solistische positie hadden. Nu is er een platform om kennis uit te wisselen en elkaar te kunnen vervangen. Als voordeel wordt verder het gezamenlijk oefenprogramma genoemd.

Kwalitatief voordeel is dat de ervaring leert dat men elkaar gemakkelijk weet te vinden in crisissituaties en zich snel realiseert waar een crisis mogelijk ook andere waardeketens gaat raken. Dat bleek bijvoorbeeld bij de landelijke oefening rond overstromingsscenario’s en de drinkwateroefening Isidoor vorig jaar. Ten slotte wordt nauw samengewerkt met de IV-organisatie, omdat de digitale dreiging steeds groter wordt en alle waardeketens raakt. Een deel van de functies in de crisisorganisatie is ‘ontkleurd’: ze werken voor alle kolommen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de ICO’s (informatiecoördinatoren). De Operationeel Leiders (OL’s) van de crisisorganisatie zijn nog niet ontkleurd, maar daarover vindt wel het gesprek plaats, aangezien het moeilijk is op alle momenten voldoende OL’s per waardeketen te hebben en een kleine kern goed getrainde OL’s met een brede blik o voordelen kan hebben. Complexiteit door samenwerking Er is geen nadeel aan samenwerking binnen de crisisorganisatie verbonden. Wel moeten de verschillende opschalingslijnen goed worden bewaakt. Inrichting per opdrachtgever De taken kunnen ook per opdrachtgever worden georganiseerd. De nauwe inhoudelijke samenwerking en het delen van ontkleurde functies vermindert en verdwijnt, wat beperkte financiële en inhoudelijke nadelen heeft.

26

Classificatie: Openbaar

5.3

Primaire processen

5.3.1

Maken Plannen

Betrokken afdelingen De afdelingen die aan dit proces werken zijn: • Afdeling Beleid en Assets • Afdeling Waterplannen en Planadvies • Afdeling Bron- en Natuurbeheer Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en gemeente Amsterdam De medewerkers van deze afdelingen werken in veel gevallen specifiek voor één opdrachtgever. Dat geldt zeker voor de afdeling Bron- en Natuurbeheer, die volledig voor de drinkwatertaak werkt. Ze maken assetmanagementplannen ten behoeve van de uitvoering van de watertaken voor beide besturen. Er zijn medewerkers die voor meer dan één opdrachtgever werken, vooral als het gaat om de onderwerpen en strategische programma’s die onderdeel vormen van de samenwerkingsagenda van de twee opdrachtgevers. Synergievoordelen door samenwerking Omdat medewerkers vaak specifiek aan opdrachten voor één opdrachtgever werken, is er beperkt sprake van synergievoordeel. Er is een kwalitatief voordeel dat medewerkers dicht bij elkaar werken en elkaar kennen, zodat ze gemakkelijk kennis kunnen uitwisselen, elkaar op specifieke deskundigheden kunnen raadplegen of zaken kunnen afstemmen. Een deel van de medewerkers werkt nauw samen aan thema’s uit de samenwerkingsagenda voor meerdere opdrachtgevers (bijvoorbeeld klimaatadaptatie), maar daarvoor hoeven ze niet uit hetzelfde team te komen.

Het is wel zo dat medewerkers die aan de samenwerkingsagenda werken, Waternet vaak een aantrekkelijke werkgever vinden, omdat ze voor meerdere opdrachtgevers kunnen werken. Bij de huidige krappe arbeidsmarkt is dit een voordeel voor beide opdrachtgevers. Complexiteit door samenwerking Nadeel kan zijn dat medewerkers niet altijd duidelijk voor ogen hebben welke belangen ze vertegenwoordigen als ze voor twee opdrachtgevers werken. Soms kunnen belangen van verschillende opdrachtgevers op gespannen voet staan, zeker vanuit de optiek van Water en Bodem Sturend, en dan is scherpe advisering vanuit het specifieke belang van één opdrachtgever nodig. Om synergie in de samenwerking bij een deel van de processen te behouden, is het ook van belang dat beide opdrachtgevers zich verbinden aan het werken volgens uniforme processen en de bijbehorende digitalisering. Daar is door de samenwerking dus geen ruimte om een eigen koers te varen. Inrichting per opdrachtgever Het is goed mogelijk de medewerkers die aan deze processen werken - waar dit nog niet het geval is te verdelen in teams per opdrachtgever, bijvoorbeeld in een afdeling per opdrachtgever en in teams per resultaatgebied. Door ze in de buurt van elkaar te huisvesten en uitwisseling te stimuleren, kan kennisuitwisseling in stand blijven.

Samenwerking aan de samenwerkingsagenda en de strategische programma’s kan worden vormgegeven door deze mensen, die dan verdeeld zijn over de verschillende opdrachtgevers, samen te brengen in themagroepen.

27

Classificatie: Openbaar

5.3.2

Programmeren

Betrokken afdelingen De afdeling die aan dit proces werkt is: • Afdeling Programmeren Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of gemeente Amsterdam Deze afdeling is in 2023 opgericht en maakt op basis van het vastgestelde beleid uitvoeringsprogramma’s voor het uitvoeren van de watertaken voor beide opdrachtgevers. De afdeling is opgericht om de eerder versnipperde rollen (assetmanager, opdrachtgever, programmacontroller) te professionaliseren en zo te komen tot goed ambtelijk opdrachtgeverschap, een hogere realisatiegraad van de geplande opgaven en heldere eenduidige rapportages aan de bestuurlijke opdrachtgevers. Teams per opdrachtgever maken investerings- en onderhoudsplannen voor de betreffende assetgroepen. Waar keuzes moeten worden gemaakt, vindt dit plaats in afstemming met de resultaatmanagers van de opdrachtgevers, die dat waar nodig terugleggen bij de betreffende opdrachtgever. Er wordt gezamenlijk gewerkt aan de kwaliteit en de compleetheid van de assetinformatie. Hiervoor heeft de afdeling een team Assetinformatiemanagement. Ook is er een centraal team voor specialistische vraagstukken, zoals energiemanagement, procesautomatisering en fysieke beveiliging. Synergievoordelen door samenwerking Een uniforme werkwijze bij het proces programmeren is voorwaarde om bij de uitvoerende processen synergievoordeel te kunnen behalen.

Dit betekent ook dat in elk geval het assetinformatiemanagement gezamenlijk moet worden opgepakt, zodat de assetinformatie overal beschikbaar en toegankelijk is. In de teams per opdrachtgever zijn er geen inherente synergievoordelen. Omdat de afdeling recent is gevormd, heeft verdere uniformering en professionalisering aandacht nodig om tot een stabiele werkwijze te komen. Complexiteit door samenwerking Er is geen sprake van nadelen door het werken voor meerdere opdrachtgevers. Om synergie in de samenwerking bij een deel van de processen te behouden, is het wel van belang dat beide opdrachtgevers zich verbinden aan het werken volgens uniforme processen en bijbehorende digitalisering. Daar is door de samenwerking dus geen ruimte om een eigen koers te varen. Inrichting per opdrachtgever Op termijn, als de nieuwe uniforme werkwijze beter is geborgd, kunnen de teams per opdrachtgever ook los van elkaar worden aangestuurd in de kolom van de opdrachtgevers. Splitsing van het team assetinformatiemanagement is bij alle vormen van voortzetting van de samenwerking ongewenst, omdat het een voorwaarde is voor de uniforme werkwijze. Het gezamenlijke team voor specialistische vraagstukken kan wel worden gesplitst, maar dit gaat gepaard met hogere kosten en een extra arbeidsmarktvraagstuk voor beide opdrachtgevers. 5.3.3

Bedienen

Betrokken afdelingen De afdelingen die aan deze processen werken zijn: 28

Classificatie: Openbaar

• • • •

Afdeling Waterinfrastructuur, team Watersysteembesturing Afdeling Productie (drinkwater) Afdeling Zuiveringsbeheer Afdeling Brug- en Sluisbediening

Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of gemeente Amsterdam Samen met het proces Onderhouden is het proces Bedienen van cruciaal belang voor de continuïteit van het werk en de leveringszekerheid. Het is de kern van de uitvoering van de watertaken van beide opdrachtgevers. Uit de benchmarks van beide opdrachtgevers komt naar voren dat Waternet hier traditioneel een stabiele goede kwaliteit levert. Het gaat bij dit proces om het bedienen van de installaties, de zogeheten asset-users. Dit vindt voor een deel al plaats per opdrachtgever: • De afdeling Watersysteembesturing bedient de gemalen van het Waterschap. • De afdeling Productie bedient de drinkwaterproductielocaties van drinkwater. Afdelingen die voor twee opdrachtgevers werken: • De afdeling Zuiveringsbeheer; hier vindt zowel de besturing van de rioolwaterzuiveringsinstallaties (RWZI’s) plaats in opdracht van het waterschap als de besturing van de rioolgemalen in opdracht van de gemeente Amsterdam. • Brug- en Sluisbediening werkt zowel voor Amsterdam als voor AGV. Voor AGV worden niet alleen de eigen bruggen en sluizen bediend, maar ook een aantal bruggen van de Provincie Utrecht en een paar losse objecten van de Provincie Noord-Holland en de Gemeente Gooise Meren. Synergievoordelen door samenwerking Samenwerking op het gebied van Zuiveringsbeheer en Bemaling biedt voordelen voor beide opdrachtgevers.

De afvalwaterketen is één geheel en heeft invloed op elkaar. Werkzaamheden en verstoringen bij RWZI’s vragen maatregelen in het stelsel en omgekeerd. De sturing is binnen de afdeling volledig geïntegreerd: er is één regiekamer, waar zowel de zuiveringen als de gemalen worden gemonitord en gestuurd, ze werken met dezelfde digitale tooling, en thema’s als veilig werken en terugdringen verstoringen zijn voor beide onderdelen van belang. De besturing vanuit een regiekamer biedt kwalitatieve voordelen voor het waterschap, dat door de directe samenwerking de prestaties van de twee grootste RWZI’s direct kan beïnvloeden. Dit kwalitatieve voordeel heeft Amsterdam ook. Er kan worden gestuurd op een gelijkmatige flow richting zuivering, op de hoeveelheid berging in het stelsel en het verminderen van overstorten. Besturing vanuit één regiekamer, maakt dat incidenten snel gesignaleerd worden en dat direct kan worden bijgestuurd. Er gaat geen tijd verloren voor het bereiken van een andere partij, het samen goed in beeld brengen van het probleem en vervolgens afspraken maken over de gewenste ingrepen.

Ook in het Meerwaarderapport wordt dit voordeel genoemd: “Door een geïntegreerde besturing wordt de berging in het stelsel beter benut, met minder overstorten en dus minder milieubelasting tot gevolg.” Bij dit kwalitatieve voordeel komt voor Amsterdam een kwantitatief voordeel: bemaling lift nu mee met de afdeling Zuiveringsbeheer en is als eenheid (te) klein om een regiekamer met bijbehorende professionele tooling in te richten. Het aantrekken van voldoende gespecialiseerde capaciteit voor het inrichten van veilig werken of het terugdringen van verstoringen is op die schaal ook moeilijk, terwijl de risico’s groot zijn. Brug- en Sluisbediening werkte tot begin 2022 met een bediencentrale, van waaruit een flink deel van de Amsterdamse bruggen op afstand werd bediend. Het was de bedoeling daar ook de overige te bedienen (AGV-)objecten op aan te sluiten. Hardnekkige storingen met veiligheidsissues en 29

Classificatie: Openbaar

securityvraagstukken hebben geleid tot het besluit de centrale bediening stop te zetten en te heroverwegen: • De gemeente Amsterdam is bezig met een onderzoek naar de gewenste bediening van haar objecten en wil een nieuwe centrale objectbediening, als die er komt, in de eigen organisatie houden, dichter bij het onderhoud van de objecten zelf. • Het waterschap heeft een oude, kleine bedienpost in Weesp, die eigenlijk al afgeschreven maar nog in functie is. Er moet dus nog dit jaar een besluit door het waterschap worden genomen over het vervolg. Belangrijke factor daarbij is dat de Provincie Utrecht heeft gemeld de bediening van hun bruggen terug te willen nemen naar een eigen bediencentrale, die inmiddels operationeel is. Hiermee is de omvang van het aantal te bedienen objecten zó klein geworden, dat herbouw van een nieuwe centrale bedienpost niet rendabel is en andere keuzes (lokale bediening, uitbesteden) voor de hand liggen. Daar komt bij dat dit werk vooral seizoensgebonden is. Bij een gezamenlijke, goed functionerende bediencentrale zijn er bij deze bedientaak potentiële synergievoordelen, maar door het stopzetten ervan zijn de synergievoordelen voor beide opdrachtgevers op dat punt niet meer aan de orde.

Ook op het gebied van de aansturing van personeel zijn de synergievoordelen beperkt, omdat het werk voor AGV voor een belangrijk deel seizoensgebonden is en dat voor Amsterdam veel minder. Complexiteit door samenwerking Er is geen sprake van nadelen door het werken voor meerdere opdrachtgevers. Om synergie in de samenwerking bij een deel van de processen te behouden, is het wel van belang dat beide opdrachtgevers zich verbinden aan het werken volgens uniforme processen en bijbehorende digitalisering. Daar is door de samenwerking dus geen ruimte om een eigen koers te varen. Inrichting per opdrachtgever Alle bedienafdelingen kunnen zonder problemen worden ondergebracht in een kolom per opdrachtgever. Dit geldt alleen niet voor Zuiveringsbeheer en Bemaling. Inrichting per opdrachtgever leidt tot een kwalitatief nadeel voor beide opdrachtgevers. Er is ook een kwantitatief nadeel voor Amsterdam. 5.3.4

Ontwerpen en Uitvoeren

Betrokken afdelingen De afdelingen die aan deze processen werken zijn: • Afdeling Projecten • Afdeling Leidingwerken (onderdeel projecten) Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of Amsterdam De afdeling Projecten ontwerpt en bouwt assets voor alle opdrachtgevers. De afdeling is bezig het Integraal Project Management Model (IPM) uit te rollen, een beproefde methode waarmee een grote hoeveelheid projecten meer opgavegericht op de markt kan worden gebracht en kan worden gemanaged. In het IPM-model worden de vijf disciplines van een projectleider (projectmanagement, contractmanagement, projectbeheersing, technisch management en omgevingsmanagement) als gelijkwaardige professionals in een IPM-team bij elkaar gebracht. Het team is strategisch verantwoordelijk voor de realisatie van de projectenportfolio en operationeel verantwoordelijk voor de daaronder vallende projecten. Iedere discipline heeft zijn eigen vakteam, waar kennis wordt uitgewisseld en werkwijzen en standaarden continu worden doorontwikkeld en zo weer worden ingebracht in de IPM-teams. 30

Classificatie: Openbaar

De afdeling Projecten is hiermee bezig beter in control te komen bij het realiseren van het afgesproken investeringsvolume en bereidt zich voor op meer dan een verdubbeling van dat volume (van ongeveer 80 naar ongeveer 200 miljoen). De investeringen voor het in stand houden van de assets zijn al fors, maar daar komen de uitbreidingen van de drinkwater- en afvalwaterzuiveringscapaciteit bij, evenals de aanvullende investeringen voor verbetering van de effluentkwaliteit, maatregelen uit het KRW-programma en de versnelling van het programma regionale keringen. De afdeling Leidingwerken voert de projecten voor riolering en drinkwaterdistributie uit. Het betreft beide Amsterdamse taken die in nauwe samenwerking met partners bij de gemeente Amsterdam en netbeheerders worden uitgevoerd. AGV heeft af en toe ook leidingprojecten (bijvoorbeeld vanaf de eindgemalen naar RWZI’s). Zij hebben daarvoor geen eigen deskundigheid binnen Waternet, want die projecten worden ook door de afdeling Leidingwerken uitgevoerd. Synergievoordelen door samenwerking De afdeling Projecten werkt grotendeels met portfoliomanagers en IPM-teams per opdrachtgever (x teams AGV, x teams Amsterdam, twee gemengde teams). Daarmee hebben de ambtelijke opdrachtgevers in de per opdrachtgever georganiseerde teams bij programmeren een eenduidig aanspreekpunt en eenduidige verantwoordingslijn.

Over de IPM-teams heen werken de disciplines samen in vakgroepen (projectleiders, projectbeheersers, contractmanagers, technisch managers en omgevingsmanagers). Met name die samenwerking levert kwalitatief en kwantitatief voordeel op. Niet alleen kunnen kennisuitwisseling en het opvangen van eventuele pieken en dalen plaatsvinden, maar vooral kan een gezamenlijke strategie worden ontwikkeld en uitgevoerd. Het is bijvoorbeeld nodig om met de contractmanagers nieuwe vormen van contractmanagement te ontwikkelen en uit te rollen en zo niet meer alle opdrachten één voor één, maar meer gebundeld en in andere vormen op de markt te zetten. Ook kunnen de omgevingsmanagers een gezamenlijke aanpak voor de stikstofproblematiek ontwikkelen. En er kan gezamenlijke recruitment en opleiding van nieuwe (schaarse) collega’s plaatsvinden vanuit een aantrekkelijke arbeidsmarktpositie. Afzonderlijk van elkaar hebben de opdrachtgevers veel minder IPM-teams en dus kleine vakgroepen, die te weinig volume hebben om dergelijke grote transities vorm te geven. Het meerwaarderapport voegt ook het argument gebiedskennis toe: “De schaal maakt het dus mogelijk meer werkzaamheden in eigen beheer uit te voeren, vanuit specifieke gebiedskennis.” Beide opdrachtgevers hebben dus voordeel van de samenwerking bij de afdeling Projecten.

Voorwaarde is wel dat beide opdrachtgevers er voor kiezen in het assetmanagement een uniforme werkwijze te blijven hanteren. Bij Leidingwerken worden de projecten voor drinkwaterdistributie en riolering uitgevoerd. Het zijn netbeheertaken die dezelfde processen en systemen kennen en dus helemaal gelijkgetrokken zijn. Werken worden gezamenlijk voorbereid, op de markt gezet (al dan niet via samenwerkingsverbanden met andere netbeheerders als CIAMS (Combi Infra Amsterdam) en CINH (Combi Infra Noord-Holland)) en het project wordt door één projectleider en één toezichthouder begeleid. Het feit dat je met één in plaats van twee personen overleggen bijwoont, levert een flinke besparing op. Slim digitaliseren levert hier veel op, en dat is nu in ontwikkeling. Bijvoorbeeld het afstemmen van de werkprocessen en het aansluiten daarvan op het landelijke Digitaal Samenwerkingsplatform (DSP) voor nieuwe aansluitingen is nu volop in ontwikkeling en gaat op beide resultaatgebieden van Amsterdam besparingen opleveren. Deze taken worden altijd in nauwe samenwerking met andere netbeheerders en gemeentelijke partijen uitgevoerd. Dan is het een voordeel dat je met twee resultaatgebieden een grotere speler bent in dat krachtenveld, wat vooral voor drinkwater een voordeel is (drinkwater heeft vaak minder grote opgaven en riolering is meestal zelf al een grote partij).

Samenwerking maakt schakelen met andere netbeheerders ook gemakkelijker; Liander geeft bijvoorbeeld aan het prettig te vinden in Amsterdam met één partij te maken te hebben. 31

Classificatie: Openbaar

Voor Amsterdam is het voordeel dat Waternet zowel een netbeheerderstaak (drinkwater) als een gemeentelijke taak (riolering) uitvoert, waardoor in de brede samenwerking soms een verbindende rol kan worden gespeeld. AGV heeft ook (pers)leidingen, de hoeveelheid is in verhouding tot riolering en drinkwater klein. Er is dan ook geen personeel bij Leidingwerken dat specifiek voor AGV werkt. Als er iets moet gebeuren aan dat leidingwerk, dan lift AGV mee op de expertise voor opdrachtgever Amsterdam. Complexiteit door samenwerking Er is geen sprake van nadelen door het werken voor meerdere opdrachtgevers. Om synergie in de samenwerking bij dit proces te behouden, is het wel van belang dat beide opdrachtgevers zich verbinden aan het werken volgens uniforme processen en bijbehorende digitalisering. Daar is door de samenwerking dus geen ruimte om een eigen koers te varen. Inrichting per opdrachtgever Het is mogelijk de afdeling Projecten volledig per opdrachtgever in te richten. Hiermee ontstaat een nadeel voor AGV, aangezien de schaal dan relatief klein wordt en het moeilijk wordt de gewenste verbeteringen en vergroting van het investeringsvolume te realiseren. Ook de capaciteit om nieuwe medewerkers op te leiden is klein, terwijl dat bij de steeds krappere arbeidsmarkt noodzakelijk is. AGV zal bovendien op kleine schaal eigen expertise op het gebied van Leidingwerken moeten opbouwen.

Amsterdam kan de te kleine schaalgrootte compenseren door samenwerking binnen het Ingenieursbureau van Amsterdam. 5.3.5 Bewaken omgeving Assets (uitgewerkt in sub-processen Ordenen gebruik van het openbare water) Betrokken afdelingen De afdeling die aan dit proces werkt is: • Afdeling Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving • Daarnaast houden enkele medewerkers bij Beleid en Assets zich bezig met deeltaken uit dit proces, vooral rond het toezicht op leidingen. Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of Amsterdam Voor het waterschap is dit proces het meest uitgebreid, want de afdeling beoordeelt meldingen en verleent vergunningen op basis van de Keur. Er wordt toezicht gehouden op activiteiten van derden en gehandhaafd waar nodig. De schouw is een belangrijk onderdeel van het takenpakket. De afdeling heeft daarnaast een team Bedrijfsinspectie. Dit voert de voor de drinkwatertaak verplichte keuringen van drinkwaterinstallaties bij bedrijven en instellingen uit (toezichttaak, handhaving door ILT). Daarnaast hebben assetbeheerders bij Beleid en Assets op het gebied van leidingwerk vaak een toezichthoudende component in hun takenpakket. Synergievoordelen door samenwerking Er zijn geen noemenswaardige synergievoordelen bij deze samenwerking.

Er is wel potentiële synergie in het proces bewaken omgeving assets: toezichthouders buiten kunnen, als dat goed is geborgd in de processen en goed is georganiseerd, potentieel ook de oren en ogen voor andere opgaven zijn en intern meldingen doorgeven. Deze samenwerking wordt wel onderzocht, maar is nog niet ingericht.

32

Classificatie: Openbaar

Complexiteit door samenwerking Er is geen sprake van nadelen door het werken voor meerdere opdrachtgevers. Inrichting per opdrachtgever De afdeling kan worden verdeeld over de kolommen per opdrachtgever; dit levert geen nadelen op. 5.3.6

Onderhouden

Betrokken afdelingen De afdelingen die aan dit proces werken zijn: • Afdeling Techniek • Afdeling Leidingwerken (onderdeel Onderhoud) • Afdeling Waterinfrastructuur Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of Amsterdam Samen met het proces Bedienen is het proces Onderhouden van cruciaal belang voor de continuïteit van het werk en de leveringszekerheid. Het is de kern van de uitvoering van de watertaken van beide opdrachtgevers. Uit de benchmarks van beide opdrachtgevers komt naar voren dat Waternet hier traditioneel een stabiele goede kwaliteit levert. Het technisch onderhoud aan de assets wordt door de afdeling Techniek uitgevoerd. Die voert de onderhoudsplannen uit die tot stand zijn gekomen in de processen maken plannen en programmeren en leggen hierover verantwoording af. Begroot wordt op basis van de geplande inzet in de onderhoudsplannen, de resultaten worden verantwoord op basis van feitelijke inzet van uren. De monteurs worden meer en meer digitaal ondersteund (Maximo Mobile). De werkdisciplines elektrotechniek en werktuigbouwkunde vinden plaats in teams per resultaatgebied en die resultaatgebieden volgen voor een deel de kolommen per opdrachtgever (afvalwater, gemalen, drinkwater). De Bemalingstaak voor Amsterdam is daarbij wel ondergebracht in een team dat ook werkt voor opdrachtgever AGV.

De werkdisciplines civiele techniek en bouwkunde, utiliteiten (= gebouw-gebonden installaties zoals liften) en vloot zijn organisatie-breed georganiseerd, omdat ze te klein zijn voor een indeling naar opdrachtgever. De teams doen het preventieve onderhoud aan alle installaties. Dit gebeurt volgens blokonderhoud: alle disciplines gaan gedurende één of enkele weken samen in een vestiging aan de slag. Verder vindt correctief onderhoud plaats: het oplossen van storingen die afhankelijk van de urgentie (vastgelegd in het beleid en de kaders van de opdrachtgevers) binnen een bepaalde termijn moeten worden opgelost en niet kunnen wachten op het volgende blokonderhoud. Voor de urgente storingen zijn er wachtdiensten, zodat ook in de weekeind- en avonduren snel wordt gereageerd waar dat nodig is. De afdeling Techniek heeft daarnaast een aantal teams die voor alle opdrachtgevers werken. Onderhoud vindt voor een belangrijk deel plaats door gespecialiseerde leveranciers die daarvoor worden gecontracteerd (bijvoorbeeld schilderwerk, bliksemafleiding). Ook zijn veel onderdelen, materialen en gereedschappen nodig bij het uitvoeren van onderhoud (bijvoorbeeld smeermiddelen). Hiervoor is een team onderhoudscontractmanagement ingericht, dat de afgelopen jaren alle contracten heeft verzameld en opnieuw heeft aanbesteed.

Daarmee is onrechtmatigheid opgeheven, omdat in het verleden op veel plekken kleine opdrachten werden uitbesteed en niet werd bewaakt wat de totale omvang van dergelijke opdrachten gezamenlijk was. De kwaliteit van de contracten is verbeterd en er zijn veel kosten bespaard voor beide opdrachtgevers, door goed contractmanagement en een groter volume. Inmiddels is 80% (eind 2024 90%) van de contracten vernieuwd. 33

Classificatie: Openbaar

Er is ook een team Onderhoudsmanagement, dat gedetailleerde onderhoudsplannen maakt (onderhoudsfrequenties, inspectieplannen), die na goedkeuring door programmeren worden uitgevoerd in de operationele teams. Dit kan alleen dankzij uniform assetinformatiemanagement. Ten slotte is er een team voor advies en technische ondersteuning, waar de ervaren technische specialisten zitten die alles wat wordt ontworpen en gebouwd toetsen op onderhoudbaarheid en veilig kunnen werken, leerlingen voor de uitvoering opleiden en complexe vragen waar ze in de operatie niet uitkomen helpen oplossen. Bij Leidingwerken wordt het onderhoud voor riolering en drinkwatertransport uitgevoerd (beide opdrachtgever Amsterdam). Deze werkzaamheden vinden voornamelijk plaats in teams per resultaatgebied. Ondersteuning vindt vanuit een gezamenlijk bedrijfsbureau plaats. Bij Waterinfrastructuur vindt het onderhoud aan de assets van het waterschap plaats (team Waterlopen en team Keringen) en er is een uitvoerend team voor het baggeren en drijfvuilvissen van Amsterdam (waarbij AGV een financiële bijdrage levert voor het baggeren van de hoofdwatergangen in Amsterdam). Synergievoordelen door samenwerking Beide opdrachtgevers hebben voordeel van de samenwerking bij Techniek. Het meerwaarderapport zegt hier over: “De techniek van deze installaties vertoont veel gelijkenis.

Door uniformering en standaardisering is meer doelmatigheid mogelijk.” Voorwaarde is dus wel dat beide opdrachtgevers er voor kiezen in het assetmanagement een uniforme werkwijze te blijven hanteren. Als monteurs in verschillende systemen en volgens verschillende werkwijzen hun werk moeten doen, is samenwerking veel moeilijker en gaan de synergievoordelen verloren. • De medewerkers hebben vaak een primair aandachtsgebied, maar een deel werkt ook over de grenzen van de opdrachtgevers heen. Daarmee kan de inzet goed worden verdeeld over alle werkzaamheden en kunnen de kritische werkzaamheden altijd worden gedaan. De technische specialisten werken samen aan de complexe klussen van alle opdrachtgevers. • Het onderhoudsontractmanagement is professioneel vormgegeven en inmiddels grotendeels rechtmatig (in het verleden werden op veel plekken in de organisatie kleine opdrachten in de markt gezet, die gezamenlijk wel over aanbestedingsgrenzen kwamen; die contracten werden niet centraal gemanaged en bewaakt). Door de kwaliteit van het contractmanagement en de grotere schaal van de contracten hebben beide opdrachtgevers kwalitatieve en financiële voordelen. Het supply chain management (voorraadmanagement) is de volgende kwalitatieve stap die wordt voorbereid.

• Het werken aan technische assets kent veel veiligheidsrisico’s: bewegende installaties, elektriciteit, gevaarlijke stoffen en gasvorming. Het goed in beeld hebben en houden van die risico’s en het op orde houden van de processen en de informatie om dat te kunnen doen vraagt een zekere omvang van de afdeling. Waternet werkt hiervoor bijvoorbeeld met operationeel veiligheidskundigen. Ervaring heeft geleerd dat dit in kleinere teams moeilijker te borgen is, omdat het veel aandacht vraagt en dan door te weinig mensen wordt gedragen. • Personele schaarste is in dit werkveld een enorm issue. Er wordt daarom groot ingezet op werving en zelf opleiden van personeel. Er wordt nagedacht over mogelijkheden om meer dan al het geval is uit te wisselen over de resultaatgebieden heen, bijvoorbeeld bij het toezichthouden op werkzaamheden door derden. De wachtdiensten zijn essentieel om bij storingen aan kritische assets ook ’s avonds, ‘s nachts en in het weekeinde snel ter plaatste te kunnen zijn. Het is een flinke belasting, dus volgens de CAO mogen medewerkers maar een beperkt aantal wachtdiensten per jaar lopen. Bij personele schaarste wordt het moeilijk, zo niet onmogelijk, om dit per resultaatgebied te blijven organiseren, dus er wordt nagedacht over alternatieven. 34

Classificatie: Openbaar

Synergievoordeel bij onderhoud bij Leidingwerken is heel beperkt en het betreft twee resultaatgebieden van één opdrachtgever. Synergievoordeel bij Waterinfrastructuur is er niet. Nauwere samenwerking en eventueel integratie met de overige onderhoudstaken was gepland, maar is (nog) niet gerealiseerd. Complexiteit door samenwerking Er is geen sprake van nadelen door het werken voor meerdere opdrachtgevers. Om synergie in de samenwerking bij dit proces te behouden, is het wel van belang dat beide opdrachtgevers zich verbinden aan het werken volgens uniforme processen en bijbehorende digitalisering. Daar is door de samenwerking dus geen ruimte om een eigen koers te varen. Inrichting per opdrachtgever Verdeling over de kolommen van de opdrachtgevers is voor dit proces bij de werkzaamheden die worden uitgevoerd door de afdeling Techniek een complexe opgave en gaat gepaard met veel synergieverlies. Dat is een groot risico voor beide opdrachtgevers, want samen met bedienen vormt onderhoud de kern van de operatie van de watertaken: het borgt goede werking van de assets, waarmee de prestaties en de leveringszekerheid op orde zijn. De schaal wordt bij inrichting per opdrachtgever te klein om het onderhoud kwalitatief goed in te richten, zeker bij de huidige en voorlopig blijvende krappe arbeidsmarkt. Ook kunnen geen voordelen bij contractmanagement worden benut.

Amsterdam heeft hiervoor geen alternatief binnen de gemeente voor deze synergievoordelen: er zijn geen vergelijkbare groepen kritische technische installaties. De andere werkzaamheden (leidingwerken, keringen, waterlopen) kunnen zonder nadelen wél over kolommen per opdrachtgever worden gesplitst. 5.3.7

Genereren inkomsten

Betrokken afdelingen De afdeling die aan dit proces werkt is: • Afdeling Klantenservice en Betalingen • Er wordt nauw samengewerkt met de Afdeling Financiën. Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of Amsterdam Het betreft de deelprocessen Factureren en Incasseren van facturen voor drinkwater en Heffen en Invorderen van belastingen voor het waterschap. Er worden facturen voor drinkwater gemaakt, verstuurd en geïncasseerd. Voor het waterschap worden belastingaanslagen gemaakt, opgelegd en ingevorderd. Daarnaast zijn er deelprocessen per opdrachtgever, zoals het verwerken van bezwaren bij belastingen en de buitendienst voor onder meer meteropname bij drinkwater. Synergievoordelen door samenwerking Het zijn gescheiden administraties, maar beide processen worden ondersteund door dezelfde applicaties, waarvan incasseren en heffen als één kassa is neergezet. Zeker in deze ontwikkelfase wordt onafhankelijk van elkaar aan de systemen gebouwd. De wet schrijft voor dat je bij belastingen rechtstreeks gebruik moet maken van de basisregistraties, maar in de praktijk doen veel waterschappen en gemeenten dat nog niet. De oplossing die bij Waternet is gekozen kan dat wel en dat is vernieuwend. Keerzijde is dat de introductie van zo’n nieuw systeem veel kinderziektes kent.

De pakketten zijn nog volop in ontwikkeling en nog niet alle werkzaamheden worden ondersteund (functionaliteiten die nog moeten worden ontwikkeld). Ondertussen moeten grote achterstanden

35

Classificatie: Openbaar

worden weggewerkt. Drinkwaterfacturatie is eerder aan de transitie begonnen en is ook iets minder complex dan belastingen, dus ligt daarom voorop qua ontwikkeling. Door de complexiteit van de implementatie van de nieuwe systemen, de achterstanden die daarbij zijn ontstaan en de schaarse kennis die nodig is en dus kwetsbaar maakt, wordt inmiddels overwogen delen van deze systemen buiten Waternet te ontwikkelen. Er loopt een verbeterprogramma om de processen en systemen op orde te brengen. Dat moet in alle gevallen worden uitgevoerd, zowel bij voortzetten van de samenwerking binnen Waternet als bij (gedeeltelijke) ontvlechting, want het kan alleen succesvol plaatsvinden als de basis op orde is. De teams binnen de afdeling werken nog niet helemaal los van elkaar, maar begin 2024 vindt een kleine reorganisatie plaats, waarmee de splitsing naar opdrachtgever in gang wordt gezet. De deelprocessen Incasseren en Invorderen lijken op elkaar en samenwerken levert daar voordelen op. De praktijk laat zien dat van elkaar wordt geleerd. Als opdrachtgevers van een systeem gebruik maken, brengt dat synergievoordelen met zich mee omdat de IT-functionaliteit maar een keer hoeft te worden gebouwd en beheerkosten worden gedeeld. Deze fase in de ontwikkeling van de systemen levert nog weinig synergievoordeel voor de opdrachtgevers op.

Complexiteit door samenwerking Bij goed ingerichte processen en ontwikkelde systemen heeft samenwerking geen nadelen voor de opdrachtgevers, maar het staat wel op gespannen voet met de herkenbaarheid van de opdrachtgever. Inrichting per opdrachtgever Opsplitsing van deze processen naar opdrachtgever is, nadat de basis op orde is gebracht, goed mogelijk. 5.4

Ondersteunende processen

5.4.1

Uitvoeren onderzoek en Geven advies

Betrokken afdelingen De afdeling die aan dit proces werkt is: • Afdeling Onderzoek en Advies Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of Amsterdam De ondersteunende processen Uitvoeren onderzoek en Geven advies zijn nauw gelinkt aan het assetmanagement. Ook voor deze processen wordt een programma gemaakt door het proces Programmeren. Een ander deel van de opdracht vormt het vastgestelde innovatieprogramma, dat voor beide opdrachtgevers gezamenlijk wordt opgesteld (opdrachtgever stuurgroep innovatie, rapportage aan opdrachtgevers via programma en verslag (zie rapport Samenwerking in de watercyclus Onderzoek en Innovatie, Waternet, juni 2022). Deze opdrachten worden uitgevoerd door de afdeling Onderzoek en Advies, waarin adviseurs en onderzoekers vanuit de verschillende watertaken in meer of mindere mate samenwerken. De afdeling is vooraanstaand, heeft een voortrekkersrol door het werken aan de hele watercyclus en werkt nauw samen met sectorale onderzoeksinstituten (zoals STOWA en KWR), opleidingen en universiteiten. Er zijn veel voorbeelden beschikbaar van wat die gezamenlijkheid heeft opgeleverd (zie bijvoorbeeld het rapport Samenwerking in de watercyclus, enkele voorbeelden).

Een intern onderzoek uit 2006 concludeert dat het innovatieprogramma meer dan zichzelf terugverdient in besparingen: “Voor zover er voldoende gegevens bekend waren laat de inventarisatie een gunstig beeld zien: elke 36

Classificatie: Openbaar

geïnvesteerde euro levert een contante waarde van bijna 2 euro aan besparingen op.” De maatschappelijke wateropgaves worden steeds groter en complexer. Bundeling van alle benodigde expertises in één organisatie-eenheid zorgt voor een grote mate van slagkracht, flexibiliteit en innovatief vermogen om de beste oplossingen voor deze wateropgaves te vinden. De afdeling heeft teams die vaak voor meer dan één opdrachtgever werken. Bovendien wordt gemakkelijke specifieke expertise gekoppeld, omdat uren op elk project kunnen worden geschreven en zo ook een kleine bijdrage vanuit een andere discipline eenvoudig tot stand komt. Ook wordt een aantal uitvoerende onderzoeksactiviteiten in deze afdeling gebundeld uitgevoerd (veldwerk, landmeten, proefinstallaties) en is er een natuurwetloket dat bij projecten adviseert. Synergievoordelen door samenwerking Deze afdeling heeft een enorme aantrekkingskracht op stagiairs en studenten en op de arbeidsmarkt. Het maakt het de opdrachtgevers mogelijk mooie innovaties te laten zien, die anders niet zo maar tot stand zouden zijn gekomen. Zo heeft AGV verschillende innovaties in de zuivering geïntroduceerd en in onderzoek dankzij de nauwe samenwerking met drinkwater. De synergie bestaat uit het hebben van een gezamenlijke onderzoeksafdeling, waarmee je je als opdrachtgever kunt laten zien als innovatieve partij.

Je hebt een innovatiemotor met veel diverse deskundigheid op korte afstand en je kunt snel schakelen als zich nieuwe ontwikkelingen voordoen. Het was en is nadrukkelijk een keuze van de opdrachtgevers om hier al dan niet gezamenlijk in te investeren, want het kost natuurlijk ook geld. Complexiteit door samenwerking Er zijn geen nadelen. De kennis kan van de markt worden gehaald en is dan waarschijnlijk duurder dan uit de eigen organisatie. Je hebt dan echter geen eigen innovatiemotor meer in huis die voortdurend nieuwe ideeën genereert die enthousiasme opleveren en verleidelijk zijn om te laten uitvoeren. Het is mogelijk dat dit tot minder uitgaven op innovatie leidt. Inrichting per opdrachtgever Opsplitsing van deze afdeling in kolommen per opdrachtgever geeft een enorm verlies aan innovatiekracht, die juist profiteert van de gezamenlijkheid. De onderzoekers en adviseurs moeten kiezen voor een van de werkterreinen en vinden dat bijna altijd erg vervelend. De arbeidsmarktpositie gaat daarmee achteruit. Te betwijfelen valt of je dan nog genoeg innovatiekracht overhoudt of dat het verstandig is een groot deel van deze expertise te gaan inhuren bij de markt. Het deel van het werk dat dicht tegen de operatie aanzit, kan dan binnen die operatie worden geplaatst. 5.4.2

Uitvoeren en organiseren en Administreren en documenteren

Betrokken afdelingen Onder dit proces worden de resultaten van alle nog niet goed gedefinieerde ondersteunende processen beschreven, de inrichting (onderdeel van het proces Monitoren en bijsturen) en de uitvoering ervan. Het is te ingewikkeld om op deze punten de resultaten per proces uit te splitsen, omdat de processen nog niet uniform zijn gedefinieerd. Bedoeld wordt hier de inrichting en de uitvoering van de ondersteunende processen op het gebied van financiën en inkoop, informatievoorziening, HR en facilitaire zaken. Hieraan wordt vooral gewerkt door de directie Financiën en Control, de directie Informatievoorziening en de ondersteunende afdelingen van de directie Dienstverlening. Andere afdelingen leveren ook in meer of mindere mate een bijdrage. Er is nog geen Waternetbrede architectuur en van de ondersteunende processen zijn alleen de IVprocessen recent gedeeltelijk beschreven. 37

Classificatie: Openbaar

Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of Amsterdam Het werken met een uniforme procesarchitectuur en bijbehorende inrichting van processen en systemen is voorwaarde voor een stabiele bedrijfsvoering en dit is in het belang van beide opdrachtgevers. Het gebrek hieraan bij Waternet veroorzaakt zeker op dit proces veel problemen, waaraan nu met verbeterprogramma’s wordt gewerkt. Synergievoordelen door samenwerking Het proces is voorwaardelijk: het moet op orde zijn voor een goede bedrijfsvoering en alleen als het op orde is, kan synergievoordeel worden behaald. Schaalgrootte is een voordeel, omdat je de processen dan maar één keer hoeft te ontwerpen en met één in plaats van met twee of meer systemen wordt gewerkt (bouw- en beheervoordeel). Je hebt hierdoor ook minder schaarse specialisten nodig. Bij de financiële processen is samenwerking binnen een organisatie als Waternet voor verschillende opdrachtgevers, met verschillende wet- en regelgeving, fiscaliteit en bestuurlijke wensen eerder complicerend dan voordeel opleverend. Er zijn verschillende P&C-cycli met eigen op te leveren P&Cproducten die per opdrachtgever verschillen van vorm, inhoud en deadlines. Er vinden met regelmaat interventies plaats (inrichting ERA-systematiek, vervallen koepelvrijstelling), waardoor het alleen maar ingewikkelder wordt.

Het ondersteunende systeem is aan herziening toe, want er is veel aan geknutseld en dat heeft de complexiteit nog vergroot. Ook voldoet de inrichting niet aan de eisen die daaraan zouden moeten worden gesteld. Het is bovendien weinig flexibel, terwijl de complexiteit van Waternet juist vraagt om flexibiliteit. Vernieuwing van dit systeem moet in alle gevallen plaatsvinden, bij voortzetten van de samenwerking binnen Waternet of bij (gedeeltelijke) ontvlechting. Synergievoordeel is door de complexiteit bij dit proces niet te verwachten. Bij het HR-proces zijn potentieel schaalvoordelen te behalen, maar die worden door gebrekkige architectuur en processen (bijvoorbeeld ingewikkelde koppeling met financieel systeem) nog niet benut. Kwalitatief biedt samenwerking in het HR-proces veel meerwaarde: Waternet heeft een heel sterke arbeidsmarktpositie. Veel geïnterviewden tijdens dit onderzoek geven aan dat ze bij sollicitaties vaak horen dat mensen voor Waternet kiezen in verband met de mooie, diverse maatschappelijke opgaven en de schaalgrootte. Ook medewerkers noemen dat argument geregeld. Dat geldt ook bij de ondersteunende processen, waar de laatste tijd ondanks een moeilijke arbeidsmarkt veel succesvolle wervingsinspanningen hebben plaatsgevonden (directie IV).

In het meerwaarderapport wordt dit voordeel als volgt beschreven: “De afgelopen 15 jaar is Waternet in staat gebleken kwalitatief hoogwaardige medewerkers aan zich te binden. Veel beleidsmedewerkers en (wetenschappelijk) onderzoekers geven aan dat ze bewust hebben gekozen voor Waternet als watercyclusorganisatie.” En: “Ook de vraag naar een stageplek is groot, gemiddeld zijn er 60-100 stagiaires per jaar.” De schaalgrootte maakt het ook mogelijk opleidingsprogramma’s aan te bieden; dit gebeurt al op veel plekken en is in verband met de krappe arbeidsmarkt ook in verder in ontwikkeling. Waternet biedt veel mogelijkheden voor opleiding en training (Waternetacademie), loopbaanontwikkeling. Daarvan wordt ook gebruikgemaakt, maar het zou meer kunnen worden gestimuleerd door concrete loopbaantrajecten te ontwikkelen en aan te bieden. Waternet is lid van de Vereniging Werken voor Waterschappen en daarmee deelnemer aan de Waterschaps-CAO. Rechtspositioneel is er daardoor geen onderscheid tussen de medewerkers. De IT-organisatie en de processen zijn recent helemaal opnieuw vormgegeven en bieden daarmee een goede basis voor optimalisatie. Er kan bij de IT-processen nog veel worden geoptimaliseerd: aan een goede architectuur wordt gewerkt, en dat is erg noodzakelijk. Er worden bij de ondersteunende 38

Classificatie: Openbaar

processen met allerlei niet goed koppelbare applicaties gewerkt die ook niet altijd de gewenste ondersteuning bieden, mede door het vele maatwerk (onder meer het financiële pakket). De applicatierationalisatie staat pas aan het begin: door de inspanningen op security is het uitrollen van de digitalisering van het assetmanagement vertraagd en het uitfaseren van de oude applicaties daarmee ook. Bij de IT-infrastructuur en de werkplekinrichting is schaalgrootte heel belangrijk (contractvoordeel, wachtdiensten). Ook bij applicaties is schaalvoordeel evident (het beheer van applicaties verdubbelt mee als je van één twee applicaties maakt), en hetzelfde geldt voor netwerkbeheer, telefoniecontracten en migratie naar de Cloud. Ook securityinspanningen en bijvoorbeeld een SOC (security operations center) heb je bij samenwerking maar één keer nodig. De facilitaire processen zijn voor een belangrijk deel gekoppeld aan de gezamenlijke huisvesting en zo lang sprake is van gezamenlijke huisvesting, ligt het voor de hand daarop te blijven samenwerken. In het algemeen geldt bij facilitaire processen dat sprake is van schaalvoordeel.

Complexiteit door samenwerking Het werken voor twee opdrachtgevers maakt dat je bij de ondersteunende taken soms met tegenstrijdige ambities te maken krijgt, waardoor het ingewikkeld is te komen tot één uniform beleid (bijvoorbeeld op het gebied van kaders voor inhuur, dienstvoertuigen, inkoop). Het nadeel neemt toe als de opdrachtgevers zich intensiever met deze onderwerpen willen bezighouden, zoals nu bij het waterschap het geval is. Dit nadeel is bij voortzetting van de samenwerking een belangrijk punt van aandacht. Bij de financiële processen is sprake van veel extra complexiteit. Of bij de financiële processen ook na een grondige herinrichting en verbeterslag nog altijd sprake is van een substantieel nadeel voor de opdrachtgevers, is tijdens het onderzoek niet geheel duidelijk geworden; een deel van de op dit terrein deskundige geïnterviewden verwacht dat ook bij een vernieuwde inrichting nog sprake zal zijn van een nadeel voor de opdrachtgevers, terwijl een ander deel denkt dat met een goede herinrichting veel van de nadelen kunnen worden opgeheven en het restant dan kan worden gecompenseerd door schaalvoordelen bij bijvoorbeeld de bulkprocessen. Inrichting per opdrachtgever Je kunt de ondersteunende processen ook per opdrachtgever organiseren. Dat is bij de financiële processen geen nadeel, mogelijk zelfs een voordeel.

Bij de andere ondersteunende processen is inrichting per opdrachtgever een nadeel. Bij de IV-processen weegt schaalvoordeel zwaar door (infrastructuur, netwerk, contractvoordeel, wachtdiensten, minder applicaties met per applicatie inspanning op beheer, securityinspanningen, security operations center). Bij de HR- en facilitaire processen is ook sprake van schaalvoordeel. Dit maakt dat splitsing tot veel hogere kosten leidt, vooral voor het waterschap. Amsterdam heeft vaak bundeling binnen de eigen organisatie als alternatief. De overgang naar een of meer andere CAO’s brengt wel (tijdelijke) extra kosten met zich mee. Daarnaast geldt bij HR dat de arbeidsmarktpositie veel kwalitatief voordeel biedt voor beide opdrachtgevers. Ten slotte is het voor de hand liggend om de facilitaire ondersteuning te koppelen aan de keuze voor de huisvesting. 5.4.3

Communiceren extern

Betrokken afdelingen De afdelingen die aan deze processen werken zijn: • Afdeling Communicatie en Marketing • Afdeling Klantenservice en Betalingen 39

Classificatie: Openbaar

Diverse afdelingen leveren hieraan een bijdrage; vooral de afdeling Projecten heeft een belangrijk aandeel in het onderdeel omgevingsmanagement. Bijdrage aan uitvoering watertaken AGV en/of Amsterdam Hieronder vallen de deelprocessen Afhandelen klantcontacten, Ontwikkelen positionering en propositie en Relatie- en omgevingsmanagement. De processen zijn nog niet uniform beschreven en ingericht en zeker ook nog niet compleet. Crisiscommunicatie en woordvoering (reputatiemanagement) ontbreken bijvoorbeeld. In dit stuk ligt de focus op de werkzaamheden van de Afdeling Communicatie en Marketing. Daarnaast worden het Contactcenter en de Meldkamer bij de afdeling Klantenservice en Betalingen beschreven. Bij de recente reorganisatie van de Bestuursdienst AGV is een team communicatie AGV gevormd dat specifiek voor deze opdrachtgever werkt. Dat team werkt nauw samen met de afdeling, zodat nog steeds gebruik wordt gemaakt van de bredere kennis en de schaalgrootte voor betere verdeling van het werk en de piketdiensten. Het Contactcenter en de Meldkamer werken organisatiebreed. Synergievoordelen door samenwerking Bij de afdeling Communicatie en Marketing kan op de schaal van Waternet een stevig fundament worden gelegd, met de juiste kwaliteiten en een goede piketdienst voor woordvoering, crisiscommunicatie en online (socials).

Juist in deze turbulente periode is snel en goed schakelen en reageren extra van belang. Ook bij Marketing geldt onder meer bij het klantenlab het schaalvoordeel. Waternet is goed gepositioneerd en dit speelt onder meer een belangrijke rol in de arbeidsmarkt. Dat is in het voordeel van beide opdrachtgevers, want het gaat om de naam, de reputatie en de arbeidsmarktpositie van de organisatie die hun werkzaamheden uitvoert. De Meldkamer is 24/7 met ten minste twee medewerkers bezet en biedt hiermee een enorme service aan klanten die problemen ervaren. Het meerwaarderapport zegt hierover: “Soms is het voor inwoners lastig te bepalen wat de oorzaak is van een storing. Doordat de storingsdienst alle onderdelen van de watercyclus in de beoordeling van de storing meeneemt, wordt voorkomen dat inwoners van het kastje naar de muur gestuurd worden.” Het is de ingang voor calamiteiten of verstoringen die de buitenwereld het eerst ziet en van hieruit verloopt ook de opschaling van de crisisorganisatie. De oorsprong van de Meldkamer ligt bij drinkwater, waar bij verstoringen snel moet worden ingegrepen om bijvoorbeeld lekkages zo klein mogelijk te houden en de levering van drinkwater niet te onderbreken of anders zo snel mogelijk te herstellen.

Door de samenwerking binnen Waternet profiteren ook de andere taken van deze 24-uurs bereikbaarheid, die natuurlijk veel kosten met zich meebrengt en die andere waterschappen en gemeenten niet zelf in huis hebben. Zij komen geregeld op werkbezoek bij de Meldkamer om te zien hoe Waternet dit heeft georganiseerd, omdat ook zij herkennen dat een 24-uurs dienst een belangrijke meerwaarde heeft. Het contactcenter werkt voor de hele afdeling en vormt ook de Waternetbrede telefonie-ingang. Verreweg de meeste contacten (95%) betreffen facturatie en belastingen. De medewerkers worden multi-skilled opgeleid voor beide disciplines. Er wordt gestuurd op inzet op de verschillende pieken van beide opdrachtgevers, bijvoorbeeld na het verzenden van bulkaanslagen of bij incidenten. Zo staat bijvoorbeeld een deel van de week vooral facturatie en een ander deel vooral belastingen op de planning, wat een belangrijk schaalvoordeel is. De staf en support hoef je maar een keer in te richten en dat scheelt 1,5 miljoen euro per jaar. Samenwerking in het contactcenter biedt dus voordelen voor beide opdrachtgevers. 40

Classificatie: Openbaar

Complexiteit door samenwerking Opdrachtgever AGV wil als waterschap goed zichtbaar zijn voor zijn inwoners en ervaart concurrentie van het sterke merk Waternet. De werkzaamheden voor AGV worden onder de vlag van AGV gepositioneerd. Waar dat in het verleden niet altijd zorgvuldig genoeg werd gedaan, is daarop de laatste jaren juist extra inzet gepleegd. Maar ook Waternet is zichtbaar - voor de Amsterdamse en de gezamenlijke taken - waardoor het concurrentiegevoel blijft. Het is moeilijk oplosbaar, want AGV wil eigenlijk dat Waternet zich helemaal niet profileert, maar je hebt de profilering voor de arbeidsmarkt, de Amsterdamse en de gezamenlijke taken wel nodig. Het gaat daarbij vaak niet zozeer om profilering, maar om voorlichting naar inwoners over water en maatschappelijk thema’s als klimaat en milieu. Dit onderwerp is en blijft precair en vraagt bij voortzetting van de samenwerking om een zorgvuldige afweging en goede afspraken. Inrichting per opdrachtgever De communicatie- en marketingfunctie kan per opdrachtgever worden ingericht. Het schaalvoordeel van samenwerking verdwijnt dan en leidt bij dezelfde dienstverlening tot kostenverhoging. Belangrijke vraag is hoe over gezamenlijke activiteiten wordt gecommuniceerd. Hierover zijn dan goede afspraken nodig.

Verlies van het merk Waternet is voor beide opdrachtgevers een nadeel, zeker op de arbeidsmarkt, en kan worden gezien als kapitaalverlies. Bij inrichting per opdrachtgever vervalt voor het waterschap een 24/7-ingang. AGV kan dan besluiten minder service te verlenen of op zoek te gaan naar een andere vorm van samenwerking of uitbesteding. Amsterdam kan ervoor kiezen de Meldkamer te handhaven en heeft dan te maken met een beperkte kostenstijging. Het hebben van een eigen contactcenter op de schaal van de opdrachtgever is lastig en duur. Amsterdam kan dit oplossen door het in het eigen contactcenter onder te brengen. Het waterschap kan het slechts tegen hoge meerkosten op die schaal organiseren en kan beter kiezen voor een samenwerking of uitbesteding. Complicerende factor daarbij is dat er geen andere waterschappen of samenwerkingsverbanden zijn die dezelfde systemen gebruiken. 5.4 Wereld Waternet Synergievoordelen door samenwerking Wereld Waternet (WWn) is geen onderdeel van de Waternetorganisatie, maar een stichting met een eigen bestuur, die invulling geeft aan het internationale beleid van de Nederlandse overheid (Netherlands International Water Ambition) met betrekking tot Sustainable Development Goals. De opdrachtgevers stellen budget beschikbaar voor internationale samenwerking en via jaarverslagen wordt daarover verantwoording afgelegd.

WWn is qua naam en qua personeel nauw aan Waternet gelinkt: veel Waternetters werken tegen betaling mee in de projecten van WWn. De budgetten van WWn zijn vele malen groter dan de bijdragen van de opdrachtgevers, omdat de organisatie in staat blijkt om zowel nationaal als internationaal veel extra inkomsten te generen voor de projecten die worden uitgevoerd (factor 5/6). WWn werkt nauw samen met de waterschappen in de Blue Deal en met de drinkwaterbedrijven in WaterWorX. Die samenwerking is vooral gericht op lange termijn ontwikkelingssamenwerking zoals in Kenia en Ethiopië. Wereld Waternet is onderdeel van Global Water Operators’ Partnership (GWOPA). Daarnaast initieert en onderhoudt WWn partnerschappen met steden als Berlijn, Kopenhagen, Parijs, Singapore en New York voor kennisdeling en innovatie t.b.v. het uitvoeren van de taken van Waternet. (Wereld) Waternet is lid van de Leading Utilities of the World (LUOW) en de International Water Association (IWA). 41