Bijlage 3 Rapport IZI Solutions.pdf

REFLECTIE EN ADVIES WPI-TRAJECT RACISME & DISCRIMINATIE

Aanleiding en opdracht De gemeente Amsterdam heeft IZI Solutions (IZI) om ondersteuning gevraagd bij de directie van Werk, Participatie en Inkomen (WPI) naar aanleiding van onder andere de anonieme brandbrief over racisme en discriminatie binnen WPI en de twee onderzoeken van Muzus en KIS. De uitdagingen van WPI gelden grotendeels ook voor andere organisatieonderdelen binnen de gemeente. Gemeente breed is er urgentie en commitment om hiermee aan de slag te gaan. De gemeente heeft aangegeven interventies en een advies te willen, die direct voelbaar zijn op de werkvloer. Hierbij wil de gemeente dat het uiteindelijke advies voortborduurt op de bestaande onderzoeken en ingaat op de rol, verantwoordelijkheden en handelingsperspectieven van leidinggevenden bij het tegengaan van racisme en discriminatie op de werkvloer. IZI heeft op basis van de behoefte met alle leidinggevenden (de directeuren, afdelingsmanagers en teammanagers) van WP het volgende traject doorlopen: • De echte gesprekken; • Respectsessies; • Trainingen norm stellen en bewaken;

Aanpak 1. Het echte gesprek (max. 10 deelnemers per gesprek, in totaal 10 gesprekken) Met behulp van Deep Democracy is de impact van de brandbrief en beide onderzoeken op het management en de werkvloer besproken. Het primaire doel van deze gesprekken was om in een veilige setting de onderliggende dynamieken in de organisatie boven tafel te krijgen en deelnemers de ruimte te bieden om hun emoties en ervaringen binnen WPI te delen.

2. Respectsessies (max. 10 deelnemers per sessie, in totaal 10 sessies) Tijdens de Respectsessies hebben de deelnemers met elkaar input gegeven op het leiderschapsprofiel (menselijk, inclusief en zakelijk). Ook hebben zij met elkaar de (informele) sociale norm bij WPI besproken en aangescherpt. 3. Training norm stellen en bewaken (max. 10 deelnemers per training, in totaal 10 trainingen) Deelnemers hebben aan de hand van interactieve clips, individuele opdrachten en groepsopdrachten praktische handvatten gekregen om grensoverschrijdend gedrag te (h)erkennen en vanuit hun rol als leidinggevende normen te stellen en te bewaken. 4. Reflectie en advies Deze kritische reflectie en het bijbehorende advies zijn niet gebaseerd op kwalitatief empirisch onderzoek. Dit document is samengesteld op basis van de belangrijkste thema's uit de observaties, reflectieverslagen van de trainers en de evaluaties van de deelnemers uit in totaal 30 bijeenkomsten.

Opkomst* Bij de evaluatie zijn we uitgegaan van 118 deelnemers in totaal: • 2 directeuren (Werk & Participatie en Inkomen) • 15 afdelingsmanagers (9 van Werk & Participatie en 6 van Inkomen) • 94 teammanagers (58 van Werk & Participatie en 36 van Inkomen) • 7 overig (2 van Werk & Participatie en 5 van Inkomen)

Interventie

N Deelnemers

% van totaal

No show

Echte gesprekken Respectsessies Norm stellen en bewaken*

74 van de 118 77 van de 118

62,7% 65,3%

37,3% 34,7%

90 van de 118

76,3%

23,7%

*Voor meer gedetailleerder cijfers verwijzen we naar WPI.

Evaluatie deelnemers

De echte gesprekken Vragen Doel van het gesprek duidelijk?

Antwoorden

Beoordeling gespreksleider(s)?

4,3

Voldoende ruimte voor het gesprek over de impact van de brandbrief en twee onderzoeken?

4,3

op een schaal van 1: onduidelijk tot 5: kristalhelder op een schaal van 1: onvoldoende tot 5: uitstekend

3,9

op een schaal van 1: onvoldoende tot 5: uitstekend

Wat zou je mee willen meegeven voor de volgende sessie?

• Kleinere groepen om meer uit een gesprek te halen • Langer de tijd om de diepte in te gaan • Mag meer schuren

De echte gesprekken Bewustzijn van eigen emoties en die van anderen vergroot

Aangemoedigd tot zelfreflectie op je rol als leidinggevende

Aangemoedigd tot zelfreflectie op eventuele blinde vlekken

Respectsessies Vragen Doel van het gesprek duidelijk?

Antwoorden

Beoordeling gespreksleider(s)?

4,3

op een schaal van 1: onduidelijk tot 5: kristalhelder op een schaal van 1: onvoldoende tot 5: uitstekend

Wat zou je mee willen meegeven voor de volgende sessie?

4

• Blijven werken met kleine groepen om het meest uit een gesprek te halen • Input van de verschillende sessies iets beter aan elkaar verbinden • Deze gesprekken ook in eigen teams voeren

Respectsessies Bewustzijn van het belang van inclusief leiderschap vergroot

Aangemoedigd tot zelfreflectie op je rol als leidinggevende

Trainingen norm stellen en bewaken Vragen Doel van het gesprek duidelijk?

Antwoorden

Beoordeling gespreksleider(s)?

4,7

op een schaal van 1: onduidelijk tot 5: kristalhelder op een schaal van 1: onvoldoende tot 5: uitstekend

Heb je nog op-/aanmerkingen en/of tips?

4,2

• Deze training zou in alle lagen moeten worden gegeven • Zeer toepasbaar en inspirerend • Nog iets meer aandacht voor laatste onderdeel ‘handvatten’ en meer tijd voor interactie • Goede mix van theorie en praktijk • Effectief en leerzaam • Inspirerend, doorwrocht en smaakt naar meer

Trainingen norm stellen en bewaken Grensoverschrijdend gedrag herkennen

Handvatten gekregen om verschillende strategieën en handelingen toe te passen op het norm stellen en bewaken

Aangemoedigd tot zelfreflectie op je rol als leidinggevende

6,7%

Reflectie

Context De pluriforme samenleving verandert snel. Niet alleen in de samenstelling van de stad Amsterdam, maar ook op de Amsterdamse werkvloer. In die pluriformiteit is er geen traditionele meerderheid meer en zijn er nieuwe generaties Amsterdammers en ambtenaren uit gemarginaliseerde gemeenschappen opgestaan om hun stem te laten horen in het maatschappelijk debat en op de werkvloer. Zij zijn onderdeel van de stad en zien de gemeente als werkgever, daarom willen zij de (sociale) norm voor de stad en de gemeente medebepalen. Wat vroeger als normaal en/of grappig werd gezien door de traditionele meerderheid, wordt inmiddels door velen in de samenleving en op de werkvloer ervaren als sociaal onveilig, racistisch, discriminerend en/of grensoverschrijdend. Dit brengt de nodige wrijvingen en uitdagingen met zich mee voor de meeste organisaties, waaronder de gemeente Amsterdam. De meeste organisaties, vooral degenen die altijd tot de traditionele meerderheid behoorden, hebben moeite om zich aan te passen aan de huidige realiteit en toekomstige ontwikkelingen. Dit is vooral terug te zien in de cultuur (sociale norm) van organisaties, bij in- en doorstroomprocessen, in leiderschapsontwikkeling, op de werkvloer en in de vertaalslag richting de samenleving. Dit geldt ook voor de gemeente Amsterdam.

Inmiddels is er nog een onderzoek gehouden naar onder andere racisme en discriminatie bij de gemeente Amsterdam. De resultaten van dit onderzoek liggen in het verlengde van de eerdere twee gepubliceerde onderzoeken. Daarom willen wij benadrukken dat deze reflectie en dit advies niet uitsluitend op WPI gericht zijn, maar voor een groot deel ook gelden voor de rest van de gemeente Amsterdam. Er is gemeente breed een duidelijke visie, een integraal beleidskader en een sociale norm nodig over hoe de organisatie met diversiteit, inclusie, racisme, discriminatie en sociale veiligheid op de werkvloer en in de dienstverlening wil omgaan.

Kansen 1. Bereidheid, betrokkenheid en openheid De meeste leidinggevenden zijn bereid deel te nemen aan echte gesprekken, respectsessies en trainingen over onderwerpen zoals sociale veiligheid, racisme, discriminatie en inclusie. Ze delen vrijelijk hun perspectieven en ervaringen, en staan open om na te denken over en te werken aan cultuurverandering binnen de organisatie. Ze erkennen ook het belang van het goed betrekken en uitrusten van medewerkers. Deze bereidheid en betrokkenheid kunnen verder worden benut door structurele dialogen, trainingen en/of intervisies te organiseren rond deze onderwerpen. Hiermee worden zowel leidinggevenden als medewerkers voorzien van praktische handvatten die ze in de praktijk kunnen toepassen. Dit stimuleert zowel de gezamenlijke als individuele verantwoordelijkheid van leidinggevenden en medewerkers om een sociaal veilige en inclusieve werkomgeving te creëren.

2. Identificatie van onderstroom Tijdens de echte gesprekken en respectsessies worden specifieke en structurele problemen en zorgen binnen de organisatie geïdentificeerd, besproken en zichtbaar gemaakt. Hierbij valt te denken aan sociale onveiligheid, racisme en discriminatie op de werkvloer, het gebrek aan een duidelijke sociale norm, en onvoldoende transparantie in in-/doorstroomprocessen. Door deze onderliggende problemen te identificeren, kunnen gerichte acties en beleidsinterventies worden ingezet binnen WPI en de gemeente als geheel. Dit omvat ook het initiëren van cultuurveranderingsprogramma's die gericht zijn op het bevorderen van een nieuwe sociale norm (informele gedragsregels) om een sociaal veilige en inclusieve werkomgeving te creëren.

Kansen 3. Best en worst practices Er zijn genoeg voorbeelden van inclusief en norm stellend en bewakend gedrag. Denk hierbij aan leidinggevenden en teams die proactief zijn om de sociale veiligheid te waarborgen en onderling hun zelfkritisch en zelfreinigend vermogen goed georganiseerd hebben. Ook zijn er genoeg voorbeelden van hoe het niet moet. De organisatie kan leren van zowel de best als worst practices die er zijn. Er ligt een kans in het systematisch documenteren en delen van deze goede en slechte voorbeelden om het bewustzijn en de sensitiviteit binnen de organisatie te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door het structureel faciliteren van moreel beraad met medewerkers en leidinggevend om tot een moreel leerproces en moreel oordeelsvorming te komen. De daaruit voortkomende kennis en documentatie wordt ook wel moresprudentie genoemd. De moresprudentie over best en worst practices kunnen vervolgens geïntegreerd worden in trainingen, bewustwordingscampagnes en (beleid)interventies). 4. Erkenning van DIG Er is voldoende erkenning van het belang van (culturele) diversiteit en inclusie binnen de organisatie. Ook wordt er actief besproken dat er een noodzaak is aan meer interventies bij in- en doorstroom vooral op het gebied van met name culturele diversiteit.

Dit biedt kansen bij het verder ontwikkelen, implementeren, uitvoeren en monitoren van I&D-beleid en programma's die de (culturele) diversiteit en inclusie binnen de organisatie aanjagen.

Praktijkvoorbeeld Veel teammanagers geven aan incidenten direct aan te pakken en op te lossen, maar vergeten hierbij regelmatig hun hele team te betrekken. Ze hebben niet altijd oog voor de groepsdynamiek. Een teammanager deelde voorbeelden van meerdere recente gevallen waarin de manager situaties zelf heeft aangepakt door betrokkenen aan te spreken en met elkaar in gesprek te brengen. Vervolgens heeft de manager dit niet met het hele team besproken en hier ook geen melding van gemaakt bij de afdelingsmanager.

Hoewel het proactief aanpakken van situaties prijzenswaardig is, is het ook belangrijk dat signalen breder bekend worden gemaakt en dat er van elke situatie geleerd kan worden. Soms lijkt een incident op het eerste gezicht goed te zijn opgelost, maar de realiteit kan complexer zijn. In het genoemde voorbeeld viel het de trainer op dat de manager direct een mediationgesprek tussen dader en slachtoffer organiseerde om het incident op te lossen. Hierbij lag de focus meer op mediation als doel op zich, in plaats van op waarheidsvinding, wat eigenlijk prioriteit zou moeten hebben. Mediation is slechts een middel dat ingezet kan worden. Bij meerdere voorbeelden die tijdens bijeenkomsten bij WPI zijn genoemd, wordt de goedbedoelde intentie van 'daders' vaak te snel geaccepteerd. Dit patroon geldt waarschijnlijk ook voor de rest van de gemeente. Er is vaak te weinig aandacht voor de initiële impact op het 'slachtoffer' en de invloed van een gebeurtenis op het team. In de literatuur wordt dit emotional labour* genoemd. *Deze term verwijst naar de emotionele inspanning die het slachtoffer moet leveren om eigen gevoelens en reacties te beheersen tijdens een gesprek met de dader.

Dit kan bijzonder belastend zijn omdat het slachtoffer al emotionele schade heeft opgelopen door het incident en nu extra emotionele energie moet besteden aan het omgaan met de dader in een poging tot verzoening of begrip.

Uitdagingen 1. Het ontbreken van een sociale norm Binnen WPI (en de bredere gemeentelijke organisatie) ontbreekt een duidelijke en concrete sociale norm die past bij de huidige en toekomstige diversiteit. Dit gebrek leidt tot frustraties, miscommunicatie, conflicten en grensoverschrijdend gedrag, wat de sociale veiligheid op de werkvloer ondermijnt. Vooral leidinggevenden en medewerkers die traditioneel tot de meerderheid behoren, hebben moeite om zich tijdig aan te passen aan deze veranderende realiteit en diversiteit. Dit uit zich met name in de cultuur (sociale norm) van de organisaties, bij in- en doorstroomprocessen, in de ontwikkeling van leidinggevenden en medewerkers, en in de dienstverlening. Dit uit zich ook bij de gemeente Amsterdam. 2. Te weinig ondersteuning Medewerkers en teammanagers hebben behoefte aan meer facilitering en actieve interventie bij incidenten van grensoverschrijdend gedrag. Het gebrek aan actieve interventie bij norm overschrijdend gedrag werkt escalerend en ondermijnt de sociale veiligheid. Dit resulteert in onvoldoende vertrouwen vanuit de werkvloer en teammanagers richting een deel van de afdelingsmanagers en directeuren, omdat zij twijfelen of er voldoende normen worden gesteld en gehandhaafd wanneer nodig. Er wordt te veel vertrouwd op het zelfkritisch en zelfreinigend vermogen van medewerkers en teammanagers.

Dit leidt uiteindelijk tot een lage bereidheid om incidenten te melden en tot stilte onder hen. Hierdoor worden afdelingsmanagers en directeuren niet voldoende geïnformeerd over wat er daadwerkelijk op de werkvloer speelt. Dit kan leiden tot een te optimistisch beeld van de situatie, omdat zij te weinig signalen ontvangen. Kortom, er bestaat een risico op een vertekend beeld van wat er werkelijk leeft en speelt op de werkvloer, en/of hoe afdelingsmanagers en directeuren omgaan met kwesties als racisme, discriminatie en andere vormen van sociale veiligheid en grensoverschrijdend gedrag.

Uitdagingen 3. Eigen pijn Sommige leden van het top- en middenmanagement bieden mogelijk vanwege hun eigen pijn en boosheid over de brandbrieven en onderzoeken onvoldoende ruimte en veiligheid voor de werkvloer om zich kwetsbaar en/of kritisch op te stellen. Een teammanager sprak over een grote bijeenkomst binnen WPI waarin de brandbrief ter sprake kwam. Het sentiment tijdens de bijeenkomst en van het management voelde aan als: 'Een anonieme brief schrijven - dat doe je gewoon niet, punt uit.' Diegene voelde hierdoor niet de ruimte en veiligheid om een kritisch geluid te verwoorden. Diegene voelde zich te geïntimideerd om het achterste van de tong te laten zien. 4. Verschil in kennis en kunde Er is een groot verschil in de kennis en kunde onder leidinggevenden met betrekking tot uitsluiting, sociale veiligheid, grensoverschrijdend gedrag, inclusieve communicatie, culturele en religieuze sensitiviteit, en andere onderwerpen gerelateerd aan inclusie en diversiteit (I&D). Er zijn leidinggevenden die niet of maar een gedeelte van de drie interventies hebben gevolgd. Dit is problematisch gezien de urgentie die zowel binnen de gemeente als in de Amsterdamse samenleving wordt gevoeld met betrekking tot racisme, discriminatie, sociale onveiligheid en grensoverschrijdend gedrag.

Vooral wanneer er geen consequenties zijn voor leidinggevenden die niet en/of gedeeltelijk hebben deelgenomen aan het traject, kan dit betekenen dat zij onbedoeld de beoogde nieuwe inclusieve cultuur tegenwerken of juist de oude cultuur in stand houden. Dit heeft een negatieve impact op leidinggevenden die wel hebben deelgenomen en op medewerkers op de werkvloer. Daarnaast is er een klein aantal leidinggevenden dat zich niet kan en/of wil committeren aan inclusie als de nieuwe norm binnen de organisatie. De uitdaging is dus hoe om te gaan met leidinggevenden die zich hebben onttrokken aan het collectieve leerproces en hoe om te gaan met leidinggevenden die niet mee kunnen en/of willen gaan met inclusie als de nieuwe norm.

Uitdagingen 5. Culturele en religieuze sensitiviteit Zowel teammanagers als afdelingsmanagers geven aan dat er behoefte is aan meer richtlijnen, concreet beleid, processen en handelingskaders met betrekking tot de sociale norm binnen de organisatie, en de diverse culturele en religieuze dilemma's waarmee zij op de werkvloer geconfronteerd worden. Het gebrek aan (culturele) diversiteit in de top (zoals afdelingsmanagers, directeuren en het GMT) en bij beleidsen bestuursadviseurs leidt tot een eenzijdig beleid, processen en handelingskaders. Dit kan resulteren in het gevoel dat bepaalde groepen binnen de organisatie en de stad niet gehoord, gewaardeerd of vertegenwoordigd worden. Daarom is het cruciaal om kritisch geluid en tegengas te organiseren tegen de dominantie van eenzijdige opvattingen en attitudes, vanwege het ontbreken van diversiteit in perspectieven en ideeën op beslissende niveaus. Daarnaast kan een onjuiste en inconsistente benadering van culturele en religieuze kwesties leiden tot misverstanden, onopgeloste conflicten, racisme en discriminatie op de werkvloer. Dit creëert ruimte voor negatieve interpretaties en communicatie, wat kan leiden tot een toxische werksfeer en polarisatie. Een voorbeeld hiervan is de omgang met neutraliteit versus cultuur en/of religie.

Het is van het grootste belang dat neutraliteit niet wordt gebruikt als een instrument om minder populaire meningen te onderdrukken, problematiseren of beperken.

Uitdagingen 6. In- en doorstroomprocessen

Er is een duidelijke behoefte aan meer transparantie, uniformiteit en objectiviteit in de sollicitatie- en doorstroomprocessen binnen de organisatie. Het gebrek aan transparantie leidt tot wantrouwen en gevoelens van ongelijkheid onder medewerkers. Er wordt voornamelijk gekeken naar het GMT, directeuren en afdelingsmanagers, niet alleen wat betreft hun standpunten over inclusie en diversiteit (I&D), maar vooral naar hoe zij zelf het goede voorbeeld geven. Ook wordt er gekeken naar de mate van culturele diversiteit binnen hun eigen gelederen, wat een belangrijk aandachtspunt is.

7. Disbalans in Inclusie en Diversiteit

Een overmatige en/of verkeerde focus op I&D-initiatieven vanuit GMT leidt tot gevoelens van overkill bij leidinggevenden binnen WPI. Dit resulteert soms in weerstand en verdeeldheid, en kan ook (een gevoel van) tokenisme creëren. Sommige cultureel diverse leidinggevenden ervaren een allergie wanneer zij vanuit hun achtergrond worden benaderd of daarop worden aangesproken. Het is belangrijk dat de gemeente erkent dat (culturele) diversiteit een onderdeel is van iemands identiteit, maar het diegene niet definieert. Er lijkt binnen de organisatie een veronderstelling te zijn dat meer (culturele) diversiteit automatisch leidt tot meer inclusie. Het is echter belangrijk om te voorkomen dat (culturele) diversiteit een-op-een wordt gelijkgesteld aan inclusie, en dat het automatisch racisme, discriminatie, grensoverschrijdend gedrag en sociale onveiligheid tegengaat. Deze aanname kan impliciet suggereren dat witte leidinggevenden niet willen of kunnen bijdragen aan deze doelen, terwijl zij juist medeverantwoordelijk zijn. Het vinden van een goede balans tussen het bevorderen van (culturele) diversiteit, inclusie, gelijkwaardigheid en het aanpakken van de ondervertegenwoordiging van culturele diversiteit in het midden- en topmanagement is essentieel. Meer diversiteit brengt zowel kansen als uitdagingen met zich mee.

Er is behoefte aan een integraal beleidskader en een sociale norm binnen de gemeente en haar onderliggende clusters, directies, afdelingen en teams. Dit kader moet richting geven aan hoe de organisatie omgaat met diversiteit, inclusie, racisme, discriminatie en sociale veiligheid op de werkvloer en in haar dienstverlening..

Praktijkvoorbeelden Een terugkerend patroon dat door teammanagers wordt genoemd, is dat medewerkers (te) snel melding maken van grensoverschrijdend gedrag op de werkvloer, inclusief situaties waarbij de manager zelf betrokken is. Hierdoor ervaren zij dat er weinig ruimte overblijft voor een open gesprek tussen de betrokkenen, wat de organisatie belemmert om zichzelf op een constructieve wijze te verbeteren. Tegelijkertijd begrijpen zij ook waarom dit gebeurt. Teammanagers geven aan dat ook zij soms twijfelen of bepaalde situaties wel proactief worden aangepakt door afdelingsmanagers en de directie. Een ander voorbeeld dat vaak naar voren komt, is dat veel medewerkers van kleur terughoudend zijn om zich uit te spreken over de situatie in Palestina. Dit komt doordat de gemeente voortdurend het belang van neutraliteit benadrukt, terwijl er in het verleden wel solidariteit werd betuigd ten aanzien van Oekraïne en Israël, onder andere door het college van B&W. Dit versterkt het beeld dat er binnen de gemeente een dubbele standaard bestaat: enerzijds in de benadering van Rusland en Oekraïne, en anderzijds in die van Israël en Palestina.

Aanbevelingen

Aanbevelingen voor directie WPI 1. Ontwikkel een WPI-brede sociale norm gericht op (informele gedragsregels). Betrek daarbij alle leidinggevenden en medewerkers. Integreer de sociale norm vervolgens, daar waar het relevant is, in beleids- en procesdocumenten. Monitor de naleving ervan en stel de norm consistent vast en bewaak deze. 2. Maak een concreet en uniform handelingskader- en escalatieladder. Train alle leidinggevenden (directeuren, afdelingsmanagers en teammanagers) en medewerkers hierin. Een escalatieladder heeft als doel leidinggevenden handvatten te bieden om een norm te stellen en te bewaken bij norm overschrijdend gedrag. Het omvat preventieve, curatieve en repressieve interventies en maatregelen die leidinggevenden kunnen inzetten in verschillende scenario’s, met duidelijke rollen, taken en verantwoordelijkheden voor het GMT, directeuren en afdelingsmanagers en teammanagers. Het hebben van een onafhankelijke en effectieve bureau Integriteit en externe vertrouwenspersonen is hierbij essentieel. 3. Blijf structureel investeren in het opleiden en ontwikkelen van leidinggevenden en medewerkers. Investeer in het vergroten van kennis en vaardigheden op het gebied van uitsluiting, sociale veiligheid, grensoverschrijdend gedrag, inclusieve communicatie, culturele en religieuze sensitiviteit en aan I&D-gerelateerde onderwerpen en actualiteiten.

Denk hierbij aan dialoogsessies, (omstander)trainingen, verdiepende leergangen, moreel beraad, intervisies, sociale activiteiten, bijeenkomsten en campagnes. NB: Er zijn leidinggevenden die (gedeeltelijk) niet hebben deelgenomen aan het traject. Ga in gesprek met hen om te achterhalen waarom zij zich aan het traject hebben onttrokken en verplicht hen alsnog om deel te nemen. Neem afscheid van leidinggevenden die niet kunnen en/of willen meegaan met inclusie als nieuwe norm door middel van een exit-traject.

Aanbevelingen voor GMT 1. Initieer cultuurveranderingsprogramma’s rondom een nieuwe sociale norm. Zorg ervoor dat waarden zoals veiligheid, inclusie en respect centraal staan. Het is belangrijk om systematisch best practices en worst practices te documenteren en te delen om het bewustzijn en de sensitiviteit binnen de organisatie te vergroten. Faciliteer ook moreel beraad tussen medewerkers en leidinggevenden om tot een moreel leerproces en oordeelsvorming te komen. De kennis en documentatie die hieruit voortkomen, staan bekend als moresprudentie. Deze moresprudentie, samen met best practices en worst practices, kan vervolgens geïntegreerd worden in trainingen, bewustwordingscampagnes en beleidsinterventies. 2. Neem bij de doorontwikkeling van de bestuursopdracht I&D, de thema’s sociale veiligheid, antiracisme en antidiscriminatie op als gelijkwaardige thema’s naast inclusie en diversiteit. Een ander alternatief is om sociale veiligheid, antiracisme en antidiscriminatie als speerpunten en/of pijlers op te nemen in de nieuwe bestuursopdracht.. 3. Ontwikkel een consistent beleids- en handelingskader voor het respectvol omgaan met culturele en religieuze diversiteit, dilemma's en neutraliteit op de werkvloer en in dienstverlening. Gelijkwaardigheid, rechtvaardigheid en rechtlijnigheid zijn hierbij belangrijke principes.

Daarnaast is het essentieel om culturele en religieuze sensitiviteit concreet op te nemen als competentie in het competentiehandboek en functieprofielen voor leidinggevenden en medewerkers. Verder is het van belang om structureel open en constructieve gesprekken te faciliteren over I&Dgerelateerde onderwerpen, waarbij verschillende perspectieven worden gerespecteerd en wederzijds begrip wordt bevorderd.

Aanbevelingen voor GMT 4. Uniformeer en objectiveer het instroomproces vanaf schaal 12, met specifieke aandacht voor functies vanaf schaal 15 en hoger. Integreer hierbij de meest recent ontwikkelde methode van objectief en kwalitatief werven en selecteren, ontworpen door het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) en TNO. Deze methode omvat wetenschappelijk onderbouwde interventies (nudges): (1) objectievere vacatureteksten, (2) een objectievere eerste selectie in plaats van cv- en briefselectie (3) gestructureerde interviews.

5. Doe onderzoek en maak een analyse van de wijze waarop het proces van functioneren, beoordelen en promoveren (doorstromen) binnen de gemeente Amsterdam plaatsvindt. Neem op basis van het onderzoek maatregelen om het doorstroomproces transparant te maken, te uniformeren en te objectiveren om kwalitatief tot de beste kandidaten te komen. 4. Zoek en benader als gemeente Amsterdam zelf (cultureel) diverse interne en externe kandidaten actief voor functies vanaf schaal 12 en vooral 15. Dit kan door proactieve werving en executive search, het uitbreiden van de taken van wervingsadviseurs en/of het aannemen van specifieke recruiters.