Bijlage 3 Concept Governance MIRT-verkenning OV-verbinding.pdf

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum Versiebeheer

Versie

Datum

Status/beschrijving genomen stappen

Concept 0.1 Concept 0.2 Concept 0.3 Concept 0.4 Concept 0.5 Concept 1.0

12-12-2023 20-12-2023 21-12-2023 09-01-2024 19-01-2024 02-02-2024

Eerste concept Review door AOG’s verwerkt Plaatje Overlegstructuur aangepast Kleine tekstuele verbeteringen Toevoegingen ACO-leden tabel pag.7 Toevoeging ministerie van IenW bij projectbelang en daarmee definitieve versie

Opdrachtgevers:

Adviseurs:

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 1 van 15

1. Inleiding In het Bestuurlijk Overleg Leefomgeving van 15 juni jl. hebben de bestuurders van Rijk en regio het Startdocument voor de MIRT-verkenning vastgesteld. Daarmee is conform de intentie van Rijk en regio de formele Startbeslissing voor de Verkenning genomen in het 2de kwartaal van 2023. Hieraan voorafgaand zijn verschillende oplossingsrichtingen en projectalternatieven onderzocht. In het BO-MIRT van 25 november 2020 is vastgesteld dat de meest voor de hand liggende oplossing in oost-westrichting, het doortrekken van de metro van het huidige eindpunt Isolatorweg naar Centraal Station is, via een nieuw te realiseren station Hemknoop. Deze meest voor de hand liggende oplossing is meegenomen voor de benodigde financiële dekking. In het Startdocument OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum staat een beschrijving op hoofdlijnen voor de inrichting van de Verkenning, waaronder ook de governance. In voorliggend document is dit nader uitgewerkt door de Vervoerregio Amsterdam en de gemeente Amsterdam, als (ambtelijk) opdrachtgevers. Met ingang van dit governancemodel is de Stuurgroep ZWASH, die vanuit het gebiedsgerichte bereikbaarheidsprogramma Samen Bouwen aan Bereikbaarheid (SBaB) opereerde, opgeheven en wordt een doorstart gemaakt met een nieuw samenwerkingsmodel en overlegstructuur.

Het doel van het voorgestelde governancemodel is dat de Verkenning binnen de gestelde kaders van scope, geld, tijd en kwaliteit wordt gehaald. Afspraken over de governance (samen met andere kaders zoals risicoverdeling e.d.) worden ook vastgelegd in de samenwerkingsovereenkomst (SOK) met de betrokken partijen in de MIRTverkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum. Vanaf het moment dat de samenwerkingsovereenkomst is getekend, is het leidend voor de rest van de Verkenning. Dit document bestaat na de Inleiding uit drie delen. In het eerste deel zal er worden ingezoomd op het governancemodel, hierin wordt beschreven vanuit welke principes en geleerde lessen we willen samenwerken in de Verkenning. Vervolgens visualiseren we aan de hand van het zandlopermodel de posities van de partijen. In het tweede deel wordt per betrokken partij een omschrijving gegeven van de belangen, rollen en verantwoordelijkheden. Vervolgens wordt in het derde deel een voorstel gedaan voor de overlegstructuur waarmee de informatievoorziening en communicatie tussen de partijen wordt gefaciliteerd. Bij de overgang naar de volgende fase (de Planuitwerking) wordt besproken wat het beste model is voor de governance van de Planuitwerking.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 2 van 15

2. Governancemodel In dit project is sprake van twee financiers met beslissingsbevoegdheid en beiden zijn daarmee als (bestuurlijke) opdrachtgevers gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat. De besturingsfilosofie gaat uit van het ‘Samen Besturen’ wat in de basis betekent dat de projectpartners op alle niveaus altijd streven naar unanieme besluitvorming in het belang van het ‘beste voor project’. Naast de financiers zijn er partijen die niet meebetalen maar wel een sleutelrol hebben in de uitwerking zoals onder andere mogelijke vervoerders en beheerders. Deze partijen zijn niet beslissingsbevoegd, maar worden wel uitgenodigd om te adviseren, vanuit hun expertise en in het belang van het project. We beschrijven eerst de algemene besturingsfilosofie met leidende principes, die onderbouwd wordt met lessons learned uit andere projecten, om vervolgens deze leidende principes te vertalen naar de inrichting voor dit project. Algemene besturingsfilosofie Deze vorm van samenwerking met meerdere opdrachtgevers (Samen Besturen) komt vaker voor in grote en complexe projecten. Daarom worden lessen uit voorgaande projecten benut om de samenwerking elke keer weer beter in te richten.

In voorliggend voorstel voor de governance van deze MIRT-verkenning zijn vooral de lessen uit de regio gebruikt, waaronder het project Noord/Zuidlijn (Samenspel en tegenspraak, 10 lessen uit de Noord/Zuidlijn, 2014) en meer recent de Amsteltram (Niet zomaar een trammetje, Ervaringen en lessen van het project Ombouw Amstelveenlijn, 2021). Zie ook de bijlage voor enkele citaten van deze lessons learned plus praktijkvoorbeelden. De belangrijkste lessen (die relevant zijn voor deze projectopgave en voor deze fase) zijn; 1. Organiseer samenwerking met andere partijen actief door een duidelijke rolverdeling te definiëren tussen bestuurlijke opdrachtgever, ambtelijke opdrachtgever en de projectdirecteur. 2. Zoek tegenspraak op, zowel op het ambtelijk niveau (afweging op inhoud en van belangen) als in de (technische) uitwerking van de opgave (maakbaarheid en risico’s) als met de omgeving (actieve participatie). Alle partijen moeten zich kunnen vinden in de inhoud van beslisdocumenten. 3. Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming door elkaar goed te informeren en afwegingsprocessen transparant te maken op alle niveaus. 4. Zorg voor een sterke projectorganisatie. Deelnemers aan de projectorganisatie werken op basis van het principe ‘zonder last en ruggenspraak’ wat betekent dat deelnemers kennis, kunde en netwerk vanuit hun moederorganisatie meenemen, maar niet de belangen.

Ofwel ‘white label’ genoemd. 5. Koester een goede rolverdeling tussen de ambtelijk opdrachtgever en de projectorganisatie. Een goede rolzuiverheid leidt tot maximale versterking van posities. 6. Behoud de grondhouding bij betrokken partijen gericht op samenwerking. Hieraan ligt ten grondslag het vertrouwen dat men elkaar geeft om vanuit de verschillende belangen het project tot succes te brengen. 7. Bouw aan vertrouwen gedurende de hele looptijd van een project, ook wanneer het project minder vraagt van de samenwerking. 8. Zoek een manier om vanaf het begin van het project met de projectpartners, zoals de vervoerders en de (weg)beheerders, te kunnen sturen op het werkend vervoersysteem (WVS).

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 3 van 15

Het Werkend vervoerssysteem moet zorgen voor een integraal vervoersproduct voor de reiziger en bestaat uit tenminste de infrastructuur, IT Systemen, voertuigen, opstelplaatsen, remises, verkeersleiding, voorzieningen sociale veiligheid en de gesteldheid van organisatieonderdelen om het beheer en de exploitatie ten uitvoer te kunnen brengen. Daarnaast zijn overeenkomsten als een concessie, vervoerplan en beheerafspraken noodzakelijk om er een operationeel werkend systeem van te maken. Samen met de besturingsfilosofie ‘Samen Besturen’ leiden deze lessen tot onderstaand voorstel voor de inrichting van de governance voor deze Verkenning. Voor de (dagelijkse) leiding in het besturen en aansturen is een mandaatregeling van essentieel belang voor enerzijds het behoud van tempo (binnen planning) en anderzijds transparantie (wie bepaalt) tijdens het maakproces. De mandaatregeling borgt dat binnen de bestuurlijke opdracht op een efficiënte en slagvaardige manier sturing kan worden gegeven aan het maakproces. Het geeft de projectorganisatie de ruimte zelfstandig te handelen binnen de gestelde kaders (mandaatregeling) van hun opdracht. Dat geldt ook voor het aangaan van verplichtingen.

Tegelijkertijd kunnen de (gedelegeerde) opdrachtgevers regie houden op de koers van het project door besluitvorming in geval van voortschrijdend inzicht, afwijkingen en/of voorstellen tot wijzigen van de kaders. Besluitvorming omvat ook tegenspraak organiseren en expliciet maken. Enkele andere leidende principes voor de samenwerking met de projectpartners; • Er is een duidelijke scheiding in verantwoordelijkheden van de bestuurlijke opdrachtgever(s), de opdrachtgever(s) zijn projecteigenaar en financier, en die van de uitvoerder, de projectorganisatie. • Vanuit de gezamenlijke doelstelling de scope integraal benaderen en expliciet zijn over wat binnen of buiten de scope valt. Bij issues die buiten de scope vallen (maar wel effect hebben op de scope) gezamenlijk een actieve rol voeren bij het zoeken naar oplossingen. • Gezamenlijk regie voeren op een goede samenwerking tussen de projectpartners door de communicatie te kanaliseren via vaste aanspreekpunten aan de zijde van opdrachtgevers en aan de zijde van de projectorganisatie. • Focus op alle niveaus op een werkend vervoersysteem (WVS) door systeemintegratie binnen eigen scope en op raakvlakken tussen deelprojecten die onderdeel zijn van het WVS. • Bij een integrale benadering van de projectscope (focus op WVS) past ook integraal projectmanagent (IPM) belegd bij één project(programma)organisatie.

• Bij een verschil van inzicht moet er een duidelijk escalatie mechanisme ingeschakeld kunnen worden. Inrichting governancemodel OV-verbinding Sloterdijk – Amsterdam Centrum De positie en rollen van de samenwerkingspartners en hun omgeving worden gevisualiseerd in het zogeheten zandlopermodel. In de bovenste driehoek vindt de besturing van het project plaats door de financiers (lees bestuurlijke opdrachtgevers). In de onderste driehoek wordt het maakproces per projectfase middels integraal projectmanagent resultaatgericht aangestuurd binnen de kaders van de opdracht. In het midden van de zandloper is sprake van een ‘single point of contact’ tussen de ambtelijk opdrachtgever(s) en de projectorganisatie, die samen voor de algehele regie zorgen van het maakproces en besluitvorming daarover. Daarmee worden informatiestromen eenduidig gekanaliseerd (zowel binnen project als naar de omgeving) en wordt overleg en besluitvorming transparant vastgelegd.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 4 van 15

In de ambtelijke omgeving aan de rechterkant aangegeven in het model wordt onderscheid gemaakt in de ambtelijke coördinatie op twee verschillende niveaus. De projectorganisatie zoekt (technische) inhoudelijke afstemming met specialisten van de projectpartners voor het uitwerken van producten. Dit gebeurt zonder last en ruggenspraak van de moederorganisaties (white label). Daarnaast vraagt de projectorganisatie aan de partners om een inhoudelijke review van de producten. De bevindingen rapporteert de projectorganisatie aan de ambtelijk opdrachtgever(s) in het ambtelijk coördinatie overleg waar de belangenafweging plaatsvindt.

Aan de rechterkant aangegeven in het model zijn de adviseurs in kaart gebracht waarmee de projectorganisatie tijdens het maakproces de participatie en consultatie voert. * De samenstelling van het DO en ACO bestaat ten minste uit dezelfde partijen als die plaatsnemen in het BO, aangevuld met de projectpartners die een adviserende rol hebben richting (bestuurlijke) besluitvorming.

Hoofdrollen in dit governancemodel: • Bestuurlijke Overleg (BO); is besluitvormend en escalatie voor het directeurenoverleg buiten • •

•

•

de kaders van het project. Directeuren Overleg (DO); is besluitvormend binnen de bestuurlijke gestelde kaders voor scope, tijd en geld. Ambtelijk Coördinatie Overleg (ACO); is voorbereidend overleg voor het DO. Bespreken de stukken van de projectorganisatie en schrijven gezamenlijk een annotatie en bereiden (bestuurlijke) besluitvorming voor. Meeschrijven aan de belangrijkste sturende stukken zoals governance, mandaat regeling, SOK, de BOK, etc. Gedelegeerde opdrachtgever(s); is een duo-schap van Amsterdam V&OR en de Vervoerregio, verzorgen de opdracht aan de directie Bijzondere Projecten van de gemeente Amsterdam en zijn verantwoordelijk voor de aansturing van de AOG’s. Eerste escalatieniveau voor AOG’s en PO. Ambtelijk Opdrachtgever(s)(AOG); verzorgen het dagelijkse opdrachtgeverschap richting de projectorganisatie en bereiden (bestuurlijke) besluitvorming voor.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 5 van 15

•

Projectdirecteur (PD); resultaatverantwoordelijk voor de uitvoering van het project, het organiseren van review proces met projectpartner en voor de realisatie van het projectresultaat conform het door BO vastgestelde projectplan.

De rolverdeling tussen de gedelegeerde opdrachtgevers en de projectorganisatie directie Bijzondere Projecten als opdrachtnemer wordt separaat vastgelegd in een convenant.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 6 van 15

3. Partijbelangen, rolverdeling en verantwoordelijkheid Onderstaande beschrijving van rolverdeling is opgesteld op basis van het Startdocument. Het is aan de partners zelf om de definitie van hun rol aan te scherpen.

Partij

Projectbelang

Ministerie IenW

Het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat is betrokken bij de MIRT verkenning OVAH, ZAD en ook OVSA omdat de verschillende projecten in het multimodale netwerk rond Amsterdam niet los van elkaar gezien kunnen worden. Voor de benutting van het multimodale netwerk rond Amsterdam en op die manier vergroten van de spoorcapaciteit op regionaal, nationaal en internationaal niveau is OVSA belangrijk. Daardoor wordt ook de transfercapaciteit op onder andere stations Amsterdam Zuid, Amsterdam Centraal en Amsterdam Sloterdijk ontlast. Het oplossen van de diverse infra knelpunten rond Amsterdam, waaronder het vrijmaken van ruimte op het spoor en transfercapaciteit, is noodzakelijk om het Toekomstbeeld 2040 mogelijk te maken. Ook is goede ontsluiting met het OV noodzakelijk voor de realisatie van de woningbouwopgave in Haven-Stad. Verbeteren van de regionale bereikbaarheid en optimalisatie van het regionale OV-netwerk (en goed functionerende OV-knopen Amsterdam Centraal, Amsterdam Sloterdijk en Amsterdam Zuid) door een schaalsprong te verwezenlijken en daarbij een optimaal werkend vervoersysteem te realiseren.

Vervoerregio Amsterdam

Rol in het project

Verantwoordelijkheid (die ook geldt buiten het project)

•

Projectpartner en medeopdrachtgever

• • •

Neemt het voorkeursbesluit Concessieverlener op het hoofdnet Systeemverantwoordelijke hoofdrailinfrastructuur

• •

Medefinancier Samen met gemeente Amsterdam V&OR gedelegeerd opdrachtgever namens projectpartners Kasbeheerder Regisseur Werkend Vervoer Systeem Bevoegd gezag WLS (systeemverantwoordelijke

•

Bevoegd gezag WLS (systeemverantwoordelijke metroverbinding) en vergunningverlener Concessieverlener voor het regionale openbaar vervoer Verantwoording uitgaven BDU

• • •

• •

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 7 van 15

•

Gemeente Amsterdam

NS

GVB

Verbeteren van de bereikbaarheid van de stad met de regio, de ontsluiting van (nieuwe) woningen/woningbouwgebieden, het verduurzamen van de pendel Amsterdam/(werk)gebied Schiphol en (deel) westflank van de MRA en het stimuleren van de economische groei.

Een voorkeursalternatief realiseren waarbij huidige functionaliteiten en toekomstige ontwikkelmogelijkheden voor het (inter)nationale spoornetwerk behouden blijven, inclusief de hubfunctie van station Amsterdam Centraal. Borgen van de transferkwaliteit en commerciële belangen op de stations Amsterdam Centraal en Amsterdam Sloterdijk. Een werkend vervoersysteem dat een bijdrage levert aan de bereikbaarheid, mobiliteit en leefbaarheid binnen het concessiegebied en de verwachte reizigersgroei.

• • • • • •

• •

• • •

•

metroverbinding) en vergunningverlener Concessieverlener voor het regionale openbaar vervoer Uitvoering regionaal mobiliteitsbeleid Verantwoording uitgaven BDU Medefinancier Samen met Vervoerregio Amsterdam gedelegeerd opdrachtgever namens projectpartners Wegbeheerder Integraal projectmanagement door een onafhankelijke projectorganisatie (directie Bijzondere Projecten) Adviseur Expertise inbrengen

Huidige vervoerder en concessiehouder regio Amsterdam Beheerder metrosysteem (infra & stations met bijbehorende ITsystemen) en voertuigen Beheerder van Traminfrastructuur (infra met bijbehorende IT-systemen) en voertuigen Beheerder van de Laadinfra voor Bus en voertuigen

• • •

Bevoegd gezag omgevingsvergunning Juridische eigenaar assets metrosysteem en Traminfrastructuur Bevoegd gezag PlanMER.

• •

Concessiehouder hoofdrailnet Exploitatie dagelijks beheer treinstations

•

Aangewezen Beheerder Lokaal Spoor (metro&tram)

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 8 van 15

ProRail

Ministerie BZK

Projectorganisatie Haven-Stad

Een werkend hoofdspoor-infrasysteem dat een bijdrage levert aan de groeiende behoefte aan duurzame mobiliteit in Nederland, met specifiek voor de Spoorruit Amsterdam borging van samenhang en beheersing van risico's. Een goede ontsluiting per openbaar vervoer van de NOVEX-gebiedsontwikkeling Haven-Stad alwaar in totaal circa 80.000 woningen voorzien zijn. Een goede ontsluiting per hoogwaardig openbaar vervoer van de NOVEX-gebiedsontwikkeling HavenStad waar op de zuidoever 52.000 woningen worden gerealiseerd. Zonder OV-schaalsprong blokkeert deze ontwikkeling (tot 21.000 woningen).

•

Beheerder van de hoofdspoorweginfra, incl. transfer.

•

Adviseur, gericht op de koppelverkoop tussen mobiliteit en woningbouw / gebiedsontwikkeling. Adviseur (en bewaker) van de koppeling mobiliteit en gebiedsontwikkeling (woningbouw).

•

•

Aangewezen beheerder hoofdspoorweginfra (BOV, uitbreiding, capaciteitsverdeling, VL)

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 9 van 15

4. Overlegstructuur Het onderstaande model is een uitwerking van het zandlopermodel ingezoomd op de specifieke overleggen. Van elk overleg wordt toegelicht wat het doel is, wie er plaatsnemen in het overleg, wat er op de agenda staat, wat de bevoegdheden zijn en hoe vaak er wordt overlegd. De invulling van de deelnemers, agenda en frequentie is nog nader te bepalen in overleg met de partners. Overlegstructuur MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk – Amsterdam Centrum Bestuurlijk Overleg (BO) Interne besluitvorming

= Besluitvormend

Directeuren Overleg (DO)

Ambtelijk Coördinatie Overleg (ACO)

Amsterdam en Vervoerregio (+PD)

Gedelegeerde Opdrachtgevers Overleg (GOGO)

Ambtelijk Opdrachtgevers Overleg (AOGO)

AOG’s Amsterdam en Vervoerregio + PD

Projectdirecteur (+ partners)

BO Orgaan Doel Deelnemers Wino Aarnink Gerard Slegers Melanie van der Horst

Bestuurlijk Overleg (BO) Bestuurlijke besluitvorming binnen projectkaders Organisatie/functie Ministerie IenW (voorzitter) Vervoerregio Amsterdam Gemeente Amsterdam

Marieke Hietbrink Karlien Maas Alex Colthoff

Projectdirecteur, directie Bijzondere Projecten Ambtelijk opdrachtgever, Vervoerregio Amsterdam (secretaris) Gedelegeerd opdrachtgever en voorzitter DO, Vervoerregio Amsterdam Gedelegeerd opdrachtgever, gemeente Amsterdam V&OR Ambtelijk opdrachtgever, gemeente Amsterdam V&OR

Robert de Jong Patrick Tramper Agenda

Bevoegdheden Vergaderfrequentie

• Algehele projectvoortgang • Besluitvorming over ingezonden stukken • Escalatie van issues Nemen van besluiten Ná een DO (tenminste één week erna), wanneer de bestuurders een gezamenlijk projectbesluit moeten nemen. Streven naar minimaal één keer per jaar.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 10 van 15

DO Orgaan Doel

Directeuren Overleg (DO) Voorportaal voor besluitvorming in het BO en escalatie van issues. Bewaken van uitvoering project binnen de bestuurlijke kaders.

Deelnemers Alex Colthoff Geert Pieter Buijs Robert de Jong Frank Hoekemeijer Harro Homan Paul Carstens Irma Winkenius Lubbert Hakvoort Hettie Politiek

Functie/Organisatie Vervoerregio Amsterdam (voorzitter) Ministerie IenW Gemeente Amsterdam V&OR Samen Bouwen aan Bereikbaarheid (SBaB) ProRail GVB NS Projectorganisatie Haven-Stad Ministerie BZK

Marieke Hietbrink Karlien Maas Patrick Tramper Ruben van Dijk

Projectdirecteur, directie Bijzondere Projecten Ambtelijk opdrachtgever, Vervoerregio Amsterdam (secretaris) Ambtelijk opdrachtgever, gemeente Amsterdam V&OR Assistent ambtelijk opdrachtgever

Agenda

• •

Bevoegdheden Vergaderfrequentie

Project voortgang breed en samenwerking Afstemmen/vaststellen voorstellen voor bestuurlijke besluitvorming • Afstemming van mogelijke interne besluitvorming van partijen • Besluiten nemen binnen scope, tijd en geld op basis van voorstellen vanuit de ambtelijk opdrachtgever (AOG), afgestemd met het ACO • Escalatie van issues • Vrijgave documenten en doorgeleiding voor besluitvorming in het bestuurlijk overleg Eén keer per 8 weken.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 11 van 15

ACO Orgaan Doel Deelnemers Patrick Tramper Karlien Maas Marieke Hietbrink Ronald van der Steen Abdullah Alawwadi Lucas van der Linde/Jacob Hulder Micha Sijtsma Martien Beintema Peter Silvis Alexandre Vanhoutte/Roel Zijdemans Marnix Overbeke Claudia Carelse Ruben van Dijk Agenda

Bevoegdheden Vergaderfrequentie

Ambtelijk Coördinatie Overleg (ACO) Voorbereiding DO/BO. Functie/Organisatie Ambtelijk opdrachtgever (voorzitter) Ambtelijk opdrachtgever (voorzitter) Projectdirecteur, directie Bijzondere Projecten Plaatsvervangend projectdirecteur, directie Bijzondere Projecten Ministerie IenW Gemeente Amsterdam

Projectorganisatie Haven-Stad NS Vervoerregio Amsterdam ProRail GVB Ministerie BZK Assistent ambtelijk opdrachtgever (secretaris) • Algehele voortgang project • Themagerichte verdieping van issues/aanpak e.d. • Voorbereiding (bestuurlijke) besluitvorming DO/BO Vaststellen (goedkeuren) en doorgeleiden van de agenda en bijlagen ten behoeve van besluitvorming in het DO en BO. Eén keer per vier weken.

AOGO Orgaan

Ambtelijk Opdrachtgevers Overleg (AOGO)

Doel Deelnemers Karlien Maas Patrick Tramper Ruben van Dijk Marieke Hietbrink

Dagelijkse aansturing van de projectorganisatie. Functie/Organisatie Ambtelijk opdrachtgever, Vervoerregio Amsterdam Ambtelijk opdrachtgever, gemeente Amsterdam V&OR Assistent ambtelijk opdrachtgever, Vervoerregio Amsterdam Projectdirecteur, directie Bijzondere Projecten

Ronald Galle n.t.b.

Afhankelijk van de agenda, uitnodigen: Projectcontroller, Vervoerregio Amsterdam Manager projectbeheersing, projectorganisatie

Agenda

Bevoegdheden

Vergaderfrequentie

•

Projectbeheersing financiën, tijd, organisatie, risicomanagement • Voortgang werk versus integrale planning • Scope management: VTW scope/planning/budget • Actualiteiten • Bespreken rapportages • Binnen kaders van de projectopdracht (en mandaat) beslissingen nemen om de voortgang van het project te borgen, conform mandaatregeling goedkeuring VTW's Eén keer per twee weken.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 12 van 15

GOGO Orgaan Doel Deelnemers Alex Colthoff Robert de Jong Karlien Maas Ruben van Dijk Patrick Tramper

Marieke Hietbrink Agenda

Bevoegdheden Vergaderfrequentie

Gedelegeerd Opdrachtgevers Overleg (GOGO) Bewaken van uitvoering rol AOG conform afspraken in DO en eerste escalatie niveau voor issues AOG en PO. Functie/Organisatie Directeur, Vervoerregio Amsterdam Directeur, gemeente Amsterdam V&OR Ambtelijk opdrachtgever, Vervoerregio Amsterdam Assistent ambtelijk opdrachtgever, Vervoerregio Amsterdam Ambtelijk opdrachtgever, gemeente Amsterdam V&OR Om de acht weken uitnodigen: Projectdirecteur, directie Bijzonder Projecten • Algehele voortgang van de samenwerking met de projectpartners en projectbeheersing • Bestuurlijke actualiteiten • Escalatie issues tussen AOG en PO • Voorbereiding agenda DO

Eén keer per vier weken.

De overlegstructuur uit de onderste driehoek van zandlopermodel moet nog worden aangevuld door de projectorganisatie. De uitwerking hiervan komt in het Projectplan te staan, dat door de projectorganisatie wordt opgesteld.

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 13 van 15

Bijlage: Lessons learned Noord/Zuidlijn en Amsteltram Praktijkvoorbeelden: Focus Werkend Vervoersysteem Bij de Amstelveenlijn bleek pas tijdens de uitvoering toen er duidelijk werd wat er geleverd zou worden, dat GVB een andere spoorbeveiligingsoplossing voor ogen had. Het werd een last minute wijziging met gevolgen voor de planning en budget. Leerpunt: begin vanaf Planfase met focus op WVS om te voorkomen dat de focus te veel op het infraproject blijft liggen en overige raakvlakken uit het ogen verloren raken.

Beheerder aan tafel Bij de Noord/Zuidlijn werd in beheerfase ineens duidelijk wat de consequentie was van de ontwerpkeuzen die vooral gestoeld waren op vormgeving en belevening. Voor het schoonmaken van diverse glazen panelen moest de exploitatie stilgelegd worden. Leerpunt: betrek vanaf het begin de beheerders aan tafel bij de projectorganisatie en zorg dat op ambtelijk/opdrachtgevers niveau besluiten integraal zijn inclusief impact voor o.a. de beheerders. Uiteenlopende belangen projectpartners Met meerdere opdrachtgevers kunnen belangen op bestuurlijk niveau uiteenlopen. De projectorganisatie benadert het project in principe binnen de kaders van tijd/scope/geld. Dat kan soms conflicteren met een partner belang. Bij de Noord/Zuidlijn ontbrak er in de Planfase aan voldoende tegenspraak op ambtelijk niveau waardoor het bestuur te laat bewust werd van de consequenties van het project voor de omgeving. Leerpunt: stel je kwetsbaar op en zoek in een open gesprek met de partners samenspel en tegenspraak op tussen bestuurder en ambtelijke adviseurs om politieke ambities en ambtelijk realisme met elkaar in evenwicht te brengen. Voortschrijdende inzichten Recent voorbeeld is dat de aanleg van een Onderstation (OS) van ProRail conflicteert met de beoogde tracéreservering bij Hoofddorp. Dit soort conflicten kunnen op elk moment in de Verkenning ontstaan.

Leerpunt: ga als betrokken partijen met elkaar in gesprek om het issue te bespreken en de handelingsperspectieven in beeld te brengen. Risicobeheersing Bij de Noord/Zuidlijn werd tijdens de Planfase het risicoprofiel tijdens de bouw onderbelicht omdat men de oude sentimenten van de omgeving uit de tijd van de bouw van eerste metrotunnel (Nieuwmarkt rellen) niet te veel aan wilde wakkeren. Dat was een duur betaalde les omdat achteraf de werkelijkheid er minder rooskleurig eruit zag en het veel extra geld heeft gekost. Leerpunt: wees vanaf het begin realistisch over risico’s en leg het op tafel om zowel op ambtelijk/bestuurlijk als projectinhoudelijk niveau tegenspraak te organiseren. Citaten Noord/Zuidlijn; “De kwaliteit van een project hangt af van de mate waarin men erin slaagt de uiteenlopende belangen van de verschillende partijen te combineren.”

“Als je het als ambtelijk opdrachtgever en projectmanager niet eens bent, dan moet je samen naar de bestuurder.” Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 14 van 15

“Als je je alleen op de inhoud focust kan iedereen de inhoud inzetten als oneigenlijk machtsmiddel en ontstaat er onherroepelijk een ongeregelde strijd.” “Wat mij vooral is bijgebleven is dat het onderscheid in rollen vooral in verband werd gebracht met Crisissituaties en nog te weinig als sturende instrumenten in de besluitvorming.” Citaten Amsteltram: “We hebben de uitdagingen geformuleerd om een andere blik te krijgen op het project. Als je het project niet vanuit de totale opgave benadert, overzie je niet het geheel.”

“De definitie van het Werkend Vervoersysteem heeft ons geholpen, maar het vergde wat ervaring om hier invulling en structuur aan te geven.” “Op de belangrijke zaken en raakvlakken moet je alles van elkaar weten.” “In de voorbereiding bepaal je of het succesvol wordt in de uitvoering.” “Je moet een ritssluiting naar boven organiseren en regelmatig met jouw partner in overleg. Als er moet worden geëscaleerd, dan kan dit snel.”

Governance MIRT-verkenning OV-verbinding Sloterdijk - Amsterdam Centrum versie 0.6

Pagina 15 van 15