Bijlage 2. Rapportage Zon en Schild

RAPPORTAGE

ZON EN SCHILD: DE WEG NAAR EXCELLENTIE IN STADSDEEL ZUIDOOST GEMEENTE AMSTERDAM oktober 2024 Sarita Bajnath

THE BEST WAY TO PREDICT THE FUTURE IS TO CREATE IT.

Voorwoord N.a.v. de brandbrief die is verzonden op 8 januari 2024 zijn er twee externe adviseurs (Astrid Elburg en Sarita Bajnath) aangevraagd. Dit is gebeurd op aanraden van het Dagelijks Bestuur (DB). Dit is een nieuw proces waarbij wat opstarthobbels waren maar er is getracht zo goed mogelijk te faciliteren. Ik heb besloten alle voorgestelde formats voor een rapportage achter mij te laten en een rapportage te maken waar mijn inzichten tot hun recht komen. Ongeacht of mijn opdracht wordt voortgezet is dit hetgeen wat ik wil melden en waarvan ik denk dat Zuidoost er baat bij heeft. Ik merkte tijdens dit proces dat veel mensen mij wouden sturen in wat ik moest doen en hoe ik het moest doen i.p.v. mij vragen te stellen op basis van mijn expertise. Er is verandermanagement nodig binnen de organisatie. Er zullen besluiten gemaakt moeten worden die niet populair zijn om een gezonde werksfeer terug te krijgen in Zuidoost. Een voorbeeld hiervan is als een persoon structureel toxiciteit veroorzaakt binnen het stadsdeel dat men afscheid durft te nemen als genomen interventies niet werken. Of als men niet als één team kan functioneren en na meerdere malen hierop ingezet te hebben dan moet je ook afscheid durven nemen om de motivatie te behouden. Daarnaast is dit een multi-dimensionaal probleem. Er is niet één persoon of één oorzaak waardoor dit is ontstaan of in stand wordt gehouden.

In deze rapportage zal ik ingaan op excellentie voor stadsdeel Zuidoost en heb ik het verdeeld in drie fasen. De eerste fase zal gaan over leiderschap en veiligheid en de tweede fase zal ingaan op ‘zon’ en ‘schild’ om te zorgen voor stabiliteit in het stadsdeel, in de derde fase gaat in op professionalisering, gedegen leiderschap en mediarepresentatie.

Sarita Bajnath oktober 2024 Amsterdam sarita.bajnath@gmail.com DB: Dagelijks bestuur DT: Directie GMT: Gemeentelijk Management team OC: Onderdelen Commissie (Ondernemingsraad) MT: Management team in stadsdeel Zuidoost

THERE ARE NO SECRETS TO SUCCESS. IT IS THE RESULT OF PREPARATION, HARD WORK, LEARNING FROM FAILURE.

Inhoudsopgave Inleiding

1

De eerste fase

3

Excellentie & DB Excellentie & GMT

De tweede fase

5

Excellentie & Sollicitatieprocedure, Afvoerputje en Behoud van Goede Mensen Excellentie & Psychosociale Veiligheid

De derde fase

8

Excellentie & Professionalisering Excellentie & Gedegen Leiderschap Excellentie & Mediarepresentatie

Nawoord

11

Bijlage Verantwoording

13

Inleiding Excellentie is dat men uitgaat van hetgeen de medewerkers van Zuidoost te bieden hebben qua sociaal kapitaal, intellect en expertise wat ook uitmondt in hetgeen de bewoners te bieden heeft en dat de focus ook uitgaat van excellentie in het stadsdeel. Excellentie gaat gepaard met hoge verwachtingen en gaat uit van potentie en niet van risicofactoren. Pedagogie der excellentie is ontwikkeld door dr. Adolfo Bermeo voor studenten door die eerstegeneratie zijn, met migratieachtergrond, die uit armoede komen etc. Het is gestoeld op zowel uitdagingen stimuleren (en hierdoor hoge doelen te stellen) als vertrouwen zodat je komt op persoonlijke excellentie. Ik voeg daar zelf nog aan toe dat mensen handvaten nodig hebben om dit te bereiken. Wat heeft de visie van dr. Bermeo over studenten van doen met bewoners met het stadsdeel Zuidoost? De overeenkomsten qua klasse, migratieachtergrond en hoe er naar hen wordt gekeken komen overeen. Als je uitgaat van lage verwachtingen of een houding aanneemt ‘het is wel goed zo’ dan nemen mensen ook die houding aan. Er is veel aandacht voor armoedebestrijding en tegen criminaliteit en dat hoeft niet veranderd te worden maar dat moeten niet de enige aandachtspunten zijn. Andere aandachtspunten zijn de successen die behaald zijn.

Een mooi focuspunt zou zijn: excellentie in hetgeen er wordt verwacht van de bewoners en in het werk van de werknemers van Zuidoost. Laat dit stadsdeel een voorbeeld worden voor andere stadsdelen waar naast excellentie ook veiligheid, innovatie en vooruitgang belangrijke elementen zijn. Excellentie gaat gepaard met hoge verwachtingen en handvaten geven om verder te komen. De mensen die ik gesproken heb omvatten allerlei lagen en ‘etniciteiten’, zowel nieuwe mensen als mensen die al lang in dienst zijn bij de organisatie. Er is niet per afdeling gemeten maar per afdeling heb ik mensen gesproken. De focus van mijn rapportage ligt vooral in wat er beter zou kunnen gaan in stadsdeel Zuidoost. Mensen zijn over het algemeen tevreden over hun werk en hun naaste collega's maar minder blij met de interne organisatie. Stadsdeel Zuidoost heeft nieuwe energie, stabiliteit, rust en hierbij behorende focuspunten nodig.

pagina 1

Wat bedoel ik met Zon en Schild? De werknemers zijn gebaat bij ‘Zon’: Vertrouwen Kansen Doorgroei Eerlijkheid Transparantie Waardering voor hun werk De werknemers zijn ook gebaat bij ‘Schild’ aka bescherming tegen: een toxische werkcultuur roddelcultuur ongelijke waardering en kansen burn-out en depressie als risicofactoren discriminatie werknemers uit alle lagen die verdeel- en heerstechnieken toepassen maar ook toxiciteit veroorzaken. De weergave uit gesprekken die zijn gevoerd zijn niet persé onderzocht op feiten maar geven weer hetgeen er speelt binnen stadsdeel Zuidoost en is het onderzoeken waard. Er zijn verschillende fasen nodig: De eerste fase moet gebaseerd zijn op leiderschap en veiligheid. Hiervoor moet verantwoording worden genomen voor hetgeen er scheef is gegroeid zodat men tot een goede verstandhouding komt. In deze fase moet er ook een duidelijke visie en missie worden onderzocht voor stadsdeel Zuidoost waarin het DB de leiding heeft. Stadsdeel Zuidoost heeft stabiliteit nodig en dat begint met verantwoording, leiderschap, veiligheid en rust voor de werknemers. De tweede fase moet zorgen voor stabiliteit binnen de organisatie door in te zetten op: Zon: Voor transparante sollicitatieprocedures, het behoud van goede mensen, psychosociale veiligheid. Schild: Tegen ‘afvoerputje’-mentaliteit, roddelcultuur, zwart/wit visie.

De derde fase moet zorgen voor professionalisering, gedegen leiderschap en goede mediarepresentatie. Dit zal zorgen voor verduurzaming in veiligheid en efficiëntie qua werk.

pagina 2

De eerste fase De eerste fase is gebaseerd op leiderschap en veiligheid. Excellentie & DB en DT: Missie en visie met DB bepalen. Wat inhoudt dat het DB actief betrokken dient te worden in het proces. Op dit moment lijkt het dat het DB onvoldoende betrokken wordt binnen de organisatie. Vanuit gesprekken blijkt dat over het algemeen medewerkers tevreden zijn met het huidige DB en voelen dat zij goed stadsdeel Zuidoost vertegenwoordigen. Echter is het gewenst dat leden van het DB ook handvaten krijgen hoe iets te bereiken en wat het effect is van handelen. Dit kan o.a. door coaching. Er moet worden gezorgd voor een betere verstandhouding tussen het DB en directie: hier moeten zij begeleiding in krijgen. Een goede verstandhouding zorgt ook voor gedegen representatie aan leiderschap richting medewerkers. Deze representatie aan leiderschap zal ook zorgen voor een gevoel van veiligheid, houvast en geeft rust. Wat is er nodig dit te bereiken? Extern persoon: Spiegelen, duurzame relatie opbouwen en hieruit feedback geven zodat de band en de communicatie verstevigd wordt, ook dient er ingezet te worden op elkaar leren kennen. Coaching aan personen om competenties te versterken en vaardigheden op te doen.

Excelentie & GMT Vanuit interviews komt naar voren dat er onrust was toen er bleek dat veel besloten zal worden vanuit de Centrale Stad en dat de stadsdelen voornamelijk uitvoerend zouden zijn. Hier en daar krijg ik terug dat men veel bureaucratie ervaart in de uitvoering van hun werk hierdoor zelfs al is deze reorganisatie 8 à 10 jaar geleden gebeurd. Uit veel gesprekken van medewerkers uit Zuidoost komt de vraag naar voren of ‘we ook iets met het GMT of de Centrale Stad gaan doen omdat daar veel zaken zijn begonnen.’ Het lijkt mij goed om daar te beginnen met reflectiesessie en GMT, DB en DT dienen ook nader tot elkaar te komen om te reflecteren en hun leiderschap vorm te geven. Er moet verantwoordelijkheid genomen worden voor scheefgroei en men zal gezamenlijk op moeten trekken om rust te creëren in leiderschap in Stadsdeel Zuidoost. Wat moet er gebeuren? Het is goed om de eigenschappen en competentie te bekijken vanuit het advies van de OC betreffende het directeursprofiel en samen met de directeur hiermee aan de slag te gaan zodat hij toegerust wordt naar verwachting. Ook lijkt het mij goed om reflectiesessies te houden met het GMT om de tijdlijn na te lopen en hiervan te leren. Dit kan op momenten samen met DB en DT om de band te verstevigen.

pagina 3

In de eerste fase zijn dit de focuspunten: Spiegelen en coaching Reflectie Missie en Visie bepalen Relatie versterken GMT/DT/DB en gesprekken voeren die begeleid zijn door een externe facilitator Verantwoording GMT en DT onder de loep nemen. Ervaring DT en DB binnen Zuidoost en visie van GMT op Zuidoost. Zaken die direct aandacht nodig hebben daar voorrang aan geven. Draagkracht directeur versterken door verantwoordelijkheid te nemen en (moeilijke) gesprekken aan te gaan binnen de organisatie. Netwerk vergroten en verankeren DT binnen dit netwerk (dit komt terug in de derde fase maar het is goed om hier alvast mee te beginnen)

pagina 4

De tweede fase De tweede fase gaat over stabiliteit in het stadsdeel. Excellentie & Sollicitatieprocedure, Afvoerputje en Behoud van Goede Mensen Sollicitatieprocedure Er heerst vaak onduidelijkheid hoe mensen op bepaalde posities zijn gekomen. Er lijkt ongelijke waardering van talenten. Er werd aangeven dat er ongelijke waardering lijkt te zijn van mensen van kleur t.o.v. witte mensen qua positionering en salariëring. Duidelijkheid en transparantie zijn gewenst in het proces. Het is goed om de sollicitatieprocedure onder de loep te nemen en dat er nazorg in de vorm van transparante communicatie is voor de mensen die worden afgewezen. Afvoerputje Wat terugkwam uit gesprekken dat mensen elders zijn afgewezen voor vacatures of onvoldoende functioneren maar wel terecht kunnen bij stadsdeel Zuidoost. Op zo een manier omgaan met een stadsdeel voelt aan als afvoerputje. Iemand noemde Zuidoost ook ‘een kweekvijver waar regelmatig uitgerangeerde mensen komen’. Dit geeft een gevoel alsof Zuidoost geen kwaliteit waard is. Dit is het onderzoeken waard of dat zo is en ook na te gaan hoe hier anders mee om te gaan. Hoe zorgen we ervoor dat goede mensen blijven? Aan de voorkant: Goede, eerlijke en transparante sollicitatieprocedure. Uit gesprekken begreep ik dat er kwalitatief goede kandidaten werden afgewezen met algemene berichtgeving zonder uitleg.

Sommige mensen vervullen tijdelijke waarnemende leiderschapsrollen maar worden toch niet aangenomen op bepaalde posities maar mensen van buitenaf wel. Dit voelt ergens oneerlijk aan. Wellicht is dit niet op feiten berust en mist er transparantie in het proces. Bij aanname: Vanuit de gesprekken kreeg ik terug dat er weinig begeleiding was van nieuwe mensen en dat je veel zelf moest uitzoeken. Het is goed om in een warm bad ontvangen te worden en begeleiding te krijgen over wat waar te verkrijgen. Er zou een format worden gemaakt voor nieuwe medewerkers gericht op: a) zakelijke onderdelen zoals mailadres, pasje, werktijden, thuis inloggen etc. b) warme zaken zoals onderdeel worden van een team, waar je luncht, kennismaken met de organisatie etc. Tijdens: Een open werkhouding creëren waar er ruimte is voor fouten maar ook talenten die kunnen doorgroeien of wiens ideeën overwogen worden. Gezonde communicatiestijl en met mensen spreken i.p.v. alleen maar over. Bij het weggaan uit de organisatie: Evaluatiegesprekken zodat hieruit ook lering kan worden getrokken. Om dit te bewerkstelligen is een actieve samenwerking met HR nodig waarmee een protocol ontwikkeld kan worden en wellicht een welkomspakket voor nieuwe werknemers.

pagina 5

Excellentie & Psychosociale veiligheid Psychosociale veiligheid is belangrijk in een goed functionerende organisatie. Op dit moment merk je dat er veel over mensen wordt gesproken niet met mensen en minder gesproken over processen. Mensen die de processen uitvoeren worden aangesproken i.p.v. dat het proces onder de loep wordt genomen. Vaak wordt er achter de rug gesproken en niet rechtstreeks waardoor het erg lastig weren is tegen zulke achterklap en gesprekken die over jou gaan. Roddelcultuur Er lijkt in Zuidoost een roddelcultuur te zijn; dit komt terug uit de vele gesprekken. In het begin werd ik gewaarschuwd voor een ‘slangennest’, ‘mensen doen aardig in je gezicht maar zodra je weg bent nemen zij een negatieve houding aan’ en ‘vertrouw niemand’. Sommige mensen wilden niet gezien worden met mij binnen de organisatie als ik een gesprek zou hebben omdat zij niet wisten wat voor geroddel dat op gang zou brengen of hen in onveilige situaties zou brengen. In de vragen die gesteld werden kwam naar voren dat 95% van de gesproken mensen hun werk erg waarderen en op een schaal van 1-5 waarderen met een 4 of 5 maar van deze mensen geeft 70% aan dat de interne werkcultuur minder wordt gewaardeerd en geven zij een 2 of 3. Psychosociale veiligheid in de werkcultuur zou deze waardering kunnen verhogen.

Dit cijfer geldt voor het stadsdeel als organisatie en ook de centrale stad, echter vindt men het werk leuk en vaak de naaste collega’s ook. Roddelcultuur komt vaak door onveiligheid, onduidelijkheid, gebrek aan voorbeeldfunctie leidinggevenden en gebrek aan verbinding. Een beetje roddelen komt overal voor maar voornamelijk roddelen hoort vaak bij een toxische werksfeer. Roddelen is mensen in een kwaad daglicht stellen meestal zonder dat deze persoon erbij is om zich te kunnen verweren. Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen roddelen en je hart luchten. Roddelen kun je tegen gaan door een veilige werkcultuur te creëren waar een open communicatiehouding is. Mensen moeten ‘leren conflicten te hebben’. Hoe ben je het met elkaar oneens? Hoe spreek je elkaar aan terwijl je nog steeds met elkaar door één deur kan. Hoe voel je je als jij wordt aangesproken op iets? Hoe gaan we met elkaar om? Hoe ga je om met grensoverschrijdend gedrag? Tevens dient er sociale cohesie te zijn. Mensen moeten elkaar leren kennen zodat de focus niet komt te liggen op hetgeen waar je het niet mee eens bent maar elkaar als mens en collega zien waar je het op een punt niet mee eens bent. Zwart/Wit In de gesprekken kwam naar voren dat mensen van kleur zich niet altijd gelijkwaardig gewaardeerd zien als het gaat om gelijkwaardige doorgroei en salariëring.

Sommigen accepteren het omdat zij het werk erg waarderen.

pagina 6

Veel witte mensen vroegen zich af of zij, vanwege hun huidskleur wel serieus genomen zouden worden bij de bewoners. ‘Mag ik nog wel wit zijn?', was een vraag die een aantal keer terug kwam n.a.v. het bespreken van de brandbrief. Uit alle gesprekken kwam naar voren dat niemand van de medewerkers van kleur problemen had met witte medewerkers maar wel mét ervaren ongelijke waardering en positionering. Het gaat om eerlijkheid, werd er gemeld. Ik merkte tijdens de gesprekken dat niet iedereen kennis had hoe uitsluiting en racisme tot uiting kwamen. Het is belangrijk om hiervan kennis te hebben, ook als het gaat om democratisering en hoe je alle stemmen meeneemt qua bewoners. De focus ligt soms te veel op zwart/wit en niet op bijbehorende culturele sensitiviteit en op structuren binnen de organisatie die niet goed verlopen. Een handvol mensen liet weten dat zij zich gedefinieerd voelde naar etniciteit/kleur en meer als mens gezien wilden worden dan als een etniciteit. Soms hebben mensen baat bij een organisatie die chaotisch, onveilig en onduidelijk is. Hierdoor kun je onduidelijkheid blijven veroorzaken, mensen tegen elkaar uitspelen en zo zal men niet ingaan om jouw disfunctioneren maar blijft men meer bezig met de onduidelijkheid en chaos.

Het is belangrijk om hier inzicht in te krijgen als mensen juist procedures om een betere werkcultuur te krijgen stageneren, verhinderen, steeds proberen uit te stellen of degenen die hiervoor verantwoordelijk zijn in een kwaad daglicht te stellen. Het is ook belangrijk om grenzen hierin te stellen zodat de missie en visie gevolgd worden. Mochten er werknemers zijn die dit actief tegenwerken dan dienen er gesprekken gevoerd te worden om na te gaan of interventies nodig zijn. Je weet immers niet welke stress men te verduren heeft of vanuit welk perspectief men beredeneert. Mocht er na een aantal maanden nog steeds geen verandering zijn ondanks alle hulp dan moet je ook afscheid kunnen nemen van mensen. Wat moet er gebeuren? Inzetten op het geven van trainingen zoals: Culturele sensitiviteit (sociale cohesie en vanuit welk perspectief denk en handel je?); zodat er connectie komt en inzicht in elkaars handelen en denkwijzen. Van microagressie naar microrevolutie (hoe krijg je een veilige aanspreekcultuur?) Dagelijkse uitsluitingsmechanismen (zodat er inclusie komt en men democratisering actief kan inzetten) Hoe succesvolle teams omgaan met fouten (psychosociale veiligheid) Leiderschapstrainingen in culturele sensitiviteit Kennis van de geschiedenis van de Bijlmer in sociaal-historische contekst en het bespreekbaar maken van activisme en wat dat inhoudt.

Er dient ook ingezet te worden op een goede samenwerking met HR zodat er protocollen zijn binnen bepaalde processen. Bewustwording vergroten van de gevolgen van bepaalde opmerkingen in plenaire sessies t.o.v. de rest. In welke contekst spreek je elkaar aan qua relatie, positie en setting?

pagina 7

De derde fase Excellentie & Professionalisering Expertise Opvallend was de honger die medewerkers hadden naar kennis en verbinding met elkaar. Op een afdeling was de teamleider bezig hoe men kon professionaliseren, hier heb ik een bijdrage aan geleverd door een plan van aanpak te schrijven. Het is goed om van elkaar te leren omdat er zoveel expertise is in het stadsdeel en hier moet juist de verbinding in komen. Rust Professionalisering houdt ook in dat werknemers rust krijgen in hun hoofd. Door constant door te werken, weinig of geen pauzes te nemen maak je veel uren die niet efficiënt zijn. Rust krijgen gaat ook over duidelijke structuren: weten dat je werk wordt gedaan als jij op vakantie gaat en weten dat je werk niet stagneert als je ziek bent geweest en welke werkcultuur en -houding er past bij jou als werknemer. Afspraken Hoe gaan we met elkaar om? Je houdt je aan je afspraken of je meldt waarom iets niet is gelukt of je meldt je af. Je reageert binnen een bepaalde termijn op mails of telefoontjes Er kan altijd iets misgaan of een afspraak vergeten maar laat het niet de norm zijn. Ik heb al een aantal keer meegemaakt dat mensen niet terugbellen of niet reageren op mails of opgeven voor trainingen maar niet komen opdagen zonder afmelding. Dat kan gebeuren maar het moet niet een norm zijn. Vaak kwamen mensen achteraf een verklaring geven wat rust en duidelijkheid gaf.

Als je als werknemer in een positie bent waar je afhankelijk bent van anderen dan stagneert jouw werk en dat van anderen ook. Vrijblijvendheid Uit gesprekken kwam naar voren dat er te veel vrijblijvendheid is waardoor er geen echte verandering plaatsvindt binnen het stadsdeel. Er moet draagkracht gecreëerd worden door de leidinggevenden en vanuit daar moet men verandering willen bewerkstelligen binnen de organisatie. Vrijblijvendheid werd vermeld als een bron van irritatie waardoor er vaak geen gezamenlijke vooruitgang wordt gebracht. Kwaliteit Professionaliteit houdt in dat je evalueert welke impact en welke kwaliteit er wordt geleverd binnen een bepaalde tijd en niet ‘er alleen maar mee bezig te zijn’; wanneer worden de resultaten geleverd of de impact gemaakt? Werknemers dienen zich ook veilig genoeg te voelen om hulp te vragen en dat deze hulp wordt geboden om kwaliteit te leveren. Wat moet er gebeuren? Goed leiderschap die inzet op voorbeeldgedrag, motivatie en begrenzing. Tevens moet ingezet worden op trainingen en intervisies van medewerkers. pagina 8

Excellentie & Gedegen Leiderschap Voorbeeldfunctie Uit onderzoek blijkt dat wanneer leidinggevenden toxisch gedrag vertonen dat dit gedrag doorsijpeld naar medewerkers. Bij 68% die last hadden van vijandig gedrag van de leidinggevende, hadden ook last van wangedrag van hun collega’s. (Hoe een verziekte werkcultuur ontstaat: werknemers kopiëren toxisch gedrag van hun baas (scientias.nl)). Gezond gedrag is ook een voorbeeldfunctie waardoor er verandering kan optreden. Missie en Visie volgen De missie en visie op stadsdeel Zuidoost volgen en monitoren n.a.v. excellentie. Dit kan naar voren komen in hoe men omgaat met werknemers maar ook hoe men inzet op bewoners. Excellentie gaat ook gepaard met hoge verwachtingen van externe grote partijen en als zij subsidie aanvragen daar ook bijbehorende kwaliteit voor leveren. Leiderschap en veiligheid zijn een belangrijk onderdeel hierin om tot resultaten te komen. Actieve uitvoering en evaluatie Uit gesprekken kwam naar voren dat dit een hiërarchische organisatie is waar er weinig connectie is tussen aansturend en operationeel en dat er op basis van doelstellingen wordt gehandeld. Tevens kwam naar voren dat er weinig sancties zijn voor MT-leden en dat ook zij geëvalueerd dienen te worden door werknemers. 360 graden evaluaties kunnen raadzaam zijn hierin.

Er kwam naar voren dat er soms besluiten vanuit MT met fluwelen handschoenen werden aangepakt; of ‘je moet van onderop opbouwen of je moet top-down iets beslissen’ anders blijft het onduidelijk. Je kan bijvoorbeeld werksessies hebben aan de voorkant en dan vanuit MT een besluit. Achter medewerkers staan Sta achter je medewerkers en neem hen serieus als zij iets aangeven. Dit kan gaan over situaties binnen het stadsdeel of uitdagingen van buitenaf. Niet alle medewerkers krijgen het gevoel dat er achter hen wordt gestaan. Dit zorgt voor onrust en gevoelens van onveiligheid. Mocht je als leidinggevende hier niet uitkomen, schakel dan externe expertise in. De brandbrief heeft heel wat aangewakkerd en opgeschud. Het heeft er ook voor gezorgd dat het MT n.a.v. de brandbrief nader tot elkaar is gekomen. Vanuit gesprekken bleek echter wel dat veel medewerkers juist afstand ervaren tot het MT. Wat moet er gebeuren? Meer connectie tussen MT en medewerkers en actief inzetten op missie en visie. Er is meer nodig dan alleen intervisie. MT leden dienen geëvalueerd te worden omdat je daarbij kunt je zien wat de praktijk brengt.

pagina 9

Excellentie & Mediarepresentatie De impact van negatieve media doet er toe. Het lijkt erop dat de media azen om de Bijlmer en met name het stadsdeel in een negatief daglicht te plaatsen. Met als thema: ‘Wij schrijven ons eigen verhaal’ zou er een actieve samenwerking met het Masterplan, Vivell en Zuidoost City moeten zijn om het verhaal van Zuidoost waardig te laten zijn. Hierbij een screenshot van de serie ‘Bims in de lobby’ waarin o.a. kinderen vertellen wat het met hen doet. De stigma’s criminaliteit, armoede en negativiteit gedrukt op de Bijlmer doet wat met de bewoners, wat ook effect zal hebben op de werknemers van stadsdeel Zuidoost. Dit soort stigma’s kunnen zorgen voor een negatief zelfbeeld wat invloed kan hebben op de mentale weerbaarheid. Wat is hieraan te doen? Een sterk netwerk opbouwen binnen het stadsdeel met verschillende partners zoals Zuidoost City, Masterplan, Vivell etc zodat ingezet wordt op waardige en gedegen mediarepresentatie van Zuidoost.

pagina 10

Nawoord Ik ben sceptisch maar hoopvol. De mindset van Zuidoost als ‘lastig stadsdeel waar altijd wel iets is’ moet veranderen naar een stadsdeel met veel potentie en focus op excellentie. Het verhaal dient verder te gaan dan ‘lekker eten en veel gezelligheid', er is meer te bieden in de vorm van zowel sociale als intellectuele capaciteiten. Hoe monitoren wij vooruitgang? We moeten ergens beginnen en beseffen dat verandering aanbrengen niet zonder slag of stoot zal gaan. Er zal weerstand zijn. En niet alles zal vanaf het begin zichtbaar zijn maar er moet doorgezet worden. Door regelmatig te evalueren kunnen we de progressie in de gaten houden. Wij als adviseurs hebben zelf ook zon en schild nodig: in de vorm van actief vertrouwen, bescherming en facilitatie mochten wij verder uitgenodigd worden dit proces uit te voeren. Mensen die baat hebben bij chaos zullen dit proces juist proberen te frustreren. Er was weerstand toen Astrid en ik bezig waren met ‘Bouwen aan Vertrouwen'. Ik voelde mij geparkeerd in mijn expertise toen aan mij door de directeur, op advies van een MT-lid, werd medegedeeld dat het MT geen gebruik zou maken van mijn interventies voor hun afdelingen omdat ze eerst een verhaal wouden hebben waaruit ze deze interventies konden adviseren. Ik mocht wel zelf trainingen organiseren maar doordat dit vrijblijvend was kwam op deze vrijblijvendheid veel reactie.

Mijn ongenoegen lag in het feit dat er over mijn interventies allerlei aannames werden gedaan zonder dit bij mij te checken of te overleggen. We hebben het uitgepraat en ik heb mij hierbij neergelegd. Er is medegedeeld om na deze rapportage en het einde van onze opdracht actief aan de gang te gaan met mijn aanbod. Het GMT was op de hoogte hiervan en gaf als advies mee om aan de slag te gaan binnen de ruimte die werd geboden. Een andere rede die werd gegeven was de weerstand die er zou zijn bij medewerkers omdat zij het idee zouden krijgen dat er iets ‘mis met hen zou zijn' als er per afdeling trainingen gegeven zouden worden. Ik heb dit niet vernomen bij medewerkers en bepaalde trainingen zijn gekomen vanuit initiatief dat genomen werd door medewerkers. Er kan veel bereikt worden maar mensen moeten het wel willen en zich durven inzetten. Ik merk dat ‘activisme’ een woord is met een bijsmaak binnen stadsdeel Zuidoost. Hierin merk ik dat veel mensen die werkzaam zijn binnen het stadsdeel weinig kennis hebben over de geschiedenis van stadsdeel Zuidoost wat juist gebouwd is op activisme. Hier kan op worden ingezet door kennissessies en open dialoogsessies te organiseren. Dit zal ook zorgen voor verbinding binnen het stadsdeel aangezien er veel nieuwe medewerkers zijn.

pagina 11

Doordat er veel nieuwe mensen zijn is er nog niet de eenheid die je nodig hebt om veiligheid te creëren terwijl dit wel noodzakelijk is om vanuit verbinding gezamenlijk aan de slag te gaan en om expertise te koppelen. Excellente focus betekent dat het verhaal en de mindset anders worden dan voornamelijk ‘hulpbehoevend’ en ‘zielig’. Er wordt dan ook ingezet op leerlingen met topprestaties, die hoogbegaafd zijn, succesvolle ondernemers e.d. en niet voornamelijk inzetten vanuit een ‘saviour gevoel' die de bewoners wil ’redden’. Onlangs zat ik in een panelgesprek met een inmiddels afgestudeerde gymnasium leerling uit de Bijlmer die naar school ging in Zuid. Hij kreeg zoveel racistische opmerkingen naar zijn hoofd dat hij gedemotiveerd werd naar school te gaan. Eén van de opmerkingen die hij kreeg was dat het voor hem een privilege is om vanuit de Bijlmer op een school te mogen zitten op een gymnasium in Zuid. Bij gesprekken in de laatste weken van mijn opdracht kwam er een aantal maal naar voren dat een ‘plattere’ organisatie zou kunnen bijdragen aan verhoogde efficiëntie en meer veiligheid omdat er minder lagen dan zijn. Het is de moeite waard om hier naar te kijken. De impact van informeel leiderschap is soms hoger dan van de formele leiders. Hier mag meer mee gedaan worden, ook in de vorm van waardering.

Zowel de eerste fase, de tweede fase als de derde fase kunnen overlap hebben en kunnen worden aangepast naar gelang men vordert in het proces. De volgorde van aanpak is belangrijk hierin om duurzame verbeteringen te behouden. Het bouwen aan vertrouwen is voor mij een blijvend proces geweest door tot het einde op regelmatige basis mijn gezicht te laten zien op het stadsdeel en hierdoor vele gesprekken te hebben. De meest kwetsbare gesprekken vonden soms plaats tussen afspraken door of terwijl ik aan het wachten was op een afspraak. Ik hoop dat deze rapportage een duidelijk beeld schept over mijn visie op het stadsdeel. Bij vragen kunt u contact opnemen. Hartelijk dank aan iedereen die geholpen heeft dit proces vorm te geven. Ik kijk terug op eerlijke, warme en soms moeilijke gesprekken. Ik ben blij met de ontmoetingen die ik heb gehad. Sarita Bajnath oktober 2024 Amsterdam sarita.bajnath@gmail.com

pagina 12

Bijlage Verantwoording Dialoogsessies: zijn 8 keer tijdens de zomer (zowel fysiek als digitaal) gegeven omtrent: Microagressies: Verbinding maken tussen werknemers Wat zijn microagressies en welk effect hebben zij? Hoe spreek je elkaar aan waardoor men nog steeds door één deur kan? Wat gebeurt er als jij wordt aangesproken? Hoe ben je een goede bondgenoot en hoe gaat men om met klokkenluiders? Het verschil tussen roddelen en je hart luchten. Hoe spreek je je uit en wat kun je verwachten? Democratisering: Verbinding maken tussen werknemers Wat zijn dagelijkse uitsluitingsmechanismen? Hoe neem je alle stemmen mee in democratisering? Welke (geïnternaliseerde) belemmeringen zijn er? Welke stappen kun je nemen? Discriminatie onderzoek Verwey-Jonkers: Verbinding maken tussen werknemers Resultaten bespreekbaar maken van het onderzoek Welke stappen kun jij nemen als persoon en hoe in de organisatie? Hoe succesvolle teams omgaan met fouten: Hebben succesvolle teams meer of minder fouten dan minder succesvolle teams? Watvoor psychologie zit er achter fouten maken? Is er verschil in hoe we omgaan met kritiek op fouten? 100% raadt deze sessies aan. De sessie zijn gemiddeld beoordeeld met een 4.6 (schaal 1-5). Kritiek was er op: De duur van de workshops; 42,9% gaf aan dat men de duur van 1,5 uur te kort vond. Vrijblijvendheid van de sessies. De ruimte die als niet inspirerend werd ervaren.

De catering die te laat was of wat er was besteld.

pagina 13

Reacties op de dialoogsessies: Prima interactie, veel uitnodiging tot reflectie / voorbeelden. Iets wat interessant zou kunnen zijn is oefenen met het omgaan met microagressies, bijvoorbeeld in rollenspellen met elkaar; ik denk dat het best een skill is om subtiel en verbindend te handelen en oefening baart kunst. De sessie heb ik als zeer prettig ervaren. Er was een open sfeer en ook een gevoel van veiligheid om je te mogen uiten. Misschien is het wel gezegd maar mij ontgaan wat de vervolgprocedure c.q. stappen zijn. Mooie korte en vooral heldere intro rond het thema democratisering met een fijne manier om de deelnemers elkaar te leren kennen. Dank! Nee, was leuke sessie, hoop dat deze herhaald kan in opgaveteam democratisering én in lunchsessie team Flex. Soms iets teveel input van allerlei onderzoeken en terminologie. Blijf meer bij de kern, persoonlijke ervaringen. Goed initiatief voor de zomer, mooie gelegenheid om elkaar (beter) te leren kennen. Nog wat meer doorvragen op concrete ervaringen. Het was een kleine groep en het voelde veilig (ook na kennismaking met een aantal mensen). I.v.m. kleine groepen is dit precies goed. Het onderdeel om elkaar beter te leren kennen zou wellicht aan een maximale tijd gekoppeld kunnen worden (bv. een half uur). Indien nodig kunnen collega's apart een afspraak maken om nader met elkaar in gesprek te gaan.

Leerzaam, interactief en fijn voor nieuwe medewerkers + ZO-bewoners! Gesprekken hebben meer tijd nodig. In kleine groepjes meer tijd voor interactie en veiliger om je uit te spreken. Was nu al krap in de tijd. We hadden er meer uit kunnen halen met meer tijd. Als in een grotere groep dan is het al helemaal te weinig tijd. Veel onderwerpen hebben meer uitleg nodig. Ik vind de sessie goed omdat dit zorgt voor bewustwording. Misschien verstandig om (digitale) sessies niet vrijblijvend te maken? Veel sessies zijn in de zomervakantie gepland, hierdoor zullen veel de sessies niet hebben kunnen bijwonen, dus mij lijkt het goed om nogmaals een aantal dat in te plannen. Sarita is empatisch en een open gesprekspartner. Op naar de volgende!

pagina 14

Naast de dialoogsessies ook: Trainingen gegeven in Culturele Sensitiviteit waar bij men leert: vanuit welk perspectief men denkt en handelt, hoe je bent opgegroeid, wat media representatie doet met je mindset, basis informatie over microagressies wat werkcultuur en machtsverhoudingen doen. Plan geschreven m.b.t. professionalisering en sociale cohesie voor de afdeling Bestuurs- en Managementondersteuning en Informatie Advies en Verbinden waar ze daadwerkelijk gebruik van gaan maken. Overleggen met zowel DB, MT, D&I groep, Directeur OC Vertrouwenspersonen Astrid Elburg 60 mensen gesproken m.b.t. onderzoek daarnaast nog 21 mensen gesproken n.a.v. de workshops om een beeld te krijgen over wat er speelt in Zuidoost. Ongeveer 44 informele interventies met o.a.: advisering, coaching, handvaten gegeven etc.

pagina 15

Tot 31 oktober zullen mijn werkzaamheden zijn: Actief bijdragen aan het project ‘Professionaliseringsslag maken bij ondersteuning’ van de afdeling Bestuurs- en Managementondersteuning en Informatie Advies en Verbinden (teamleider Nicole van Exel) . Bij deze afdeling heb ik reeds twee trainingen gegeven dus de afdeling is al reeds bekend met mij. Het plan heet: ‘Professionaliseringsslag maken bij ondersteuning’ en omvat onderdelen voor teamvorming en professionalisering. Onderdelen zijn bv. verwachtingen managen en kwaliteit evalueren. Dat plan is nog steeds gaande maar momenteel kort ‘on hold’ gezet wegens de vele reacties op vacatures waar nu prioriteit aan wordt gegeven. Er is toegezegd na 31 oktober hiermee verder te gaan n.a.v. eerdere trainingen die daar gegeven zijn door mij. Interventies op afdelingen lukte niet binnen de termijn omdat het voor hen agenda technisch niet mogelijk was. De data die gepland waren vinden plaats in november. Interventies op activisme moeten nog gepland worden. De voorgesprekken liepen wat vertraging op door o.a. vakantie van de te spreken medewerkers.

Meerdere sessies organiseren voor verschillende afdelingen; verschillende werknemers hebben aangegeven te willen meedoen maar helaas verhinderd waren tijdens de zomer waarin de dialoogsessies plaatsvonden zoals: Democratisering Inclusieve en toegankelijke communicatie Gesprekken voeren met DB leden en eventueel coaching Navolging aan de toegezegde verklaring volgen betreffende OC. Gesprek faciliteren tussen DB en DT: agendatechnisch lukte dit niet binnen de termijn en zou dit pas plaats kunnen vinden in november. Individuele gesprekken zijn reeds geweest. Twee afdelingen hebben interesse getoond in trainingen waarbij reeds training is geweest bij Team Flex in ‘Hoe succesvolle organisaties omgaan met fouten'. Overleggen Astrid en mij. Overleg GMT, DT, DB. Informele gesprekken tussendoor die veel waardevolle informatie geven om mee te nemen in de rapportage.

pagina 16

RANK DOES NOT CONFER PRIVILEGE OR GIVE POWER. IT IMPOSES RESPONSIBILITY.