Bijlage 1 - Voortgangsrapportage Organisatieverandering maart 2026.pdf

Voortgangsrapportage organisatieverandering 2030

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

2

Inhoudsopgave 1. Inleiding

4

2. Werkstroom 1A: Leiderschap

7

3. Werkstroom 1B: De Gezonde Organisatie

9

4. Werkstroom 2: Vereenvoudiging sturing

16

4.1 Wijziging topstructuur 4.2 Aanvullende onderzoeksvragen 4.3 Fasering van de herstructurering

5. Werkstroom 3: Optimalisatie personeelsbestand 5.1 Een goede personeelsanalyse

6. Werkstroom 4 en 5

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

16 20 21

22 22

23

3

1. Inleiding De gemeente Amsterdam wil zich ontwikkelen tot een excellente uitvoeringsorganisatie die beter aansluit bij de uitdagingen van de stad en de behoeften van de Amsterdammers. Ons doel is om een betrouwbare, rechtvaardige en toegankelijke overheid te zijn, die samen met burgers werkt aan oplossingen en vertrouwen opbouwt en behoudt. We willen het verschil maken voor onze inwoners door constructieve samenwerking, dienstbaarheid en een focus op uitvoering in de praktijk.

Om dit te bereiken, richten we ons op vier belangrijke doelen 1. Meer ruimte voor de uitvoering: minder stapelen van plannen, meer doen en ons beleid meer richten op tastbare resultaten voor de Amsterdammers. We willen onze inwoners meer centraal stellen in ons handelen en ruimte bieden voor maatwerk in de uitvoering. 2. Eenvoud en overzicht in de structuur: duidelijkere verantwoordelijkheden en sneller samen beslissen, zodat we als organisatie slagvaardiger en efficiënter kunnen opereren. 3. Balans tussen ambitie en haalbaarheid: realistische keuzes maken, prioriteiten stellen en sneller stoppen met wat niet werkt. Onze doelen moeten concreet, meetbaar en gericht zijn op resultaat in de stad. 4. Een gezonde en veilige werkplek: investeren in sociale veiligheid, vakmanschap en werkplezier van onze medewerkers. Alleen met een gezonde interne basis kan de gemeente goed presteren voor de stad.

De uitdagingen van nu en waarom deze veranderingen noodzakelijk zijn Hoewel Amsterdam er gemiddeld genomen goed voor staat, worden de vraagstukken in onze stad steeds groter en complexer. Hierdoor stuit de gemeentelijke organisatie op haar grenzen. Tegelijkertijd kampt de organisatie met interne problemen, zoals aanhoudende klachten over racisme en discriminatie, hoge ziekteverzuimcijfers en een gevoel van onveiligheid onder mede­werkers. En hoewel ambtenaren dagelijks met grote inzet en goede bedoelingen werken voor de stad en haar inwoners, voelen veel Amsterdammers zich onvoldoende geholpen, gezien en gehoord. De organisatie is de afgelopen jaren flink gegroeid, maar dit heeft niet geleid tot meer vertrouwen onder de Amsterdammers. De aansturing is te ingewikkeld geworden en de uitvoering staat steeds meer onder druk. Er is een fundamentele verandering binnen de organisatie nodig om deze problemen aan te pakken en de uitvoering te verbeteren.

Organisatieverandering 2030 Om deze uitdagingen aan te pakken en onze doelen te bereiken, zijn we gestart met Organisatieverandering 2030. Het jaar 2030 is gekozen als horizon om aan te geven dat deze verandering vraagt om een breed en intensief traject van meerdere jaren. Continuïteit is hierbij essentieel: alleen door stabiel beleid en structurele veranderingen in cultuur, structuur en werkwijze kan Amsterdam zich ontwikkelen tot een organisatie die Amsterdammers beter helpt, ziet en hoort.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

4

De aanpak in het kort De organisatie gaat veranderen om beter aan te sluiten bij de uitdagingen van de stad en de behoeften van de Amsterdammers. We gaan eenvoudiger werken, met meer ruimte voor de uitvoering, duidelijkere prioriteiten en een veilige en prettige werkplek. De aanpak bestaat uit vijf werkstromen bijdragen aan de organisatiedoelen: 1. Gezonde organisatie, leiderschap en verzuim 2. Vereenvoudiging van de sturing 3. Optimalisatie van het personeelsbestand 4. Vergroten van de uitvoeringskracht 5. Bedrijfsvoering op maat

Figuur 1: de doel en de aanpak van de organisatieverandering 2020.

DOELEN Ruimte voor uitvoering

Eenvoud en overzicht

Balans ambitie – uitvoeringskracht

Een gezonde en veilige organisatie

WERKSTROMEN 3

2

1

5

4

Leiderschap Gezonde organisatie

Vereenvoudiging sturingslijnen

Omvang personeelsbestand

Vergroten uitvoeringskracht

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

Bedrijfsvoering op maat

5

De eerste drie werkstromen hebben prioriteit gekregen bij de opstart van de aanpak en staan centraal in deze eerste voortgangsrapportage. Het zijn randvoorwaarden om de uitvoering überhaupt te kunnen verbeteren. We werken met een aanpak op hoofdlijnen die we stap voor stap verder ontwikkelen en die ruimte biedt voor leren en doorontwikkelen, samen met de organisatie en met partners in de stad. Met Organisatieverandering 2030 leggen we de basis voor een toekomstbestendige gemeentelijke organisatie die effectief, betrouwbaar en toegankelijk is voor alle Amsterdammers. De komende tijd verschuift de inzet en prioriteit van de aanpak naar de uitvoering en het werk voor Amsterdammers (werkstroom 4). Ook kijken we naar de organisatie van de bedrijfsvoering, zodat ondersteuning vanuit deze functies beter aansluit op de uitvoering (werkstroom 5). We rapporteren hierover in de eerstvolgende voortgangsrapportage in het najaar.

Figuur 2: overzicht van de onderliggende probleemanalyse.

Organisatiecultuur

Balans tussen ambities en uitvoeringskracht

• Hoog ziekteverzuim

• Beleid ‘belangrijker’ dan uitvoering

• Aanhoudende klachten over onveiligheid en discriminatie

• Te veel gestapelde ambities, stoppen is lastig

• Te weinig aanspreken op resultaten én gedrag.

Doel: een gezonde, veilige organisatie

Doel: Balans tussen ambitie en uitvoeringskracht

Balans tussen ambities en uitvoeringskracht

Organisatie cultuur

Probleem analyse

Uitvoering in de knel

Complexe aansturing

Complexe aansturing

Uitvoering in de knel

• Aansturing versnipperd

• Beleidsstapeling maakt werk te complex

• Te veel stuurlijnen door elkaar • Gebrek aan overzicht en bestuurbaarheid

Doel: eenvoud en overzicht in de sturing

• Structurele problemen in de bedrijfsvoering

Doel: Ruimte voor uitvoering

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

6

2. Leiderschap Werkstroom 1A De kern van leiderschap en de vier gedragingen Leidinggevenden en leiderschap zijn essentieel voor het succes van organisatieverandering binnen de gemeente Amsterdam. De kern van leiderschap wordt gevormd door persoonlijk leiderschap, vakmanschap en het bouwen aan een professionele en gezonde werkomgeving. Leidinggevenden laten leiderschap zien door: • • • •

Persoonlijk leiderschap te tonen via voorbeeldgedrag, zelfkennis en zelfbewustzijn. Affiniteit te hebben met de vakinhoud, dienstverlening en de opgaven van de stad. Ambtelijk vakmanschap uit te dragen en voor te leven. Te bouwen aan een professionele, prettige en gezonde werkomgeving.

Daarnaast kiezen we voor focus op vier kerngedragingen die richting geven aan het leiderschap binnen de gemeente Amsterdam: 1. Ik geef richting door te sturen op resultaat, aan te spreken, te begrenzen en te inspireren. 2. Ik bevorder samenwerking en ben aanspreekbaar. 3. Ik herken, erken, waardeer en benut verschillen en diversiteit. 4. Ik stimuleer en faciliteer leren en ontwikkelen. Deze kern en de gedragingen vormen de basis voor alle leiderschapstrajecten en worden de komende jaren verder verankerd in de organisatie. Dat doen we in de eerste periode aan de hand van drie pijlers om beter leidinggeven te bevorderen: 1. Leidinggeven in en aan verandering Er komt meer focus op de basis van leiderschap en de te behalen resultaten bij deorganisatieverandering 2030. De vier kerngedragingen helpen leidinggevenden hierbij. 2. Leidinggeven in de werkomgeving Ondersteuning bij verzuim en het wegnemen van oorzaken van verzuim: leidinggevenden worden via de Aanpak Gezonde Organisatie extra ondersteund, onder andere door leider­ schapsexperts. Zij begeleiden en coachen leidinggevenden in vaardigheden, gedrag en resultaatgerichtheid. Dit gebeurt in de hele lijn van supervisor, teamleider, manager, directeur en verder. 3.

Professionalisering van leidinggeven Ontwikkeling van een verplicht onboardingprogramma voor alle nieuwe leidinggevenden (pilotgroep start in Q2 2026, daarna per kwartaal). Daarna volgen de kernprogramma’s voor directeuren (vanaf juni 2026), managers en teamleiders (begin 2027). Zo wordt leidinggeven binnen de gemeente meer benaderd als een vak.

Voortbouwen op eerdere investeringen in leiderschap De afgelopen jaren heeft de organisatie verschillende stappen gezet om leidinggevenden te ondersteunen en te versterken. Deze inspanningen hebben een basis gelegd voor leiderschap binnen de organisatie. Toch zien we dat er meer nodig is om de omslag te maken naar een organisatie die fundamenteel anders gaat werken. Gezien dit belang en de omvang van het aantal leidinggevenden (ongeveer 1000) onderzoeken we de oprichting van de Amsterdamse School voor Publiek Leiderschap, waarin we samen met kennisinstituten en partners hoog­ waardige leiderschapstrainingen verzorgen voor de eigen organisatie.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

7

Onboarding nieuwe leidinggevenden De gemeente Amsterdam biedt vanaf april 2026 een nieuw onboardingprogramma voor leidinggevenden. Jaarlijks stromen er tussen de 100 en 150 leidinggevenden in of door naar een leidinggevende functie. Deelname aan het programma verplicht. Het programma, genaamd ‘Zo werkt leidinggeven binnen Amsterdam’, wordt elk kwartaal aangeboden en bouwt voort op de algemene onboarding voor alle medewerkers. Tijdens het programma wordt een nieuwe leidinggevende gekoppeld aan een ervaren leidinggevende. Er wordt ingegaan op het werken in een publieke organisatie en hoe ambtelijk vakmanschap kan worden toegepast. Onderwerpen zoals het verhaal van de stad, de organisatieverandering richting 2030 en de basisprincipes van leiderschap, inclusief de vier kerngedragingen, komen aan bod. Daarnaast besteedt het programma uitgebreid aandacht aan sociale veiligheid, inclusie, diversiteit en communicatie. Wat vraagt dit van jou als leidinggevende? Ook praktische zaken zoals personeels- en financiële taken worden behandeld.

Focus eerste halfjaar 2026 • De vier kerngedragingen worden als focus ingebracht in alle lopende en nieuwe leiderschapstrajecten. • Vanaf februari/maart gestart met leiderschapstrainingen in directies, gekoppeld aan de Aanpak Gezonde Organisatie gestart bij Afval en Grondstoffen, THOR, Onderwijs, Stadsdeel Nieuw-West, Stadsdeel Zuidoost en Wonen. • De pilot Onboarding voor nieuwe leidinggevenden is afgerond. Start eerste groep leidinggevenden april 2026. • Het nieuwe programma leiderschap voor directeuren is in opstartfase, met het programma ‘Zo geven we leiding als directeur van en in de gemeente Amsterdam’.

Figuur 3: de pijlers en kerngedragingen van goed leiderschap.

Ik geef richting door te sturen op resultaat, aan te spreken, te begrenzen en te inspireren.

Ik herken, erken, omarm, waardeer én benut verschillen en diversiteit.

Ik bevorder samenwerken én ben aanspreekbaar.

Ik stimuleer en faciliteer leren en ontwikkelen.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

8

3. De Gezonde Organisatie Werkstroom 1B De gemeente Amsterdam kampt met een hoog verzuim (gemiddeld 9,7% in 2025), wat de dienstverlening, uitvoeringskracht en werkplezier van medewerkers niet ten goede komt. Daarom zijn we gestart met een gerichte en structurele aanpak onder de noemer ‘gezonde organisatie’ om het verzuim binnen de gemeentelijke organisatie terug te dringen. Het doel is om het gemeentebrede verzuim terug te brengen naar het huidige sectorgemiddelde van 6,7% in 2030. De aanpak is een intensivering van de in 2025 ingezette koers om het verzuim binnen de gemeentelijke organisatie terug te dringen. Toen is gestart met een versterkte verzuimaanpak met opleidingen voor leidinggevenden op het gebied van verzuimpreventie-, -begeleiding en -kennis, en extra inzet van verzuimadviseurs zodat strakker gestuurd kan worden op het voeren van werkhervattingsgesprekken. Deze aanpak blijft lopen voor directies met een verzuimpercentage van tussen de 6 en 8%. In het verlengde hiervan is er nu een extra intensieve aanpak voor de directies met het hoogste verzuim.

Ook voor het optimaliseren van de reguliere dienstverlening op verzuim lopen diverse projecten, zoals het uitvoeren van RI&E’s (Risico- Inventarisatie en -Evaluatie, een wettelijk verplichte scan waarbij alle gezondheids- en veiligheidsrisico’s worden geïnventariseerd) en het begeleiden van zieke werknemers bij re-integratie naar een andere baan binnen de gemeente.

Figuur 4: de opbouw van de verzuimaanpak in drie niveau’s op basis van hoogte verzuim. ‘Going concern’

<6%

Directeur en HRBP

6-8%

Versterkte aanpak verzuim

De Gezonde Organisatie

>8% & <250m w

>8% >250m w

Directeur en HRBP

Onderdeel van org. Verandering 2030

Reguliere preventie en verzuimbegeleiding onder leiding van Directeur en HRBP  Leidinggevenden nemen deel aan het nieuwe leiderschapsprogramma  Wettelijke basis wordt uitgevoerd (RI&E, PAGP/PMO)

 Contractering  Sturing: elke twee weken worden de afspraken en de cijfers opgevolgd met alle leidinggevenden

 Opleiding voor leidinggevenden en medewerkers  Extra inzet waar nodig Inzet per directie van een multidisciplinair team, dat expertise op het gebied van leiderschap, sociale veiligheid, verzuimprocessen en organisatie-inrichting combineert  Direct ondersteunen van directies om de basis van een gezonde organisatie op orde te krijgen  In kaart brengen van de structurele oorzaken van verzuim middels een organisatiescan. Op basis hiervan worden vervolginterventies geformuleerd en uitgevoerd die zullen leiden tot een lager verzuim.  Gezamenlijk met directies worden doelstellingen bepaald en vormgegeven  De aanpak moet leiden tot een structureel lager verzuim (< 8%)

Aanpak Gezonde organisatie bij directies met hoogste verzuim Deze intensieve aanpak richt zich op 17 directies met een verzuim van (8% en hoger en met meer dan 250 medewerkers. Bij deze directies werkt circa 60% van het totaal aantal medewerkers van de gemeente. Het vertrekpunt bij deze aanpak is dat (hoog) verzuim de uitkomst is van onderliggende structurele problemen, bijvoorbeeld op het gebied van leiderschap, sociale veiligheid of organisatie-inrichting. Daarom richt deze aanpak zich niet alleen op het verbeteren van het verzuimproces zelf, maar werken we tegelijkertijd gericht aan de onderliggende problemen in de betreffende directies.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

9

De werkwijze bestaat uit het direct en praktisch ondersteunen van directies met teams om de basis op orde te krijgen. We brengen extra expertise in de organisatie op gebied van verzuim en andere relevante gebieden. Voorbeelden hiervan zijn onder andere het ondersteunen van directies op langlopende verzuimdossiers en het geven van praktijktrainingen aan leidinggevenden (bijvoorbeeld gespreksvaardigheden). Daarnaast voeren we een organisatiescan uit om de structurele oorzaken van verzuim inzichtelijk te maken. Wat zien we op het gebied van leiderschap, sociale veiligheid, organisatie-inrichting en in het verzuimproces zelf? En welke interventies en maatregelen passen daar het beste bij? De directies blijven daarbij nadrukkelijk zelf verantwoordelijk voor hun eigen bedrijf. De aanpak gezonde organisatie is gefaseerd van start gegaan in 2026. In het eerste kwartaal bij de directies Wonen, Onderwijs, Afval & Grondstoffen, Toezicht & Handhaving Openbare Ruimte (THOR) en de stadsdeeldirecties Nieuw-West en Zuidoost. In het tweede kwartaal (mei/juni) volgen de directies Dienstverlening, Werk en Participatie, Inkomen, Facilitair Bureau, P&O en Stadswerken. In het laatste kwartaal van 2026 zijn de overig directies gepland namelijk: Sport & Bos, Jeugd, Zorg en Diversiteit, GGD, Financiën & Inkoop, Belastingen en Digitalisering & Innovatie.

Waar mogelijk en nodig starten we al eerder met verschillende vormen van ondersteuning bij deze directies.

Investering terugverdienen door daling kosten verzuim Voor de uitvoering van bovengenoemde aanpak is voor 2026 €9 miljoen gereserveerd, daarna is jaarlijks €8 miljoen nodig tot 2030. Hiermee worden niet alleen de 17 directies ondersteund, maar verbeteren we het gehele verzuimprogramma voor alle 52 directies. Ook daar zijn soms extra verzuimcoordinatoren, bedrijfsartsen, casemanagers en andere vormen van ondersteuning nodig. Zoals gezegd is het doel om het gemeentebrede verzuim in verschillende stappen terug te brengen naar 6,7% in 2030. Hiermee wordt boven­ genoemde investering uiterlijk 2030 terugverdiend door een daling van de loonkosten en andere kosten gerelateerd aan verzuim. De precieze effecten van een verlaging van lasten en hoe deze worden toegedeeld nog nader uitgewerkt in de formele aanvraag bij de Kadernota.

Overzicht extra inzet De uitgaven bestaan vooral uit gerichte inzet van expertise. Hieronder volgt een korte toelichting per rol die we willen inzetten. In het schema is aangegeven hoeveel extra inzet we per rol verwachten nodig te hebben. Dit is gebaseerd op intensieve aanpakken bij andere organisaties. Organisatieontwikkelaars helpen de directies om de oorzaken van hoog verzuim te achterhalen, onder andere met een organisatiescan. In samenspraak met de directies en in samenwerking met externe partijen worden vervolgens passende interventies ingezet. Verzuimcoördinatoren helpen leidinggevenden bij verzuimzaken. Ze zijn het aanspreekpunt voor verzuim en zorgen dat de oplossingen en processen goed worden uitgevoerd en waar nodig verbeterd.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

10

Voor verschillende interventies op het gebied van leiderschap, sociale veiligheid en organisatie-inrichting is capaciteit voor de volgende disciplines nodig: 1. Leiderschap: Ervaren leidinggevenden helpen teammanagers in de praktijk. Samen met de werkstroom Leiderschap en de Amsterdamse School worden bestaande trainingen aangepast of nieuwe trainingen gemaakt. 2. Organisatie-inrichting Samen met het bureau Interim en Advies en externe partijen helpen zij directies met o.a. prestatiemanagement en het verbeteren van de organisatie-inrichting. 3. Sociale veiligheid: Op basis van de resultaten van de PSA (psychosociale arbeidsbelasting) en in samen­ werking met het D&I-bureau en externe partijen worden acties uitgevoerd om sociale veiligheid te verbeteren. Overige inzet voor verzuimprocessen binnen de Gezonde Organisatie: 1. Juridische zaken: Er komen meer vragen over verzuim, ook over juridische zaken. Daarom is extra hulp van een arbeidsjurist nodig. 2. Mediation: Een deel van het verzuim komt door arbeidsconflicten. Extra mediators zijn nodig om deze problemen op te lossen. 3. Re-intregratie- en loopbaanadvisering: Verzuim kan ook komen door loopbaanproblemen. Extra loopbaanadviseurs helpen medewerkers hierbij. Daarnaast zijn er kansen om medewerkers tijdens hun verzuim te begeleiden naar ander werk binnen de gemeente. Hiervoor zijn extra re-integratie­ adviseurs nodig.

Hier liggen veel kansen voor een organisatie die zo groot en veelzijdig is als de gemeente. 4. HR-advisering: Verzuim heeft vaak te maken met arbeidsvoorwaarden. Extra HR-adviseurs zorgen dat hier snel op wordt ingespeeld. 5. Verbetering arbeidsomstandigheden: Interventies om arbeidsomstandigheden te verbeteren kunnen bijdragen aan lager verzuim. Een Arbo-adviseur geeft hierover advies. 6. Praktijkondersteuner Bedrijfsarts (POB) en bedrijfsarts: Een goede samenwerking tussen leidinggevenden, de POB en de bedrijfsarts zorgt voor betere en snellere re-integratie. Hiervoor is extra capaciteit nodig.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

11

Overzicht kosten gezonde organisatie

Op verzoek van raadslid Havelaar nemen we in deze rapportage steeds de meest recent verzuimcijfers op. Ziekteverzuim per cluster/directie 2024 en 2025. Verzuimpercentage

Jaar 2024 TOTAAL

2025 t/m 01-09-25

2025 TOTAAL

Bedrijfsvoering

8,2%

9,4%

9,4%

Bestuur en Organisatie

5,6%

6,0%

6,2%

Digitalisering, Innovatie en Informatie

6,6%

6,7%

7,0%

Ombudsman en Rekenkamer

8,5%

7,4%

Raad en Ondersteuning

5,6%

3,5%

3,0%

Ruimte en Economie

6,2%

7,0%

7,1%

Sociaal

9,5%

10,4%

10,4%

Stadsdeelorganisaties

8,1%

8,8%

9,1%

Stadsdelen, Beheer en Dienstverlening

11,6%

13,0%

13,4%

Cluster

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

12

Verzuimpercentage

Jaar

Cluster

2024 TOTAAL

2025 t/m 01-09-25

2025 TOTAAL

Afval en Grondstoffen

13,6%

16,0%

16,8%

Auditdienst ACAM

7,0%

1,8%

1,5%

Belastingen

9,4%

8,2%

8,6%

Bestuur en Organisatie/ Gemeentesecretaris

5,6%

6,0%

6,2%

Bureau Interim en Advies

10,3%

8,9%

8,3%

Communicatie

5,4%

5,9%

6,0%

Data

5,7%

5,0%

5,9%

Dienstverlening

13,2%

14,7%

15,0%

Dig. Strategie en Informatie

10,9%

8,1%

8,0%

Digitale Voorzieningen

5,6%

6,2%

6,4%

Digitalisering en Innovatie

6,8%

8,1%

8,3%

Economische Zaken en Cultuur

10,6%

8,5%

8,3%

Facilitair Bureau

11,5%

13,7%

13,4%

Financiën en Inkoop

6,7%

9,2%

9,0%

Gemeentelijk Vastgoed

6,3%

7,1%

7,3%

GGD Amsterdam

8,5%

9,0%

9,2%

Griffie

3,6%

6,2%

5,3%

Grond en Ontwikkeling

6,2%

7,1%

7,8%

Ingenieursbureau

5,7%

6,4%

6,5%

Inkomen

10,1%

11,1%

10,9%

Jeugd, Zorg en Diversiteit

7,6%

9,3%

9,6%

Juridisch Bureau

7,6%

8,8%

8,7%

Maatschappelijke Voorzieningen

7,7%

6,5%

6,6%

Ombudsman

13,9%

11,5%

Onderwijs

8,8%

12,6%

12,1%

Parkeren

10,3%

9,6%

10,1%

Personeel en Organisatie

8,5%

9,1%

9,4%

Projectmanagementbureau

5,8%

6,6%

6,5%

Rekenkamer

2,5%

2,3%

Ruimte en Duurzaamheid

5,4%

5,6%

5,9%

Sport en Bos

10,5%

10,5%

10,1%

Stadsarchief

5,5%

3,4%

4,0%

Stadsdeel Centrum

6,6%

7,5%

7,7%

Stadsdeel Nieuw-West

8,9%

10,1%

10,9%

Stadsdeel Noord

7,6%

7,5%

7,5%

Stadsdeel Oost

7,1%

7,3%

7,3%

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

13

Verzuimpercentage

Jaar 2024 TOTAAL

2025 t/m 01-09-25

2025 TOTAAL

Stadsdeel West

9,6%

9,9%

10,1%

Stadsdeel Zuid

6,7%

8,1%

8,3%

Stadsdeel Zuidoost

10,5%

11,5%

11,9%

Stadswerken

10,3%

11,7%

12,3%

Staf DII (Directie)

8,8%

8,3%

8,9%

Staf Ruimte en Economie (Directie)

5,8%

9,9%

11,3%

Subsidies-, Inkoop- en Juridisch Bureau Sociaal

8,2%

9,0%

9,7%

Toezicht en Handhaving Openbare Ruimte

11,6%

12,3%

12,3%

UIE

6,4%

2,6%

Verkeer en Openbare Ruimte

5,6%

6,9%

7,0%

VGA Verzekeringen

4,7%

6,6%

7,3%

Werk en Participatie

11,0%

11,6%

11,6%

Wonen

9,0%

12,7%

12,0%

Zuidas

6,8%

5,2%

5,2%

Cluster

Verzuim per duurcategorie Aantal verzuim gevallen

Peildatum

Verzuimduurcategorie

31-12-2025

t/m 7 dagen

64

8 t/m 42 dagen

159

43 dagen t/m 1 jaar

1589

1 t/m 2 jaar

581

langer dan 2 jaar*

188

Eindtotaal

2581

* Tot 31-12-2025 kende gemeente Amsterdam een derde ziektejaar. Als een medewerker na 2 jaar ziekte niet 80-100% werd afgekeurd liep de loondoorbetaling (gedeeltelijk) door in het derde ziektejaar. Dit is onlangs aangepast in de CAO en per 1-1-2026 bestaat er een loondoorbetalingsverplichting van max 2 jaar (104 weken). Medewerkers vragen via UWV een uitkering aan (na 88 weken ziek) en na 2 jaar/104 weken wordt het loon stopgezet of worden medewerkers met restverdiencapaciteit deels door­betaald of duurzaam herplaatst op een passende functie. Als medewerkers geheel of gedeeltelijk worden afgekeurd ontvangen zij een uitkering via UWV.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

14

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

15

4. Vereenvoudiging sturing Werkstroom 2 De bestuurlijke en organisatorische sturing binnen de gemeente Amsterdam is te complex. Dit maakt besluitvorming lastig, zeker als het om vraagstukken gaat die meerdere domeinen raken. Het leidt ook tot fragmentatie, weinig eigenaarschap en te weinig overzicht en sturing op het geheel. Binnen deze werkstroom zetten we stappen om deze besturing te versimpelen. Een eenvoudige organisatiestructuur met duidelijke bevoegdheden en verantwoordelijkheden helpt om sneller besluiten te nemen en de beschikbare middelen gericht in te zetten. Zo ont­staat meer samenhang en wordt bestuurlijke ambitie sterker verbonden met de dagelijkse praktijk. Deze complexe bestuurlijke en organisatorische sturing komt onder anderen door clusters met een te grote span of control, die bovendien niet samenhangen met bestuurlijke portefeuilles, begrotingsprogramma’s en andere (horizontale) sturingslijnen. Daarnaast is het Gemeentelijk Management Team (GMT) momenteel onevenwichtig samengesteld; met een disbalans van staf- en lijnfuncties. Dit maakt besluitvorming traag en onoverzichtelijk. Het aanpassen van de organisatiestructuur heeft als doel om deze complexiteit te verminderen. De nieuwe structuur moet zorgen voor snellere en betere besluitvorming en daardoor tot versterking van de uitvoeringskracht van de organisatie.

Wanneer betere sturingsinformatie beschikbaar komt, kan deze ook met kracht in de lijn worden gebruikt om waar nodig bij te sturen.

4.1 Wijziging topstructuur De eerste stap in de vereenvoudiging van de sturing is een herindeling van de clusters met advies over aansluitende begrotingsprogramma’s. Hiermee ontstaat een overzichtelijke en effectieve topstructuur. Het aantal clusters wordt uitgebreid van vijf naar zeven. De nieuwe indeling verbetert de stuurbaarheid van de clusters, en zorgt voor een meer evenwichtige verdeling in het Gemeentelijk Management Team. Zie pagina 17-18 voor meer informatie over de nieuwe structuur.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

16

Nieuw ontwerp: topstructuur met 7 clusters Het zeven-clustermodel is ontworpen om de bestuurbaarheid te vergroten. De belangrijkste overwegingen hierbij zijn: • Door te kiezen voor zeven clusters ontstaan er clusters van beheersbare omvang, zowel in aantal directies als in het totaal aantal fte. • Het aantal lijndirecteuren in het GMT wordt uitgebreid van drie naar vijf, wat zorgt voor meer balans binnen het GMT. • De directeur Bestuur en Organisatie verlicht de span of control van de GS. • In het sociaal domein vormen we twee clusters: ‘Werk, Inkomen en Wonen’ en ‘Zorg, Sport en Onderwijs’. Deze splitsing creëert meer focus binnen beide domeinen (zoals sociale ondersteuning en huisvesting enerzijds, en gezondheid en onderwijs anderzijds). Tegelijkertijd is rekening gehouden met de balans en wederzijdse afhankelijkheid tussen beide clusters. Beide clusters werken met kwetsbare groepen en delen verantwoordelijkheden op het gebied van sociale ondersteuning, participatie en huisvesting. De samenwerking tussen deze clusters wordt versterkt door duidelijke afspraken over gezamenlijke programma’s en gedeelde doelstellingen. • Maatwerk in de gebieden wordt versterkt door de stadsdelen te combineren met directies uit het veiligheidsdomein tot het cluster ‘Stadsdelen en Veiligheid’.

Hierdoor kan dit cluster effectiever bijdragen aan een gebiedsgerichte aanpak van veiligheids- en leefbaarheidsvraagstukken. Stadsdeelvoorzitters spelen hierin een belangrijke rol door lokale regie en afstemming te bevorderen. • De clusters zijn zo ingedeeld, dat maatwerk mogelijk is voor verschillende soorten werk en personeel. Zo is een aantal uitvoeringsdirecties bij elkaar geplaatst als apart cluster ‘Stadsbeheer en Dienstverlening’. Dit biedt ruimte om in te spelen op de specifieke uitdagingen die spelen binnen de uitvoering, zoals het beheer van de openbare ruimte. Directies zoals Dienstverlening, Parkeren en Belastingen worden samengebracht in een cluster om de samenhang tussen operationele taken te versterken, bijvoorbeeld bij meldingen over de openbare ruimte, afvalstoffenheffing en parkeerheffing. Ook gemeentelijk vastgoed wordt in dit cluster geplaatst. • Het cluster ‘Stedelijke Ontwikkeling’ richt zich op de lange termijn ontwikkeling van de stad, met een focus op ruimtelijke ordening, mobiliteit en duurzaamheid. De directie EZC sluit hier goed op aan, gezien de koppeling met grootstedelijke vraagstukken zoals economische groei en regionale samenwerking. Het domein openbare ruimte is verdeeld over meerdere clusters. • Het cluster ‘Project- en Adviesdiensten’ bestaat uit verschillende tariefdiensten binnen de gemeente die voor diverse directies en clusters werken.

Binnen dit cluster kan gezamenlijk gestuurd worden op de kwaliteit en kosten van projectmanagement, ingenieursdiensten, (juridische) advisering en interim management. • In het cluster ‘Bedrijfsvoering en Digitalisering’ worden de kernfuncties van het huidige cluster bedrijfsvoering gecombineerd met het i-domein: de directies uit het huidige cluster Digitalisering, Innovatie en Informatie. • Tot slot adviseren en ondersteunen de directies binnen ‘Bestuur en Organisatie’ het bestuur en GMT bij het sturen op resultaten en versterken zij het strategisch vermogen en de control van de organisatie.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

17

Ontwerpprincipes Bij het ontwerp van de nieuwe topstructuur is gewerkt met een toetsingskader dat uit een aantal elementen bestaat: De structuur moet zorgen voor coherente clusters van beheersbare omvang, met duidelijke sturingslijnen die aansluiten op begrotingsprogramma’s en bestuurlijke portefeuilles. Daarnaast moet de structuur een evenwichtige balans in het GMT bevorderen. Sturing op inhoud, mensen, middelen en geld wordt zoveel mogelijk in één hand gelegd. Daarnaast is een realisatiecheck uitgevoerd om te waarborgen dat een start op 1 juli 2026, bij de start van een nieuw college, haalbaar is.

Bestuur en Organisatie Bureau Integriteit

DMC

Bureau Inclusie en Diversiteit

Juridische Zaken

VGA

Gemeentesecretaris

Griffie / ACAM Ombudsman RKMA / Sportraad RIEC / Kunstraad

* Op basis van nader onderzoek in Q2 2026 wordt besloten wat de beste plek is voor deze directies.

BMA

Concerncontroller

Centrale OR

Communicatie

Werk, Inkomen en Wonen

Zorg, Sport en Onderwijs

Stadsdelen en Veiligheid

Stadsbeheer en Dienstverlening

Stedelijke Ontwikkeling

Project- en Adviesdiensten

Bedrijfsvoering en Digitalisering

Werk en Participatie

GGD

THOR

Stadswerken

Verkeer en Openbare Ruimte

Ingenieursbureau

Personeel en Organisatie

Inkomen

Sport en Bos

VTH

Afval en Grondstoffen

Grond en Ontwikkeling

Project Management Bureau

Facilitair Bureau

Wonen

Jeugd, Zorg en Diversiteit

OOV

Dienstverlening

Ruimte en Duurzaamheid

Bureau Interim en Advies

Financiën en Inkoop

Belastingen

Amsterdamse Riool- en Watertaken (Waternet)

Juridisch Bureau

Digitale Voorzieningen

Parkeren

Economische Zaken en Cultuur

Maatschappelijke Voorzieningen*

Digitalisering en Innovatie

Energie

Gemeentelijk Vastgoed*

Data

SIS

Onderwijs

Stadsdeel Nieuw-West Stadsdeel Oost Stadsdeel Noord

Stadsdeel Zuidoost Stadsdeel Centrum

Digitale Strategie en Informatie

Stadsdeel West

Stadsarchief Amsterdam

Stadsdeel Zuid

Stadsgebied Weesp OR Voortgangsrapportage: Organisatieverandering

OR

OR 18

OR

OR

OR (samen met Bestuur en organisatie)

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering

OR 19

4.2 Aanvullende onderzoeksvragen Elke indeling van clusters heeft voor- en nadelen. Bij de zoektocht naar deze indeling is een aantal vragen naar boven gekomen die nadere verdieping en uitwerking vereisen. Dit heeft geresulteerd in een aantal onderzoeksvragen die in 2026 verder onderzocht worden. Een belangrijke uitdaging is dat sommige directies die nu inhoudelijk samenwerken binnen een cluster, straks in verschillende clusters terechtkomen. We onderzoeken welke verbanden door de nieuwe topstructuur worden doorbroken en of sturing nodig is om integrale samen­ werking in stand te houden. Onderzoeksvragen gaan onder andere over het verbeteren van een aantal samenwerkings­ verbanden en ketens (zoals assetmanagement in de openbare ruimte), de positionering van de directies Gemeentelijk Vastgoed , Maatschappelijke Voorzieningen en Wonen en het versterken van het cluster Stadsbeheer en Dienstverlening.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

20

4.3 Fasering van de herstructurering De nieuwe structuur gaat in op 1 juli 2026. Tot die tijd blijven de huidige clusters bestaan. In de tussentijd bereiden we de overgang zorgvuldig voor met een implementatieplan dat volgt in het tweede kwartaal van 2026 met daarin aandacht voor: • • • •

Nadere uitwerking van het sturingsconcept Advies over het inpassen van de begrotingsprogramma’s in de lijnclusters Administratieve gevolgen van de nieuwe clusterindeling. Personele gevolgen van de nieuwe clusterindeling

Enkele onderdelen van de implementatie, waaronder de nieuwe begroting en de nieuwe medezeggenschapsstructuur, zullen niet 1 juli, maar naar verwachting 1 januari 2027 in werking treden.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

21

5. Optimalisatie personeelsbestand Werkstroom 3

Het aantal medewerkers van de gemeente Amsterdam is de afgelopen jaren gegroeid met 6000 fte sinds 2017. We maken op dit moment een organisatiebrede personeels­ analyse. De analyse wordt begin april opgeleverd aan de gemeenteraad. Bij de coalitie­ onderhandelingen kunnen op basis hiervan keuzes gemaakt worden.

5.1 Een goede personeelsanalyse De analyse richt zich op specifiek op de personeelsgroei tussen 2017 en 2024 (dit is de langste periode die op een goede manier vergelijkbaar in kaart te brengen is). Daarbij wordt onderscheid gemaakt in schalen en functietypes. De analyse laat ook zien waar personeelsgroei in lijn is met de ontwikkeling van de uitgaven, of met een beweging naar in-besteding van taken. Naar verwachting wordt de personeelsanalyse in april gedeeld. Vanuit deze analyse worden de vragen die dhr. Van Berkel op 3 december 2025 schriftelijk gesteld heeft aan het college over de opbouw van het personeelsbestand van de Gemeente Amsterdam, beantwoord. Op basis van deze analyse doen we vervolgonderzoek naar factoren die deze groei kunnen verklaren. Per directie wordt onderzocht of er extra taken zijn bijgekomen en/of taken complexer zijn geworden. Personeelsgroei • Aantal interne fte per directie • Ontwikkeling per salarisschaal en functietype • Corrigeren voor ‘verhuizingen’ (zoals reorganisaties)

Correctiefactoren • Ontwikkeling groei uitgaven (gecorrigeerd voor inflatie!) • Ontwikkeling externe inhuur en diensten • Ontwikkeling in taken (kwalitatief)

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

22

6. Werkstroom 4 en 5 Over de werkstromen 4 en 5, respectievelijk ‘Vergroten uitvoeringskracht’ en ‘Bedrijfsvoering op maat’ rapporteren we in een volgende voortgangsrapportage.

Voortgangsrapportage: Organisatieverandering 2030

23

Colofon Voortgangsrapportage: organisatieverandering 2030 Datum maart 2026 Fotografie Beeldbank gemeente Amsterdam Uitgave Gemeente Amsterdam

TOD26012

Website www.amsterdam.nl