Bijlage 1_ Onderzoek organisatie ontwikkeling Zuidoost.pdf

1

Organisatie ontwikkeling Stadsdeel Zuidoost Inleiding en maatschappelijke context: We leven in een tijd van sterke polarisatie in de wereld en in de samenleving, dat is daarom ook merkbaar in arbeidsorganisaties. Daarnaast is er door een aantal gelijksoortige incidenten aandacht voor de psychologische onveiligheid en grensoverschrijdend gedrag. De rol van interne en externe Vertrouwenspersonen, werkgroepen D&I en de ontwikkeling tot adaptief leiderschap is hierin zeer essentieel. Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat er in het algemeen grote druk is op de mentale gezondheid van werknemers maar ook een verhoogd gevoel van sociale onveiligheid bij veel professionals. Daarnaast is de emancipatie en het opleidingsniveau van minderheidsgroepen toegenomen waardoor er nadrukkelijker aandacht wordt gevraagd voor uitsluitingsmechanismen en racisme. Zie ook de uitkomsten van de onderzoeksrapporten van Muzus, Kis en Verweij Jonker instituut. Het offertevoorstel beschrijft de organisatie van het stadsdeel Zuidoost als verwaarloosd, door de impact van verschillende incidenten trof ik een getraumatiseerde organisatie met achterstanden op competenties om tot oplossingen te komen.

In dit traject wordt beschreven welke aanpak er nodig is om de gewenste professionele houding te ontwikkelen om met de hedendaagse gespannen professionele verhoudingen en veranderde maatschappelijke waarden, om te gaan. In deze rapportage heb ik mij gericht op oplossingsrichtingen en handelingsbekwaamheid omdat eerdere onderzoeken gericht zijn op de probleemstelling en oorzaken. Bedoeling van dit document: Aanbevelingen voor programma’s om te komen tot structurele en duurzame organisatie ontwikkeling in het kader van de ambitie tot ‘life long learning’. Het uitgangspunt van dit rapport is het ophalen, verbeelden en aanreiken van oplossingen en niet het aanwijzen van daders of slachtoffers. Leeswijzer

Pag.1: Inleiding en de intentie van dit document met de opbouw en de definitie van organisatieontwikkeling in de context van Stadsdeel zuidoost. Pag. 2: Definitie en aanleiding van dit ontwikkeltraject, de opgehaalde behoefte uit de organisatie na herhaalde gesprekken over oplossingsrichtingen met het GMT. Vier hoofdthema’s die worden beschreven, te beginnen met de analyse van patronen die door geïnterviewde personen zijn aangegeven. Pag. 3 : Hoofdthema 1. Analyse van patronen, missie en ambitie Hoofdthema 2: wat is een realistische missie en bijpassende ambitie Pag. 4 : Hoofdthema 3: beelden en adviezen Pag. 5/6: Vervolg beelden en adviezen en aanbevelingen vakmanschap Pag. 7. Vastgestelde competenties, programmavoorstellen en uitvoering t/m 31 oktober. Pag. 8: Hoofdthema 4: Een voorstel voor reflectieve monitoring en bevindingen tot nu toe Pag. 9, 10,11 en 12, 13: Verantwoording vooraf, de gestandaardiseerde vragenformulier, een beschrijving van de voorbereidende werkzaamheden onder het thema ‘Bouwen aan Vertrouwen’ , vervolgthema ‘De crisis als Kans’ en tenslotte de planning voor de afronding van werkzaamheden tot en met 31 oktober 2024. (met uitloop in november vanwege betere afstemming agenda’s).

2 Definitie organisatie ontwikkeling: Organisatie ontwikkeling ontstaat als er een cyclisch proces waarin de kennis, (leiderschaps-) capaciteiten en samenhang in de organisatie constant versterkt worden ten behoeve van en afgestemd op de missie en ambitie van de organisatie in de maatschappelijke context. Voor Stadsdeel Zuidoost betekent dat wij hebben geïnventariseerd op verschillende niveaus en bij zo’n 60 personen waar de behoefte het meest urgent is. De verwaarloosde organisatie, zoals genoemd in de opdracht, had onmiddellijke interventies nodig die zijn ingezet om uit de kramp van onderling ‘wantrouwen’ te komen. De start van en cyclisch proces om de verantwoordelijkheid van het GMT te tonen, om problemen in het Stadsdeel te helpen oplossen en om teams en individuen te ondersteunen, zoals voorgesteld in de bijeenkomsten na de Brandbrief. Waarom dit ontwikkeltraject? Uit de Brandbrief “Wij, medewerkers van de Gemeente Amsterdam – stadsdeel Zuidoost zijn al jaren het slachtoffer van pesterijen, intimidatie, agressie, discriminatie en racisme. Als ambtenaren hebben wij het recht op een veilige, inclusieve en integere werkomgeving om naar behoren te kunnen functioneren en om de Amsterdammer naar eer en geweten tot dienst te kunnen zijn. Gemeente Amsterdam is als werkgever verplicht om zich in te spannen om een sociaal veilige werkomgeving te garanderen.

Dit geldt niet alleen voor de werkgever maar ook voor het management van de organisatie o.a. MT, GMT en de politiek college B&W en gemeenteraad” De Brandbrief en de impact daarvan komen in alle oriënterende gesprekken ter sprake. Individueel en in teams. Zo wordt er informatie opgehaald over de schurende realiteit en over gewenste oplossingen. Na doorvragen: Medewerkers zijn grofweg verdeeld in 3 groepen. + 15 personen uiten zich zeer verontwaardigd + 15 personen herkennen zich niet in de verwijten en klachten, voelen zich aangevallen en vindt het allemaal vooringenomen. De rest van de organisatie Plm. 200 pers) wil gewoon aan het werk en vindt de situatie/ sfeer rondom de brandbrief buitengewoon storend en gespannen, ook het onderzoek rondom gentrificatie van het stadsdeel roept polarisatie op tussen genoemde groepen. Vanuit de organisatiefilosofie benadert dit in het algemeen de dynamiek in aantallen bij transities in organisaties. Mijn bevindingen tot nu toe: • De organisatie bevindt zich na de interventies van de afgelopen maanden in iets rustiger vaarwater.

Professionals op sleutelposities zijn ontwikkelbaar en nieuwgierig • Het traject met de OC en directeur verloopt constructief • Ook het DB maakt ruimte voor reflectie voor de rol en de verhoudingen • De directeur gaat graag met het personeel in gesprek, naast kritiek ontstaat er ook meer openheid • MT toont zich zeer ontvankelijk open voor verdere ontwikkeling • Meerdere medewerkers zijn op zoek naar coaching om zich te verhouden tot ongemakkelijke vraagstukken. De werkgroep D&I wil zich graag beter toerusten om van betekenis te zijn Behoefte: Organisatieontwikkeling in de context van vandaag Het gemeentebestuur spreekt zich uit tegen racisme en discriminatie en zet zich in voor psychologische veiligheid en gewenst professioneel gedrag. De ambtelijke organisatie heeft de ambitie om zich sterk in te zetten voor het doorbreken van disfunctionele patronen en om de organisatie verder te ontwikkelen. ‘Culture of care’: dit traject richt zich tevens op een de ontwikkeling van een cultuur van waardering, gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid. Een constructieve gesprekshouding is urgenter dan ooit, mijn expertise als voorzitter van het herdenkingscomité slavernijverleden kan ik in deze opdracht optimaal inzetten.

3 Vier hoofdthema’s (zoals verwoord door het GMT) • Schets van patronen die zuidoost in zijn greep houden en adviezen en interventies die via de lijn van organisatieontwikkeling worden uitgewerkt • Een ambitie/missie statement: zo werken we samen in Zuidoost • Beelden en adviezen van en over competenties die beschikbaar zijn en aanvullend nodig zijn om in de dynamiek van deze tijd goed invulling te geven aan ambtelijk vakmanschap • Een voorstel voor reflectieve monitoring van verbetering van de werkomgeving 1. Analyse van patronen in de organisatiedynamiek, observaties en ervaringen Er is onvoldoende geïnvesteerd in competentieontwikkeling voor samenwerken. Daarnaast heerst er al jaren een gevoel van ongelijke waardering van talenten van witte medewerkers versus die van medewerkers van kleur. Er is behoefte aan persoonlijke ontwikkeling met aandacht voor professionele verhoudingen, constructieve communicatie en competenties om elkaar respectvol te kunnen aanspreken bij ongewenst gedrag in de organisatie. En er is behoefte aan programma’s om te komen tot taakvolwassenheid op alle niveaus. Kortom het verder professionaliseren van de professionals passend bij de dynamiek in de samenleving van vandaag. Stappen 1e periode : bouwen aan vertrouwen, persoonlijke ontwikkeling en coaching professionals op strategische posities voor voorbeeldgedrag en effectieve communicatie.

Ook de opdrachtnemers moesten vertrouwen inwinnen, er is veel energie gestopt in het bouwen aan de relatie als voorwaarde voor de gewenste resultaten. Voor gespreksbegeleiding, samenwerking, feedback op de groepsdynamiek, woordvoering en multi-perspectief luisteren. •

Conclusie : de belangrijkste opgave is om te investeren in structurele organisatie ontwikkeling door programma’s op maat voor individuen en teams. Het is tevens de wens van het GMT om aandacht te besteden aan competentie ontwikkeling als zorg voor de ‘Verwaarloosde organisatie’.

Wat gaat er goed? • Er is veel om trots op te zijn in Amsterdam Zuidoost, medewerkers geloven in de bewoners van verschillende culturele gemeenschappen. Zij willen af van het slachtofferschap en van de stigmatisering van het Stadsdeel. • De meeste medewerkers werken met passie • Gebiedsgerichte medewerkers doen uitstekend werk om het verschil te maken voor bewoners en voor de stad. • Er is vaak wel onderlinge verbinding en saamhorigheid binnen de teams • Op individueel niveau is er wel support voor elkaar maar plenair wordt er onveiligheid ervaren. • Er zijn ook veel ‘good practices’ en voorbeelden van situationeel goed leiderschap • Algemeen leeft de wens en de uitgesproken behoefte voor verdere professionele ontwikkeling van medewerkers op alle niveaus om structureel bij te dragen aan de verbetering van de onderlinge verhoudingen. • Waarderingscijfer tussen 1-5 : gemiddeld geven geïnterviewden een cijfer tussen 3 en 4 voor werken bij dit stadsdeel. Voor inhoud en werkplezier en betekenis. 2. Formuleren Missie en ambitie, zo werken wij samen in Zuidoost. Op basis van de opgehaalde behoeften en wensen via het vragenformulier heb ik de volgende Missie en ambitie geformuleerd: Missie: Waar staan we voor? Waar is er behoefte aan? Een duurzame ontwikkeling van de organisatie aansluitend bij de huidige behoeften in een complexe samenleving.

Structurele afstemming tussen bestuurlijk, strategisch en operationeel niveau. Ambitie : Wat willen wij tot stand brengen? Medewerkers van het stadsdeel toerusten met vaardigheden voor een veilig, coherente werkklimaat met verbinding tussen alle sleutelposities en werkgebieden. Daarnaast het is het streven om de aanwezige kwaliteiten gelijkwaardig te waarderen en om hiertoe passend leiderschap te ontwikkelen.

4 3. Beelden en adviezen van en over competenties die beschikbaar zijn en aanvullend nodig zijn om in de dynamiek van deze tijd goed invulling te geven aan ambtelijk vakmanschap Het ontwikkelperspectief: Naar constructief denken en oplossingsgericht handelen • Omdenken: omschakelen in denken, aanpassing van handelen, waarderend samenwerken • Voor Management moeten weerbaarheid en constructieve vergezichten sleutelbegrippen worden • Besteed aandacht aan de meest uiteenlopende groepen voor rust in de tent dan is er ruimte voor de leemlaag, de grootste groep in de organisatie. • Het hogere risico op ongelijke waardering en gebrek aan evenredige doorstroom, zie recente onderzoeksrapporten, uit zich bij maatschappelijke minderheidsgroepen in een kritische houding , frustratie en verdriet.

Door trainingen kan dat worden omgezet in professionele weerbaarheid en oplossingsgericht handelen • Algemene investering in professionals, vakinhoudelijk, eigenaarschap voor taakvolwassenheid • Algemene 0ntwikkeling van inclusief gedrag voor alle professionals • Medewerkers van verschillende niveaus en van uiteenlopende organisatie domeinen vragen aandacht voor gelijkwaardig beoordelen van hun toegevoegde waarde door perifere kennis in het MT • Veel medewerkers worstelen met het negatieve imago van het Stadsdeel en willen leren hoe hiermee om te gaan Algemene adviezen voor Ambtelijk Vakmanschap Ambtelijk vakmanschap gaat over werken vanuit: de opgave, vertrouwen, dienstbaarheid, legitimiteit, verantwoordelijkheid en verantwoording.

Hieronder volgen voorstellen voor: • Collectieve en individuele maatregelen en voor de inrichting van de organisatie. • Communicatie, Leiderschap en directeur • D&I en HR • OC, GMT, DB en GMT Collectieve maatregelen: Aandacht voor Leiderschap, risicogroepen ( zie Brandbrief), samenwerking met de OC voor effectieve onderlinge communicatie en oplossingsgerichte verhoudingen. Individuele maatregelen: persoonlijk leiderschap, individuen die tijdens het programma blijk geven van specifieke ontwikkelbehoefte, coachen in het ontwikkelen van een gewenste professionele houding en communicatie. Bron maatregelen: Kijk opnieuw naar de inrichting van de selectie procedures en de ontwikkeling van de mensen. Evalueer ook de protocollen bij de toekenning van subsidies voor projecten: ‘gelijke behandeling bij gelijke geschiktheid’. Besteed aandacht aan diversiteit bij doorstroom en behoud op strategische posities. Voor de juiste afspiegeling en de ontsluiting van lokale en perifere kennis. Maak een strategisch plan van aanpak voor het MT en andere leidinggevenden gericht op ‘learning on the job’ dat is het ontwikkelen van waarneembaar voorbeeldgedrag. Definieer samen het gewenste gedrag voor een veilige, gelijkwaardige, inclusieve, werkomgeving.

Motiveer deelname aan de OC en OR voor de bevordering van modern medezeggenschap en communiceer dat er ook aandacht is voor sociale veiligheid en evenwichtige krachtenvelden . Geef trainingen aan de OC voor een goede balans in de verhouding met directeur MT en GMT Ontwikkel nazorgbeleid en activiteiten (zie gesprek directeur met de organisatie) als er misverstanden ontstaan. Maak ruimte voor voortschrijdend inzicht en geef structureel trainingen ‘weerbare medewerkers in een weerbare organisatie’

5 Actualiseer het beleid van Vertrouwenspersonen en neem daarin op consequenties voor benoemd ongewenst gedrag. Bespreek de huidige missie en ambitie en communiceer regelmatig de successen n.a.v. van deze uitgangspunten. Maak afspraken over gelijkheidsbeginsels, voorbeeldgedrag en benoem de uitgangspunten voor goed werkgeverschap als verantwoordelijkheid van het GMT. Communicatie: Zorg dat iedereen op de hoogte is van alle afspraken mbt het gewenste gedrag. Plaats deze ook op de website. Neem de kernprincipes : bespreken, afspreken en aanspreken mee bij strategiedagen of intervisiebijeenkomsten MT, trainingen voor leidinggevenden en teams Leiderschapsmaatregelen: Versterk Directeur en MT door coaching en training naar behoefte. De directeur heeft ingestemd met het voorstel om hem individueel mee te nemen bij de ontwikkeling van competenties en handvatten voor bijsturing in het kader van de opdracht van een lerende organisatie. D&I: behoefte van de werkgroep: Maak D&I een sterk sturingsinstrument binnen de ambitie van de organisatie. Voor klankborden en kennisdeling over inclusieve beoordelingen. Speciale aandacht vraagt de professionele weerbaarheid omdat dit thema veel weerstand oproept Directie, MT, GMT, DB en BT kunnen in deze reguleringsfase, na de brandbrief, veel kennis ophalen over de voortgang van inclusieve keuzes en gedrag uit de werkzaamheden van de Werkgroep.

HR: Bespreek de missie, ambitie en inclusie van het Stadsdeel ook bij de instroom van nieuwe medewerkers. Benoem bij functioneringsgesprekken ook ongewenst gedrag als een van de professionele vraagstukken van vandaag. Ontwikkel samen met bestuurders gedragsprincipes waardoor professionals elkaar kunnen aanspreken. Monitor en evalueer dit tijdens functioneringsgespreken, bilaterale overleggen en in teams. Organiseer jaarlijks workshops voor alle leidinggevenden voor reflectie op het leiderschap omgangsvormen, aanspreekbaarheid en onderzoek, voor commitment, en formuleer passende consequenties. Versterking van individuele medewerkers/ managers die hoog risico lopen vanwege hun kwetsbare strategische positie, gender en/of culturele achtergrond. Uit onderzoek blijkt dat minderheidsgroepen een verhoogd risico lopen op uitsluiting en discriminatie. Vraag de trusted advisor om adviezen en handelingsperspectieven voor preventie en ondersteuning. Strategische Personeelsplanning profiel innovatie en gedragsinterventies Kerncompetenties: - inlevingsvermogen, verantwoordelijkheid en inventiviteit (pro activiteit en zelfsturend) Bijsturing en ontwikkeling voor toerusting (upskilling) van HR en management OC: Onderdeel van de opdracht is het herstellen van de relatie tussen de OC en de organisatie.

Hierover worden er plenair en individueel voorbereidende gesprekken gevoerd waarbij de organisatie adviseur de leden van de OC begeleid. Ook de voorbereiding voor een gesprek tussen het GMT en de OC, en tussen OC leden onderling. Op verschillende momenten is er gespreksbegeleiding tussen de voorzitter OC en de directeur. Het resultaat is goed en verhoudingen zijn vrijwel genormaliseerd. GMT: Maak concrete afspraken voor een breed gedragen missie , ambitie en inclusie en spreek evaluatie momenten om samen van te leren. Maak tijd en of een activiteit om binnen de bestaande overlegstructuren naar ‘groepen’ te luisteren die zich niet gehoord voelen (zie geïnventariseerde risico’s). Maak duidelijke afspraken over thuiswerken gemeente-breed en maak het onderdeel van organisatie evaluaties.

6 Doe een Medewerkers-tevredenheidsonderzoek in 2025 ( voor evaluatie van dit ontwikkeltraject en feed forward) Gebruik de achterliggende periode van ontwrichting als een kans voor transitie en stel je op als een faciliterende partner (GMT en BT) ten aanzien van het Stadsdeel. P.s. zie de twee Personeelsbijeenkomsten met de directeur in de afgelopen periode. DB: Op verzoek van het DB volgt er binnenkort een reflectiebijeenkomst mbt de positie, rol en verhouding ten opzichte van de ambtelijke organisatie en het BT. Meenemen van het DB in dit traject voor synchroniseren van ontwikkelingen tussen Stadsdeel en het GMT. Aanbevelingen vakmanschap • Werk aan de basis, organiseer samenhang tussen organisatie onderdelen, bijv. door – geplande- personeelsbijeenkomsten • Neem structureel tijd voor vertraging, reflectie, visievorming en overzicht • • • • • • • • • • • • • • • •

Ontwerp, implementeer en evalueer gedragscodes Besteed aandacht aan de relatie tussen OC/MT en het GMT Verbeter de communicatie intern en tussen Stadhuis en het Stadsdeel : Nieuwsbrief/ social media/ platform/ podcast Maak van voorlopers in ‘good practices’ ambassadeurs voor voorbeeldgedrag en selecteer mensen op kernposities mede op basis van de gewenste persoonlijke kwaliteiten Mobiliseer essentiële perifere kennis binnen de organisatie om deze in te zetten voor besluitvorming en binnen het Stadsdeel Honoreer aanvragen afkomstig van organisaties in het werkgebied evenredig als grote gevestigde organisaties, op basis van de behoefte in het werkgebied Evalueer de rol van Vertrouwenspersonen voor bekendheid en verdere kwaliteitsontwikkeling Definiëring organisatiestrategie en gezamenlijk verhaal : Missie , ambitie, plan van aanpak en dit jaarlijks evalueren tijdens intervisie MT en met het GMT Voortzetting van het bespreekbaar maken van etnische verhoudingen binnen de organisatie en de evenwichtige en evenredige toewijzing van projecten Werk toe naar een weerbare en wendbare organisatie: Ontwikkelen van competenties omgaan met spanningen en frustraties Besteed aandacht aan hiërarchische krachtenvelden en verhoudingen tussen alle domeinen Maak ruimte voor evenredigheid in talentontwikkeling, doorstroom en behoud Erkenning en waardering van perifere kennis.

Dat is de aanwezigheid van andersoortige opvattingen en perspectieven voor innovatieve oplossingen. Organiseer structurele reflectie op inclusieve keuzes en gedrag om met elkaar te leren Structureel ontwikkelen van eigenaarschap en persoonlijk leiderschap Maak dit traject langduriger voor duurzame ontwikkeling van het Stadsdeel

Ontstane behoefte tijdens het traject Van verschillende kanten is een verzoek gedaan voor additionele programma’s voor een brede aanpak en reikwijdte op strategisch en operationeel niveau. Er zijn reeds stappen gezet met het team OC om vertrouwen te ontwikkelen voor gesprekken met de directeur. Gesprekken met DB en MT zijn gepland, coaching van de directeur is aanstaande. Er zijn tussentijdse aanvragen voor individuele adviezen. Na de personeelsbijeenkomst in juli heeft de directeur de ambitie om als nieuw organisatie concept met enige regelmaat, onder gespreksbegeleiding , in dialoog te gaan met de medewerkers van het stadsdeel. Voor zichtbaarheid, toegankelijkheid en vertrouwelijkheid.

7 Individueel: advies en coaching op verzoek van individuele medewerkers: Coaching op basis van acute situaties die zich voordoen voor het omgaan met gespannen relaties als onderdeel van competentie ontwikkeling. Concrete voorbeelden zijn interventies effectieve communicatie, het vinden van de juiste professionele toon bij schurende gesprekken, omgaan met intimiderende persoonlijkheden en ‘hoe ga ik ermee om dat ik als witte professional het risico loop om te worden beschuldigd van racisme’ Op basis van mijn werkzaamheden bij het Stadsdeel vragen meerdere medewerkers om handvatten om zorgvuldiger gesprekken in te gaan. Hiermee kan worden voorkomen dat er een gevoel van onveiligheid ontstaat waar polarisatie op de loer ligt.

Vastgestelde competenties voor ontwikkeling van individuele medewerkers en teams • Eigenaarschap en Leiderschap 21e eeuw, Waarderend leidinggeven, ontsluiten kwaliteiten van ‘Anders’, organiseren van afstemming en samenhang • Inclusief gedrag, professioneel omgaan met ongemak en polarisatie • Contextbewustzijn: bewustzijn van de impact van de veranderingen in de samenleving • Handelingsbekwaamheid: ontwikkeling van effectief gedrag De inhoud van de programma’s , per situatie wisselend samengesteld: • Van Confirmation Bias naar Explorative Mind, Constructief omgaan met Controverse, Transformatieve Interacties • Interactieve college’s over dynamiek huidige samenleving, organisatie en gewenste competenties • Individuele coaching voor bijsturing ‘upskilling’ van (persoonlijk) leiderschapskwaliteiten • Situationeel/ Strategisch leiderschap o.a.

voor MT en OC • Bi-cultureel leiderschap = eigenaarschap van medewerkers: professioneel pragmatisme • Inclusief leiderschap voor Psychologische veiligheid • Trainen OC : Modern , inclusief Medezeggenschap • Trusted advisor voor kwaliteitsverbetering • Inclusie divident : wat levert het de organisatie op bij strategische en praktische besluitvorming? Korte en langere termijn? • De toegevoegde waarde van perifere kennisdragers aan de organisatie • Begeleiding Klankbordgroep MT/Gp voor spiegeling van/ afstemming en samenhang met de organisatie • Masterclass Werkgroep D&I Activiteiten tot 31 oktober: bijeenkomsten, trainingen, coaching en advies. Afstemming met dialoogsessies vindt plaats in onderling overleg opdrachtnemers. Directeur: coaching / ‘trusted advisor’, reeds afgesproken Personeelsbijeenkomsten: in september en afgesproken met de directeur periodiek MT : training = 2 dagdelen, reeds gepland DB: training = 2 dagdelen, reeds gepland Managers gebiedspoule = 1 dagdeel, in overleg OC = 4 dagdelen , lopend en reeds afgesproken Vertrouwenspersonen = 1 dagdeel, nog plannen GMT = 1 dagdeel, plannen HR: Advisering toevoeging functioneringsgesprekken , Jaargesprek met directeur, MT en OC, nog plannen Trusted advisor: Een specifieke rol voor borging, verduurzaming, doorontwikkeling en evaluatie van de organisatieontwikkeling.

In samenwerking met de MT, eventuele klankbordgroep, OC, GMT en DB. Dit gebeurt al maar zal worden geformaliseerd

8 Verzoek van enkele leden van het MT: Benoem een Chief Change manager of een kleine klankbordgroep bestaande uit 2 MT-leden en 2 andere strategische posities voor verbinding, vernieuwing en samenhang in de organisatie. Doelstelling en functie: luisteren naar de behoeften van de organisatie door ophalen, terugkoppelen, ontwikkelen en evalueren van met de focus op het verbeteren van de organisatie cultuur: het doorgronden van machtsverhoudingen, samenwerken, veiligheid en gelijkwaardigheid. De klankbordgroep kan dienen als een intermediair instrument en om signalen op te halen voor besluitvorming en afstemming. 4. Een voorstel voor reflectieve monitoring van verbetering van de werkomgeving evaluatie en kwalitatieve monitoring na afronding programma: • Steekproefsgewijs evaluatiegesprekken met willekeurige en geselecteerde medewerkers, op kernposities in de organisatie, MT en directeur • Evaluatie met GMT (en DB) en Feed forward • Evaluatie OC en GMT • Onderzoek naar voortgang voor borging en verduurzaming van de ingezette ontwikkeling • Medewerkerstevredenheid onderzoek in 2025

9 Bijlage 1: Verantwoording • • • • • • • • •

•

Werkzaamheden vanaf april tot nu: Behoeften gestuurde/ interactieve bijeenkomsten, Conceptontwikkeling op maat, uitvoering en evaluatie Oriëntatiefase 16 april kennismaking met GMT, gevolgd door gesprekken met Bestuurlijk Team, onderwerp is oriëntatie op de organisatie opgave. Concipiëren en bespreken offertes en afstemming met collega uitvoering Dialoogsessies, Brandbrief en sociale onveiligheid, Ondertekenen opdracht overeenkomst Afspraak met directeur Stadsdeel Zuidoost voor nadere kennismaking en afstemming. Voorbereidingsfase Bespreking over samenwerking vooraf programma’s Astrid Elburg en Sarita Bajnath in het kader van separate opdrachten Bestuderen onderzoeksrapporten Kis, Muzus, Brandbrief Amsterdam Zuidoost en correspondentie , Verweij jonker Instituut , alle onderzoeksrapporten Gem. Amsterdam, reacties en aanbevelingen. Reflectiegesprekken met medewerkers op het stadsdeel en met medewerkers binnen de Gemeente Amsterdam algemeen. Intentie en doelstelling: Ontwikkeling tot een reflecterende, lerende en toekomstgerichte organisatie

Start van het traject: Bouwen aan Vertrouwen 1. Plm. 60 interviews (sommigen herhaald vanwege behoefte aan toevoeging achteraf) 2. Individuele gesprekken voor luisterend oor en advies op casuïstiek 3. Gesprekken met DB, individueel en team 4. Begeleiding / training voor diverse gesprekken met OC voor interne reflectie en interventie vooraf bij gesprek met GMT 5. Gespreksbegeleiding OC/ GMT 6. Gespreksbegeleiding OC/directeur 7. Adviesgesprekken met Directeur en DB 8. Gespreksbegeleiding directeur en organisatie 26 juni 9. Stand van zaken werkzaamheden ipv Intervisie met MT 10. Advies gesprekken met MT, individueel 11. Periodieke inhoudelijke en procesafstemming met GMT 12. Samenwerking met afdeling communicatie Liesbeth Preng voor tussentijdse communicatie, aanleveren teksten voor Nieuwsbrieven 13. Inhoudelijke en procesbegeleiding voor adviesrapport door Marijke Rombout 14. Bestudering bevindingen Masterplan Zuidoost Community based werken van dr. Femke Kaulingfreks

Oriënterende werkzaamheden vooraf: •

Administratieve en inhoudelijke voorbereiding: : lezen rapporten/ Brandbrief, krantenartikelen, Verweij-Jonker advies, reacties gemeente bestuur, Kernwaarden Gemeente Amsterdam en Kernprincipes Stadsdeel Zuidoost • Door middel van gestandaardiseerd Vragenformulier : Interviews met 1/3 van medewerkers in de organisatie volgens het organogram, ‘ongehoorden’ op aanbeveling van collega’s en niet alleen voor medewerkers die, al dan niet terecht, hun stem laten horen. De aanpak is zowel systemisch als organisch • Schouw op locaties: Bezoeken voor observatie van de dynamiek op het stadsdeel en ervaringen in de dagelijkse praktijk . Betrokkenheid, bevlogenheid, wrevel, machteloosheid en moedeloosheid kwamen aan de orde kwamen.

10 •

• • •

•

Risico: door de context van de Brandbrief werd vooral de nadruk gelegd op verstoorde, schurende relaties, gebrek aan samenhang en saamhorigheid en de dynamiek tussen verschillende culturele groepen Tegelijkertijd liggen daar ook de behoeften en wensen voor competentieontwikkeling van individuen, teams, afdelingen en voor omgaan met hiërarchische verhoudingen Specifieke aandacht ook voor ‘neutralen’ en voor de dynamiek tussen verschillende culturele groepen. Plenaire kickoff met Dr. Bannink : VU : Besturen zonder Wij, een reflectie op hedendaagse organisaties. De keuze voor een algemeen onderwerp en een witte docent van de vu om het multiculturele samenwerking zichtbaar te maken en om het universele aspect van de vraagstukken voor organisatie inrichting, structuur en cultuur te belichten. Student assistent : ook hier is om strategische redenen doelbewust gekozen voor een witte Masterstudent (PPE) van de VU om in mijn voorbeeldgedrag als externe adviseur te tonen dat door verschillende culturen en generaties gezamenlijk optrekken op polariserende thema’s noodzakelijk en mogelijk is.

Kwalitatief onderzoek : Ontwerp vragenformulier voor patronen, inventarisatie van ervaringen, kennis en observaties en emoties: Vragen zijn mede gericht op ervaringen met uitsluiting, racisme en sociale veiligheid • Naam, Leeftijd, Opleidingsniveaus en Professionele positie • Wie ben jij? Hoe identificeer je jezelf? • Hoe lang werk je bij het Stadsdeel • Welke urgente en relevante thema’s spelen in de organisatie? • Hoe kijk je naar Instroom/ Doorstroom en Behoud van diversiteit • Zijn er ook ‘good practices’? • Herken je Patronen, Dilemma’s, Kansen en Mogelijkheden? • Life long learning : Welke kennis en vaardigheden zijn op korte termijn nodig ? • Wat verwacht je van de leidinggevende, MT, directeur en GMT? • Wat vind je van de keuze om dit ontwikkeltraject te starten? • Wat is jouw verantwoordelijkheid? Hoe laat je eigenaarschap zien? • Hoe wil jij je verder ontwikkelen? • Hoe denk je over de lange termijn inrichting van een dergelijk traject? • Wat zijn jouw aanbevelingen voor nu, voor de toekomst? Respondenten: mensen die de vragen hebben beantwoord DB, Individuele leden DB, MT, individuele MT-leden, Directeur, Medewerkers gebiedspoule, Gebiedsmanagers, Teammanagers , Individuele leden OC, Team OC, leden werkgroep D&I, Managers, Medewerkers ondersteuning, Medewerker bewoners platform, Vertrokken medewerkers, Medewerkers bedrijfsvoering.

Op verzoek aangedragen ‘ongehoorden’, dDat zijn medewerkers die belangrijk zijn voor de meningsvorming maar niet op de voorgrond treden. Die worden wel opgemerkt in de groepsdynamiek maar treden zelden op de voorgrond.

11 Uitkomsten / antwoorden uit de gesprekken : geanonimiseerd ivm privacy en niet herleidbaar naar personen en/of afdelingen. •

• •

• • • •

• • • • •

Medewerkers die lang in dienst zijn vormen het geheugen van de organisatie en zijn getuige van de voortdurende onvrede en van terugkerende, disfunctionele, patronen. Zoals ontwrichtende communicatie en de onvrede en klachten over ongelijke behandeling en waardering van talenten. Mede door de brandbrief zijn de verhoudingen op scherp komen te staan. Er is veel onderling wantrouwen, enerzijds wrevel en weerstand en anderzijds frustratie en vergeldingsdrang. Door de nationale reputatie van het Stadsdeel in de media hebben veel medewerkers het gevoel dat thema’s als onderlinge spanningen, ongelijke behandeling en hevige discussies specifiek zijn voor dit Stadsdeel. Zij voelen zich gestigmatiseerd en vaak geïsoleerd van de centrale stad. In de afgelopen jaren zijn de etnische/culturele verhoudingen in de samenleving en organisaties meer onder druk komen te staan, dat is intern ook te merken Veel medewerkers voelen zich niet voldoende aangesloten bij de algehele opgave van het Stadsdeel, ze zijn uitvoerders maar zouden aangesloten willen zijn bij de grotere opgave Buurtplatforms zijn onvoldoende cultureel divers en willen graag betere aansluiting bij het MT en het Stadsdeelbestuur Bi culturele collega’s stromen bij gelijke geschiktheid nauwelijks door naar strategische posities waar besluitvorming tot stand komt en zijn daar zeer ontevreden over.

Hun toegevoegde perspectieven worden daardoor op beleidsniveau en bij besluitvorming over zaken aangaande de bewoners nauwelijks meegenomen Er is een cumulatie van frustraties, verdriet en uitputting. Sommige medewerkers zijn bezorgd over het welzijn van collega’s. Slechts een klein deel van de medewerkers durft zich kritisch uit te spreken over de spanningen vanwege de psychologische onveiligheid die zij ervaren. De meeste medewerkers doen gewoon hun werk maar zeggen wel dat ze spanningen en weinig verbinding in de organisatie ervaren, en willen graag handvatten omdat die verbindingen tot stand te brengen. Er zijn opvallend weinig tot geen aanmeldingen bij de Vertrouwenspersonen onder de huidige omstandigheden. Vertrouwenspersonen zien de behoefte om zich via beter communicatie sterker te profileren, Veel medewerkers vragen aandacht voor de huidige hiërarchische verhoudingen tussen hen en MT

12 Bijlage 2: Thema’s Thema 1. Bouwen aan vertrouwen ( mei t/m augustus) Start van het traject: De oriënterende gesprekken zijn bedoeld om professionals op formele en informele sleutelposities te informeren over de opdracht en over de werkwijze waarbij hun kennis en ervaringen in de organisatie nadrukkelijk zullen worden meegenomen. Daarnaast is het van belang dat zij vertrouwen hebben in de gespreksbegeleiders en dat zij weten dat er daadwerkelijk aandacht is voor de opgehaalde behoefte, dat de organisatie daar lering uit trekt en daarmee aan de slag gaat. Duurzame ontwikkeling voor verbetering. -

-

-

-

Meteen aan het werk door nadrukkelijk in te zetten op openheid, vertrouwen en de betekenis van professionaliteit in deze tijd Positionering, betekenis van posities en waardering van kwaliteiten Inzoomen in de opgave van het stadsdeel en de daarbij behorende te ontwikkelen professionele kwaliteiten maar ook welke reeds aanwezig zijn Naast de inhoud ook aandacht voor onderlinge professionele en hiërarchische verhoudingen Het ongemak van het bespreken etnische/ culturele/ sociale klasse -verhoudingen is onderdeel van professionele competenties in de huidige tijd Evenals de bespreking van de polarisatie over tal van thema’s in onze samenleving/wereld Onder gespreksleiding een interactief interview met de directeur om over uitspraken die als kwetsend zijn ervaren voor zijn aanstelling in dit Stadsdeel via Social Media. Duur 1,5 uur. Sportloket en digitaal. De term voortschrijdend inzicht is gevallen en de directeur zette in op gezonde , evenwichtige professionele verhoudingen. Thema 2. Crisis als Kans vanaf september Op 12 september a.s. wordt in navolging van een eerdere personeelsbijeenkomst een programma over de aanpak gepresenteerd waarbij met medewerkers van gedachten wordt gewisseld over de stand van zaken en het vervolg.

Het geheel wordt afgesloten met een verbindend samenzijn Door de concrete aanpak en de praktische handvatten groeit het vertrouwen dat de organisatie in ontwikkeling is en dat het mogelijk is om controverse op professionele wijze te aan te gaan. De impact van de reeds lopende activiteiten wordt regelmatig geëvalueerd waardoor kansen en mogelijkheden zich ontsluiten. In deze fase wordt er toegewerkt naar een constructief verhaal op basis van de voorgestelde missie en ambitie. Bespreken van nieuwe perspectieven, daadkracht en aandacht voor weerstand en onderlinge controverse. Afspreken van gewenste gedragsprincipes en van de aanspreekcultuur. Eigenaarschap : Ontwikkeling van management en individuen op strategische posities met aandacht voor de verantwoordelijkheid van alle medewerkers, voor de kwetsbare positie van ‘bystanders’ en de versterking van medewerkers die dat nodig hebben.

13

Afronding traject: 31 oktober 2024 Totaal aantal uren april t/m oktober (met een uitloop in november) : 260 Werkzaamheden: voorbereiding, conceptontwikkeling, correspondentie, onderlinge afstemming, schrijven rapportages, terugkoppeling, coaching, training en gespreksbegeleiding. April Mei Juni Juli Augustus September Okt Nov

Astrid Elburg September 2024

: Oriëntatie gesprekken GMT, beleid en BT : Opdrachtverstrekking en afstemmingsgesprekken : Conceptontwerp op maat, coaching en gespreksbegeleiding : Laatste gesprekken, evaluaties, afstemming voor het reces : gesprekken met aanwezige medewerkers, afstemming, advisering en schrijven adviesrapport : Trainingen, advisering. Gespreksbegeleiding, Personeelsbijeenkomsten : Vervolg , advisering, evaluatie met GMT en BT en afronding 1e deel. (monitoring beweging in de organisatie) : Evaluatie met medewerkers, directeur, MT, DB en GMT en laatste coaching gesprekken.