Document · PDF

Bijlage 1. Basisrapportage RGP.pdf

Raadscommissie Mobiliteit, Openbare ruimte en Water 8 januari 2026, gemeente AmsterdamBij agendapunt: Bespreken van de ontvlechtingsdocumentatie Stichting Waternet (VN2025-017709)11.058 woorden

Open het PDF bij de gemeente ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen · deel 1 van 2

BASISRAPPORTAGE PROGRAMMA SPLITSING WATERNET Versie: d.d. 30 september 2025 (definitief)

Inhoud 1.

Programma Splitsing Waternet ..................................................................... 2

Programma methode & organisatie .............................................................. 3 2.1 Methode ........................................................................................................ 3 2.2 Beheersing .................................................................................................... 4 2.3 Organisatie.................................................................................................... 5

Uiteenzetting in de tijd ................................................................................... 7 3.1 Fasering ........................................................................................................ 7 3.2 Integrale planning tot januari 2026 ................................................................ 11

Budget & Kosten.......................................................................................... 12 4.1 Frictiekosten ................................................................................................ 12 4.2 Structurele kosten........................................................................................ 16 4.3 Vervolgstappen ........................................................................................... 18

Kwaliteit ....................................................................................................... 19 5.1 Implementatietoetsen .................................................................................. 19 5.2 Tegenspraak ............................................................................................... 19

Risicobeheersing ......................................................................................... 21 6.1 Risicoanalyse .............................................................................................. 21 6.2 Overzicht risico’s ......................................................................................... 22

Voortgang op projectplan ............................................................................ 27

Classificatie: Intern

1. Programma Splitsing Waternet Standaard inhoudsopgave onderdeel: 1. Doelstellingen 2. Scope en projectopdracht Het programma Splitsing Waternet heeft als primaire doelstelling een succesvolle splitsing van Waternet te realiseren per 1 januari 2026. Conform het collegebesluit 3 juni 2025 valt dit project onder de Regeling Grote Projecten, wat een basis- en voortgangsrapportage vereist. Het basisrapportage is gebaseerd op het uitwerkingsbesluit van 3 juni 2025. In dit basisrapportage wordt beschreven hoe we deze splitsing tijdig, beheerst en zorgvuldig realiseren met als resultaat: 1 2 3

Continuïteit van de (water)taken gedurende het splitsingsproces en vanaf 1 januari 2026; Twee zelfstandig werkende waterorganisaties waterschap van AGV en de aangepaste stichting; Zo veel mogelijk een zelfstandige sturing op de verschillende watertaken (eigen organisatie AGV, Drinkwater en Amsterdams Riool en Watertaken), conform de wensen van de opdrachtgevers en aandachtspunten/ eisen van de toezichthouders; 4 Duidelijke governance- en samenwerkingsafspraken over de (tijdelijke) samenwerking die nodig is om de volledige splitsing tijdig en zorgvuldig te realiseren. 5 Voor de aangepaste stichting zijn de volgende bestuurlijke kaders meegegeven: A. de Amsterdamse taken zoveel mogelijk in twee aparte kolommen worden ondergebracht, te weten een kolom Drinkwater en een kolom Amsterdamse Riool- en Watertaken; B. de werkzaamheden die nog niet kunnen worden gesplitst binnen de aangepaste stichting voor het waterschap AGV, worden uitgevoerd in een kolom Gemeenschappelijke diensten, op basis van een Dienstverleningsovereenkomst tussen de aangepaste stichting en waterschap AGV. Met een voorgenomen kaders voor de governance van de aangepaste stichting: a. de gemeente Amsterdam de enige bestuurlijke opdrachtgever is; b. de Wethouder Water namens het college van B&W opdracht geeft aan de aangepaste stichting om haar werkzaamheden uit te voeren; c.

de aangepaste stichting een raad van bestuur heeft, belast met de dagelijkse leiding van de stichting, met hierin directeuren die dagelijks leidinggeven binnen de stichting, waarbij de statutaire directie bestaat uit initieel drie leden en in ieder geval een oneven aantal; d. de aangepaste stichting een raad van toezicht heeft, belast met het interne toezicht op de correcte taakuitoefening door de raad van bestuur en mogelijk als aanvullende opdracht om toe te zien op een tijdige en zorgvuldige ontvlechting van de Gemeenschappelijke Diensten

Buiten scope: Het huidige programma en projectorganisatie houdt zich bezig met de splitsing per 1 januari 2026. In het uitwerkingsbesluit is er door het B&W van Amsterdam ook besloten dat door de aangepaste stichting voor de kolom ARW en Drinkwater er positioneringsonderzoeken gedaan gaan worden waarbij het streven is om die onderzoeken voor 1-1-2027 af te ronden. Hiervoor zal een nieuwe projectorganisatie worden neergezet zal t.z.t. separate besluitvorming volgen. De status en voortgang wordt daarom niet meegenomen in deze rapportage grote projecten. Omgeving: Toezichthouder: De kolom DW staat op grond van de Drinkwaterwet onder toezicht van ILT (Inspectie Leefomgeving en Transport). Stichting Waternet heeft vanaf de oprichting (2006) verscheidene problemen gekend die hebben geleid tot een kritische houding van de toezichthouders ten aanzien van de besturing van de organisatie. Zie hiervoor ook het onderzoeksrapport van de ILT uit 2021. Samenwerking; tussen het waterschappen (AGV) en de gemeente (Amsterdam) is voor zowel voor de uitvoering van de gemeentelijke taak als de waterschapstaken van AGV zowel op korte als lange termijn (bijv. afvalwater) nodig.

Classificatie: Intern

2. Programma methode & organisatie Standaard inhoudsopgave onderdeel: 7. Projectorganisatie 8. Bestuurlijke informatievoorziening 9. Omgevingsmanagement en communicatie 2.1 Methode Deze paragraaf beschrijft de methodiek die wordt gehanteerd om de complexe opgave van de splitsing beheersbaar en uitvoerbaar te maken. De gekozen werkwijze, de inrichting van het programma, de coördinatie tussen betrokken partijen en de wijze waarop veranderkundige en communicatieve ondersteuning wordt geborgd komen in dit hoofdstuk aan bod. Integrale benadering Het programma kent een integrale en transparante benadering, met één centrale stuurgroep waarin Waternet, Amsterdam en AGV vertegenwoordigd zijn. De stuurgroep draagt de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de realisatie van de splitsing per 1 januari 2026. Belangrijke uitgangspunten hierbij zijn: een overzichtelijke programmaorganisatie, duidelijke rolverdeling en overlegstructuur, transparante regievoering, focus op samenwerking tussen AMS, Waternet en AGV en integrale benadering van de thema’s inrichting, splitsing en implementatie. De programmaorganisatie is opgezet volgens een matrix-structuur.

Daarbij combineren we vakinhoudelijke specialisatie met integrale teams voor de opbouw van de organisaties: • De opbouwteams (AGV, DW, ARW, GD) werken aan de detailinrichting en organisatieplannen van toekomstige organisaties per 1 januari 2026. Deze uitwerking beschrijft hoe de organisatie er op 1 januari 2026 uit ziet, hoe de implementatie daarnaartoe er uit ziet en welke hulpconstructies eventueel tijdelijk worden ingericht. Dit doen we om de haalbaarheid van de transitie te borgen. Ook geeft het organisatieplan inzicht over de manier waarop de doorontwikkeling na 1 januari 2026 vorm krijgt. • Werkstromen zijn ingericht op basis van de verschillende organisatie-aspecten (HR, Juridisch & Governance, IV&ICT, Financiën & Control, Dienstverlening & Klantcommunicatie, Assets, Processen & Samenwerking, Huisvesting & Facilitair). De werkstromen werken aan specifieke (deel)resultaten binnen het eigen expertisegebied ter voorbereiding op de splitsing per 1 januari 2026. • Tussen de opbouwteams en werkstromen bestaat een continue wisselwerking: werkstromen toetsen de haalbaarheid van de ambities van de opbouwteams; opbouwteams valideren de uitwerking van werkstromen vanuit het perspectief van de toekomstige organisaties. Bij deze interactie staat het vinden van een goede balans tussen ambitie en haalbaarheid centraal.

Periodiek worden integrale programmasessies georganiseerd, waarin onderlinge afhankelijkheden, planningen en gezamenlijke besluitvorming worden afgestemd en voorbereid. Deze programmasessies zijn afwisselend en afhankelijk van de noodzaak met betrokkenen uit werkstromen en/ of opbouwteams. Er worden regelmatige overlegmomenten ingepland voor voortgangscontrole en bijsturing, van waaruit wordt gerapporteerd aan de stuurgroep. Veranderkundige begeleiding De verandering raakt mensen, structuren en werkwijzen. Vanuit het programmateam en de werkstroom HR, Formatie & Personeel begeleiden we leidinggevenden en teams in dit proces. Er worden interventies ingezet, gericht op motivatie, acceptatie en samenwerking. De directie en waterleiders spelen hierin een sleutelrol: zij geven, ondersteund door het programma, actief leiding aan de verandering, zorgen voor duidelijkheid en helpen medewerkers bij het vinden van hun draai in de nieuwe situatie.

Classificatie: Intern

Communicatie Communicatie is integraal onderdeel van het programma. Per mijlpaal wordt een draaiboek opgesteld met passende communicatie richting medewerkers en in- en externe stakeholders. Hierin hanteren we enkele richtinggevende principes, zoals ‘Eén Waternet tot 1 januari 2026’, ‘heldere communicatie over de noodzaak van de splitsing’ en ‘we communiceren zorgvuldig en zo tijdig als mogelijk’. Communicatie naar aanleiding van de toekomstige organisatie omvat zowel in- als externe communicatie. Het voorstel en de implicaties daarvan voor de huidige organisatie worden op een heldere en zorgvuldige manier gecommuniceerd richting medewerkers en andere stakeholders. Communicatie over voorliggend voorstel is altijd op basis van de in dit voorstel omschreven kernboodschap, waarbij ook nadrukkelijk wordt vermeld dat het een voorstel betreft dat ter besluitvorming/ bekrachtiging aan het Algemeen bestuur en de gemeenteraad wordt voorgelegd. 2.1.1. Kritieke succesfactoren Voor een succesvolle splitsing is het cruciaal dat een aantal kritieke succesfactoren wordt geborgd in de organisatie en uitvoering van het proces. Het centrale programmateam bewaakt deze aspecten actief. De belangrijkste succesfactoren zijn: 1

Commitment Waternet-directie en leidinggevenden Een heldere richting en expliciet commitment van de Waternet-directie en leidinggevenden zijn rand voorwaardelijk. Dit vergroot het draagvlak binnen de organisatie en biedt stabiliteit tijdens de transitie. Directieleden nemen actief deel aan de programmaorganisatie, bijvoorbeeld als portefeuillehouder, lid van OG3 of als toekomstig ontvangend directeur. Heldere en transparante programma governance Een effectieve organisatie vraagt om transparantie in planning, voortgang, besluitvorming en informatievoorziening. Er wordt een duidelijke programmastructuur ingericht, met eenduidige rollen, een gestructureerd besluitvormingsproces en betrokkenheid van onder andere de ondernemingsraad (OR). Onderdeel hiervan is transparantie in rapportage en informatievoorziening. Kritieke beslis- en escalatiemomenten worden vooraf gepland en afgestemd op de besluitvormingscycli van AGV en AMS. Voldoende capaciteit om het tempo vast te houden Om zowel de continuïteit van de watertaken als het splitsingsproces te waarborgen, is voldoende interne en/of externe capaciteit vereist. Behoeften aan aanvullende middelen of expertise worden tijdig gesignaleerd en geagendeerd, om vertraging te voorkomen. Beperken van overige veranderingen Nieuwe initiatieven worden getoetst op benodigde capaciteit en hun impact op de organisatie.

In overleg met directie en programmaorganisatie worden scherpe keuzes gemaakt, om overbelasting en onnodige complexiteit te vermijden. Het doel is om tot 1 januari focus te behouden op de splitsing. Haalbaarheidsborging middels implementatietoetsen Het implementatieplan moet zorgdragen voor een zorgvuldige en haalbare implementatie per 1 januari 2026. Vanwege de haalbaarheid kan het implementatieplan ook tijdelijke hulpconstructies bevatten. Dergelijke hulpconstructies zijn ook een sturingsinstrument voor de implementatiefase. Er zijn drie toets momenten ingericht die mogelijkheid geven bij te sturen middels het inrichten van tijdelijke hulpconstructies, op het moment dat dit noodzakelijk is voor een goede implementatie. Bijsturen kan ook onderweg plaatsvinden met alternatieve opties voor de inrichting (hulpstructuren met minder veranderimpact) en/of alternatieve tijdslijnen voor de transitie om hulpstructuren af te bouwen afgestemd op het verandervermogen van de organisatie. Zie paragraaf 5.1 voor een nader toelichting op de Implementatietoetsen. Budgetdiscipline Het programma gaat gepaard met aanzienlijke (frictie)kosten. De onderliggende dekkingsbronnen (reserves en voorziening) zijn niet onuitputtelijk, en er is een bestuurlijke wens dat de ontvlechting niet mag leiden tot extra kosten voor de burger. Daarom van groot belang om binnen de beschikbare budgetten te blijven.

2.2 Beheersing 2.2.1. Beheersing programma Een zorgvuldig ingerichte beheersstructuur is essentieel om de splitsing gecontroleerd en voorspelbaar te laten verlopen. Binnen het programma wordt actief gestuurd op scope, tijd, geld, kwaliteit en risico’s. Dit stelt ons als

Classificatie: Intern

programmateam in staat om tijdig bij te sturen, transparant te rapporteren en beslissingen onderbouwd te nemen. • • •

•

• •

•

Scopebeheer: We beheren vanuit het programma (i.s.m. de stuurgroep) de scope van het programma en bepalen hoe we om gaan met mogelijke (tussentijdse) scopewijzigingen. Planning: Het beheren van integrale planningen, kritieke paden en afhankelijkheden. Deze elementen belanden structureel in de rapportage in de stuurgroep. Budget: Er wordt een programmabudget ingericht, met periodieke monitoring en rapportage. Afwijkingen ten opzichte van het budget worden tijdig gesignaleerd en gecorrigeerd waar nodig, om frictiekosten te beheersen. Risicobeheersing: Risico’s worden systematisch vastgelegd, beheerd en opgevolgd in het risicoregister; Corporate Control voert onafhankelijke toetsingen uit en rapporteert hierover aan de stuurgroep (zie bijlage 5). Rapportage: Voortgang, planning, financiën en risico’s worden gerapporteerd aan de stuurgroep. Eventuele escalatie loopt via de stuurgroep richting OGO. Kwaliteitsborging: De kwaliteit van (deel)resultaten wordt geborgd via duidelijke kaders en acceptatiecriteria, toetsingsmomenten (zoals de ‘Dag-1-gereedheidscheck’) en validatie door inhoudelijke experts. Besluitvorming: De besluitvorming verloopt via een heldere structuur van werkstromen naar programmateam en stuurgroep, waarbij besluiten zorgvuldig worden vastgelegd en gecommuniceerd.

2.3 Organisatie Opdrachtnemer organisatie Voor een succesvolle splitsing per 1 januari 2026 zijn heldere rollen, verantwoordelijkheden en een goed afgestemde organisatiestructuur essentieel. Voor fase 2 wordt de bestaande structuur verder aangescherpt, passend bij de toenemende complexiteit en opgaven. Hieronder volgt een overzicht van de belangrijkste onderdelen van de organisatie: • Het OG3 (stuurgroep), bestaande uit vertegenwoordigers van AMS, AGV en Waternet, bepaalt gezamenlijk de strategische koers van het programma. Het stuurt op proces en besluitvorming, en bewaakt risico’s en kosten. De stuurgroep monitort de voortgang van (deel)resultaten, bewaakt de integraliteit van het programma en bereidt besluitvorming voor. In de stuurgroep worden uitwerkingen van opbouwteams en werkstromen worden in onderlinge samenhang gemonitord en gestuurd. • Het programmateam speelt een centrale rol in de uitvoering. Het coördineert de werkzaamheden van werkstromen en opbouwteams, bewaakt voortgang, samenhang en integraliteit, en is verantwoordelijk voor planning, risicomanagement en communicatie.

• De toekomstige directie (directeuren verantwoordelijk voor AGV, ARW en DW) vervult de rol van ontvangende partij van de nieuwe organisaties en zijn opdrachtgever van de respectievelijke opbouwteams, het opbouwen van de nieuwe organisaties en het leiding geven aan de opbouw en implementatie van de organisaties. Overall regie voor de ontvlechting en implementatie ligt op programmaniveau en is belegd bij de stuurgroep OG3. Ze hebben daarnaast een belangrijke rol bij de validatie van de voorstellen uit werkstromen. Om hierin te faciliteren, wordt een structureel overleg ingericht waarin voortgang, samenhang en integraliteit van de plannen worden besproken. • De opbouwteams zijn in opdracht van de toekomstige directie verantwoordelijk voor het hoofd- en detailontwerp van de toekomstige organisatieonderdelen, met een duidelijke focus op een goed functionerende inrichting op 1 januari 2026. Zij vallen onder de verantwoordelijkheid van de toekomstige directeuren en onder de overall regie van het programma en de stuurgroep OG3 met oog op de nodige integraliteit. De opbouwteams toetsen producten uit de werkstromen en bewaken de samenhang binnen hun kolom. De teamleden vormen de verbindende schakel tussen werkstromen en opbouwteams.

• De werkstromen zijn verantwoordelijk voor de voorbereiding en uitvoering van de splitsing binnen hun domein, in lijn met de voorgestelde en vastgestelde richting van het detailontwerp in fase 2. Ze zorgen voor afstemming met opbouwteams, betrekken inhoudsdeskundigen en leveren resultaten tijdig op. Elke werkstroom heeft een portefeuillehouder uit het directieteam van Waternet, die zorgt voor verbinding met de directie, het signaleren van knelpunten, het bewaken van capaciteit en het ondersteunen van besluitvorming. De trekker van de werkstroom is verantwoordelijk voor de voortgang en fungeert als eerste aanspreekpunt voor afstemming met het programma en de opbouwteams. Werkstroomleden en experts leveren inhoudelijke bijdragen op basis van hun expertise. Vanuit de desbetreffende disciplines

Classificatie: Intern

•

juridische zaken, financiën, facilitair, huisvesting, personeel en organisatie, ICT/IV van Amsterdam wordt vanuit hun expertise deelgenomen aan de werkstromen. Directie Waternet speelt, in nauwe samenwerking met het programma, een belangrijke rol in communicatie en betrokkenheid van medewerkers in het veranderproces. Binnen de directie zijn er verschillende rollen in relatie tot de transitie, als OG3-lid, portefeuillehouder, of toekomstige directie. De OR (werkgroep 3.0) wordt actief betrokken doormiddel van een vaste overlegcadans, waarmee een continu, actueel informatieniveau geborgd wordt. Dit geeft ruimte voor het stellen van vragen, het tijdig signaleren van eventuele zorgen en het bespreekbaar maken hiervan. Daarnaast zal de OR, conform de Wet op de ondernemingsraden, formeel advies worden gevraagd op het voorgenomen besluit tot vaststelling van het op te stellen organisatieplan.

Ambtelijke en bestuurlijke opdrachtgevers: Binnen de gemeente Amsterdam is er Stuurgroep Water met vertegenwoordiger van Directeur V&OR (ambtelijk opdrachtgever), afdelingshoofd Team Water (Gedelegeerd ambtelijk opdrachtgever), Concern controller, Directie Middelen Control. De stuurgroep Water rapporteert en legt verantwoording af aan de Wethouder Water (bestuurlijk opdrachtgever). Voor de afstemming tussen de ambtelijke opdrachtgevers (OGO) en Bestuurlijke opdrachtgevers (BOGO) van AGV en Amsterdam is er een gezamenlijk overleg waar de ambtelijke en bestuurlijke besluitvorming wordt voorbereidt. Binnen de stichting is er een stichtingsbestuur met daarin als bestuursleden: lid van College van B&W Amsterdam (wethouder Water), zijnde de Bestuurlijk opdrachtgever Amsterdam, de Dijkgraaf AGV en de directeur Waternet. Projectcontrol: Naast dat de concerncontroller in de stuurgroep Water zit, is er vanuit hun reguliere rol als adviseur financien, de afdeling financien betrokken bij financiele voorbereiding en toezicht. Vanuit Directie middelen is de businesscontroller en een inhoudelijke controller in de projectorganisatie. Naast Directie Middelen is ook Directie Juridische zaken betrokken bij de bestuursadvisering zowel naar OGO/BOGO als college/raad.

Vanuit Risicomanagement is er naast de risicoduiding en beheersing door afdeling Corporate Control van Waternet ook de Risicomanagement van de Gemeente Amsterdam betrokken. Projectarchief: Binnen de teamsomgevingen van zowel Amsterdam als Waternet zijn projectkanalen ingericht waar de documenten digitaal worden gearchiveerd. Toegang tot deze omgevingen worden geautoriseerd door de ambtelijke opdrachtgevers. Er is naast een gemeenschappelijke kanaal t.b.v. projectorganisatie ook een omgeving opbouw ARW, implementatie GVA, opbouw Drinkwater en/of opbouw gemeentschappelijke diensten. Communicatie Communicatie is integraal onderdeel van het programma. Per mijlpaal wordt een draaiboek opgesteld met passende communicatie richting medewerkers en in- en externe stakeholders. Hierin hanteren we enkele richtinggevende principes, zoals ‘Eén Waternet tot 1 januari 2026’, ‘heldere communicatie over de noodzaak van de splitsing’ en ‘we communiceren zorgvuldig en zo tijdig als mogelijk’. Bestuurlijke informatievoorziening: Stichtingsbestuur, AB AGV en bestuurlijke opdrachtgevers worden periodiek geïnformeerd over de voortgang. De bestuurlijke opdrachtgevers worden periodiek op de hoogte gehouden en worden geïnformeerd over de uitkomsten van de tussentijdse implementatietoetsen.

College en raad worden geïnformeerd via de tussentijdse voortgangsrapportage en bij tussentijdse bestuurlijke besluitvormingsmomenten.

Omgevingsmanagement: Ten aanzien van de verfijning van de governance en samenwerkingsafspraken is er gezien het belang voor de omgeving zowel een dwarskijksessie georganiseerd en wordt de ILT betrokken en zal uiteindelijk toetsen/adviseren op de governance.

Classificatie: Intern

3. Uiteenzetting in de tijd Standaard inhoudsopgave onderdeel: 3. Planning 3.1 Fasering Na het hoofdlijnenbesluit in juli 2024 is er een begin gemaakt met het in beeld brengen van discussiepunten en het concept opstellen van uitgangspunten en een plan van scheiding. Door de nieuwe programmaorganisatie die in maart 2025 is gestart is dit als input gebruikt voor het toewerken naar het uitwerkingsbesluit, inrichting en implementatie daarvan. De implementatie is opgedeeld in vier fases: Fase 1 – Hoofdontwerp; Fase 2 – Detailinrichting; Fase 3 – Implementatie; en Fase 4 – Nazorg. Elke fase kent eigen doelen, (deel)resultaten en besluitmomenten. In onderstaande paragraaf is elke fase in meer detail toegelicht.

me i 25 Fa se 1

jun 25

jul 25

a se 2. De tailinrichting it e rkings esluit gereed

dec 25

a se 3. mplementatie

jan 26 a se . a zorg

Organisatieplan gereed

Fase 1 – Hoofdontwerp (incl. voorbereiding besluitvorming) In deze fase staat naast de inrichting van de programmaorganisatie de voorbereiding op het bestuurlijke besluit op 10 juli 2025 centraal. Kernactiviteit is het opstellen van het hoofdontwerp van de toekomstige organisatiestructuren, dat richting geeft aan de verdere detailinrichting. Parallel daaraan starten de werkstromen en zijn we begonnen met de validatie van uitgangspunten alsmede het concept plan van scheiding, in brengen in beeld en stemmen we de benodigde samenwerkingsafspraken en concept besluitvorming af. Waarna we beginnen met de eerste voorbereiding en opstarten van werkzaamheden voor de splitsing. Bij de inrichting van de werkstromen is ook de eerdergenoemde Amsterdamse expertise meegenomen. Fase 2 – Detailinrichting Fase 2 richt zich op de gedetailleerde uitwerking van de toekomstige organisaties van AGV en de aangepaste stichting (kolommen ARW, DW en GD). In nauwe samenwerking met de afdelingen, het opbouwteam, de werkstroom en inhoudsdeskundigen wordt per organisatie (per kolom) een organisatieplan opgesteld. Het organisatieplan biedt voldoende houvast voor de start van de plaatsingsprocedure en implementatie van de nieuwe organisaties.

Het organisatieplan bevat dan ook een beschrijving van de organisatie, het detailontwerp, de werkwijze, vormen van samenwerking, de was-wordt lijst en een implementatieplan. De was-wordt-lijsten zijn essentieel voor de start van het plaatsingsproces. Een belangrijk onderdeel van deze fase is het vroegtijdig identificeren en mitigeren van risico’s, negatieve schaaleffecten en kwetsbaarheden binnen de toekomstige organisatiestructuur. Door deze tijdig te signaleren en – waar mogelijk – al in de inrichting mee te nemen, wordt voorkomen dat ze in latere fases leiden tot vertragingen of knelpunten. Parallel wordt gestart met de voorbereiding de adviesaanvraag OR (Werkgroep 3.0). Onderstaande planning geeft het kritieke tijdspad weer voor de oplevering van de organisatieplannen en de start van het plaatsingsproces. De genoemde mijlpalen zijn indicatief en niet uitputtend. • • • • •

3 juni 2025: Start communicatie over het plaatsingsproces 30 juni 2025: Organisatieplan (incl. detailinrichting) gereed (vaststelling in opbouwteams en OG3) 7 juli 2025: Was-wordt-lijst en functieoverzichten gereed 7 juli 2025: Uitsturen adviesaanvraag OR 19 augustus 2025: Uiterlijke reactietermijn adviesaanvraag OR

In andere werkstromen wordt deze fase benut voor verdere analyse en verdieping van benodigde acties ten behoeve van de splitsing per 1 januari 2026. Fase 3 – Implementatie Na de vaststelling van het detailontwerp richt deze fase zich volledig op de praktische voorbereiding van de splitsing per 1 januari 2026. De directeuren van de vier onderdelen (AGV/DW/ARW/GD) maken kwartier voor de nieuwe organisatie en hebben een voortrekkende rol in de uitwerking en implementatie van de organisaties en organisatieonderdelen. Overall regie voor de implementatie is belegd bij de stuurgroep OG3. De verschillende werkstromen werken daarbinnen aan het realiseren van de vastgestelde inrichting. Een cruciaal onderdeel in

Classificatie: Intern

deze fase is de uitvoering van een ‘ mplementatietoets’, waarmee wordt bezien welke interventies (hulpstructuren) er nog nodig zijn om de kritieke functies operationeel te laten zijn op de dag van de splitsing. De uitkomsten van de implementatietoets worden teruggekoppeld naar zowel de ambtelijke als bestuurlijke opdrachtgevers. Waar nodig vindt hier bijsturing op plaats met aanvullende hulpstructuren. Hieronder is per werkstroom een beknopte beschrijving gegeven. Voor de volledige planning zie hoofdstuk 5.5 Integrale planning. •

•

HR, Formatie & Personeel: Na vaststelling van het detailontwerp start de werkstroom met de voorbereiding en uitvoering van het plaatsingsproces. Op basis van de vastgestelde was-wordt-lijsten worden belangstellingsregistraties verzameld, plaatsingscriteria en tijdslijnen uitgewerkt en een plaatsingscommissie samengesteld. Leidinggevenden hebben een actieve rol in de adviesgesprekken met medewerkers en worden hierop voorbereid. De voorlopige plaatsing vindt uiterlijk 1 november 2025 plaats en wordt na toetsing definitief vastgesteld per 1 december 2025. Governance & Juridisch: De werkstroom richt zich op het adviseren over en de coördinatie van de juridische aspecten die moeten worden meegenomen bij de ontvlechting van AGV op 1 januari 2026 en de juridische stappen en acties die noodzakelijk zijn voor de ontvlechting van AGV per 1 januari 2026. Verder richt de werkstroom zich op de inrichting en de governance van de aangepaste stichting per 1 januari 2026. De werkstroom houdt zich ook bezig met onder meer voorbereiding en afstemming van de samenwerkingsovereenkomst, het plan van scheiding en de voorbereiding van formele ontvlechtingshandelingen. Documenten worden voorbereid voor definitieve besluitvorming binnen AMS, AGV en het Stichtingsbestuur. IV&ICT: Per 1 januari 2026 blijft de IT-dienstverlening in stand op basis van bestaande architectuur en inrichting.

Om dit te realiseren, wordt gebruik gemaakt van een ‘Ringfencing’-aanpak: IV- en ICTomgevingen worden logisch afgebakend, zodat beide organisaties zelfstandig kunnen functioneren zonder fysieke scheiding van systemen. Op 'Dag 1' is ‘Ringfencing’ beperkt tot de meest gevoelige data. Voor processen zoals procesautomatisering, assetmanagement en geografische informatie is nog geen ‘Ringfencing’ voorzien. Belangrijke mijlpalen van deze aanpak zijn: (1) Scheiding van identiteiten voorbereid (juni 2025); (2) Kernsystemen business gereed (HR, Finance) (november 2025) en (3) Klantloketten gereed (november 2025) en (4) Uitvoeren (keten)test en Day-1-readiness check (Q4 2025). Voor deze laatste stap is bewust een kwartaal gereserveerd, zodat risico’s of onvoorziene omstandigheden tijdig kunnen worden gemitigeerd. In het geval de beoogde logische scheiding niet haalbaar blijkt, zal teruggevallen worden op 'afscherming' middels geheimhoudingsverklaringen. Financiën & Control: Per 1 januari zijn de Planning & Control – cycli en de rapportages zoveel mogelijk ingericht langs de lijn van de vier onderdelen. In de implementatiefase ligt de focus op het ontwerp van een toekomstige organisatie voor zowel Finance als Inkoop. Dit omvat onder andere: Het dienstverleningsmodel, Processen, Governance, Planning & Controlcyclus, rapportages, KP ’s en DVO’s.

Daarnaast zijn er portefeuilles voor Planning & Control, Corporate Control, Verzekeringen, Tactische Inkoop, Contractbeheer en Contractsplitsingen. Daarnaast lopen er deelprojecten gericht op de financiële scheiding en overgang na de ontvlechting, zoals het splitsen van de begroting, jaarrekening en administraties. Dienstverlening & Klantcommunicatie: De werkstroom richt zich op de verdere implementatie van de eerder vastgestelde visie en strategie op dienstverlening uit fase 1. Concrete activiteiten zijn: ontwerp en inrichting van het klachtenproces, kanaalstrategie, bereikbaarheidsstrategie, participatie, klantreizen, klantcentraal programma en managementsupport. Ook wordt vanuit deze werkstroom gekeken naar de noodzakelijke re-branding van assets en kanalen. Er wordt prioriteit gegeven aan onderwerpen die vóór de splitsing gerealiseerd moeten zijn. Processen & Samenwerking: Deze werkstroom werkt in goede afstemming met de toekomstige directeuren, de opbouwteams en de werkstroom Governance & Juridisch, de dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) uit die nodig zijn tussen de organisaties en mogelijk de organisatieonderdelen. Op basis van de in kaart gebrachte overeenkomsten en formats uit fase 1 worden deze DVO’s uitgewerkt in afstemming met inhoudsdeskundigen.

Ook brengt deze werkstroom in kaart wat de impact is van de gewenste inrichting op de processen van Waternet en zorgt ze voor regie op de benodigde aanpassingen en voorbereidingen van processen en de samenwerking met partijen die daarin is gebord. Assets: De werkstroom adviseert over de splitsing van assets en de inrichting hiervan per 1 januari 2026. Het doel is om actueel inzicht te bieden in de lijst met openstaande punten en te adviseren over welke assets in welke organisatie nodig zijn per 1 januari 2026, ter ondersteuning van de operationele processen.

Classificatie: Intern

•

Huisvesting & Facilitair: De werkstroom heeft als doel om tot een advies te komen voor enerzijds de ontvlechting van het hoofdkantoor vanuit juridisch/ economisch oogpunt en anderzijds op de ontvlechting van (overig) Vastgoed, Beheer en Facilitaire zaken (VBF) per 1 januari 2026. Voor het Archief worden afspraken gemaakt over de exacte invulling en tijdslijnen van activiteiten.

Externe toetsing/validatie: Zoals door het college in de uitwerkingsbesluit is besloten zal de governance van de aangepaste stichting na 1 januari en de samenwerkingsafspraken conform de regeling grote projecten ter toetsing worden voorgelegd in een dwarskijksessie een externe experts op het gebied van governance, bedrijfsvoering, drinkwater, riolering en overige watertaken. Parallel worden deze onderdelen ter advisering en toetsing voorgelegd aan het ILT. Tevens is ook de OR betrokken naast dat zij wekelijks op de hoogte gehouden worden over de voortgang en zullen ze ook om advies gevraagd worden op de detailontwerp. Mijlpalen hiervoor zijn: • • • • • •

Start adviestraject OR Advies OR gereed 11 september 2025 Dwarskijksessie 12 september 2025 ILT start toetsing 15 september 2025 ILT adviesgesprek met wethouder 19 september Verslag dwarskijksessie gereed 26 september

Fase 4 - Nazorg Na de splitsing start een tijdelijke nazorg-organisatie die zich richt op het afronden en overdragen van resterende werkzaamheden, het monitoren van (kritieke) processen en het beheersen van risico’s. Deze nazorgfase is zo overzichtelijk mogelijk opgezet en wordt, zodra haalbaar, afgebouwd.

Classificatie: Intern

3.2 ntegrale planning tot januari 2 26 ctiviteiten

apr 17

Fasering Splitsing Waternet Bestuurlijke besluit orming Bestuurlijke besluitvorming

mplementatietoets Regeling Grote Projecten ommunicatie en begeleiding transitie ijlpalen communicatie uitwerkingsbesluit

Communicatie in en e tern Begeleiden transitie Opbouw toekomstige organisaties Opstellen hoofdontwerp Opstellen detailinrichting en organisatieplan mplementatie organisaties R Formatie personeel Verdieping plaatsingsproces itvoering plaatsingsproces OR adviesaanvraag uridisch & o ernance Algemene mijlpalen

mei 1

jun 21

jul 26

aug 3

sep 34

2. Detailinrichting

okt 3

no 43

dec 47

3. mplementatie

27 5 ollege B&W agelijks Bestuur

1 7 emeenteraad lgemeen Bestuur

jan 52

azorg

71 ollege B&W agelijks Bestuur

Kernboodschap 3 6 Openbaarheid stukken

1 7 efinitief besluit

itvoering plannen en draaiboeken in en e terne communicatie

Opstellen plan

itvoering veranderinterventies

Redactie

7 7 Organisatieplan gereed 7 7 Was wordt lijsten gereed

Voorbereiding plaatsing

25 4 Advies aanbestedings rechtelijke vraagstukken ormele ontvlechtingshandelingen (zie bijlage voor overzicht en tijdslijnen) V Dag 1: Aanpak (ringfencing) tot 1 1 26 E ecutie plan Dag 1 Plan Dag 1 Dag 2: Ontwerp en planning na 11 26 Domein R Domein inance Domein D & Werkplek dentity scheiden, werkplek,longtail Domein V & harepoint harePoint Domein Digitaal Klanloket Belasting, DW Financi n & ontrol A inzicht 5A inzicht, validatie producten nrichten toekomstige werkwijze organisaties mpact en overgang naar 1 1 26 Frictiekosten Peilmomenten frictiekosten Peilmoment (indicatief) Bepalen peilmomenten ienst erlening & Klantcommunicatie

Visie & strategie dienstverlening Opstellen uitvoeren implementatieplan Rebranding assets en kanalen AGV ssets Operationele check op verdeling van assets Processen en samenwerking dentificeren grensoverschrijdende processen Opstellen en uitwerkenDVO s uis esting & Facilitair nventarisatie A VB Voorbereiden en implementatie rchief e acte invulling ordt nog esproken

Ophalen belangstellingsregistratie itvoering plaatsingsprocedure 1 11 Voorlopige OR ad ies plaatsing 3 inale concepten gereed

1 12 Definitieve plaatsing

13 1 Besluit statuten en nieuwe directie

Ketentest V& C 1 1 Aanpak vanaf 1 1 26 E ecutie plan Dag 2

A A All olutions

Website

mpact analyse

Peilmoment (indicatief)

1 6 Visie & strategie gereed

16 6 Plan gereed

1 7 Benodigde acties inzichtelijk

15 6 itwerking Dag 1

mplementatie en voorbereiding Dag 2

11 1 1 26 ngang splitsing

Classificatie: Intern

4. Budget & Kosten Standaard inhoudsopgave onderdeel: 4. Budget en dekking Kosten ont lechting Hieronder worden de frictiekosten, structurele kosten en de te nemen vervolgstappen nader uitgewerkt. 4.1 Frictiekosten Ontvlechten van de huidige stichting Waternet brengt frictiekosten met zich mee. In de oplegnotitie ‘Begroting frictiekosten ontvlechting Waternet’ worden frictiekosten omschreven als uitsluitend de onvermijdelijke, tijdelijke kosten die rechtstreeks voortvloeien uit de noodzakelijke activiteiten of gebeurtenissen gerelateerd aan de ontvlechting van de Waternet en de als gevolg daarvan op te tuigennieuwe waterorganisaties waterschap AGV en de aangepaste stichting. Deze kosten moeten direct en onmiskenbaar verband houden met de uitvoering van de ontvlechting en de transitie (herpositionering). De onderbouwing en raming van de fictiekosten is opgesteld in samenwerking met de afdeling financiën van de gemeente Amsterdam De totale frictiekosten worden geschat op €26,3 mln. voor de periode 2025-2029 zoals weergegeven in de tabel hieronder. Waternet Frictiekosten otaal (x €1.

)

Opdrachtgever

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

AGV

5.930

3.326

835

292

10.676

AMS

6.798

4.793

1.725

1.168

15.651

Totaal

12.728

8.119

2.560

1.460

26.327

De frictiekosten zijn onderbouwd door bijdrages van verschillende functies bij Waternet, AGV en AMS, op basis van de huidige informatie. Er is daarbij onderscheid gemaakt naar de volgende zeven kostencategorieën: voorbereidingskosten, aanloopkosten, personele frictiekosten, sociaal plan kosten, desintegratiekosten, transitiekosten en liquidatiekosten. Frictiekosten worden waar mogelijk toebedeeld aan een opdrachtgever (bijvoorbeeld frictiekosten n.a.v. het ontvlechtingsteam AMS worden voor 100% toebedeeld aan AMS. Waar dat niet mogelijk is wordt het geraamde bedrag verdeeld over de twee opdrachtgevers conform de verdeling die wordt gehanteerd voor de Waternetbegroting 2025: 44,3% AGV en 55,7% AMS. Dit leidt tot onderstaande voorgestelde verdeling: Omschrijving

Budgetverantwoordelijk

Periode

AMS

AGV

Voorbereidingskosten

Waternet

T/m Q2 2025

56%

44%

Aanloopkosten Deel 1

Waternet

2025 t/m 2026

56%

44%

Aanloopkosten Deel 2

AGV/AMS

Vanaf 2025

Volledig toebedeeld

Personele Frictiekosten

AGV/AMS

Vanaf 2026

Nog te bepalen

Kosten Sociaal Statuut

AGV/AMS

Vanaf 2026

Volledig toebedeeld

Desintegratiekosten

Waternet

Vanaf 2026

56%

Transitiekosten

AGV/AMS

Vanaf 2026

Volledig toebedeeld

AGV/AMS

Tot 2026 Vanaf 2026

56% 100%

Liquidatiekosten

44% 44% 0%

Classificatie: Intern

Deze methode om frictiekosten te verdelen naar opdrachtgevers leidt tot een verdeling van €10,7 mln. voor AGV en €15,7 mln. voor A . De verdeling van kosten per opdrachtgever en per jaar worden weergegeven in onderstaande tabellen.

Waternet otaal (x €1.

)

Omschrijving

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

Voorbereidingskosten

307

Aanloopkosten Deel 1

8.171

3,119

11.290

Aanloopkosten Deel 2

1.600

Personele Frictiekosten

Kosten Sociaal Statuut

Desintegratiekosten

2.650

4.050

1.660

660

9.680

Transitiekosten

950

900

800

3.450

Liquidatiekosten

Totaal

12.728

8.119

2.560

1.460

26.327

Omschrijving

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

Voorbereidingskosten

136

Aanloopkosten Deel 1

3.620

1.382

5.001

Aanloopkosten Deel 2

1.000

Personele Frictiekosten

Kosten Sociaal Statuut

Desintegratiekosten

1.174

1.794

735

292

4.288

Transitiekosten

150

100

250

Liquidatiekosten

Totaal

5.930

3.326

835

292

10.676

Omschrijving

2025

2026

2027

2028

2029

Totaal

Voorbereidingskosten

171

Aanloopkosten Deel 1

4.551

1.737

6.289

Aanloopkosten Deel 2

600

Personele Frictiekosten

Kosten Sociaal Statuut

V (x €1.

MS (x €1.

)

Classificatie: Intern

Desintegratiekosten

1.476

2.256

925

368

5.392

Transitiekosten

800

3.200

Liquidatiekosten

Totaal

6.798

4.793

1.725

1.168

15.651

Voorbereidingskosten Voorbereidingskosten zijn kosten die nodig zijn voor het verkennen van de ontvlechting. Het betreft kosten die gemaakt worden voorafgaande aan het definitieve of Uitwerkingsbesluit. De inschatting bevat mogelijke kosten voor interne & externe inzet van het ontvlechtingsteam Waternet voor het opstellen van het ontvlechtingsplan. In de oplegnotitie worden deze kosten geschat op €307k (€212k voor e terne inzet en €95k voor interne inhuur) voor 2025, gebaseerd op informatie van het ontvlechtingsteam. Voor AGV zijn de totale voorbereidingskosten geschat op €136K voor 2025, en voor A €171K. Aanloopkosten Aanloopkosten zijn kosten die nodig zijn voor het werkelijk ontvlechten van Waternet. Het betreft kosten vanaf het definitieve besluit die nodig zijn om te komen tot de daadwerkelijke ontvlechting. Dit is verder onderverdeeld in twee delen: 1) kosten die nodig zijn voor het operationeel ontvlechten van Waternet en 2) kosten van de kwartiermakers van AGV en AMS en kosten voor de opbouw van de organisatie. De geschatte kosten voor deel 1 komen uit op een totaal van €11, mln., waarvan een totaal van €5,0 mln. voor AGV en €6,3 mln. voor A .

Voor deel 1 zijn de geschatte kosten voornamelijk gebaseerd op verschillende kostenposten zoals programmamanagement, ontvlechtingsteam (interne en externe inzet), extern advies, HR-kosten en algemene inzet van de Waternet organisatie (organisatie breed 50 E benodigd en per E is een bedrag van €75k voor 9 maanden gerekend). De kosten voor deel 2, die alleen in 2025 van toepassing zijn, worden geschat op €1,6 mln., waarvan €1,0 mln. voor AGV en €600k voor A . Voor deel 2 zijn de geschatte kosten gerelateerd aan de kwartiermakers van AGV en AMS evenals kosten voor de opbouw van de nieuwe organisaties, gebaseerd op de input van het opbouwteam AGV en directie Financiën en Inkoop van gemeente Amsterdam. Deze kosten worden apart verantwoord per opdrachtgever en worden vanaf 2026 onder transitiekosten opgenomen. Personele frictiekosten Personele frictiekosten zijn de incidentele kosten op het gebied van personeel als gevolg van de ontvlechting of het anders moeten inrichten van taken bij de nieuwe waterorganisaties. Met de proefplaatsing kan inzichtelijk worden gemaakt waar organisaties behoefte hebben aan aanvullende capaciteiten, hoe deze ingevuld kunnen worden en in welke mate dit resulteert in personele frictiekosten.

Er zijn daarnaast openstaande verplichtingen aan personeel door openstaande wettelijke en bovenwettelijke verlofuren, tijd voor vitaliteit en individueel keuzebudgetten. Voor medewerkers die van AGV naar de aangepaste stichting gaan, dient uitgezocht te worden of deze openstaande uren mee gaan naar AGV. Echter, is op dit moment de verwachting dat het verplaatsen van deze uren niet leidt tot materiele personele frictiekosten. Sociaal plan kosten Sociaal plan kosten zijn kosten die ontstaan uit verschillen tussen de arbeidsvoorwaarden en/of -rechten van medewerkers in Waternet als latende organisatie en de nieuwe waterorganisaties. Voor de splitsing geldt het Sociaal Statuut dat is afgestemd met de vakbonden en er wordt geen additioneel sociaal plan opgesteld. Door het uitstappen uit Waternet van AGV ontstaan er geen sociaal plan kosten. AGV blijft de bestaande CAO voor Waterschappen volgen en er zullen naar verwachting geen consequenties zijn voor de overgang van personeel naar AGV. Voor AMS blijft de huidige CAO ‘Werken voor waterschappen’ tot uiterlijk 1 januari 2029 van toepassing. Naar verwachting zullen er alleen kosten voordoen bij wijziging van de CAO maar deze zullen naar inschatting nihil tot beperkt zijn.

Desintegratiekosten Desintegratiekosten zijn kosten die ontstaan doordat bezittingen worden toegedeeld of contracten moeten worden afgekocht of moeten blijven doorlopen terwijl dit functioneel niet nodig hoeft te zijn. Naar schatting zullen deze kosten worden toegewezen aan contractsplitsing en aanpassing inkoopcontracten, ontvlechting van IV&ICT 14

Classificatie: Intern

Waternet, en onroerende goederen. Daarnaast dient er rekening gehouden te worden met openstaande balansposten, zoals crediteuren en langlopende leningen, waarvoor nog bepaald moet worden hoe hiermee omgegaan zal worden bij ontvlechting. Een inschatting wordt gemaakt voor een totaal van € 9,7 mln. Voor AGV komt het ingeschatte totaal uit op € ,3 mln. en voor A €5, mln. De geschatte kosten bestaan uit kosten voor het ontvlechten van contracten (€0,2 mln., bijdrage inkoopteam Waternet), V& C (€7,5 mln., bijdrage afdeling V& C ) en onroerende goederen (€2,0 mln., bijdrage facilitair Waternet en de ontvlechtingsteams van A en AGV). Over de jaren 2025 – 2029 worden de totale desintegratiekosten voor V& C geschat op €7,5m mln. n 2025 is €2,5 mln. gebudgetteerd voor het gereedmaken van V& C voor het realiseren van een logische scheiding op dag-1 gericht op een operationeel onderscheid tussen AMS en AGV. Vanaf dat moment kunnen bestuurders direct sturen op hun wettelijke taken, met behulp van tijdelijke oplossingen waar nodig. Deze schatting blijft relevant na de bekendmaking van de voorgestelde organisatie inrichtingen.

Vanaf 2026 wordt er gewerkt aan ontvlechting en waar mogelijk rationalisatie en optimalisatie van systemen en processen, met als einddoel volledig autonome IT-infrastructuren in 2029, waar richting aan wordt gegeven op basis van specifieke ITstrategieën voor beide organisaties. Transitiekosten Transitiekosten zijn kosten die gemaakt worden voor de transitie of transformatie (herpositionering) om het toekomstige beeld van de nieuwe organisatie (door) te ontwikkelen naar de benodigde waterorganisatie. Het betreft kosten die separaat per opdrachtgever worden verantwoord. Een inschatting wordt gemaakt voor een totaal van €3,5 mln. Voor AGV komt het ingeschatte totaal uit om €250K en voor A €3,2 mln. en zijn voornamelijk gerelateerd aan externe inzet. De inschatting voor de transitiekosten AGV is geverifieerd door het opbouwteam AGV en blijft relevant in de context van de laatst voorgestelde organisatie inrichting. De inschatting voor de transitiekosten AMS is gebaseerd op een bijdrage van directie Financiën en Inkoop van gemeente Amsterdam. Liquidatiekosten Liquidatiekosten zijn eenmalige kosten die als gevolg van de liquidatie ontstaan. Het betreft kosten zoals liquidatiebestuur, curator en accountantskosten. In de begroting zijn nog geen kosten geraamd t.b.v. de liquidatie van Waternet. Dekking van frictiekosten Bij Waternet is in totaal €5,3 mln.

aan vrije budgetruimte binnen de begroting 2025 geïdentificeerd. Deze vrije ruimte komt voort uit: • Besparing kosten voor informatievoorziening (IV) (€1,9 mln.); • Besparing kosten infrastructuur & werkplekken (€0,7 mln.); • Herbestemmen budget frictiekosten IV (bij Algemeen Directeur) (€1,3 mln.); • Besparing budget sportschool (€0, mln.) • Besparing inschaling teamleiders (verdeeld over meerdere afdelingen) (€0, mln.) Van deze ruimte wordt €5,3 mln. gereserveerd om een gedeelte van de geschatte frictiekosten in 2025 op te vangen. Rekening houdend met dat Waternet in 2025 €5,3 mln. heeft gereserveerd om frictiekosten op te vangen voor beide opdrachtgevers, worden de financiële kaders voor AGV en AMS niet overschreden. Dekking aandeel Amsterdam: In het uitwerkingsbesluit is besloten om de huidige frictiekosten voor het aandeel van de gemeente Amsterdam voor de periode 2025 -2029 – in acht nemende de mate van onzekerheid van de raming – op onderstaande wijze te dekken: a. drinkwatertaken worden gedekt uit de reserve egalisatie drinkwatertarieven; b. rioleringstaken worden gedekt uit de voorziening rioolrecht; c. de overige watertaken worden gedekt uit de algemene reserve frictiekosten; d. eventuele toekomstige additionele frictiekosten integraal worden afgewogen.

AGV neemt een 20% bandbreedte op vanwege de onzekerheden rondom de frictiekosten om te kunnen vangen. Daarnaast heeft AGV voor de jaren 2028 en 2029 geen frictiekosten gebudgetteerd. Momenteel worden

Classificatie: Intern

desintegratiekosten in deze jaren geschat, waardoor het gebudgetteerde kader in die jaren wordt overschreden. Echter blijven de totale frictiekosten voor AGV binnen de bandbreedte, wat ruimte biedt om deze overschrijding met budget in andere jaren op te vangen. Doordat structurele kostenverhogingen mogelijk gecompenseerd kunnen worden door structurele kostenverlagingen heeft dit mogelijk voor AGV geen impact op het overschrijden van de budgettaire kaders. 4.2 Structurele kosten Er is beperkte informatie beschikbaar over de structurele kosten. Dit komt voornamelijk doordat er weinig informatie beschikbaar was over de Taget Operating Modellen ( O ’s) voor de organisaties na ontvlechting en doordat ervanuit is gegaan dat de begroting voor 2026 dekkend is voor de structurele kosten. Target Operating Model is een strategisch blauwdruk die aangeeft hoe de organisatie is ingericht (personeel, primaire en ondersteuningsprocessen, inrichting bedrijfsvoering ed). De vraag is of dit uitgangspunt haalbaar is, aangezien er voldoende informatie beschikbaar moet zijn voordat een nauwkeurige begroting opgesteld kan worden.

In het uitwerkingsbesluit is besloten dat de financiële consequenties van de ontvlechting van de huidige stichting Waternet mee worden genomen bij de opstelling van de begroting van de aangepaste stichting en het opstellen van het jaarmandaten 2026 en de verwerking daarvan in de gemeentelijke begroting mee te nemen bij de opstelling van de Voorjaarsnota 2026.

Structurele personeelskosten et opbouwteam van AGV houdt rekening met een verhoging van structurele kosten van € ,0 mln. per jaar voor de jaren 2026 – 2029. Dit is een gevolg van: • Synergieverlies door ontvlechting: Bij het voorbereidingsbesluit is aangegeven dat de ontvlechting leidt tot negatieve synergie-effecten. Op onderdelen is het daardoor nodig dat het waterschap extra formatie opneemt om de synergie-effecten op te vangen. • Trend in tijdsbesteding AGV: Uit een analyse van tijdsbesteding blijkt dat de tijdsbesteding voor het waterschap stijgt. De verdeelsleutel is daarom de afgelopen jaren aangepast van 60/40 naar 56/44 voor respectievelijk Amsterdam en het waterschap. De verwachting is dat deze ontwikkeling in 2025 en daarna doorzet; op onderdelen is meer capaciteit nodig voor de uitvoering van de bestaande taken van het waterschap dan waarmee in de begroting 2025 rekening is gehouden. Om dezelfde taken in de nieuwe organisatie uit te voeren, is de capaciteit daarop aangepast. • Doorontwikkeling van de nieuwe organisatie: Om de doorontwikkeling te realiseren is het nodig dat sommige functies worden toegevoegd en versterkt. Het betreft bijvoorbeeld organisatieadvies, bestuurlijke juridische expertise etc. AGV voorziet hiermee in 2026 te beginnen en reserveert hiervoor ruimte.

Zowel kolom DW als kolom ARW stellen dat een verhoging van de structurele kosten binnen de huidige financiële kaders opgelost kan worden. Op basis van bestaande informatie is vastgesteld dat er bij beide kolommen binnen de huidige beschikbare formatie voldoende vacatureruimte is om de beperkte verschuivingen die noodzakelijk zijn vanwege synergieverliezen na de ontvlechting op 1 januari 2026 op te vangen. Binnen de kolom drinkwater is er op 1 april 2025 een vacatureruimte van 116 fte’s. De organisatie zal kritisch kijken naar invulling van deze vacatures tot aan het moment van splitsing zodat de benodigde handelingsvrijheid blijft bestaan. Voor de afvalwater bedrijfsvoering is er minder ruimte beschikbaar, namelijk 72 fte’s, maar ook hier geldt dat de organisatie zal kritisch kijken naar invulling van deze vacatures tot aan het moment van splitsing zodat de benodigde handelingsvrijheid blijft bestaan. Daarbij wordt de kanttekening gemaakt dat er besloten kan worden om extra ruimte op te nemen in de begroting van 2026 of tijdens een volgend besluitvormingsmoment van het college van B&W van AMS, indien uit de plannen voor de doorontwikkeling van de drinkwaterkolom of afvalwaterkolom, of uit het detailontwerp van de aangepaste stichting, blijkt dat er extra structurele kosten zijn.

Daarnaast is het mogelijk dat het positioneringsonderzoek drinkwater of het beleid en de strategische keuzes met betrekking tot de drinkwatertaak, afvalwatertaak en overige watertaken de structurele personeelskosten beïnvloeden. Het ontbreekt op het moment van het maken van de begroting aan nauwkeurig inzicht in de benodigde additionele bemensing, zoals het robuust maken van te kleine functies of dissynergie door bijvoorbeeld teamleiders waarvan het team in twee delen wordt gesplitst. Door middel van de proefplaatsing kan dit inzicht

Classificatie: Intern

verfijnd worden. Daarnaast kan er dan een essentiële controle worden uitgevoerd om te verifiëren of alle benodigde kennis en ervaring voor het uitvoeren van taken aanwezig is in de organisaties na de ontvlechting. IV & ICT Bovendien kunnen er dissynergieën ontstaan in (IT) licenties, evenals andere mogelijke kostenverhogingen. De impact hiervan moet nog worden bepaald. IV & ICT schat een mogelijke structurele kostenverhoging als gevolg van schaalnadelen van €3,0 mln. in 2027 en € ,0 mln. in zowel 202 als 2029. Er dienen tijdig afspraken gemaakt te worden over hoe de kosten van de gezamenlijke IV & ICT diensten worden verdeeld, zodat er in de besluitvormingsorganen van beide opdrachtgevers kan worden besloten om de benodigde budgettaire ruimte vrij te maken. Met de huidige kennis is het nog niet mogelijk een raming te maken van de IV & ICT kosten op dag-3 (een volledig geïntegreerde en geoptimaliseerde IV & ICT organisatie voor AGV en AMS na liquidatie van stichting Waternet), aangezien dit sterk afhankelijk is van de gemaakte keuzes op gebied van het gewenste ITlandschap en sourcing. We voorzien dat bij het maken van deze IV & ICT keuzes een business case aanpak kan helpen om de kosten waar mogelijk te beperken of te verlagen en synergievoordelen te realiseren.

Contracten Er is nog geen nauwkeurig inzicht in mogelijk structureel hogere kosten door dissynergie (‘schaalnadelen’) in contracten. Om dit inzicht te verkrijgen, wordt momenteel een contractinventarisatie uitgevoerd. In deze analyse worden contracten beoordeeld op specifieke clausules die bij een ontvlechting tot complicaties kunnen leiden. Voor een deel van de inkoopcontracten is bij het opstellen al rekening gehouden met een mogelijke ontvlechting, waardoor de impact hiervan naar verwachting beperkt wordt. Fiscale gevolgen Daarnaast heeft het ontvlechten van Waternet fiscale gevolgen voor in bijzonder AGV. Door het besluit tot ontvlechting zullen vanaf 1 januari 2026 de btw-kosten afnemen, aangezien het merendeel van de taken dan door een eigen organisatie wordt uitgevoerd. Naar mate AGV meer taken uitvoert en dus de dienstverlening vanuit Waternet aan AGV afneemt, nemen de btw-kosten af De geschatte impact op de structurele kosten worden weergegeven in onderstaande tabel. mpact structurele kosten (x €1.

)

Kostencategorie

AGV

Overweging AGV

8,000

Deze verhoging is het gevolg van 1) synergieverlies door ontvlechting, 2) trend in tijdsbesteding AGV, 3) doorontwikkeling van de nieuwe organisatie.

Personeelskosten

IV&ICT

Contracten

Te bepalen

Fiscale gevolgen

Te bepalen

Totaal

8,000

Op dit moment wordt er geen extra budgettaire ruimte gereserveerd voor een structurele kostenverhoging voor IV & ICT. Wanneer er een structurele kostenverhoging plaatsvindt kan dit meegenomen worden in de P&C-cyclus van AGV. Door een contractinventarisatie worden kostenverhogingen door dissynergieën in contracten in kaart gebracht. Nader te bepalen hoeveel en of er financiële ruimte komt op de begroting door belastingimpact.

AMS

Overweging AMS

Vacatureruimte wordt gebruikt om synergieverliezen op te vangen. Er wordt kritisch gekeken naar invulling van deze vacatures zodat de benodigde handelingsvrijheid blijft bestaan.

Op dit moment wordt er geen rekening gehouden met een structurele kostenverhoging. Wanneer er een structurele kostenverhoging plaatsvindt kan dit meegenomen worden in de P&C-cyclus van AMS.

Te bepalen

Door een contractinventarisatie worden kostenverhogingen door dissynergieën in contracten in kaart gebracht.

n.v.t.

Classificatie: Intern

4.3 Ver olgstappen Het programmateam toetst of gemaakte kosten voldoen aan de criteria die zijn gedefinieerd voor frictiekosten. De frictiekostenbegroting is hierbij taakstellend. Over de realisatie wordt maandelijks gerapporteerd en afwijkingen worden tijdig gesignaleerd en besproken met de stakeholders. Hierbij wordt rekening gehouden met de planningen controlcyclus (P&C-cyclus) van zowel AGV als de gemeente Amsterdam. Binnen het programma wordt een standaard procedure gehanteerd rondom het verstrekken en goedkeuren van uitgaven die onder frictiekosten vallen. Er wordt toegelicht wie bevoegd is om dergelijke opdrachten te geven, op welke manier deze opdrachten worden vastgelegd, bijvoorbeeld via een formulier, digitaal systeem of formeel besluit, en wie verantwoordelijk is voor de fiattering, zoals een manager, controller of bestuurder. Daarnaast worden de voorwaarden benoemd waaronder deze kosten mogen worden goedgekeurd, zoals het blijven binnen het beschikbare budget, het onderbouwen van de uitgave en het tijdelijke karakter ervan. Dit biedt heldere kaders voor besluitvorming en controle binnen dit proces.

Zoals in het uitwerkingsbesluit zijn nog de volgende aandachtspunten meegegeven ten aanzien van de fictiekosten die worden meegenomen in de actualisatie: a) De kosten met betrekking tot de plaatsing van personeel, het sociaal statuut, personele frictiekosten, liquidatiekosten en contracten zijn nog niet afgestemd op de organisatie-inrichtingen zoals deze door de opbouwteams zijn uitgewerkt. b) Mogelijk verzet van werknemers tegen (her)plaatsing, en het ontbreken van capaciteiten in voor de nieuwe organisaties kan leiden tot personele frictiekosten. c) Bij de ontvlechting moeten bepaalde openstaande balansposities worden verrekend zoals bijvoorbeeld de liquide middelen, crediteuren en indien gewenst openstaande langlopende leningen. Dit kan vervolgens leiden tot hogere frictiekosten. d) Er zijn kosten gebudgetteerd op basis van de inzet van zowel externe als interne medewerkers. Deze kosten kunnen hoger uitvallen indien de ontvlechting langer duurt dan oorspronkelijk. Bestuurlijke verantwoording. Bij de reguliere P&C momenten zal worden gerapporteerd over de uitnutting en zullen waar nodig ramingen worden geactualiseerd..

Classificatie: Intern

5. Kwaliteit Standaard inhoudsopgave onderdeel: 6. Programma van tegenspraak 5.1 mplementatietoetsen Tijdens de implementatie wordt, ter borging van een goede uitvoering van de splitsing per 1 januari 2026, op (ten minste) drie momenten een implementatietoets uitgevoerd: in juli 2025, september 2025 en november 2025. Deze implementatietoets is bedoeld om te bezien welke interventies (hulpconstructies) er nog nodig zijn om per 1 januari 2026 op een zorgvuldige, beheersbare en realistische manier uitvoering te kunnen (blijven) geven aan de taken waarvoor de verschillende onderdelen verantwoordelijk zijn. Deze toetsen hebben als doel te beoordelen of de organisatie voldoende in staat is de splitsingsactiviteiten uit te voeren ter voorbereiding op de ontvlechting per 1 januari 2026, met nadruk op een zorgvuldige, beheersbare en realistische implementatie én het waarborgen van de continuïteit van de watertaken. Uitvoerbaarheid van inrichting en organisatieplan Het toetsen of het organisatieplan voldoende borging biedt voor de implementatie en voor de continuïteit van bedrijfsvoering is gepland in juli 2025. De belangrijkste risico’s, kwetsbaarheden en negatieve schaaleffecten worden geïnventariseerd en beoordeeld. Indien knelpunten of zorgen worden gedetecteerd dan worden deze voorzien van aanpassingen of hulpconstructies.

De criteria waarop wordt getoetst worden vooraf in de stuurgroep OG3 vastgesteld. Belangrijke onderwerpen hierbij zijn de mogelijkheid om tot een goede bemensing te komen van de leidinggevende functies en de veranderimpact van de inrichtingskeuzes. Zo wordt rekening gehouden met de kwetsbaarheid van de huidige organisatie en wordt toegewerkt naar een haalbare transitie op 1 januari 2026. Voortgang en gereedheid splitsingsactiviteiten In juli en september 2025 zijn de toetsingsmomenten gericht op de voortgang richting de gewenste situatie per 1 januari 2026. Tijdens deze momenten wordt aan de hand van vooraf vastgestelde criteria gecontroleerd of op alle organisatieonderdelen voldoende voortgang wordt gemaakt om de splitsing per 1 januari 2026 te realiseren of dat nog interventies gewenst zijn. Het toetsmoment in november wordt afgesloten met een formeel aftekenmoment, waarmee de gereedheid voor de splitsing wordt bevestigd. Daarbij vindt ook een terugkoppeling plaats aan het stichtingsbestuur zodat het stichtingsbestuur haar rol kan vervullen in het kader van de toets op de continuïteit van de stichting na 1 januari 2026. Ook gedurende de komende periode zal het stichtingsbestuur periodiek worden meegenomen in de voortgang van het proces om te komen tot het toetsmoment in november.

Volgend deel →

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij de gemeente is leidend. Bron: https://api.notubiz.nl/document/16377822/1