Begroting 2025 OKT_definitief.pdf

BEGROTING 2025 Oktober 2024

INHOUD

1.

Inleiding ............................................................................................................................................ 3

2.

Investeringen in Versterking van de Organisatie................................................................................ 3

3.

Formatie-uitbreiding en Inhuur ZZP’ers ............................................................................................. 4

4.

Belangrijke Projecten en Strategische Ontwikkelingen ...................................................................... 5

5.

Financiële Risico’s ............................................................................................................................. 6

6.

Resumerend ..................................................................................................................................... 7

7.

Begroting 2025 ................................................................................................................................. 7

8.

Gehanteerde uitgangspunten en parameters bij de begroting ........................................................ 11

2

BEGROTING 2025 1. Inleiding In 2023 is er een meerjarig inkoopcontract aangegaan tussen het OKT en de gemeente Amsterdam, waarin het OKT exclusief de basishulp voor gezinnen en jeugdigen uitvoert (2024-2029). Deze begroting van 2025 is het tweede jaar van deze meerjarige opdracht. Ons Jaarplan 2025 geeft richting aan de groei van de organisatie, die past bij de meerjarige opgave van OKT in de stad en in het jeugdstelsel. De begroting 2025 sluit hierop aan, met een duidelijke focus op groei. Waar de begroting van vorig jaar was gebaseerd op het minimaal haalbare wat betreft de werving van ouder- en kindadviseurs (OKA’s), hebben we inmiddels bewezen succesvol te zijn in het aantrekken van nieuwe collega’s. Dit geeft ons het vertrouwen dat we deze positieve lijn kunnen voortzetten. Ons doel is om aan het einde van 2025 alle OKA-vacatures vervuld te hebben, zodat we onze opdracht volledig en effectief kunnen uitvoeren. Deze groeiambitie vraagt om investeringen. Naast onze reguliere wervingsactiviteiten, werken we samen met externe bureaus en maken we gebruik van tijdelijke ZZPcontracten. Dit stelt ons in staat om snel op te schalen en flexibiliteit te behouden in de uitvoering van onze werkzaamheden. Hoewel dit extra kosten met zich meebrengt, biedt de begroting ons de ruimte om onze volledige opdracht uit te voeren en de kwaliteit van onze dienstverlening te waarborgen.

We realiseren ons dat dit een ambitieuze doelstelling is, maar zijn ervan overtuigd dat we hiermee op koers liggen voor duurzame groei. Daarnaast komt de groei in de begroting ook voort uit de specifieke plannen voor 2025, alsmede enkele bijzondere projecten (waar ook subsidie-opbrengsten tegenover staan). Dit zijn projecten zoals het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid en inzet OKT bij de Vluchtelingencentra. In 2025 zijn ook investeringen nodig in een cliëntenvolgsysteem voor het kunnen werken met gedefinieerde indicatoren. Zodoende kan GIDSO een upgrade krijgen, dan wel wordt er voorgesorteerd op een ander systeem. Ook de voorbereiding voor overname APOO vanaf 2027 leidt tot extra kosten voor externe begeleiding.

2. Investeringen in Versterking van de Organisatie Onze organisatie staat voor grote uitdagingen, mede door de ontwikkelingen in het jeugdstelsel en de toenemende vraag naar jeugdhulp. Het OKT is een laagdrempelige organisatie die tot doel heeft om jeugdhulp aan te bieden aan kinderen en ouders op een toegankelijke manier. Dit betekent dat we er altijd willen kunnen zijn wanneer dat nodig is. Het veranderende jeugdstelsel brengt echter steeds striktere kaders voor specialistische jeugdhulp met zich mee. Hierdoor zien we dat wachtlijsten voor specialistische hulp oplopen en dat ouders en kinderen soms niet meer onder deze hulp vallen vanwege

3

de veranderende kaders. Dit heeft directe gevolgen voor het OKT: het aantal casussen dat wij oppakken neemt toe en deze casussen worden ook zwaarder van aard. We zien een toename in de zwaarte van de workload en casussen op drie gebieden: preventie, jeugdhulp en veiligheidscasuïstiek. Hoewel we momenteel nog niet volledig in staat zijn om deze ontwikkeling te objectiveren met behulp van data, zijn we bezig met de ontwikkeling van betekenisvolle indicatoren die ons zullen helpen om beter zicht te krijgen op deze veranderingen. Tevens nemen we signalen uit medewerkersonderzoeken, exitgesprekken, en gesprekken met de Ondernemingsraad (OR) mee om de impact van deze trends op onze medewerkers en organisatie in kaart te brengen. Bovenstaande leert ons dat het noodzakelijk is om te blijven investeren in de versterking van de organisatie. Dit betekent niet alleen het ontwikkelen van systemen voor betere sturingsinformatie, maar ook het investeren in onze teams en in extra capaciteit, met name in wijken waar de problematieken groot zijn. De complexiteit van de casuïstiek in deze wijken vraagt om gerichte aandacht en extra ondersteuning, wat noodzakelijk is om de kwaliteit van onze dienstverlening te waarborgen en om onze rol als spil in het sociaal domein te kunnen blijven vervullen. Belangrijke investeringsgebieden zijn: •

Verbetering van sturingsinformatie: Door het ontwikkelen van systemen met duidelijke indicatoren kunnen we beter sturen op processen zoals ziekteverzuim, caseload, en jeugdhulpvragen. Dit stelt ons in staat om de organisatie flexibel en efficiënt aan te sturen.

•

Communicatie en profilering: Het versterken van onze externe communicatie is van essentieel belang om onze rol als spil in het sociaal domein duidelijk neer te zetten. Dit helpt ons om onze preventieve taak, samenwerking met partners, en zichtbaarheid richting onze doelgroep te verbeteren.

•

Werkbegeleiding en vakmanschap: Werkbegeleiders spelen een cruciale rol in het ontwikkelen van het vakmanschap binnen onze teams. Door structurele ondersteuning en gerichte trainingen willen we bijdragen aan een integrale aanpak bij gezinnen met complexe problematiek.

3. Formatie-uitbreiding en tijdelijke inhuurmedewerkers Een belangrijk onderdeel van onze groeistrategie is de uitbreiding van onze formatie, met name het aantal OKA’s. Deze uitbreiding is essentieel om flexibel te kunnen blijven inspelen op de toenemende hulpvragen en om de vereiste minimale 30% preventieve inzet in de wijken en scholen te kunnen blijven waarmaken. Zie de tabel voor de formatie-uitbreiding OKA’s.

4

Tabel: Formatie-uitbreiding OKA’s Formatie 2024 Basisformatie OKA 345 FTE Projectformatie OKA 0 FTE

2025 388 FTE 10 FTE

Verschil + 43 FTE +10 FTE

We verwachten in 2025 een groei in de basisformatie van OKA’s. Voor de bijzondere projecten als Vluchtelingen, Toekomstscenario en Preventie zijn daarnaast ook extra OKA-ers nodig. Om deze groei in de formatie te realiseren, maken we naast reguliere wervingsinspanningen gebruik van wervingsbureaus en zetten we in op tijdelijke inhuurcontracten. We ontkomen er niet aan, om gebruik te maken van tijdelijke inhuurmedewerkers binnen de OKA-populatie. Hun aandeel zal in 2025 naar schatting 10% bedragen. De tijdelijke contracten bieden ons de flexibiliteit om snel te kunnen opschalen, waarbij we tijdelijke inhuurmedewerkers waar mogelijk in vaste dienst willen overnemen. De inzet van tijdelijke inhuurmedewerkers brengt hogere kosten met zich mee. Daarom gaan we sturen op een geleidelijke groei van het aantal vaste OKA-ers, waardoor we hetzelfde aantal tijdelijke inhuurmedewerkers - eveneens geleidelijk - kunnen afbouwen. Hiermee is in de voorliggende begroting rekening gehouden.

4. Belangrijke Projecten en Strategische Ontwikkelingen De begroting voor 2025 ondersteunt ook diverse strategische projecten die voortkomen uit ons jaarplan en de ontwikkelopgaven waar we voor staan: •

Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming: In 2025 werken we verder aan de implementatie van het Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming. Dit vereist intensieve samenwerking met partners zoals Buurtteams en Blijvend Veilig, evenals investeringen in extra capaciteit en training van onze professionals.

•

Preventie: Vanuit onze preventieve taak spelen we samen met de sociale basis en Buurtteams een belangrijke rol in de ‘beweging naar de voorkant’. We willen voldoende tijd (meer dan 30%) blijven inzetten vanuit de wijkteams aan preventie. En sterke verbinding en aansluiting maken met de informele zorgpartners. Daarnaast willen we APOO goed onderbrengen en vormgeven binnen het OKT.

•

Schoolanalyses en samenwerking: Een ander belangrijk project is de gezamenlijke schoolanalyse. Door intensiever samen te werken met scholen kunnen we preventieve ondersteuning effectiever richten en jeugdigen vroegtijdig bereiken. Dit vraagt om investeringen in data-analyse en de uitbreiding van onze schoolgebonden professionals.

•

Innovatie en Digitalisering: We blijven investeren in digitalisering om onze organisatie te versterken en onze dienstverlening te verbeteren:

5

•

Optimalisatie van cliëntvolgsystemen: In 2025 onderzoeken we of GIDSO, ons huidige cliëntvolgsysteem, voldoende ondersteuning biedt voor zowel onze huidige als toekomstige behoeften. Indien blijkt dat GIDSO niet meer toereikend is, zetten we in 2025 de eerste stappen richting de implementatie van een nieuw systeem dat beter aansluit bij onze doelstellingen. Deze aanpassing is belangrijk om ervoor te zorgen dat ons cliëntvolgsysteem de werkprocessen optimaal ondersteunt en ons helpt om beter te sturen op jeugdhulp en preventie. Daarnaast blijven we investeren in de optimalisatie van digitale processen om de kwaliteit en efficiëntie van onze dienstverlening verder te verbeteren.

•

Digitale toegang en toegankelijkheid: We werken aan verbeteringen in de digitale toegankelijkheid van onze diensten, zodat gezinnen en professionals snel en eenvoudig toegang hebben tot informatie en ondersteuning.

5. Financiële Risico’s Hoewel de begroting voor 2025 is opgesteld met realistische aannames, zijn er enkele financiële risico's die van invloed kunnen zijn op onze financiële positie: •

Verhoogde inhuurkosten door tijdelijke inhuurmedewerkers: Het aandeel tijdelijke inhuurmedewerkers binnen de OKA-populatie zal in 2025 naar verwachting rond de 10% bedragen. ZZP-contracten brengen echter hogere kosten met zich mee in vergelijking met vaste medewerkers. Mocht het werven van OKA’s trager verlopen dan verwacht, dan kunnen de inhuurkosten verder oplopen, wat een risico vormt voor de personeelskosten.

•

Verzuim: Indien de organisatie er niet in slaagt om het verzuim terug te dringen, leidt dit niet alleen tot een financieel risico van € 400k per 1% verzuim, maar ook tot extra druk op de teams, waardoor extra tijdelijke inhuurnodig wordt.

•

Onzekerheid rondom subsidies: Een deel van onze projecten is afhankelijk van incidentele subsidies, zoals het Nationaal Programma Kwetsbare Wijken en de opvang van vluchtelingen. Indien we de subsidie niet voldoende kunnen verantwoorden en/of deze subsidies lager uitvallen of later worden toegekend dan verwacht, kan dit leiden tot financiële tekorten, terwijl de kosten voor deze projecten al begroot zijn.

•

Loonkostenstijgingen door onzeker inflatiepercentage: Het onzekere inflatiepercentage kan ertoe leiden dat de inflatie hoger uitvalt dan verwacht. Hierdoor kunnen de loonkosten stijgen, wat financiële druk kan uitoefenen op het budget.

•

Investeringen in een nieuw cliëntvolgsysteem: Mocht blijken dat GIDSO in 2025 niet meer voldoet, dan zullen we stappen zetten naar de implementatie van een nieuw systeem. Dit brengt eenmalige implementatiekosten met zich mee, evenals mogelijk hogere jaarlijkse operationele kosten, wat een risico vormt voor de budgettering van de digitalisering.

6

•

Afhankelijkheid van externe wervingspartners: We maken gebruik van externe wervingsbureaus om onze groei te faciliteren. Indien deze bureaus niet het gewenste aantal kandidaten leveren, kan dit leiden tot een langere inzet van tijdelijke inhuurmedewerkers, wat extra kosten met zich meebrengt.

6. Resumerend De op bovenstaande gebaseerde begroting voor 2025, die hieronder nader wordt besproken, stelt ons in staat om de organisatie verder te verstevigen en verder te groeien, en daarmee onze rol in het sociaal domein te versterken. Door gericht te investeren in formatie, samenwerking, en digitalisering, creëren we de benodigde basis om onze volledige opdracht in maximale vorm uit te voeren.

7. Begroting 2025 De begroting voor 2025 kent een kostenniveau van in totaal €59,4 miljoen, een toename van €8,4 miljoen ten opzichte van 2024. Deze stijging is voornamelijk toe te schrijven aan een combinatie van hogere loonkosten en lagere inhuurkosten: •

Loonkosten: De loonkosten stijgen met bijna €9,8 miljoen, waarvan €2,2 miljoen door CAOverhogingen. Verder leidt uitbreiding van de formatie, inclusief de inhuur van tijdelijke inhuurmedewerkers en extra specialisten zoals GZ-psychologen, tot extra kosten.

•

Inhuurkosten: Hoewel we verwachten dat de inhuur van personeel op termijn met €2 miljoen zal afnemen door de vaste formatie-uitbreiding, is er voor 2025 nog steeds sprake van een aanzienlijke inhuur van tijdelijke inhuurmedewerkers om de groei op te vangen. Het gebruik van tijdelijke inhuurmedewerkers blijft een belangrijk middel om snel in te spelen op de groeiende vraag.

De begroting ziet er als volgt uit:

Tabel: Begroting 2025 Baten en lasten

Begroting 2025

Begroting 2024

Prognose 2024 t/m augustus

B2025 vs Prognose 2024

Kosten

59.423.438

49.990.988

50.972.242

8.451.196

2.570.759

2.498.999

2.259.458

311.301

Clientgebonden kosten

788.110

675.847

704.977

83.133

Directe personeelskosten

49.520.247

41.456.230

39.688.825

9.831.422

312.510

297.624

303.998

8.512

Indirecte personele kosten

2.788.383

2.490.985

2.536.664

251.719

Inhuur personeel

3.443.430

2.571.303

5.478.320

-2.034.890

-59.423.438

-49.990.989

-50.180.989

-9.242.449

Algemene kosten

Huisvesting

Baten

7

Overige opbrengsten

-15.420

-15.000

-15.000

-420

Structurele subsidie

-58.548.371

-48.483.737

-49.975.989

-8.572.382

Incidentele subsidie

-859.647

-1.492.252

-190.000

-669.647

-0

-0

791.253

-791.253

Eindtotaal

Ad Algemene kosten: + € 300k. ICT uitgaven en afschrijvingen stijgen door toename personeel met benodigde licenties, alsmede door aanpassingen aan systemen. Ook het afschrijvingsniveau stijgt door enerzijds een groei in het aantal laptops voor medewerkers en licenties in combinatie met een prijsverhoging van minimaal 5%. Communicatiekosten stijgen door de beschreven plannen om door te ontwikkelen naar één huisstijl en campagnes op te zetten voor het verhogen van de naamsbekendheid en verbeteren van het imago van OKT. Algemeen beheer stijgt door de extra inzet die nodig is voor APOO en onderzoek naar een geavanceerd cliëntvolgsysteem. De extra kosten die hierdoor worden veroorzaakt zijn daarmee hoger dan de kosten uit 2024 die in 2025 niet terugkeren. Ad Cliëntgebonden kosten: + € 83k. Dit wordt veroorzaakt door aanpassingen in GIDSO (extra investeringen met bijbehorende afschrijvingen). Tevens door kosten samenhangend met de inzet voor Vluchtelingen. Indien men besluit om met het oog op vervanging van systemen alles door de kosten te laten lopen, betekent dit voor GIDSO op een bijkomende hogere last van circa € 80k. Ad Directe personeelskosten: + €9,8mln Tabel: Directe personeelskosten Oorzaak CAO-verhogingen Extra formatie OKA en GZ/OG Groei vaste formatie met 75 FTE Totaal

•

Bedrag €2,2 miljoen €0,9 miljoen €6,7 miljoen € 9,8 miljoen

Voor de lonen is rekening gehouden met een CAO-verhoging vanaf 1 maart van 3% vast en 2,25% afhankelijk van inflatie, ofwel effectief 4,4%.

•

Er is extra formatie OKA en BIG-geregistreerde professionals (GZ-psychologen en orthopedagogen-generalist; GZ/OG) opgenomen op bijzondere projecten (PGB, IVH, Nationaal Programma).

8

•

Er wordt een groei van 75FTE formatieplekken begroot (van 500 naar 575FTE), passend bij de opgave van onze organisatie. Hierbij is er een ingroei van 43 FTE OKA-ers en 4FTE GZ/OG.

•

Verder is er een groei van circa 17,4 FTE in de ondersteunende functies zowel in de bedrijfsvoering als ten behoeve van het primaire proces. Te denken valt onder andere aan een adviseur en medewerker kwaliteit, adviseur huisvesting, salarisadministratie, communicatie, adviseur leren en ontwikkelen, werkbegeleiders en een recruiter.

De ontwikkeling van de formatie FTE komt er dan als volgt uit te zien: Formatieontwikkeling OKA's (incl. stagiaires) GZ/OG (jeugdpsychologen) Ondersteuning uitvoering Directie, management Ondersteuning algemeen Eindtotaal

Bezetting 2024 354,1 56,4 43,8 23,6 21,6 499,6

% 70,9% 11,3% 8,8% 4,7% 4,3% 100,0%

Bezetting 2025 417,5 60,6 52,4 24,6 30,4 585,6

% 71,3% 10,3% 9,0% 4,2% 5,2% 100,0%

Ad Indirecte personele kosten + € 250k: Hierin is onder meer verwerkt de extra inzet voor ondersteuning van het leidinggevend kader bij aanpak van het verzuim, alsmede hun ontwikkeling in het optimaal leiden van de wijkteams en de opgave die daarin gesteld is op personeelsgebied. Ad Inhuur personeel -/- € 2 miljoen: Voor inhuur derden wordt in 2025 €2 miljoen minder begroot dan in 2024. Op basis van de gehanteerde parameters bij de begroting gaan we bij de kosten inhuur personeel uit van het verschil tussen de kosten van inhuur en de normale loonkosten voor de betreffende positie. Bij de inhuur Professionals (OKAposities) komen we rekening houdend met gemiddeld 21,5 FTE inhuur om ingroei te realiseren (ingroei van 43 OKA’s in de loop van het jaar, zie boven) en daarnaast vervanging wegens ziekte tot een totaalbedrag aan meerkosten van € 3,4 miljoen. In 2025 gaan we sturen op de transitie van inhuur tijdelijke inhuurmedewerkers naar vast medewerkers. In de begroting is gerekend met bezetting van de formatie gedurende het gehele jaar. Wat betreft de OKA-ers zal deze bezetting gedurende het jaar tot stand komen. Dus we zullen in het jaar minder vaste loonkosten zien dan begroot. Daartegenover zijn de kosten van inhuur professionals begroot voor het verschil in kosten tussen inhuur en eigen personeel, en wel voor 21,5 FTE.

De professionals zullen echter voor hun volle kosten zichtbaar worden in de realisatie van kosten in 2025. De minderkosten voor eigen personeel zullen dus gecompenseerd worden door meerkosten voor inhuur derden. Verder zal het

9

vervangen van inhuur derden door eigen personeel op termijn leiden tot een structurele verhoging van kosten eigen personeel. Bij inhuur overhead is samen met HRM kritisch gekeken naar de niet-terugkerende posten, zoals die van de recruiter (inmiddels een vaste kracht) en de manager HRM. Ad overige opbrengsten: + € 670k: In de verwachte opbrengsten voor 2025 is voor € 860k bijdragen vanuit andere bronnen dan de lumpsum financiering van de gemeente opgenomen, namelijk: Vluchtelingen, Nationaal Programma, Leerlijn en VWS Opleidelingen. Tabel: Overige opbrengsten Bron Vluchtelingen - COA Nationaal Programma Leerlijn Opleidelingen - VWS Totaal

Bedrag €560K €150K €120K €30K €860K

Vanuit de lumpsum is derhalve extra dekking ter hoogte van € 8,6 miljoen nodig.

10

8. Gehanteerde uitgangspunten en parameters bij de begroting •

Bij het opstellen van de begroting is -zoals aangegeven- uitgegaan van de prognose met onderliggende verwachting van de ultimo 2024 ingevulde formatie, zoals die is afgegeven bij de 8maands rapportage. In 2025 wordt het inzicht in onze financiële positie (ontwikkelingen formatie en bezetting, inhuur derden) verder verbeterd, om meer sturing te geven.

•

Voor de loonkosten is in overleg met HR de gewenste formatie voor 2025 voor alle functiecategorieën bepaald. Omdat met name de OKA’s eind 2024 onder het gewenste niveau van 388 (conform meerjarenbegroting) liggen is rekening gehouden met ingroei en gedurende die ingroei het inzetten van 43 PNIL-ers.

•

Bij de overige kostencategorieën zijn diverse percentages gehanteerd: als er al indexeringen door leveranciers zijn aangegeven, zijn die als zodanig verwerkt. Alvorens de verwachting voor 2025 te berekenen, is kritisch gekeken naar een aantal kostencategorieën en zijn daarop in overleg met HRM correcties aangebracht. Dit geldt bijvoorbeeld voor inhuur overhead, accountants- en advieskosten en reiskosten woon-werk (tarief per medewerker per maand daalt met 25% ten opzichte van heden).

11