Basisrapportage RRP Transitie Werven 1.1

Transitie werven en overslagpunten Basisrapportage/ 1ste rapportage Regeling Risicovolle Projecten d.d. 10-03-2021

| Inhoudsopgave

P1

1 | ACHTERGROND EN STAND VAN ZAKEN SINDS BESLUITVORMING

2

2 | BESTURING VAN DE UITVOERING

7

3 | DE OPGAVE VAN HET TRANSITIEPLAN IN RELATIE TOT DE OMGEVING

10

4 | PLANNING

14

5 | BUDGET EN DEKKING

16

6 | RISICOMANAGEMENT

18

7 | PROGRAMMA VAN TEGENSPRAAK

20

BIJLAGEN

21

1 | Achtergrond en stand van zaken sinds besluitvorming 1.1 Aanleiding en opgave Amsterdam heeft een uitvoeringsorganisatie van ruim 2.500 mensen, die elke dag zorgen voor de reiniging, de handhaving, de afvalinzameling en het dagelijks onderhoud van de openbare ruimte inclusief de kades en de bruggen en het groen in onze stad. Om hen slagvaardig te kunnen laten werken, besloot de Gemeenteraad op 22 mei 2020 met het ‘Transitieplan werven en overslagpunten’ met businesscase (vertrouwelijk) tot optimaliseren van de uitvoeringslocaties. Een uitvoeringslocatie is een werf (garage of onderhoudslocatie voor voertuigen en of locatie voor opslag), een overslagpunt (voor afval van kleinere naar grotere auto’s en/ of mogelijk schepen), of een steunpunt (voor toezichthouders of medewerkers groenvoorziening). Daarmee wordt ook de huisvesting van de laatste groep medewerkers op het gemeentelijk vastgestelde huisvestingsniveau gebracht. Naast de doelstelling ‘optimale huisvesting’ van de drie uitvoerende directies binnen het cluster Stadsbeheer, geeft het plan vier aanvullende doelstellingen mee: 1) Effectief en efficiënt cluster Stadsbeheer: optimale dienstverlening en bedrijfsvoering, zowel voor de interne organisatie als voor de burgers, ondernemers en bezoekers.

Kortom: de uitvoeringslocaties zijn gehuisvest op de juiste plekken in een groeiende stad, waarbij het gemeentelijk vastgoed optimaal wordt benut. Op 18 van de 23 uitvoeringslocaties wordt de huisvesting geoptimaliseerd. P2

Denk hierbij bijvoorbeeld aan de 4 overslagpunten die in de vier windrichtingen van de stad worden ingericht. Deze bieden de mogelijkheid om een volle wagen met afval dichter bij dan voorheen te lossen en sneller de ophaalroute te hervatten. Op gezette tijden wordt dan de afval van enkel wagens in één keer naar het Afval Energie Bedrijf afgevoerd. Een ander voorbeeld is dat de drie uitvoeringdirecties op een flink aantal locaties gezamenlijk worden gehuisvest. Hierdoor dalen bijvoorbeeld de vaste lasten zoals gas, water, licht, huur e.d. 2) Goed werkgeverschap: passende, kwalitatief goede en veilige huisvesting voor de medewerkers met uitvoerende taken en medewerkers die dit ondersteunen. Op 28 januari 2014 zijn door het college algemene strategische uitgangspunten vastgesteld voor de gehele gemeentelijke vastgoedportefeuille. Deze uitgangspunten zijn uitgewerkt in de Spelregels vastgoed die op 1 juli 2015 door de gemeenteraad zijn vastgesteld als het beleidskader, waar aan de gemeente zich committeert. Eén van de uitgangspunten is dat panden in langdurig eigendom van de gemeente voldoen aan de gemeentelijke duurzaamheidsdoelstellingen en kwaliteitseisen. Met het Transitieplan wordt dit nu ook voor de medewerkers in de uitvoerende functies gerealiseerd. 3) Slim ruimtegebruik: door het vrijkomen van locaties komen er mogelijkheden voor herontwikkeling.

Waar mogelijk worden functies zoals wonen, werken en recreëren gecombineerd. De opgave betreft het samenvoegen van 37 uitvoeringslocaties naar 23 uitvoeringslocaties. Met de uitvoering van het transitieplan komen 20 locaties vrij.

Voorbeeld van een recent bestuurlijk besluit betreft het vervroegd vrijspelen van de locatie Generaal Vetterstraat waar Stadswerken vroegtijdig zal vertrekken om ruimte te maken voor onderwijshuisvesting (basisonderwijs en internationaal voortgezet onderwijs). 4) Duurzaam: klimaatneutraal, verbetering luchtkwaliteit, circulair en autoluw. De nieuw te bouwen panden worden energieneutraal, de andere panden worden conform het duurzaamheidsprogramma geoptimaliseerd. Hiervoor zijn geen extra middelen beschikbaar gesteld. Bij de aanbesteding voor de (ver)bouw wordt dit als één van de eisen meegenomen. Het betreft al met al een zeer complexe opgave. Voor de uitgebreide toelichting op de opgave met bijbehorende onderbouwing wordt naar het raadsbesluit verwezen: https://amsterdam.raadsinformatie.nl/vergadering/673576/RAAD %2020-05-2020. Met het programma is een investering van € 76 miljoen gemoeid verdeeld over 18 projecten. Voor het programma is een sluitende business case opgesteld. Het uitgangspunt is dat de gemeentebegroting niet omhoog mag gaan. De extra kapitaallasten (rente en aflossing) als gevolg van de investeringen worden deels gecompenseerd door de besparingen in de bedrijfsvoering door sluiting van 13 werven. Het restant wordt gedekt door een jaarlijkse onttrekking aan de reserve.

De reserve wordt gevoed met bijdragen uit de gebiedsontwikkeling (ter hoogte van de vervangingskosten voor zes locaties), MJOPbijdrage en de verkoopopbrengst van een pand. Vertraging in de besluitvorming en daarmee de opstartfase zal effect gaan hebben op de einddatum van oplevering (zie ook hoofdstuk 4). Welk consequenties dat heeft, wordt onderzocht. P3

1.2 De locaties: opgave en directie Bijlage 2 toont een overzicht van de eindsituatie (met uitzondering van nog 2 definitieve overslagpunten) met daarbij aangegeven welke directies waar gevestigd wordt en wat nodig is om die eindsituatie te realiseren. De eindsituatie is ook weergegeven op de kaart in bijlage 3. Onvoorziene opgaven of aanvullende eisen van een directie die niet zijn meegenomen in de business case moeten binnen de programmabegroting van de betreffende directie worden opgelost. Punt van aandacht is het elektrificeren van het wagen park omdat het buiten de scope van het programma en de business case valt, maar zeker van invloed is op de voorzieningen op de locaties. Op 3 maart 2020 heeft het College van B&W ingestemd met de Uitvoeringsagenda Duurzame Organisatie 2020 – 2030 (ZD2020001715). Belangrijke thema’s in de agenda zijn de verduurzaming van het gemeentelijk vastgoed en het gemeentelijk wagenpark. Dat deze 2 thema’s verband met elkaar houden, komt heel nadrukkelijk naar voren bij de ontwikkeling van het Transitieplan Werven. In de agenda is afgesproken dat het Transitieplan Werven aan de gemeenteraad wordt voorgelegd. Dat is met de vaststelling op 20 mei 2020 gebeurd en de afbakening is in de stukken opgenomen. In de uitvoering vraagt dit nauwe samenwerking en afstemming tussen beide opgaven. Afvalpunten vallen buiten de scope van dit programma.

Dat geldt ook voor de ontwikkeling van afvalpunt naar recyclepunt. 1.3 Stand van zaken Inmiddels is een uitvoeringsorganisatie ingericht, een programmaplan opgesteld, heeft een uitgebreide risicoinventarisatie plaatsgevonden, heeft de eerste verhuizing plaatsgevonden (Luchtvaartstraat), is de tweede verhuizing in voorbereiding (Generaal Vetterstraat) en wordt gewerkt aan de

communicatieboodschap voor medewerkers en hun leidinggevenden en anderen die met de opgave te maken gaan krijgen. De aanbestedingsstrategie die o.a. voorziet in het clustergewijs aanbesteden is bepaald en de Tenderboard heeft ingestemd met de inkoopstrategie. Op korte termijn wordt gestart met het ontwerp voor de eerste drie verbouwingen. Ondertussen worden de programma’s van eisen voor de andere locaties nagelopen en in Q1 2021 vastgesteld zodat ook de aanbesteding van de andere clusters van opgaven kan gaan starten. Kortom, de basis voor een goede implementatie van deze zeer complexe opgave is gelegd. 1.4 Overslagpunten Voorwaarde voor de efficiënte uitvoering is de inrichting van vier overslagpunten voor afval. Het gaat om vier locaties in de verschillende windrichtingen. Dit betreft zowel een efficiëntere logistiek en daardoor dus minder vervoerbewegingen. Ook biedt het, mits de locaties aan het water komen te liggen, de mogelijkheid om op termijn vervoer van afval over water mogelijk te maken. Bij de keuze moet zowel rekening worden gehouden met de huidige situatie waarin het afval naar het AEB wordt afgevoerd als de toekomstige situatie waarbij het AEB in 2025 geprivatiseerd is en Amsterdam de verwerking van het afval openbaar gaat aanbesteden.

Ruimtelijke inpassing (bijvoorbeeld door de locatie te omringen met geluidschermen of andere voorzieningen) en structurele invulling van de overslagpunten zijn in de businesscase niet meegenomen; de aard van de eisen en de omvang van benodigde investeringen zijn nu nog niet duidelijk. 1.5 Corona Verschuivingen/ wijzigingen in de samenleving/ maatschappij/ omstandigheden kan onze opgave veranderen, dit vraagt flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Corona is daar een P4

voorbeeld van. Het effect op de uitvoering van het Transitieplan is nog onduidelijk. Voor alles geldt dat gedurende de uitvoering wordt bezien wat dit betekent voor de verschillende locaties, of aanpassing van het plannen en bijbehorende middelen nodig is. Zowel in risico 1 als risico 3 komt Corona terug (zie Hoofdstuk 6) Afhankelijk van de ontwikkelingen (bestrijding van het virus, vaccins) kan het effect anders zijn. Ten eerste op het gebruik van de locaties (looprichtingen, schoonmaak, gebruik en ventilatie van ruimtes en kantoormeubilair). De programmaorganisatie volgt de instructies vanuit het ‘WAN’-team (Werken op Anderhalve Meter). Het tweede effect betreft de opgave in de stad. Tijdens de eerste lock-down sloegen Amsterdammers aan het opruimen, met een groter aanbod aan afval tot gevolg. Tijdens de tweede lock-down betreft dit voornamelijk verpakkingsmateriaal als gevolg van de vele internetbestellingen. Dit maakte het noodzakelijk de vloot aan te passen. Het grotere aantal voertuigen sluit niet altijd aan op de in het transitieplan opgenomen aantallen en beschikbare vierkante meters. T.z.t. moet worden bezien of er sprake is van een duurzame impact; dit vraagt creativiteit van de operatie en de programmaorganisatie. Het is immers nog ongewis hoe de situatie er in dit opzicht na corona uit gaat zien.

Het derde mogelijke effect is het bestuurlijke besluit om vanwege het veelvuldig bijplaatsen van afval naast containers en als gevolg daarvan de toegenomen vervuiling op straat 25 extra handhavers in te zetten. Dit betekent extra faciliteiten zoals lockers e.d. 1.6 Aanbesteden van de (ver)bouw Voor de aanpak van de realisatie van veertien werflocaties en vier wissellocaties is de inkoop strategie opgesteld. De gemeentelijke Tenderboard heeft de strategie getoetst aan het gemeentelijke beleidskader en goedgekeurd. De criteria voor de aanbestedingsstrategie zijn:  Mogelijkheden tot betrekken gebruikers;

 Goede prijs - kwaliteit verhouding zowel voor de planvorming als voor de uitvoering;  Goede verhouding tussen inspanning door de markt bij inschrijvingen en kans op opdracht (aanbestedingen zo eenvoudig mogelijk organiseren binnen Europese regels);  Kansen voor het MKB om in Amsterdam opdrachten te verwerven (kleinere marktpartijen moeten het aan kunnen);  Goede verhouding tussen inspanning door team Fysiek en aantal contractpartijen (het team moet het aankunnen);  Een werkbare uitvoeringsorganisatie per locatie (voorkomen dat aannemers op de bouwplaats elkaar voor de voeten lopen);  Spreiding van risico’s (niet alles bij 1 contract partner). Voor het ontwerp op alle locaties is één engineering team samengesteld. Dit team vertaalt het programma van eisen naar elke specifieke locatie. Dit waarborgt een gelijke benadering en het bundelen van kennis en ervaring voor alle locaties. Op basis van financiële omvang en aanbestedingsvorm is de totale opgave opgedeeld in 7 clusters (zie paragraaf 3.1).

1.7 Regeling Risicovolle Projecten Het bestuur besloot het Transitieplan werven en overslagpunten met de bijbehorende business case onder de regeling risicovolle projecten te brengen omdat het voldoet aan de volgende criteria:  Het heeft een budget van minimaal € 20 miljoen;  Het heeft grote impact op de bedrijfsvoering;  Het heeft grote impact op de samenleving;  Het heeft een lange doorlooptijd;  Er zijn meerdere externe partijen betrokken;  Het is politiek gevoelig;  Er is substantiële gemeentelijke verantwoordelijkheid;  Het is een organisatorisch complex besturings- en uitvoeringsproces. P5

De Regeling Risicovolle projecten vereist bij vaststelling van een risicovol plan een basisrapportage. Het college koos met het ‘Transitieplanwerven en overslagpunten’ met bijbehorend de gedetailleerde businesscase voor een geïntegreerd basisdocument. Dit maakt het mogelijk om voorliggend document beknopt te houden en alvast te voorzien van de eerste rapportage op de voortgang. Voorliggende rapportage en vervolgrapportages zijn bestemd voor de portefeuillehouder, college en de raadscommissie. De rapportagemomenten worden gekoppeld aan de planning & control cyclus van gemeente Amsterdam. De exacte inhoud en vorm wordt de komende periode verder ingevuld. Jaarlijks wordt voorafgaand aan de voorjaarsnota de businesscase herijkt (indien nodig). 1.8 Top 5 risico’s Ten tijde van het opstellen van het Transitieplan heeft een risicoinventarisatie plaatsgevonden. Deze is ook opgenomen bij de bestuurlijke besluitvormingsstukken. Door de omvang van het programma, de complexiteit van de opgave en verwevenheid met de stad is het van belang permanent alert te zijn op nieuwe risico’s en maatregelen om met de risico’s om te gaan en de inventarisatie periodiek te herijken. Eind 2020 vond een herijking op de risico-inventarisatie plaats en zijn aanvullende beheersmaatregelen bepaald.

Juist voor de 5 belangrijkste risico’s is de constatering dat deze zich binnen de bestuurlijke scope en invloedssfeer bevinden en het bestuur een belangrijke rol kan spelen bij de beheersing. Deze top 5 risico’s zullen dus elke voortgangsrapportage en zo nodig vaker bij de portefeuillehouder dan wel college en / of raad onder de aandacht worden gebracht. Een nadere beschrijving van

deze risico’s met beheersmaatregelen is opgenomen in hoofdstuk 6. De overige risico’s worden door programmaorganisatie maandelijks en met de stuurgroep elk kwartaal besproken. Wanneer daar aanleiding voor is, worden deze via de voortgangsrapportages en zo nodig eerder bij het bestuur geagendeerd. De vijf belangrijkste risico’s betreffen: 1. Transitieplan sluit niet aan op (organisatie) ontwikkeling. Uitdaging is dus een flexibele inrichting en uitvoering van het programma. Voorbeeld hiervan is de coronacrisis en de effecten die dat bijvoorbeeld heeft op de inrichting van de uitvoeringslocaties t.b.v. het veilig op 1,5 meter kunnen werken en de extra opgave voor Afval & Grondstoffen bij het schoon houden van de stad die tot extra voertuigen heeft geleid waarvoor op de beoogde locatie onvoldoende ruimte bleek. 2. Het lukt niet om vier overslagpunten in bedrijf te stellen. Een van de pijlers van de uitvoering van het Transitieplan is het realiseren van vier overslagpunten om het transport na de afvalinzameling te optimaliseren. Op dit moment zijn slechts 2 overslagpunten in beeld. Dit vraagt creativiteit en (bestuurlijke) daadkracht om binnen de verdeling van de schaarse ruimte in de stad tot weloverwogen keuzes te komen. 3. Kostenoverschrijding.

Dit kan ontstaan door veranderende omstandigheden (corona), veranderende (bestuurlijke) wensen of aanvullende wensen vanuit de directies. Dit vereist control en sturing, het vinden van creatieve oplossingen, benutten van het budget P6

onvoorzien, vinden van alternatieve dekkingsbronnen of in het uiterste geval het bijstellen van ambities. Zeker in een tijd van bezuiniging is dit een uitdaging die goede communicatie, afstemming en besluitvorming zal vragen. Het recente voorbeeld van het vroegtijdig opleveren van de Generaal Vetterstraat t.b.v. onderwijshuisvesting is een goed voorbeeld hoe in dergelijke situaties in samenspraak tussen bestuur en ambtelijke organisatie wordt gehandeld. 4. Te verbouwen locaties zijn niet op tijd ontruimd. Een groot deel van de te verbouwen locaties moeten deels of volledig ontruimd worden om de aannemer voldoende ruimte te geven voor de werkzaamheden. Bij de locatie Bornhout wordt bijvoorbeeld afgestemd met Werk Participatie en Inkomen over een alternatieve locatie voor het daar gehuisveste archief en zijn eerste verkennende gesprekken gestart i.v.m. de fietsenopslag in relatie tot de geplande bouwwerkzaamheden. 5. Te veel druk op wijziging van de opgave/ scope van het programma. Het risico bestaat dat er (doorlopend) wijzigingen van de scope en/of de planning worden gevraagd. Bijvoorbeeld door andere eisen uit de (externe) omgeving. Een voorbeeld hiervan is het verzoek van een ontwikkelaar in verband met de aanrijroute van vrachtverkeer naar en van de locatie Jacob Bontiusplaats.

In voorliggende rapportage wordt een inkijkje gegeven in de wijze waarop via scopemanagement, planmatig werken, budgetbewaking/ project-control, interne en externe communicatie, het tijdig betrekken van medewerkers en het organiseren van tegenspraak de complexe transitie door de projectorganisatie ter hand wordt genomen.

2 | Besturing van de uitvoering 2.1 Opdrachtgeverschap Bestuurlijk opdrachtgeverschap Het bestuurlijk opdrachtgeverschap is belegd bij wethouder Wonen, Bouwen, Openbare Ruimte, Groen, Reiniging en Dierenwelzijn. De gemeenteraad heeft het ‘wat’ van de opgave bepaald; het college gaat over het ‘hoe’ van de opgave. Ambtelijk opdrachtgeverschap Het ambtelijk opdrachtgeverschap is belegd bij de stuurgroep Transitie werven en overslagpunten onder voorzitterschap van de directeur Afval en Grondstoffen. Gemeentelijk Vastgoed is door het college aangesteld als kredietbeheerder. De stuurgroep bestaat verder uit een vertegenwoordiger van de directie Grond en Ontwikkeling en van de directie Facilitair Bureau. De stuurgroep neemt besluiten en zorgt dat de belangen en invloeden van verschillende stakeholders evenwichtig afgewogen worden. Programmaorganisatie De stuurgroep heeft een programmaorganisatie ingericht en een programmaplan vastgesteld dat voorziet in alle zaken die bij de organisatie van de uitvoering aandacht vragen. De belangrijkste elementen uit het programmaplan zijn:  Er is een programmamanager die samen met de projectmanagers voor de bouw/verbouw van de uitvoeringslocaties (projectmanager fysiek) en de organisatie (projectmanager organisatie) zorgt voor de uitvoering van het plan en de dagelijkse sturing en monitoring. P7

 Verschillende adviseurs op het gebied van financiën en control, planning, communicatie, secretariaat, etc.  Een projectteam fysiek dat zich richt op het concreet ontwikkelen en uitvoeren van de projecten die in het transitieplan zijn opgenomen. Het team bestaat o.a. uit bouwmanagers.  Een projectteam organisatie dat de belangen van de verschillende gebruikers en andere belanghebbenden in het programma coördineert. Dit team bestaat uit coördinatoren namens Afval en Grondstoffen, Stadswerken, THOR en Facilitair Bureau. 2.2 Project control De stuurgroep en de programmaorganisatie hebben afspraken vastgelegd met betrekking tot budget, planning en risico’s en risicobeheersing. De belangrijkste aandachtsgebieden zijn:  Toezien dat processen en uitvoering passen binnen de gemeentelijke kaders en de stuurgroep hierover adviseren;  Periodiek rapportages over de voortgang (scope, planning, risico’s en budget) verzorgen voor stuurgroep en bestuur;  Zorgdragen voor het doorvoeren van begrotings-wijzigingen en informatievoorziening en opleveren van de producten in het kader van de P&C cyclus;  Zorgdragen voor goed risicomanagement;  Adviseren ten aanzien van financiële aspecten aan managers, directie, stuurgroep en bestuur;  Adviseren bij de jaarlijkse actualisatie van de businesscase van het transitieplan;

 Adviseren bij de besluitvorming t.a.v. wijzigingen in scope, budget en/of planning.  Signaleren van afwijkingen en zorgen voor oplossingsrichtingen.  Zorgdragen voor afstemming van de inkoopstrategie in relatie tot bestaande raamovereenkomsten voor onderhoud, voor de levering van onder meer bureau en kantine inrichting, ICT faciliteiten. Door de inkoopstrategie te volgen, wordt voldaan aan de gemeentelijke beleidsdoelstellingen bijvoorbeeld op het gebied van duurzaamheid, circulariteit en social return. Doordat de programmaorganisatie deels wordt bemenst door mensen uit de participerende directies is het mogelijk om snel te handelen, goed te communiceren, problemen op te lossen, snel op ontwikkelingen in te spelen en kansen te benutten. Deze manier van werken is belangrijk omdat deze directies uiteindelijk gezamenlijk op de nieuwe uitvoeringslocaties gaan werken. Het programma biedt daarmee een goede gelegenheid om op een goede, prettige samenwerking vooruit te lopen en alvast meer ervaring op te doen met de cultuur die tussen de medewerkers bij de verschillende directies is ontstaan. 2.3 Bestuurlijke informatievoorziening De stuurgroep biedt twee keer per jaar, bij de voor- en najaarsnota, voortgangsrapportages aan. Deze zijn bestemd voor de portefeuillehouder, het college en de betreffende raadscommissie(s).

De rapportages bevatten de sturing op de grote lijnen, de voortgang op de richting en de doelstelling van het programma, de planning, de financiën en alle onderwerpen waarvan de stuurgroep het wenselijk of noodzakelijk acht om het bestuur bij te betrekken. Dit is bijvoorbeeld het geval bij (grote) afwijkingen in de scope, tijd en geld. Deze worden verwerkt in de jaarlijkse herijking van de businesscase bij de voorjaarsnota en

P8

maken onderdeel uit van de P&C –rapportage van gemeentelijk Vastgoed (kredietbeheerder) . De frequentie en wijze van rapporteren sluit aan bij de vereisten van de regeling risicovolle projecten. De wethouder heeft toegezegd in de voortgangsrapportages over het transitieplan een paragraaf over medewerkersbetrokkenheid op te nemen. De bestuurlijke rapportage bevat in ieder geval de volgende onderdelen:  Bereikte resultaten en (bestuurlijke) mijlpalen;  Medewerkersbetrokkenheid en communicatie;  Overzicht van de voorgestelde en geaccepteerde wijzingen in scope/planning/budget;  Overzichten van de financiële voortgang; het (bijgestelde) budget, de realisatie en de prognose eindstand;  Rapportage risicobeheer op de top vijf risico’s met bijbehorende beheersing en de overige risico’s wanneer de stuurgroep dat nodig acht;  Planning en voortgang. Bij nieuwe bestuurlijke wensen of ontwikkelingen die effect blijken te hebben op de uitvoering van het Transitieplan of overige ontwikkelingen die de aandacht en of besluitvorming van het bestuur vragen vindt aanvullend overleg plaats. Dit is bijvoorbeeld het geval bij de locatiekeuze voor de resterende 2 overslagpunten.

2.4 Administratieve organisatie en interne controle De programmaorganisatie heeft in samenspraak met de stuurgroep taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden vastgelegd, de risico’s en beheersmaatregelen beschreven en geactualiseerd en een procedure vastgelegd voor het omgaan met wijzigingen. Gedurende de uitvoering worden op onderdelen processen beschreven. Dat is bijvoorbeeld aan de orde voor de wijze waarop medewerkers worden betrokken bij de verhuizingen in het kader van de oplevering van een pand. Voor de aanbesteding worden de gemeentelijke procedures gevolgd en voor het risicomanagement wordt gebruik gemaakt van de zogenaamde ‘Risman’ methode. De Stuurgroep en programmaorganisatie hebben ook in meer algemene zin vastgelegd hoe de verschillende directies de komende jaren gezamenlijk de uitvoering van het transitieplan oppakken en volgens welke processen dit plaatsvindt. 2.5 Archivering en vastlegging Gemeentelijk vastgoed neemt als kredietbeheerder de verantwoordelijkheid voor het archief en slaat dit in het systeem Docwerker. Het bouwarchief wordt gedurende de looptijd van het project vastgelegd bij de directie Projectmanagementbureau en wordt aan het eind van het programma overgedragen aan de directie Gemeentelijk Vastgoed.

P9

3 | De opgave uit het transitieplan in relatie tot de omgeving

3.1 Opgave Met het Transitieplan is de complexe opgave op het hoogste abstractieniveau vastgelegd: er vindt een transitieplaats van 37 naar 23 uitvoeringslocaties met 4 overslagpunten. Door de opgave op te delen in zogenaamde clusters wordt de opgave beter beheersbaar. De clusters zijn ingedeeld naar de te verrichten werkzaamheden, namelijk:  Meenemen in lopende verbouwing: Fogostraat, Stadhuis en Anton de Komplein  Kleine verbouwing: Daniel Goedkoop, Luchtvaart Schepenberg, van Heenvliet  middelgrote verbouwing: Meteorenweg, Jacob Bontius  Kleine nieuwbouw: Volendammerweg, IJburg  Grote nieuwbouw: Den Brielstraat  Grote verbouw: Bornhout. Gezien de samenloop in de tijd wordt de Rozenburglaan tegelijk meegenomen.  Overslagpunten. Tijdens de voorbereiding van het Transitieplan is per locatie bepaald wat nodig is aan ruimte voor personeel en materieel, specialistische voorzieningen e.d. Hierbij zijn de gemeentelijke uitgangspunten zoals de flexnorm gehanteerd.

Deze inventarisatie heeft in 2017-2018 plaatsgevonden en resulteerde in een Transitieplan dat in 2019 gereed was. In Q4 van 2020 en Q1 van 2021 voeren de opdrachtgevers, gebruikers en de bouwmanagers uit de programmaorganisatie een check uit; dit is nodig omdat de omgeving, mede door corona, niet heeft stilgestaan. Eventuele knelpunten worden geïnventariseerd en tijdens gesprekken met de desbetreffende directies van oplossingen voorzien. Uitgangspunt daarbij is dat het krediet leidend is. Door deze aanpak wordt het mogelijk om in Q1 van 2021 per locatie het programma van eisen vast te laten stellen door de stuurgroep waarna de aanbesteding van het ontwerpteam kan starten. Daarnaast is de globale planning die door het college was vastgesteld verder uitgewerkt, zijn afhankelijkheden geïnventariseerd en worden detailplanningen, zoals de verhuisplanning opgesteld. Zie ook hoofdstuk 4. Ook is een communicatie- en participatieplan opgesteld, is een omgevingsanalyse uitgevoerd, zijn de belangrijkste stakeholders geïnventariseerd en zijn hun belangen beschreven. Tenslotte is het budget uitgewerkt naar budgetten per locatie en uitgesplitst naar kostensoorten en zijn procedures voor het hanteren van afwijkingen bepaald. Zie ook hoofdstuk 5.

Daarmee is de basis gelegd om gedurende de uitvoering van het transitieplan de complexe scope te managen, de uitvoering te realiseren en in de bestuurlijke rapportages te kunnen voorzien.

P10

De programmaorganisatie en stuurgroep zullen proactief en sensitief zijn, gericht op het in goede banen leiden van de uitvoering met als doel bij het op tijd realiseren van de uitvoeringslocaties met betrokkenheid van en in contact met de medewerkers die op de uitvoeringslocaties komen te werken, binnen het door de gemeenteraad vastgestelde budget. 3.2 Wijziging randvoorwaarden, condities of opgave Een wijziging van de scope/ opgave kan voorkomen. Een wijziging kan variëren van een wijziging met vrijwel geen impact die binnen scope en budget oplosbaar is tot een wijziging met een grote impact op zowel de businesscase, de planning of op de organisatie van de huisvesting van de directies. Een wijziging kan het gevolg zijn van een bestuurlijke wens of verzoek van een directie of kan het gevolg zijn van wijzigende omstandigheden, zoals nieuwe wetgeving of doordat er vertraging ontstaat bij een ontruiming. Voor de (bestuurlijke wens) geldt de reguliere gemeentelijke besluitvormingsprocedure. Bij wijzigende omstandigheden is de procedure dat de programmaorganisatie rapporteert aan de stuurgroep en een voorstel doet voor oplossingsrichtingen. Bij grotere wijzigingen rapporteert de stuurgroep hierover bij de jaarlijkse herijking van de businesscase en de voortgangsrapportage aan het bestuur.

Bij wijziging in wensen van de participerende directies is de procedure dat de desbetreffende directie een voorstel voorzien van dekking aanbiedt aan de programmaorganisatie. Dit betreft een kostenraming conform de standaard systematiek voor kostenramingen (SSK).

P11

De raming is inclusief onvoorzien, bijkomende kosten en proceskosten (indien van toepassing). Als het verzoek tot wijziging effect heeft op toekomstige kapitaal- en exploitatielasten, wordt in het voorstel ook de dekking in de gemeentebegroting meegenomen. De indienende directie is zelf verantwoordelijk voor de dekking, indien nodig zal deze een uitvoeringskrediet aanvragen/investeringsruimte worden geregeld en structurele begrotingsruimte, indien de investering leidt tot een structurele lastenverhoging. De programmaorganisatie voorziet het voorstel van een advies (effect op de opgave, voor medewerkers, t.a.v. planning, financiën, aanbestedingsprocedures). Beide documenten worden voorgelegd aan de stuurgroep. De stuurgroep neemt uiteindelijk het besluit. Na goedkeuring door de stuurgroep behoort het verzoek tot wijziging tot de nieuwe scope en het budget van het transitieplan. Eventuele mee- en tegenvallers zijn vanaf dan voor het programma. Ook hier geldt dat grote wijzigingen in de reguliere rapportage aan het bestuur worden meegenomen. 3.3 Communicatie en participatie Communicatiestrategie Voor medewerkers in de uitvoering heeft de uitwerking van het Transitieplan veel gevolgen. Medewerkers zijn vaak gehecht aan de locatie van waaruit ze vaak al jaren werken.

De impact van het programma is groot op medewerkers die werken op de uitvoeringslocaties die komen te vervallen, maar heeft ook gevolgen voor andere medewerkers. Om hen zo goed mogelijk te betrekken, eventuele zorgen weg te nemen, te leren van hun ervaring en suggesties en hun enthousiasme te vergroten, wordt een vorm van participatie toegepast waarbij een aantal medewerkers in werkgroepen actief meedenkt over en meewerkt aan specifieke zaken.

Uitgangspunt is dat de communicatie naar medewerkers vooral lokaal plaatsvindt, daar waar de veranderingen zichtbaar worden en voelbaar zijn. De (direct) leidinggevenden zijn het eerste aanspreekpunt en boegbeeld voor de medewerkers. Hiervoor is het belangrijk dat de (direct) leidinggevenden beschikken over de juiste informatie. Zo wordt er bijvoorbeeld ruim voorafgaand aan een verhuizing een Q/A aangeboden. Naast gerichte communicatie op de locaties waar veranderingen plaatsvinden, zal de lijn via diverse interne communicatiekanalen geïnformeerd worden zoals via (digitale) informatiesessies, briefings en beschikken ze over een mailadres van de programmaorganisatie voor eventuele vragen. De communicatie rond het participatietraject en over de sluiting, verbouwing en nieuwbouw van uitvoeringslocaties is eenduidig, duidelijk en regelmatig. Dit is belangrijk om onduidelijkheid te voorkomen en verwachtingen te managen. Participatie In 2018 is een ‘wervenspel’ gespeeld met medewerkers om hen te informeren over en te betrekken bij de transitie. Een groot deel van de medewerkers weet dus (op hoofdlijnen) dat er veranderingen aan komen rond de uitvoeringslocaties.

Om de kennis en ervaring van medewerkers zo goed mogelijk te betrekken bij de transitie, worden werkgroepen ingesteld met een afvaardiging van teamleiders of senior medewerkers vanuit de betrokken directies (THOR, Stadswerken, A&G, Facilitair Bureau). De werkgroepen fungeren als adviesorgaan en haalt informatie op voor de programma’s van eisen, het bevorderen van het werkgeluk van de medewerkers en zorgen voor nazorg bij de oplevering van een locatie en het creëren van draagvlak bij de medewerkers.

P12

De medewerkers die deelnemen in werkgroepen, dragen actief de plannen uit en vervullen hierin een ambassadeursfunctie. Ze houden voeling met de organisatie waardoor zij goed beschikken over relevante informatie. Om ook de OR Stadsbeheer goed te betrekken, kan in de werkgroepen een OR lid namens het cluster Stadsbeheer deelnemen. Het is belangrijk dat medewerkers weten welk effect de veranderingen op hun werkomgeving gaan hebben. De communicatie heeft als doel:  Medewerkers duidelijk te informeren over de veranderingen;  Medewerkers (waar mogelijk te) betrekken bij de veranderingen;  De informatie vindbaar vast te leggen. Communicatiemiddelen voor de interne doelgroep:  Posters  Tafelstandaard  Intranet  Schermen  Nieuwsbrief  Factsheet  Vraag/Antwoord overzicht  Tamtam  Emailadres van de programmaorganisatie  Projectwebsite  Communicatiekalender met communicatieacties per mijlpaal  Informatiesessies (zo mogelijk): fysieke briefing tijdens dag starts, speciale bijeenkomsten rondom in gebruik name of verhuizing  Dag met diverse informatiesessies

3.4 Doelgroepen Het Transitieplan kent verschillende doelgroepen. Bij de primaire doelgroepen wordt gestuurd op kennis-houding-gedrag, de secundaire doelgroepen worden ‘ter kennisgeving’ geïnformeerd. Raakvlakken met de omgeving kunnen de scope van het programma beïnvloeden. De opgave van het programma is complex vanwege het grote aantal locaties, de afhankelijkheden, en de vele raakvlakken met de dagelijkse uitvoering. Dit in een dynamische omgeving waar gebiedsontwikkeling, bestuurlijke en ambtelijke wensen en actualiteiten, zoals corona, tot wekelijkse en soms dagelijkse nieuwe vragen leiden. De uitdaging is zo koersvast als mogelijk te blijven zonder de verbinding met de omgeving te verliezen. Doelgroepen intern  Betrokken directies: - Medewerkers en leidinggevenden van Afval en Grondstoffen, Stadsbeheer en THOR - Leidinggevenden (teamleiders) van Afval en Grondstoffen, Stadsbeheer en THOR - Directie en management van Stadsbeheer, Afval en Grondstoffen, Stadsbeheer en THOR - OR/OC van Afval en Grondstoffen, Stadswerken en THOR  Stadsdelen: - Gebiedsteams stadsdelen - Besturen stadsdelen  Bestuur: - Portefeuillehouders - College van B en W (Amsterdam en Weesp) - Gemeenteraad (Amsterdam en Weesp)

P13

 Overige directies en management: - Directie Vastgoed - Directie Grond & Ontwikkeling - Directie Ruimte & Duurzaamheid - Directie Facilitair Bureau - Directie ICT  Overige: - Projectteam Werken op Anderhalve Meter (WAM) - Bestuursadviseurs en financieel adviseurs PAT stadhuis - Flankerend beleidscollega’s (duurzaamheid, autoluw, etc.)

Doelgroepen extern  Bewoners en ondernemers: - Rondom huidige locaties - Rondom toekomstige locaties  Pers en media  Overige: - Afval Energie Bedrijf - Vervoerders en verladers - Leveranciers

4 | Planning

4.1 Fasering, tijdschema, mijlpalen en afhankelijkheden Op de volgende pagina is een fasering met tijdschema en te bereiken mijlpalen te vinden, ook wel de kaderplanning. De in het transitieplan vastgelegde afhankelijkheden tussen locaties zijn hierbij als ‘hard’ uitgangspunt beschouwd. De kaderplanning geeft een geabstraheerd beeld van de belangrijkste activiteiten en mijlpalen. Hier is sprake van een afwijking van de planning die in maart 2019 is opgesteld. Door vertraging in de besluitvorming (het plan werd ruim een jaar later bestuurlijk vastgesteld) bleek op onderdelen een herijking nodig en ook corona had effect, onder andere bij de opstart van de programmaorganisatie. In de planning is daarom een vergelijking met de in het transitieplan opgenomen planning opgenomen. Het effect van de vertraging wordt onderzocht. Dit levert voor dit moment de volgende afwijkingen op:  Bornhout: oplevering vindt ongeveer 1 jaar later plaats met als gevolg dat de uitvoering op de Rozenburglaan later start en de locaties Henk Sneevlietweg en Nieuw Zeelandweg later worden afgestoten.  Meteorenweg en Jacob Bontiusplaats: oplevering vindt ongeveer 1 jaar later plaats. Mogelijk wordt de locatie Veemarkt hierdoor later afgestoten. Er wordt onderzocht of de afhankelijkheid met de Jacob Bontiusplaats kan worden losgelaten.

 Rozenburglaan: oplevering vindt 3-6 maanden later plaats zonder verdere gevolgen.

P14

 Den Brielstraat: oplevering vindt 3-6 maanden later plaats waardoor de locaties aan de van Hogendorpstraat, Pieter Braaijweg en Seineweg later worden afgestoten.  Volendammerweg: oplevering vindt 3-6 maanden later plaats waardoor de locatie Papaverweg later wordt afgestoten.  Stadhuis: oplevering vindt plaats in 2021 i.p.v. 2020 waardoor een deel van de THOR medewerkers in 2021 vanaf de Daniel Goedkoopstraat zullen gaan verhuizen. De huidige planning kent weinig speelruimte en de mogelijkheden voor substantiële versnelling van de voorbereiding en uitvoering zijn op dit moment beperkt. Gedurende de ontwerptrajecten en voorafgaand aan de uitvoering zal met de betrokken ingenieursbureaus en/of aannemers bekeken worden of herijking van de planning kan leiden tot eerdere oplevering van locaties. Een overzicht van alle afhankelijkheden in de planning is opgenomen in bijlage 1. 4.2 Status van de planning De huidige planning betreft nadrukkelijk een voorlopige planning. Diverse onderdelen vragen nadere uitwerking die invloed heeft op doorlooptijden van voorbereiding en uitvoering van locaties. Het heeft vervolgens impact op de belangrijkste mijlpalen (start bouw en oplevering) van elke locatie. Het huidige abstracte karakter van de planning is hier een weergave van. Informatie over planning wordt daarom op een gecontroleerde wijze naar buiten gebracht.

De stand van zaken wordt in de reguliere voortgangsrapportages aan het bestuur gerapporteerd.

Opgesteld door: Paul Hovens Status: Concept Datum gewijzigd: 11-1-2021

Kaderplanning Programma Transitie Werven 2020

2021 4

1 Aanbesteding ontwerpteam

2

2022 3

Besluitvorming ontwerpen cluster A

4

Q1 21

Algemene planvorming

Q2 21

Strategie

Aanbesteding

Verificatie PvE

PvE

2

Start uitvoering Cluster A

2023 3

Start uitvoering Meteorenweg en JBplaats

Q3 21

Q4 22

3

4

1

2

3

Q1 24

Q4 23

Oplevering Ijburg

Oplevering Rozenburglaan

Oplevering Bornhout

Q1 23

4

Oplevering Den Brielstraat en Volendammerweg

Start uitvoering Ijburg

Q2 24

Q3 24

Q4 24

Gunning ontwerpteam

DO gereed

Ontwerp

Cluster C: Middelgrote nieuwbouw

Oplevering Bornhout

Start uitvoering Aanbesteding

VO+ gereed

Cluster E: Grote nieuwbouw

VO+ gereed

Gunning D&C contract

Start uitvoering

Oplevering Den Brielstraat

Ontwerp

Uitvoering sloop en nieuwbouw

Start uitvoering

Gunning D&C contract Aanbesteding

Afstoten Nieuw Zeelandweg / Henk Sneevlietweg

Uitvoering verbouwing

Aanbesteding

Ontwerp

Volendammerweg

2024

2

Start uitvoering Den Brielstraat

Q2 22

Ontwerp

Den Brielstraat

1

Start uitvoering Bornhout

Q1 22

Cluster F: Grote verbouwing

Bornhout

4

Besluitvorming ontwerpen clusters C, E en F

Gunning ontwerpteam

Mijlpalen en besluiten

1

Ontwerp

Afstoten Seineweg / verkoop P. Braeijweg / Overdracht Hogendorpstraat

Oplevering Volendammerweg Uitvoering nieuwbouw

Uitvoering sloop

Afstoten Papaverweg VO+ gereed

Cluster D: Latere start voorbereiding

Aanbesteding

Ontwerp

Ijburg

Gunning D&C contract

Oplevering Ijburg

Kavel beschikbaar Ontwerp

Uitvoering nieuwbouw

Ontwerp

Uitvoering

Oplevering Rozenburglaan Ontwerp

Rozenburglaan

Afstoten Cruquiusweg

Cluster B: Middelgrote verbouwingen

DO gereed

Meteorenweg

Ontwerp

Jacob Bontiusplaats

Ontwerp

Gunning uitvoering Aanbesteding

Uitvoering verbouwing

Oplevering Meteorenweg

Uitvoering verbouwing

Oplevering Jacob Bontiusplaats Leeg opleveren pand Meerkerkdreef

Schepenbergweg

Oplevering Schepenbergweg

Cluster A: Kleine verbouwingen Daniel Goedkoopstraat

Opdrachtverlening ontwerpteam

Huuropzegging Veemarkt

Toelichting Dit overzicht is een geabstraheerde weergave van de integrale detailplanning van het Transitieplan Werven en overslagpunten. Deze planning is indicatief en dient op verschillende onderdelen verder uitgewerkt te worden.

Gunning uitvoering Oplevering Daniel Goedkoopstraat

Oplevering Van Heenvlietlaan

Van Heenvlietlaan Luchtvaartstraat

Oplevering Luchtvaartstraat

Anton de Komplein

Oplevering Anton de Komplein

Stadhuis

Oplevering Stadhuis

Legenda Mijlpaal Mijlpaal afstoten locatie(s)

Besluit Stuurgroep

Cluster 0: Af te stemmen

Fogostraat Oplevering Fogostraat

Cluster G: Overslagpunten

P15

Programma van eisen en aanbestedingen Ontwerpen en voorbereiding Uitvoering werkzaamheden

5 | Budget en dekking 5.1 De kostenraming en het budget Voor een meerjarig inzicht in het verloop van de investering per uitvoeringslocatie wordt verwezen naar de vertrouwelijke businesscase. De totale investering is geraamd op € 76.377.400, dit is tevens het door de gemeenteraad vastgestelde uitvoeringskrediet (het budget). Dit is inclusief:  Het energieneutraal maken van de nieuwe uitvoeringslocaties. Verduurzaming van de bestaande locaties vindt plaats via het duurzaamheidsprogramma gemeentelijk vastgoed en is niet opgenomen in het uitvoeringskrediet;  Projectmanagement – en advies en overige kosten ten behoeve van het gehele programma en de afzonderlijke locaties. Hiervoor is op basis van gemeentelijke ervaringscijfers een kostenraming gemaakt;  Onvoorziene kosten. 5.2 dekking Voor het programma is een sluitende businesscase (kabinet) opgesteld. Het uitgangspunt is dat de gemeentebegroting niet omhoog mag gaan. Hiervoor is de huidige begroting van de uitvoeringslocaties vergeleken met de nieuwe exploitatie. Door uitvoering van het programma zullen de exploitatielasten dalen, met uitzondering van de kapitaallasten (rente en afschrijving). Door de investeringen zullen deze stijgen. De nieuwe boekwaardes zijn straks een stuk hoger dan de huidige. Het verwachte tekort in de exploitatie is volledig toe te schrijven aan deze stijgende kapitaallasten.

Om dit tekort op te vangen wordt de financieringsreserve gemeentelijke huisvesting gebruikt. P16

Deze reserve wordt gevoed met bijdragen uit de gebiedsontwikkeling, de verkoopopbrengst van een pand en een bijdrage voor onderhoud (MJOP). In de business case is aangetoond dat de omvang van de reserve voldoende is om met een jaarlijkse onttrekking de extra lasten op te kunnen vangen. De business case is rendabel. Hierna volgt een toelichting op de bijdragen aan de reserve. Voor zes locaties waar in de huidige situatie een uitvoeringslocatie gevestigd is, zijn gebiedsontwikkelingsplannen gemaakt. Voor de verplaatsing van deze uitvoeringslocatie wordt een bijdrage vanuit de grondexploitatie dan wel vereveningsfonds gedaan ter hoogte van de vervangingskosten voor het één op één vervangen van de uitvoeringslocatie, inclusief de grond. Omdat de uitvoeringslocaties niet één-op-één zullen worden vervangen en deel uitmaken van een groot integraal plan is niet te berekenen wat de vervangingskosten van één uitvoeringslocatie zijn. Daarom zijn op basis van kengetallen de kosten berekend voor het fictief opnieuw bouwen van een pand met gelijke omvang. De gebouwen op deze uitvoeringslocaties worden buiten gebruik gesteld en afgewaardeerd alvorens ze overgaan voor nieuwe uitgifte. Dit is in lijn met het BBV en nota AWA.

De methode voor de bijdrage van vervangingskosten is eerder gebruikt bij de gebiedsontwikkeling Jan Eef en de vergoeding voor de verplaatsing van de uitvoeringslocatie Admiraal Helfrichstraat.

Daarnaast is voor een groot aantal uitvoeringslocaties de nieuwe bestemming nog niet bepaald. Deze locaties komen in de zogenaamde leurprocedure terecht waarna het bestuur uiteindelijk over de herbestemming beslist. In de business case is niet gerekend met een financiële bijdrage of opbrengst voor deze locaties. Ook de opbrengst van de verkoop van het pand in de Pieter Braaijweg wordt, conform het raadsbesluit, toegevoegd aan de reserve. En tot slot worden de gereserveerde bedragen voor onderhoudswerkzaamheden (MJOP) van de verbouwingslocaties toegevoegd aan de reserve.

P17

6 | Risicomanagement

P18

6.1 Organisatie van risicomanagement

6.2 Top 5 risico’s en beheersmaatregelen

Het risicomanagement wordt georganiseerd met behulp van de Risman methode. Risico’s zijn in Q4 van 2020 herijkt. Er wordt onderscheid gemaakt tussen incident, oorzaak en gevolg(-en). Geïdentificeerde risico’s worden gealloceerd naar risico-eigenaar, invalshoek en eventueel naar locatie. Bij elk risico is een inschatting gemaakt van de kans van optreden en de gevolgen voor tijd en geld worden in beeld gebracht. Door dit voor alle risico’s uniform te doen ontstaat een totaalbeeld van het risicoprofiel van het complexe programma. Bij elk risico worden daarnaast een of meerdere beheersmaatregelen geformuleerd, inclusief eigenaar van de maatregel. Het risicomanagement is cyclisch georganiseerd. Er vindt regelmatige monitoring van de beheersmaatregelen plaats in het projectmanagersoverleg. Eens per jaar wordt een integrale risicosessie gehouden waarbij het gehele programma is vertegenwoordigd. Daarnaast is risicomanagement ook verankerd in het werkproces doordat het een terugkerend agendapunt is bij projectgroep overleggen waarbij actuele risico’s worden besproken en nieuwe risico’s gesignaleerd. De Stuurgroep wordt na elke actualisatie van het risicodossier geïnformeerd over de top 5 risico’s, de wijzigingen die daarin zijn opgetreden en het verloop van beheersmaatregelen.

De basis voor het huidige risicodossier is op 19/20 mei 2020 door de raad is vastgesteld als onderdeel van het Transitieplan. Deze risico’s zijn geïntegreerd in het risicodossier en voorzien van actuele inschattingen van kans, impact en beheersmaatregelen, met uitzondering van enkele vervallen risico’s. De vijf belangrijkste risico’s zijn: 1. Transitieplan sluit niet aan op organisatieontwikkeling De gemeente en de directies van het cluster Stadsbeheer zijn mede door veranderingen in de omgeving als organisatie in ontwikkeling. Zo heeft Corona effect op de uitvoerende directies zowel in de omvang van het werk (hoeveelheid aangeboden afval, inzet op naleving coronamaatregelen), als de aard van het werk (inzet op handhaving bij plaatsen afval op straat) als de maatregelen op de uitvoeringslocaties. Het Transitieplan en onderliggende business case zijn opgesteld en vastgesteld met scherp gedefinieerde uitgangspunten en tegelijk kan en mag dit geen keurslijf worden. Een onvoldoende flexibele inrichting en uitvoering van het programma kan ertoe leiden dat het programma niet meer volledig aansluit op de organisatie ontwikkeling. Gevolgen hiervan kunnen zijn dat er vertraging optreedt in het ontwerpproces of in de verhuisfasering, doordat uitgangspunten gedurende de looptijd onverwachts wijzigen.

In het uiterste geval zijn na uitvoering van het programma niet de correcte faciliteiten beschikbaar voor de gebruikers. Om dit te voorkomen is goede en regelmatige communicatie tussen de programma en lijnorganisaties van groot belang.

2. Het lukt niet om vier overslagpunten in bedrijf te stellen Een van de pijlers van de uitvoering van het Transitieplan is het realiseren van vier overslagpunten om het transport na de afvalinzameling te optimaliseren. Het risico bestaat dat het niet lukt om vier overslaglocaties tijdig in bedrijf te stellen binnen de looptijd van het programma, met als gevolg dat de transitie van A&G niet afgerond kan worden. Dit kan als oorzaak hebben dat nieuwe locaties voor overslagpunten alleen geschikt te maken zijn voor hoge inrichtingskosten, waarvoor geen budget beschikbaar is. Daarnaast zijn er mogelijk niet op tijd voldoende beschikbare locaties binnen de stad te vinden voor de twee overslagpunten waarvoor nog geen locatie is toegewezen. Het gemeentebestuur heeft een belangrijke rol in de beheersing van dit risico. Ook wanneer wel locaties beschikbaar zijn, kunnen bezwaaren beroepsprocedures vanuit de omgeving de realisatie aanzienlijk vertragen. Om dit risico te reduceren zal onder meer de omgeving actief betrokken moeten worden. Daarnaast zal komende periode uitgezocht worden wat de consequenties zijn van het langer handhaven van de huidige locaties van A&G. 3. Kostenoverschrijding Opgave is om binnen het budget (€ 76.377.400) te blijven. Dit vraagt control en sturing. Het risico bestaat bijvoorbeeld dat gedurende het ontwerpproces onvoorziene kosten aan het licht komen.

De kostenramingen in de Business Case zijn gebaseerd op kengetallen en grove schetsontwerpen. Het risico bestaat dat de kostenramingen bij het opstellen van het Voorlopig Ontwerp en Definitief Ontwerp dermate afwijken van het vastgestelde budget dat de overschrijding niet meer opgevangen kan worden binnen de post onvoorzien. Dit leidt tot vertraging in het ontwerptraject en daaropvolgende fasen. Het kan noodzakelijk blijken om besparingen te zoeken en de post onvoorzien aan te spreken. P19

4. Te verbouwen locaties zijn niet op tijd functievrij Een groot deel van de te verbouwen locaties moeten deels of volledig ontruimd worden om de aannemer voldoende ruimte te geven voor de werkzaamheden. Dat betekent dat de huidige gebruikers (zowel gemeentelijk als extern) van deze locaties op tijd alternatieve huisvesting moeten vinden. Het risico bestaat dat gebruikers niet op tijd weg kunnen of willen, waardoor locaties niet op tijd functievrij zijn en de aannemer niet kan starten. Dit heeft gevolgen voor de betreffende locatie (vertraging in de uitvoering). Door de afhankelijkheden tussen de te verbouwen en af te stoten locaties als gevolg van de vele verhuisbewegingen, kan vertraging op één locatie grote gevolgen hebben voor meer locaties. Dit risico wordt beheerst door in een vroeg stadium in detail te inventariseren welke gebruikers op elke locatie gehuisvest zijn en welke alternatieve locaties en verhuisbewegingen nodig zijn om gebruikers tijdelijk of definitief uit te plaatsen. 5. Te veel druk op wijziging van de opgave/ scope van het programma Het risico bestaat dat er (doorlopend) wijzigingen van de scope en/of de planning worden gevraagd gedurende de voorbereiding en uitvoering van het programma.

Dit kan enerzijds het gevolg zijn van eisen en wensen vanuit de externe omgeving en anderzijds vanuit de interne omgeving, bijvoorbeeld gewijzigde inzichten vanuit verschillende onderdelen van de organisatie die eigen beleidsambities formuleren. Een voorbeeld hiervan is het onderzoek naar elektrificatie van het wagenpark, waarvan de uitkomst gevolgen kan hebben voor de ontwerpen van de te verbouwen locaties. Dit leidt tot vertraging en extra voorbereidingskosten. Als beheersmaatregel wordt ingezet op een goed ingerichte project-control, waarbij strak wordt gestuurd op scopemanagement.

7 | Programma van tegenspraak Door de omvang en complexiteit van het Transitieplan is het organiseren van een vorm van tegenspraak essentieel. Voorafgaand aan de bestuurlijke besluitvorming over het Transitieplan hebben in dit kader enkele sessies plaatsgevonden. Daarbij hebben twee senior projectmanagers en een adjunct directeur van de gemeentelijke organisatie meegekeken met de opzet van de projectorganisatie en de benodigde kosten hiervoor, zodat de organisatie goed aansluit op de omvangrijke opgave. De uitkomsten van deze sessie zijn meegenomen in de afronding van en besluitvorming over Transitieplan in 2019 en 2020. Dat resulteerde in het zeer uitgebreide Transitieplan, de sluitende businesscase en de onderliggende stukken zoals de plannen en de opzet voor de programmaorganisatie. Ook in de periode tot 2024, waarin de concrete voorbereiding en uitvoering van het programma plaatsvindt, kan het programma LetOp een wezenlijke bijdrage leveren aan de verbetering van de plan- en besluitvorming. Op basis van het huidige risicoprofiel van het programma zijn er verschillende thema’s te benoemen waarop een vorm van tegenspraak zinvol kan zijn. Een actueel voorbeeld hiervan is de aansluiting van het vastgestelde Transitieplan op een continu in beweging zijnde wereld.

Op maatschappelijk, organisatie- en beleidsvlak vinden doorlopend ontwikkelingen plaats die het Transitieplan (kunnen) beïnvloeden.

P20

Gedurende de looptijd van het programma wordt periodiek opnieuw bekeken welke thema’s of vraagstukken zich lenen voor een vorm van tegenspraak zodat de inzet van tegenspraak gericht is op de actualiteit. De rapportages hiervan worden bij de periodieke voortgangsrapportages betrokken. Gezien de aard van de opgave en de fase van uitvoering lijken in eerste instantie de instrumenten Peer review (tegenspraak door collega’s van de gemeente Amsterdam) en Inter(re)view (interviews met sleutelfiguren) passend. Bij het eerste genoemde risico, de organisatieontwikkeling van Amsterdam, past het om eerst in huis de reflectie op te halen, immers oplossingen dienen vanuit de Amsterdamse organisatie te komen. Een goede interne reflectie kan het draagvlak en de daadkracht verhogen. De planning van de uitvoeringsperiode en de invalshoeken (wetenschap, financieel, andere steden) wordt in samenspraak met het programma LetOp bepaald. In het kader van de interferentie tussen de organisatie ontwikkeling van het cluster en de ontwikkeling van de bijpassende locaties is een zogenaamde Dwarskijksessie (tegenspraak door externen), één van de instrumenten uit de ‘Regeling Risicovolle Projecten’ mogelijk een interessant instrument. Mocht het programma in zwaar weer dreigen te komen, dan zou een Gateway review een optie zijn.

Maar gezien de opstartfase waarin het programma zich bevindt is dat nu niet aan de orde.

Bijlage 1 | Voornaamste afhankelijkheden en verhuisbewegingen Overzicht voornaamste afhankelijkheden en verhuisbewegingen Den Brielstraat Fogostraat

Verkoop Pieter Braeijweg Van Hogendorpstraat: Ingebruikname door Parkeerbeheer Afstoten Seineweg

Uitvoering Huurders uiterlijk vertrokken

Uitvoering

Volendammerweg

Uitvoering

Meteorenweg

Uitvoering

Bornhout

Tijdelijk naar Papaverweg Uitvoering

Afstoten Nieuw Zeelandweg Afstoten Henk Sneevlietweg

Huurders uiterlijk vertrokken

Rozenburglaan

Verhuizing kantoor A&G

Luchtvaartstraat

Afstoten Papaverweg

Uitvoering

Uitvoering

Ijburg Anton de Komplein

Uitvoering

Schepenbergweg Jacob Bontiusplaats

Uitvoering

Uitvoering

Daniel Goedkoopstraat Stadhuis Van Heenvlietlaan

P21

Grondoverdracht

Uitvoering

Afstoten Cruquiusweg

Leeg opleveren Meerkerkdreef

Huuropzegging Veemarkt Uitvoering

Uitvoering Uitvoering

Legenda

Mijlpaal

Afstoten locatie

Inhuizing

Relatie

Verhuizing

Verhuizing

Bijlage 2 | Eindsituatie werven en overslagpunten

P22

Adres

Opgave

Afval & Grondstoffen

Stadswerken

Toezicht Handhaving Openbare Ruimte

1

Amstel 1, Stadhuis

Kleinschalige verbouwing

2

Amstelpark 9

Geen werkzaamheden

3

Anton de Komplein 150

Kleinschalige verbouwing

4

Bornhout 8

Grootschalige verbouwing

5

Daniël Goedkoopstraat 7-9

Kleinschalige verbouwing

6

Den Brielstraat 15

Vervangende nieuwbouw

V

7

Fogostraat 1

Kleinschalige verbouwing

V

8

IJburg, Strandeiland

Nieuwbouw

V

V

9

IJdijk

Overslagpunt

10

Jacob Bontiusplaats 11

Kleinschalige verbouwing

V

V

11

Luchtvaartstraat 9

Kleinschalige verbouwing

12

Meerkerkdreef 25

Overslagpunt (tijdelijk)

13

Meteorenweg 266/270

Kleinschalige verbouwing

14

Oude Haagseweg

Overslagpunt (tijdelijk)

15

Provincialeweg 26, Langerlust

Geen werkzaamheden

V

16

Rozenburglaan 2

Kleinschalige verbouwing

V

17

Schepenbergweg 39

Kleinschalige verbouwing

18

Theemsweg

Geen werkzaamheden

19

Toetsenbordweg

Overslagpunt

20

Tweede van der Helststraat 72

Geen werkzaamheden

V

21

Van Heenvlietlaan 50

Kleinschalige verbouwing

V

22

Volendammerweg 310

Vervangende nieuwbouw

V

23

Vondelpark 6C

Geen werkzaamheden

V

V V V V V V

V V V V V

V

V V

V

V

Bijlage 3 | Eindsituatie werven en overslagpunten

P23