A - 22 Armoedebestrijding en Schuldhulpverlening (11) Bijlage 2. DEF Eindrap

70%

De casus inbrengen bij een casuïstiekbespreking/intervisie

58%

Nagaan of discretionaire ruimte gebruikt kan worden om het knelpunt weg te nemen

54%

De situatie bespreken met mijn leidinggevende

50%

Inwoners adviseren juridische hulp in te schakelen

49%

Extra goed communiceren met deze inwoners

44%

Wet- en regelgeving als argumentatie gebruiken waarom knelpunt niet weggenomen kan worden

23%

De wet- en regelgeving negeren/omzeilen

22%

Contact opnemen met een beroeps- of brancheorganisatie

21%

Waar veruit de meeste schuldhulpverleners en buurtteammedewerkers aangeven contact op te nemen met de afdeling of organisatie waar het probleem ontstaat, geeft net iets meer dan de helft van de uitvoerend professionals van de Participatiewet (54%) dit aan. Zij bespreken weer meer dan buurtteammedewerkers en schuldhulpverleners de situatie met een leidinggevende (63% tegen respectievelijk 24% en 39%). In aanvulling op de handelingsperspectieven die in de vragenlijst werden genoemd, noemen verschillende professionals de Amsterdamse Maatwerkmethode, de Omgekeerde Toets1, het Doorbraakteam, en ‘Feedback Friday’. Daarnaast geeft een enkeling aan een noodfonds aan te schrijven of de ombudsman in te schakelen. Dat het bespreken van situaties veel voorkomt, blijkt ook uit onderstaand figuur. Nagenoeg iedereen geeft aan dat collega’s met elkaar knellende mechanismen bespreken, alleen de mate waarin verschilt.

1

De Omgekeerde Toets is een methodiek van Stimulansz. Het is bedoeld om professionals in het sociaal domein te ondersteunen om maatwerk zonder willekeur te leveren. Het is een domein-overstijgende aanpak voor integraal werken binnen de gemeente of tussen gemeente en ketenpartners.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 46

Figuur 4 Bespreken directe collega’s het doorgaans met anderen bespreken wanneer zij knellende mechanismen of situaties signaleren? (n=95)

WEL NEE DAARIN ZIE IK GROTE VERSCHILLEN TUSSEN COLLEGA’S DAT WEET IK NIET

6% 23%

2% 68%

Wijze waarop professionals handelen bij knellende situatie past bij geschetste cultuur Het onderling bespreken van situaties past in de cultuur die de ondervraagde professionals schetsen. Gezien figuur 5 lijken de teams binnen het sociaal domein van de gemeente Amsterdam gericht op samenwerking en zijn de medewerkers mensgericht en meelevend. Figuur 5 Omschrijving van de manier waarop men de cultuur ervaart binnen het team/de afdeling waar men werkt (meerdere antwoorden mogelijk; n=101)

SAMENWERKING MENSGERICHT MEELEVEND OPEN LOYAAL RECHTVAARDIG GERICHT OP LEREN TRANSPARANT DOELTREFFEND PRESTATIEGERICHT EFFICIËNT VERNIEUWEND ANDERS HIËRARCHISCH HARD GESLOTEN ANGSTIG

71% 63% 52% 49% 37% 35% 34% 34% 24% 24% 21% 15% 13% 6% 4% 4% 3%

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 47

Omdat het bespreken van casussen met collega’s, een leidinggevende of tijdens een casuïstiekbespreking veelgenoemde manieren zijn om knellende situaties aan te kaarten (zie tabel 9), is geprobeerd in de interviews een beter beeld te krijgen van de manier waarop dat in de praktijk gebeurt. Bespreken met collega’s bij ‘vastlopen’ in casus De geïnterviewde professionals geven aan het prettig te vinden om complexe casussen met hun collega’s te bespreken. Hierbij wordt meermaals aangegeven dat het zowel gaat om individuele casussen als om meer structurele knelpunten. Men zoekt vooral collega’s wanneer ze “vastlopen in een casus”, maar ook bij belangrijkste beslissingen waarbij er veel van afhangt voor de inwoner of cliënt. De geïnterviewde professionals spreken elkaar tijdens vaste overlegmomenten, zoals een teamoverleg of casuïstiekbespreking maar ook regelmatig tussendoor op een meer informele manier. “Vooral wanneer ik merk dat ik stagneer, als het niet lekker van de grond komt, betrek ik mijn collega’s. En als ik twijfel is het wel fijn om te sparren.” “Als ik ergens niet zoveel kennis van heb en denk ‘het team weet het wel’, dan betrek in mijn collega’s.” Enkele geïnterviewde professionals merken op dat zij verschillen zien in de manier waarop hun collega’s omgaan met knellende situaties.

Opgemerkt wordt dat met name de meer ervaren collega’s minder vaak afstemmen of overleggen met hun collega’s. Waar sommigen dit “logisch” vinden omdat zij immers meer senioriteit hebben, zien anderen hier ook een risico in omdat mensen het dan “te veel op hun eigen manier” gaan doen. “De oude garde maakt veelal hun eigen beleid. Ze maken hun eigen keuzes. Dit merk ik vaak op en dan bespreek ik het met collega’s en stuur ik het door naar de teammanager. Ik wil namelijk wel dat we op een lijn zitten met elkaar. Dat niet de een iets toekent en de ander iets afwijst.” Bespreken met leidinggevende in uitzonderlijke situaties In tegenstelling tot de ondervraagden in de vragenlijst, geven de geïnterviewde professionals aan dat zij in hun ogen slechts incidenteel opschalen naar de leidinggevende wanneer zij te maken hebben met een knellende situatie. Gangbaarder is het om complexe casuïstiek met collega’s uit het eigen team te bespreken. De geïnterviewden kiezen er alleen in uitzonderlijk situaties, of bij teamoverstijgende casussen, voor om de casus met de leidinggevende te bespreken. “Dat doe ik alleen in hele bijzondere situaties waarbij ik iets ga doen wat echt niet mag, dan bespreek ik het met de leidinggevende. Dan rapporteer ik dat het in overleg is met de teammanager. Dit komt 1 a 2 keer in de 6 jaar voor.” “In eerste instantie bespreek ik het met collega’s.

Als ik dan toch nog vastloop of er iets heel onrechtvaardigs gebeurt dan zou ik naar de leidinggevende gaan.”

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 48

Verschillen in opzet casuïstiekbespreking Op basis van gesprekken met verschillende professionals kan worden gesteld dat er verschillen bestaan tussen teams en organisaties wat betreft de manier waarop casuïstiekbesprekingen plaatsvinden. In sommige teams is er zeer beperkt sprake van casuïstiekbesprekingen; dit vindt dan eens per maand op een informele manier plaats. Professionals werken dan meer “solitair”. Er zijn ook teams en organisaties waarbij complexe of knellende casussen bij een team- of afdelingsoverleg ingebracht kunnen worden. De betreffende casussen worden dan ter plekke toegelicht en besproken. Sommige professionals merken op de afgelopen periode een verschuiving te zien waarbij intervisie en casuïstiekbesprek steeds belangrijk wordt en ook meer systematisch wordt vormgegeven. Enkele geïnterviewde professionals geven aan wel volgens een vaste methode te werken; de casuïstiekbesprekingen vinden eens in de zes weken plaats en hier sluiten professionals vanuit verschillende domeinen aan. Ook is er een ‘doorbraakcoach’ aanwezig. Daarnaast werken deze teams ook met een “vakgroephouder” naar wie de veelvoorkomende knelpunten kunnen worden opgeschaald. Verder geven de geïnterviewde schuldhulpverleners aan dat wanneer zij meermaals vastlopen met een partij van budgetbeheer of met de kredietbank dit met de NVVK wordt besproken.

In algemene zin lijkt de nadruk bij de casuïstiekbesprekingen iets meer te liggen bij individuele casussen en minder bij structurele knelpunten; bij meer structurele knelpunten wordt veelal opgeschaald naar de leidinggevende. Eén van de professionals geeft aan dat er ook casuïstiekbesprekingen zijn die speciaal gericht zijn op KOT-gedupeerden, waarbij er een duidelijke route is voor knelpunten die niet intern – door de eigen organisatie – kunnen worden opgelost. “We hebben iedere week een casuïstiekbespreking, speciaal over de gedupeerden. Het is niet verplicht, wel gewenst. We hebben geen vaste agenda, maar bespreken wat er op dat moment speelt. We merken dat er procesmatig veel dingen zijn die spelen en daar hebben we het dan over. Soms gaat het meer over het proces dan over de mens. Dingen die uit dit overleg komen bespreken we dan weer in het stedelijk overleg en dit gaat vervolgens naar de VNG-overleggen. Die neemt het dan weer mee en bespreekt het dan weer met de Belastingdienst.”

Handelen en agenderen (onevenredig) hoge terugvorderingen kinderopvangtoeslag Met name buurtteammedewerkers kwamen inwoners met hoge terugvorderingen KOT tegen Van de ondervraagde professionals is 55% in de afgelopen jaren – voordat de kinderopvangtoeslagaffaire daadwerkelijk als kinderopvangtoeslagaffaire bekend werd – in zijn werk inwoners tegenkomen die te maken hebben gehad met (onevenredig) hoge terugvorderingen van de kinderopvangtoeslag. Dit waren veelal buurtteammedewerkers; 80% van hen heeft dit herhaaldelijk meegemaakt. Uitvoerders van de Participatiewet zijn veel minder vaak inwoners tegen gekomen bij wie dit speelde.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 49

De ondervraagden zijn wisselend omgegaan met situaties waarin zij zagen dat inwoners te maken kregen met (onevenredig) hoge terugvorderingen van kinderopvangtoeslag. De meest genoemde acties, zijn: 1. Contact opgenomen met de Belastingdienst/Toeslagen om om opheldering te vragen (40%) 2. De situatie besproken met een directe collega (40%) 3. Inwoners geadviseerd juridische hulp in te schakelen (37%) De eerste actie is iets wat vooral buurtteammedewerkers en schuldhulpverleners doen. Daar waar buurtteammedewerkers veelal namens de inwoners met hoge terugvorderingen in actie zijn gekomen – door contact op te nemen met de Belastingdienst/Toeslagen of een bezwaar te maken tegen de beschikkingen van de Belastingdienst/Toeslagen – richten de professionals die werkzaam zijn bij de uitvoering van de Participatiewet zich vooral op de communicatie richting de inwoner zelf. Zij adviseren inwoners vooral juridische hulp in te schakelen en/of proberen extra goed te communiceren met inwoners. Degenen die aan de bel trokken, kregen ‘nul’ op rekest De geïnterviewde professionals die zagen of aanvoelden dat het ‘niet pluis’ was en constateerden dat er sprake was van een structureel knelpunt, geven allen unaniem aan geen gehoor te hebben gevonden toen zij melding maakte van de situatie. Het gaat hier dan met name om de Belastingdienst/Toeslagen.

Nagenoeg allemaal geven ze aan destijds contact te hebben gezocht met de Belastingdienst/Toeslagen. Sommigen stellen nooit een reactie te hebben gekregen vanuit de Belastingdienst/Toeslagen. Anderen geven aan dat de medewerker de Belastingdienst/Toeslagen wel wilde helpen, maar zelf intern “ook tegen muren aanliep” en niet verder kon helpen. “Ik ben het hogerop gaan zoeken. Ik wilde het bespreekbaar gaan maken. Ik dacht ‘hoe kunnen we dit doorbreken?’ En dat dat gewoon niet lukte.” “We hebben wel boze brieven en brandbrieven geschreven, maar dat hielp weinig. Op een gegeven moment denk je dan ook dat het niet werkt.” Met de kennis van nu… In de interviews is professionals ook gevraagd of zij met de kennis van nu destijds anders hadden gehandeld. Hoewel de meeste geïnterviewden eerder aangaven nergens gehoor te vinden voor hun gesignaleerde knelpunten, stellen velen toch dat zij hadden gewild dat ze destijds volhardender waren geweest in het aankaarten van de problematiek. Dit maakt dat sommigen nu assertiever en doortastender zijn geworden wat betreft het agenderen van knellende situaties. “Als ik toen de kennis had gehad die ik nu heb, dan had ik gehoopt dat ik door was gegaan met staan voor een hele grote groep mensen. En dat ik verder was gaan zoeken naar de kracht vanuit de uitvoerende laag naar de bovenlaag toe.

Samen met anderen, en dat we dan misschien toch meer hadden kunnen bereiken. Dat onderbuikgevoel hebben

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 50

wij weg laten praten door een kleine groep mensen.” “Ik ben wel oplettender nu. Of dingen wel echt kloppen. En ook wel als ik denk ‘ dit klopt gewoon niet, dit is niet oké’, dat ik wel meer drang voel om dat te melden. Het geeft wel meer een soort van verantwoordelijkheidsgevoel. Dat we ons afvragen of wij als organisatie niet meer hadden kunnen doen.” “Met de kennis van nu zou ik veel minder afwachtend zijn. Veel eerder mijn mond open trekken en zeggen dat het niet klopt. En het bijvoorbeeld op sociale media delen.” “Bij collega’s hoor ik wel eens ‘we hebben het wel laten gebeuren… Hadden we maar eerder iets gedaan’.”

Bij veel van de professionals is door de toeslagenaffaire het vertrouwen in de Belastingdienst/ Toeslagen, en soms ook in ‘overheid’ of in ‘de rechtstaat’, behoorlijk aangetast. “Dat de belastingdienst iets doet is één, maar dat rechters en de hoogste rechters er ook in meegaan, dan is je vertrouwen in de rechtsstaat wel afgenomen.” “Als een klant een schuld heeft bij de Belastingdienst, dan stuur ik die gelijk door naar een jurist, want het kan best mogelijk zijn dat het niet klopt. Eerder ging ik ervan uit dat het wel klopte.”

6.3 Werkwijze of beleid voor signaleren en agenderen Volgens helft professionals geen beleid of werkwijze voor signalering en agendering knellende situaties Bijna de helft van de ondervraagden geeft aan dat de gemeente Amsterdam beleid of een werkwijze heeft voor het aankaarten van knellende situaties. Hierbij wordt op basis van de enquêteresultaten niet duidelijk wat het beleid inhoudt. Tegelijkertijd geeft één op de zes expliciet aan dat er geen beleid of werkwijze zou zijn. 36% weet niet of de gemeente Amsterdam beleid of een werkwijze heeft voor het aankaarten van knellende situaties. Deze onbekendheid is twee keer zo groot bij degenen die werken voor een organisatie die in opdracht van de gemeente werkt dan bij degenen die bij de gemeente in dienst zijn: 53% tegenover 25% van hen is niet op de hoogte. Hierbij is rekening gehouden met de functie van de ondervraagde professionals binnen het sociaal domein en het aantal jaren dat men voor of bij de gemeente werkt. Tussen functies en professionals met een verschillend aantal dienstjaren is geen verschil in (on)bekendheid met de werkwijze.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 51

Figuur 6 In hoeverre er volgens de ondervraagden in de gemeente Amsterdam beleid of een werkwijze is voor het aankaarten van knellende mechanismen of situaties (n=101)

WEL NEE DAT WEET IK NIET

36% 48%

17%

Nagenoeg alle geïnterviewde professionals geven aan dat er geen ‘schriftelijk beleid’ is voor de manier waarop moet worden omgegaan met het signaleren en agenderen van knellende situaties. Toch ervaart een deel van hen wel dat er een vaste werkwijze is. Dit wordt ook regelmatig ervaren als ‘het beleid’. Een enkeling geeft aan dat er momenteel binnen het team wordt gewerkt aan het opstellen van dergelijk beleid. Waar sommige geïnterviewde professionals hier wel behoefte aan zouden hebben, geven anderen aan geen meerwaarde te zien in een ‘schriftelijk uitgewerkte werkwijze’ omdat het te snel verwordt tot een “papieren werkelijkheid”. “We hebben veel klanten en knelpunten, dus ik denk dat het heel zinnig zou zijn als we dat ergens kwijt zouden kunnen, en vooral dat het duidelijk is waar.” Eén van de professionals merkt dat er voor gedupeerden van de KOT-affaire wel schriftelijk beleid bestaat over de ‘route’ die moet worden bewandeld wanneer professionals te maken hebben met gedupeerden van de KOT-affaire.

6.4 Waardering voor signaleren en agenderen knellende situaties Professionals is gevraagd of zij ervaren dat de gemeente waar zij (voor) werken het waarderen dat medewerkers/werkzame professionals knellende situaties aankaarten. Daarnaast is gevraagd in welke mate ze waardering hieromtrent ervaren vanuit hun leidinggevende. Professionals ervaren meer waardering vanuit leidinggevende dan vanuit gemeente Er is een duidelijk verschil in de reacties, zo laat figuur7 zien. De waardering wordt meer ervaren van de leidinggevende dan van de gemeente. Terwijl driekwart van de ondervraagde professionals die waardering vanuit de leidinggevende ervaart, benoemt 40% dit over de gemeente. 23% van de ondervraagden geeft aan niet te weten of de gemeente het waardeert dat knellende situaties worden gemeld.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 52

Figuur 7 In hoeverre de gemeente Amsterdam en/of de leidinggevende het waardeert dat medewerkers knellende mechanismen of situaties aankaarten? (n=97)

80% 72% 60%

40% 39%

20%

21%

18% 11%

10%

0% JA, DAT WORDT ENORM GEWAARDEERD

JA, DAT WORDT EEN BEETJE GEWAARDEERD

NEUTRAAL

LEIDINGGEVENDE

20% 0%

0%

NEE, DAT WORDT NIET ECHT GEWAARDEERD

0%

1%

NEE, DAT WORDT ABSOLUUT NIET GEWAARDEERD

7% DAT WEET IK NIET

GEMEENTE

Professionals in loondienst ervaren meer waardering vanuit gemeente Waardering vanuit de leidinggevende wordt onder alle ondervraagden evenveel ervaren; of men nu schuldhulpverlener is, de Participatiewet uitvoert, of in een wijkteam/buurtteam werkt. En ongeacht of men lang of kort werkzaam is voor de gemeente, bij de gemeente werkt of voor de gemeente. Dit is anders als het gaat om de waardering die men vanuit de gemeente zelf ervaart. Daar geven degenen die zelf in loondienst zijn van de gemeente veel vaker aan dat het wordt gewaardeerd. Ook de medewerkers bij Werk & Inkomen ervaren meer dan schuldhulpverleners en buurtteammedewerkers dat de gemeente het signaleren waardeert. Opvolging signalen strandt vaak Veel professionals geven aan dat het signaleren en agenderen van knellende situaties en actief meedenken over verbeteringen wordt gewaardeerd en ook wordt gestimuleerd. Tegelijkertijd geven velen ook aan dat het op de eigen afdeling weliswaar wordt gewaardeerd, maar vervolgens vaak strandt bij de andere afdeling waarmee samengewerkt moet worden. Dit heeft mogelijk invloed op het algehele beeld dat leeft over de mate waarin de gemeente het signaleren en agenderen van knellende situaties waardeert. Dan kan mogelijk verklaren waarom de ervaren waardering vanuit de gemeente lager ligt dan die vanuit de leidinggevende.

“Collega’s passen niet altijd de Omgekeerde Toets toe, dus soms is het vanuit mijn eigen afdeling fijn dat iets wordt aangekaart, maar vindt een collega van een andere afdeling dit niet.” “Er is een Amsterdamse maatwerkmethode en er is een maatwerkteam. Dus er wordt wel degelijk aandacht aan besteed. Tegelijkertijd zijn sommige collega’s soms star, wantrouwend en aan regels gebonden, dat, waar de gemeente aan de ene kant heel creatief in oplossingen probeert te denken, ze aan de andere kant juist veel problemen creëert, omwille van de regelgeving.”

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 53

In algemene zin geven de geïnterviewde professionals aan dat zij zonder meer het gevoel hebben dat hun leidinggevende het waardeert wanneer zij knellende situaties signaleren en agenderen. Over de waardering door de gemeente denken de geïnterviewden wisselend. Een belangrijke constatering hierbij is dat wanneer professionals eerder een knelpunt hebben geagendeerd en dit niet of onvoldoende is opgepakt of opgelost, vaak het beeld ontstaat dat het niet echt gewaardeerd wordt wanneer je knellende situaties signaleert en agendeert.

“Binnen de organisatie wordt het soms gewaardeerd als je knellende situaties aankaart.” “Wordt zeker gewaardeerd, zowel door de leidinggevende als de gemeente. Ik word heel vaak mondeling aangesproken dat ze blij zijn met me zijn en trots op me zijn.” “Wij kaarten wel eens wat aan [bij de gemeente]. Ik zou denken dat men daar van leert, maar die indruk krijg ik niet.”

6.5 Vertrouwen opvolging van signalen knellende situaties Vertrouwen in opvolging signalen beperkt Hoewel professionals in algemene zin wel het gevoel hebben dat het wordt gewaardeerd wanneer een knellend mechanisme of knellende situatie wordt aangekaart, zien ze dat de leidinggevende er vervolgens ook niet altijd wat mee kan of het weer teruglegt. Dat is terug te zien in het vertrouwen dat de ondervraagde professionals in de opvolging van signalen hebben; dat is duidelijk verdeeld. Figuur 8 laat zien dat 31% er vertrouwen in heeft dat er iets met een signaal wordt gedaan als je een knellend mechanisme of knellende situatie aankaart, 35% heeft dit vertrouwen niet en 34% is neutraal. Figuur 8 Percentage dat er vertrouwen in heeft dat er iets met het signaal wordt gedaan als een knellend mechanisme of knellende situatie wordt aangekaart (n=95)

14%

IN ZEER HOGE MATE IN HOGE MATE NEUTRAAL IN BEPERKTE MATE IN ZEER BEPERKTE MATE

4% 27%

21%

34%

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 54

Een groot deel geeft aan dat er wel geluisterd wordt vanuit de organisatie, maar dat dat nog niet betekent dat er ook voldoende mee gedaan wordt. Regelmatig wordt gesteld dat de gemeente er niets mee kan doen vanwege de wet- en regelgeving. Verschillende keren wordt aangegeven dat de omvang van de organisatie het lastig maakt om een signaal opvolging te geven en het vaak ergens in de organisatie blijft ‘hangen’. “Als ik tegen iets aan loop, dan wordt er wel geprobeerd om daar iets mee te doen, maar het blijft lastig om inzichtelijk te krijgen wie daar dan over kan meedenken als het andere afdelingen betreft.” Sommige professionals geven aan niet te weten of er iets met een signaal gebeurt, omdat ze geen terugkoppeling of feedback ontvangen. “Het wordt gewaardeerd als wij signalen geven over knelpunten, hier wordt naar geluisterd door het MT. Alleen is er vaak niet echt follow-up over, in die zin dat er ook wordt gestreefd om hierin iets te veranderen. Tenminste als dat wel zo is dan is dat niet goed zichtbaar voor mij.” Daarnaast wordt opgemerkt dat er te weinig oog is voor het structureel leren van knellende situaties; elke situatie wordt als een incident gezien. Er zijn ook enkele professionals die juist heel positief zijn over de opvolging. In dit kader wordt de afdeling ‘inzicht & advies’ genoemd, die volgens één van de professionals “wonderen verricht”.

Besluiten van ‘hogerhand’ staan oplossingen in de weg Hoewel leidinggevenden het signaleren en agenderen van knelpunten waarderen volgens de geïnterviewde professionals, is het probleem volgens een groot deel van de geïnterviewden dat het knelpunt of probleem vervolgens niet kan worden opgelost. Veelal bestaat de ‘wil’ wel om het op te lossen, maar staan besluiten van ‘hogerhand’ oplossingen in de weg. “Ik heb eigenlijk nooit ervaren dat ze niet open stonden voor feedback. Maar soms zijn de dingen gewoon zoals ze zijn, en dan wordt er aangegeven dat ze er helaas niks kunnen veranderen, omdat het van hogere hand besloten is.” “Ze vinden het altijd fijn als je meedenkt en dingen aankaart. Beleidstechnisch kunnen ze natuurlijk niet zoveel veranderen.” Met ‘hogerhand’ wordt soms landelijke wet- en regelgeving bedoeld en soms besluiten of ideeën vanuit het hoger management, de gemeenteraad of wethouders. Opvallend is dat veel van de geïnterviewde professionals meermaals opmerken dat knellende situaties vooral voortkomen uit “knellende wetgeving”. Hierdoor ontstaat bij velen het gevoel dat “er toch niets aan te doen is” en zij er daardoor weinig vertrouwen in hebben dat dergelijke knellende mechanismen kunnen worden opgelost. “Knellende situaties zitten ook vaak in de wetgeving. De Belastingdienst of UWV hebben bijvoorbeeld bepaalde bevoegdheden als het gaat om beslaglegging.

En dan is het heel moeilijk om daar iets aan te doen.”

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 55

Aangegeven wordt dat politieke overwegingen soms ook een rol lijken te spelen bij het wel of niet aankaarten of oplossen van bepaalde knellende situaties. Het is politiek gezien dan juist wel of juist niet haalbaar om te acteren op een bepaald signaal. “Soms lijkt het alsof de tactische overweging belangrijker is dan de inwoner.” Hieraan gerelateerd merken sommige geïnterviewde professionals op dat de laatste tijd de tendens meer is om knellende situaties te signaleren en agenderen. Het politieke discours lijkt dus een belangrijke rol bij de waardering van het signaleren en bespreekbaar maken van knellende situaties. “We leven nu in een tijd waarin er op alle gebieden meer misstanden aan het licht worden gebracht en er ook meer gedaan wordt.” Óf professionals vertrouwen hebben dat een knellend mechanisme of knellende situatie wordt verholpen, hangt van verschillende factoren af. De geïnterviewde professionals geven nagenoeg allen aan er veel vertrouwen in te hebben dat wanneer zij signalen die intern – dus binnen de eigen organisatie – moeten worden opgepakt, ook worden opgelost. “Ja, absoluut. Als ik iets aankaart, wordt het meteen opgepakt. Veel collega’s staan er wel anders in, die klagen continu. Die zeuren om te zeuren.

Maar dat hou je.” “Ik heb ook weleens meegemaakt dat ik dacht ‘ik had wel iets meer verwacht’, maar over het algemeen word je goed gehoord.” Maar zoals ook uit de vragenlijst naar voren kwam, hebben de geïnterviewde professionals minder vertrouwen in andere organisaties; vaak weten ze niet goed bij wie ze een knellende situatie moeten melden of hebben het idee dat er uiteindelijk weinig gebeurt of verandert. “Interne problemen aankaarten is veel makkelijker dan externe problemen aankaarten. Het is niet altijd duidelijk waar je dit moet aankaarten, en dan heb je er ook weinig vertrouwen in dat er iets mee wordt gedaan.” Professionals minder geneigd tot agenderen als vertrouwen goede opvolging laag is Ook wordt er aangegeven dat wanneer opgemerkt wordt dat er niks met signalen wordt gedaan, dit het vertrouwen verminderd en professionals minder geneigd zijn om de volgende keer knellende situaties aan te geven, omdat er niks mee gedaan kan worden. “Als je op een gegeven moment merkt dat iets geen resultaat oplevert, dan stop je er mee om het te delen. Dan word je soms ook als zeur ervaren als je er in door zou gaan.” Daarnaast merkt een geïnterviewde professional op dat naarmate iemand zelf meer invloed heeft, diegene er doorgaans ook meer vertrouwen in heeft dat een knellende situatie wordt opgelost.

Meer ervaren collega’s, of collega’s die al langere tijd in een organisatie werken, weten vaak ook beter dan minder ervaren of nieuwere collega’s welke wegen zij het beste kunnen bewandelen om tot oplossingen te komen.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 56

6.6 Perspectief stakeholders: reflectie Om de bevindingen uit de enquête en de verdiepende interviews met professionals te toetsen, zijn enkele stakeholders gevraagd hierop te reflecteren. Het gaat om enkele leidinggevenden, de wethouder en een KOT-gedupeerde. Behoefte professionals aan ruimte én kaders herkenbaar, scholing belangrijk De tweeledige behoefte van professionals aan ruimte om maatwerk te kunnen bieden enerzijds, en de behoefte aan duidelijke kaders waarbinnen dit moet en kan gebeuren anderzijds, wordt breed herkend door stakeholders. Zij geven aan duidelijke verschillen te zien tussen professionals als het gaat om de kennis die zij hebben van afwijkingsmogelijkheden om maatwerk te bieden maar ook wat betreft de mate waarin maatwerkmogelijkheden worden benut. Mensen die er wat langer werken hebben doorgaans wat meer vertrouwen in hun eigen kunnen. Sommigen wijzen in dit kader op het belang van opleiding en scholing. Zo worden alle buurtteammedewerkers geschoold in de Amsterdamse Maatwerkmethode. “Ik wil de signalen krijgen wanneer een professional de problemen niet kan oplossen en buikpijn heeft.” Ik mij ervan bewust dat dat vraagt veel van de uitvoerders en dat is niet makkelijk. Maar het is volgens mij de enige weg. Training en scholing is hierbij heel belangrijk.

Net als intervisie in een veilige omgeving.” (Wethouder) Een ander stelt dat er te weinig scholing en coaching plaatsvindt binnen de gemeente Amsterdam. Coaching is volgens hen belangrijk omdat er onder professionals ook angst kan bestaan om te worden ‘afgerekend’ op een ‘verkeerde beslissing’ (dus, afwijken terwijl dit niet had gemogen). Er wordt namelijk doorgaans wél gekeken of er terecht is afgeweken, maar zelden wordt gekeken of er wellicht onterecht niet is afgeweken. In dit licht wordt gewezen op het belang van ‘moreel beraad’ met collega’s. Een ander wijst op het belang van kaders omdat te veel ruimte ongelijkheid in de hand werkt, aangezien er grote verschillen kunnen zijn in het oordeelsvermogen van professionals. Sommige stakeholders zijn van mening dat professionals gemiddeld genomen te weinig lef tonen en vaker zouden moeten durven om maatwerk te leveren. Als voorbeeld wordt de aanvraag van de energietoeslag genoemd: veel Amsterdammers hebben de energietoeslag aangevraagd. Omdat niet iedere aanvraag op korte termijn in behandeling kan worden genomen, is er een speciaal mailadres gemaakt voor professionals waar zij naartoe kunnen mailen om aan te geven dat een bepaald huishouden voorrang zou moeten krijgen. Dit mailadres wordt echter slechts mondjesmaat gebruikt door professionals.

Anderen stellen dat zij vinden dat er soms te veel verantwoordelijkheid bij professionals wordt gelegd als het gaat om het bieden van maatwerk om knellende situaties te voorkomen. Zij stellen dat professionals afwegingskaders nodig hebben, al verschilt het hierbij tussen professionals hoeveel kaders zij nodig hebben. “Als je het moet hebben van het lef van professionals, dan deugt het systeem niet. Soms nemen professionals enorme risico’s om af te wijken van de regels. Als ze dan een beetje pech hebben, dan krijgen zij ook nog op hun kop van de leidinggevende. Dat mag je gewoon niet verwachten van een professional.” (Leidinggevende)

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 57

Ook wordt opgemerkt dat professionals nu veelal moeten verantwoorden waarom zij afwijken van beleid en niet wanneer zij dit niet doen, terwijl dat wellicht wel mogelijk was binnen de kaders. Zo stelt de wethouder in dit licht: “Professionals hoeven zich doorgaans niet te verantwoorden wanneer ze niet afwijken. Dat draagt bij aan het vermijden van maatwerkoplossingen buiten de vastgestelde regels en protocollen.” (Wethouder) Aandacht voor structurele knelpunten, ook ruimte voor verbetering In algemene zin merken stakeholders op dat er binnen de gemeente Amsterdam op verschillende manieren aandacht is voor het signaleren van (structurele) knelpunten: binnen casuïstiekbesprekingen, een moreel beraad, de Amsterdamse Maatwerkmethode of vanuit de Omgekeerde Toets. Casuïstiekbesprekingen worden gezien als een cruciaal element in de transitie naar meer integraal werken. Door een vraagstuk vanuit verschillende invalshoeken te analyseren, komen nieuwe inzichten en gezichtspunten naar voren. De mate waarin casuïstiekbesprekingen op een gestructureerde en systematische manier plaatsvinden verschilt tussen teams. Vanuit de Amsterdamse Maatwerkmethode worden teamleiders opgeleid als procesbegeleider. Daarnaast worden (buurtteam)professionals verdiepend getraind in de Amsterdamse Maatwerkmethode.

Ook zien sommigen ruimte voor verbetering als het gaat om het herkennen van structurele knelpunten. “Er zit echt een meerwaarde in gezamenlijk naar dingen kijken. Daar leer je juist van, dan zie je ook sneller of er bepaalde structurele problemen zijn. We verplichten mensen ook om hierbij aanwezig te zijn.” (Leidinggevende) “We hebben de Amsterdamse Maatwerk Methode en de Omgekeerde Toets. Daar werken we ook vanuit ‘de bedoeling’ en ik vind dat we daar ook wel redelijk systematisch naar knelpunten kijken. Al wil dat natuurlijk niet zeggen dat iedereen daar ook zo naar handelt…” (Leidinggevende) “Wordt er genoeg gedaan aan patroonherkenning, zodat individuele signalen op een geaggregeerd niveau samen komen en herkend worden als iets ‘systemisch’? Waarschijnlijk niet altijd. (…) En dan speelt natuurlijk ook nog de vraag ‘wíllen we de patronen zien?’. Je moet het patroon namelijk wel willen zien om het te kunnen zien. We hebben een nar nodig die ons een spiegel blijft voorhouden.” (Wethouder) Er worden ook kanttekeningen geplaatst bij de manier waarop casuïstiekbesprekingen in de praktijk uitwerken. Zo wordt gesteld dat het veel tijd kost maar het in de praktijk niet altijd even effectief is. De focus ligt dan tijdens de bespreking op een select thema, waardoor de bespreking voor een deel van de aanwezigen niet relevent is.

Dit maakt bijvoorbeeld dat professionals verzuimen bij dergelijke overleggen. Daarnaast maakt de hoge werkdruk dat afstemming met andere beroepsgroepen over het signaleren van knellende situaties minder vaak plaatsvindt dan wenselijk wordt geacht.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 58

“Wil je echt een omslag maken, dan moet je echt wel meer ruimte krijgen dan af en toe een casuïstiekoverlegje te doen. Vanuit de Amsterdamse Maatwerkmethode spreken we af dat we 1 keer in de week af dat we intervisie doen, maar in de praktijk verzuimen collega’s vaak en dan haken ze niet aan ‘ik sla deze week over’ of mensen hebben geen casus om te bespreken en voor je het weet raak je dat weer kwijt.” (Leidinggevende)

“Sociaal raadslieden werken heel effectief op landelijk niveau. We willen eens in de zoveel tijd met sociaal raadslieden zitten in een stedelijk overleg. Dat doen we nu wel maar te weinig systematisch. Maar uiteindelijk is het wel een capaciteitsvraagstuk.” (Leidinggevende) Ook maakt de waan van de dag dat casuïstiekbesprekingen in de praktijk soms anders uitwerken dan oorspronkelijk beoogt, waardoor er bijvoorbeeld vaak te weinig aandacht is voor het signaleren én oplossen van structureel knellende situaties. Hierdoor blijven sommige situaties aangemerkt als ‘maatwerk’, terwijl er in feite een aanpassing van de wet- en regelgeving nodig zou zijn. “Casuïstiekbesprekingen blijken in de praktijk toch anders dan in de theorie. Het is nog wat rommelig, al zie ik wel ontwikkelingen. Alledaagse hectiek domineert waardoor we in praktijk nog onvoldoende aandacht hebben voor signaleren van structurele knelpunten.” (Leidinggevende) “De Participatiewet zou ieder jaar een veegactie moeten hebben. Gewoon kijken wat er technisch niet klopt en het dan verbeteren. (…) Als je je beleid en uitvoeringsregels goed onderhoud, dan maak je maatwerk steeds kleiner, omdat regelgeving veel beter voorziet in maatwerk.” (Leidinggevende) Een eenzijdige teamsamenstelling en hoge werkdruk kunnen daarnaast maken dat er te weinig ruimte is voor tegengeluid binnen casuïstiekbesprekingen.

“Je moet een kritische massa om je heen verzamelen, in iedere organisatie. Daarom vind ik organen als de OR, cliëntadvies – en inspiratieraad heel belangrijk. Maar ook in m’n eigen team wil ik mensen hebben die anders denken dan ik. Iedereen moet dat willen. Je hebt gewoon blinde vlekken. Dat is best wel zoeken, zeker als de werkdruk hoog is.” (Leidinggevende) Naast casuïstiekbesprekingen worden ook andere ‘bronnen’ van signalen van knellende situaties genoemd. De wethouder spreekt in dit kader over een maandelijks afstemmingsmoment tussen beleid en uitvoering om op deze manier systematisch te kijken naar structurele knelpunten die zich voordoen. In dit kader wordt verder de Ombudsman Metropool Amsterdam genoemd. Daarnaast vindt er regelmatig afstemming plaats met bijvoorbeeld het Fonds Bijzondere Noden, Stichting Leergeld of Stichting Sina om te inventariseren welke knellende situaties, of ‘bijzondere uitzonderingen’ zij signaleren. Ook stelt één van de stakeholders dat er wordt geprobeerd te leren van klachten die binnen komen. Volgens de betreffende stakeholder staat deze vorm van analyse van knelpunten

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 59

onvoldoende op het netvlies van professionals, waardoor er deels ten onrechte het beeld ontstaat dat er te weinig wordt geleerd van structureel knellende situaties. “Ik vind dat daar toch wel meer systeem achter zit dan mensen dat voorstellen. Wij hebben toch al jaren een vrij systematische analyse van klachten. Wij noemen dat de leercirkel: levert deze klacht een inzicht op waar we iets mee kunnen? Een deel van de klachten is natuurlijk ook niet terecht, of een fout van een individuele medewerker. Daar moet je dan wat mee in de opleiding van medewerkers als het structureel is.” (Leidinggevende) Behoefte aan duidelijke opschaalroutes Naast dat stakeholders herkennen dat het belangrijk is om binnen casuïstiekbesprekingen meer oog te hebben voor structurele knelpunten, wordt ook opgemerkt dat er geen vaste regels zijn voor wanneer een professional naar wie moet opschalen. Voor professionals is het volgens stakeholders niet altijd duidelijk en helder waar je welke boodschap moet adresseren. Ook wordt vastgesteld dat er onvoldoende wordt geleerd van de opbrengsten van casuïstiekbesprekingen en dat de inzichten uit casuïstiekbesprekingen onvoldoende worden ingebed in het reguliere werkproces. “We kijken ook niet terug.

Als een situatie is opgelost, wordt er niet een half jaar later gecheckt of dit wel zo effectief was als we beoogd hadden.” (Leidinggevende) De geïnterviewde stakeholders merken ook op dat het signaleren, en met name het agenderen, van knellende situaties “een vak apart” is. Zo kent de gemeente Amsterdam ‘maatwerkcoaches’ die geschoold zijn om “een doorbraak te forceren”. Ook weten zij beter dan andere professionals wat de route richting beleid is om knellende situaties aan te kaarten. De wethouder merkt in dit kader op dat zij de indruk heeft dat signalen uit de uitvoering haar niet altijd bereiken. Dit heeft volgens haar deels te maken met de omvang van de gemeentelijke organisatie waardoor signalen ‘verloren’ kunnen gaan in één van de managementlagen. Ook voelen uitvoerend professionals volgens haar soms een drempel om signalen aan te kaarten. “Stel er is een uitvoerder met buikpijn door een knellende situatie en iemand krijgt het binnen het team niet opgelost, dan wil ik dat weten. Maar dit soort signalen bereiken mij niet vaak genoeg denk ik.

(…) Ik heb iedere week een soort open spreekuur waar ook professionals langs kunnen komen, maar daar komt nooit een professional.” (Wethouder) Rol van politieke overwegingen bij signalering, agendering en opvolging wordt herkend De geïnterviewde stakeholders herkennen de constatering van professionals dat de politieke kleur en wind in een gemeente invloed heeft op de manier waarop knellende situaties al dan niet worden opgevolgd. Het is volgens sommigen een politieke afweging om te bepalen waarmee de gemeente in de openbaarheid wil komen en waarmee niet. Deze politieke sensitiviteit maakt volgens één van de stakeholders ook of professionals succesvol zijn in het agenderen van knellende mechanismen.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 60

“Het is een politiek gestuurd klimaat. Je moet wel het politieke spel mee kunnen spelen, en als je dat niet doet heb je toch snel de neiging om er buiten te vallen. Je kan dingen dan wel ergens signaleren, maar dat wordt van vaak niet zo opgepakt als je zou willen.” (Leidinggevende)

Eén van de geïnterviewde leidinggevenden merkt op dat de gemeente Amsterdam een belangrijke rol weggelegd ziet richting de landelijke politieke lobby als het gaat om het agenderen van knellende mechanismen. Juist vanuit die rol is het voor de gemeente van belang dat er goed zicht is op structurele knelpunten. Opvolging knellende situaties: praktijk is weerbarstig Over het algemeen stellen stakeholders dat in de praktijk niet altijd adequaat richting professionals wordt teruggekoppeld hoe er opvolging is gegeven aan een geagendeerd signaal. Dit heeft voor sommigen te maken met het ontbreken van een duidelijke werkwijze ten aanzien van het signaleren, agenderen, opvolgen en terugkoppelen van knellende situaties. “Als iemand een signaal geeft, dan moet het uiteindelijk ook weer bij de melder terugkomen. Hier zou eigenlijk een werkwijze voor moeten komen.” (Leidinggevende) Ook begrijpen stakeholders waarom het voor professionals soms voelt alsof er niets gebeurt met een aangekaart signaal. Volgens één van de stakeholders komt dit omdat afdelingen of organisaties te weinig vanuit het belang van de Amsterdammer kijken en te veel vanuit hun eigen belang, waardoor knelpunten soms niet worden opgepakt en opgelost. Ook de ‘bureaucratie’ die professionals soms ervaren als zij een knelpunten willen agenderen worden herkend door de stakeholders.

Daarnaast wijzen stakeholders erop dat een groot deel van de knelpunten door andere organisaties worden veroorzaakt en het vaak lastig is daar als gemeente invloed op te hebben. “Die ambtelijke molen is heel langzaam, maar er gebeurt wel wat. Als je je mond niet open trekt dan gebeurt er helemáál niks.” (Leidinggevende) “Wij hebben bijvoorbeeld veel te maken met grote organisaties als de BD, UWV, SVB. Dat zijn best logge instituties. De mogelijkheid om hun agenda te beïnvloeden is vrij klein. Het lukt soms wel, maar dat kost veel tijd. En dan gebeurt ook niet op werkvloerniveau.” (Leidinggevende) “Wat mij zelf ook vaak overkomt is dat ik denk ‘hoe kan dat nou dat het niet kan bij UWV?!’ En dan ga ik naar UWV en dan denk ik ook wel ‘oh ja, zit dat zo, dan snap ik het wel’. Maar dat koppel ik denk ik niet altijd goed terug naar de uitvoering. We hebben al veel moeite om mensen te informeren over ons eigen beleid.” (Leidinggevende)

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 61

6.7 Conclusies Ervaren ruimte om maatwerk te bieden verschilt tussen groepen professionals Allereerst kan worden geconcludeerd dat er grote verschillen bestaan tussen professionals in het sociaal domein in de mate waarin zij vinden dat bestaande landelijke wet- en regelgeving en lokale beleidsregels voldoende mogelijkheden bieden om maatwerk te leveren om het ontstaan van knellende situaties te voorkomen. In dit kader kan worden geconcludeerd dat een deel van de schuldhulpverleners het gemeentelijk kader als strikter ervaart dan dat uitvoerders van de Participatiewet het gemeentelijk kader omtrent werk en inkomen ervaren. Deze bevinding is te verklaren. Omdat de Participatiewet een vrij directief karakter heeft, biedt deze wet de gemeente relatief beperkte mogelijkheden om aanvullende kaders te stellen. Het is dan ook niet vreemd dat uitvoerders van de Participatiewet het gemeentelijk kader omtrent werk en inkomen als minder strikt ervaren. De restricties worden al vanuit de landelijke wet gesteld. Bij schuldhulpverlening is het omgekeerde het geval; de Wgs is een kader wet die weinig directieven bevat. De richtinggevende kaders voor de uitvoering komen bij schuldhulpverlening dan ook vanuit de gemeente en/of de uitvoeringsorganisaties. In dat verband is het niet vreemd dat schuldhulpverleners de gemeentelijke kaders als strikter ervaren.

Wel kan in algemene zin worden gesteld dat wanneer professionals minder mogelijkheden ervaren om maatwerk te bieden, de kans groter is dat er knellende situaties voor de inwoner ontstaan. Deel professionals onvoldoende bekend met discretionaire ruimte om maatwerk te bieden Daarnaast kan worden geconcludeerd dat een deel van de professionals onvoldoende bekend is met de mogelijkheden die wet- en regelgeving biedt om af te wijken en maatwerk te kunnen bieden. Bijna één vijfde van de professionals geeft namelijk aan niet te weten welke mogelijkheden de Awb biedt om maatwerk te leveren, terwijl de Awb juridische mogelijkheden biedt om maatwerk te bieden. Wanneer uitvoerende professionals onvoldoende bekend zijn met juridische afwijkingsmogelijkheden, kunnen er knellende situaties ontstaan die wellicht voorkomen hadden kunnen worden. Uitvoerders Participatiewet bespreken knellende situatie het vaakst met leidinggevende Verschillende groepen professionals gaan daarnaast anders om met het signaleren en agenderen van knellende situaties. Geconcludeerd wordt dat uitvoerders van de Participatiewet knellende situaties aanzienlijk vaker dan andere groepen professionals met hun leidinggevende bespreken. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat de Participatiewet over het algemeen genomen veel verschillende bepalingen kent en er strikte regels bestaan ten aanzien van sanctionering.

Mogelijk vraagt dit voor uitvoerders van de Participatiewet vaker om afstemming met de leidinggevende dan bij de andere groepen professionals in het sociaal domein. Casuïstiekbesprekingen te veel gericht op individuele casussen Verder kan worden geconcludeerd dat casuïstiekbesprekingen een belangrijke manier zijn voor professionals om knellende situaties te signaleren en te agenderen. Door met collega’s complexe casussen uit te wisselen kan worden geconstateerd of er wellicht sprake is van een structureel knelpunt. Ook kan worden geconcludeerd dat er tussen teams veel verschillen

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 62

bestaan in de wijze waarop casuïstiekbesprekingen worden vormgegeven, waarbij het ene team casuïstiekbesprekingen meer systematisch en grondiger aanpakt dan het andere team waarbij casussen ter plekke worden geïntroduceerd en het aan de individuele professional is wat zij uit de bespreking ‘meenemen’. In algemene zin ligt de focus in casuïstiekbesprekingen meer op individuele casussen dan op het signaleren van structurele knelpunten. Dit is een gemiste kans, omdat zo onvoldoende zicht bestaat op de structurele knelpunten die mogelijk hogerop zouden kunnen worden aangekaart en mogelijk worden opgelost. Weinig vertrouwen in opvolging signalen Een groot deel van de professionals geeft aan dat er wel geluisterd wordt vanuit de organisatie, maar dat dat nog niet betekent dat er ook voldoende mee gedaan wordt. Zo heeft een derde er vertrouwen in dat er iets met een signaal wordt gedaan als je een knellend mechanisme of knellende situatie aankaart, een derde heeft dit vertrouwen niet en is de overige groep neutraal. Dit maakt ook dat zij het gevoel hebben dat het signaleren en agenderen van knellende situaties minder wordt gewaardeerd.

Opvolging van (eerdere) signalen bepaalt toekomstig handelen professionals bij knellende situaties Hoewel het merendeel van de professionals het gevoel heeft dat hun leidinggevende het waardeert wanneer zij knellende situaties aankaarten, kan worden geconcludeerd dat zij minder waardering ervaren vanuit ‘de gemeente’. Met ‘de gemeente’ bedoelen professionals veelal alle lagen boven de direct leidinggevende; dus het hoger management, de gemeenteraad en wethouders. Dit lijkt erop te duiden dat ‘meer afstand’ gepaard gaat met ‘minder vertrouwen’. Een belangrijke conclusie is dat de mate waarin professionals ervaren dat knelpunten goed worden opgepakt, en worden opgelost, invloed heeft op de mate waarin zij ervaren dat het signaleren en agenderen van knellende situaties wordt gewaardeerd. Hierbij zijn drie zaken opvallend: • Verschillen tussen professionals in loondienst en professionals werkzaam bij gecontracteerde partijen/subsidiepartners t.a.v. ervaren waardering gemeente rondom signalering en agendering knellende situaties. Ten eerste ervaren ambtenaren in loondienst bij de gemeente vaker dan professionals die werken in opdracht van de gemeente dat de gemeente het waardeert als knellende situaties worden aangekaart. Hierdoor blijft een deel van de gesignaleerde knelpunten mogelijk buiten beeld.

Hierbij speelt de afstand (ook in termen van managementlagen) tot het gemeentelijk bestuur waarschijnlijk ook een rol. • Knellende wet- en regelgeving staat oplossingen in de weg. Ten tweede is het volgens veel professionals (zowel wel ambtenaren als niet-ambtenaren) geen kwestie van ‘onwil’ dat knelpunten niet worden opgelost, maar staat knellende wet- en regelgeving oplossingen in de weg. Velen lijken knelpunten in wet- en regelgeving als een gegeven te beschouwen waar ‘niets aan te doen’ is. Dit is een risico, omdat zij hierdoor mogelijk besluiten knellende situaties in wet- en regelgeving niet op te schalen, waardoor het knelpunt niet op de (politieke) agenda belandt. • Politieke overwegingen spelen rol bij agendering en opvolging knellende situaties. Daarnaast geven professionals aan dat politieke overwegingen soms ook

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 63

een rol lijken te spelen bij het wel of niet aankaarten of opschalen van bepaalde knellende situaties. Het is politiek gezien dan juist wel of juist niet haalbaar of ‘interessant’ om te acteren op een bepaald signaal. Hierdoor bestaat het risico dat het wel of niet melden van een knellende situatie uitsluitend wordt gedreven door politieke in plaats van een professionele afwegingen. Vertrouwen van professionals in overheidsinstanties aangetast door KOT-affaire Ten aanzien van de kinderopvangtoeslagaffaire valt op dat er in Amsterdam relatief veel professionals zijn die aangeven inwoners te zijn tegengekomen die in de periode voor de afhandeling van de KOT-affaire, dus vóór 2020, inwoners tegenkwamen die geconfronteerd waren met (onevenredig) hoge terugvorderingen van kinderopvangtoeslag. Dit is in lijn met de verwachting aangezien Amsterdam één van gemeenten is met het hoogste aantal gedupeerden in de KOT-affaire. Ten aanzien van het signaleren van knellende situaties als gevolg van (onevenredig) hoge terugvorderingen van kinderopvangtoeslag door de Belastingdienst/Toeslagen kan worden geconcludeerd dat de professionals die zagen of aanvoelden dat het ‘niet pluis’ was en constateerden dat er sprake was van een structureel knelpunt, destijds nergens gehoor hebben gevonden.

Hierbij gaat het echter niet zozeer om de gemeente die geen gehoor gaf aan de signalen, maar met name de Belastingdienst/ Toeslagen zelf. Bij veel van de professionals is door de toeslagenaffaire het vertrouwen in de Belastingdienst/Toeslagen, en soms ook in ‘overheid’ of in ‘de rechtstaat’, behoorlijk aangetast. Hoewel dit er bij een deel van hen toe heeft geleid dat zij tegenwoordig meer volhardend zijn in het agenderen van knellende situaties, kan het er ook toe leiden dat zij minder vertrouwen hebben dat een geagendeerde knellende situatie goed wordt opgevolgd. Stakeholders: soms discrepantie tussen casuïstiekbesprekingen ‘op papier’ en in de praktijk Over het algemeen herkennen de geïnterviewde stakeholders de bevindingen op basis van de enquête en de verdiepende interviews met professionals. Hierbij is de belangrijkste conclusie dat stakeholders een discrepantie constateren tussen de manier waarop casuïstiekbesprekingen idealiter plaatsvinden en de weerbarstige praktijk. Zo vinden casuïstiekbesprekingen in de praktijk door de dagelijkse hectiek niet altijd plaats, haken professionals af en is er niet altijd aandacht voor het structurele karakter van knelpunten. Ook zijn de opschaalroutes voor professionals niet altijd helder. Een duidelijk beschreven werkwijze zou hier volgens sommigen helpend zijn.

H6, Bevindingen gemeente Amsterdam | 64

7.

BEVINDINGEN GEMEENTE ALMERE

Dit hoofdstuk beschrijft de manier waarop professionals in het sociaal domein in Almere aankijken tegen, en wat hun ervaringen zijn met het signaleren en agenderen van knellende mechanismen. De rol van cultuur komt hierbij ook aan bod. Naast dat het in dit hoofdstuk gaat om knellende situaties in het algemeen, wordt ook beschreven in welke mate professionals te maken hebben gehad met inwoners die zijn geconfronteerd met (onevenredig) hoge terugvorderingen van kinderopvangtoeslag. En hoe hebben zij hierbij gehandeld? Tot slot wordt ingegaan op de mogelijkheden die professionals zien om het signaleren en agenderen van knellende situaties in de toekomst te verbeteren. De bevindingen zijn gebaseerd op de reacties van 74 professionals in de gemeente Almere die de vragenlijst hebben ingevuld, 8 diepte-interviews met professionals, en gesprekken met 10 stakeholders. Van de ondervraagden is iets meer dan de helft werkzaam bij de uitvoering van de Participatiewet (19% consulent inkomen, 23% consulent werk, 8% medewerker handhaving en 4% medewerker bezwaar & beroep), 12 professionals (16%) zijn schuldhulpverlener en 9 ondervraagden zijn werkzaam als sociaal raadslid of wijkteammedewerker. Van de ondervraagden is 62% in dienst van de gemeente zelf; 10% is gedetacheerd bij de gemeente en 28% werkt voor een organisatie die in opdracht van de gemeente werkt.

Van de ondervraagden werkt 42% 3 jaar of korter voor/bij de gemeente, 18% tussen de 4 en 6 jaar en 41% 7 jaar of langer. Dit hoofdstuk is thematisch opgebouwd, waarbij iedere paragraaf start met de bevindingen uit de online vragenlijst (zowel gesloten als open vragen), gevolgd door een beschrijving van de inzichten uit de verdiepende interviews. Vervolgens wordt op de bevindingen gereflecteerd vanuit het perspectief van stakeholders. Het hoofdstuk sluit af met een korte toelichting op de belangrijkste bevindingen. Belangrijkste bevindingen op een rij • Een deel van de uitvoerders Participatiewet is onvoldoende bekend met discretionaire ruimte om maatwerk te bieden • Casuïstiekbesprekingen zijn te veel gericht op individuele casussen • Structureel knellende situaties of het afwijken van beleid worden besproken met de leidinggevende • Beperkt vertrouwen in goede opvolging signalen • Opvolging van (eerdere) signalen bepaalt toekomstig handelen van professionals bij knellende situaties • Verschillen tussen professionals in loondienst (ambtenaren) en professionals werkzaam bij gecontracteerde partijen/subsidiepartners t.a.v.

ervaren waardering gemeente rondom signalering en agendering knellende situaties • Uitvoerders Participatiewet ervaren meer waardering dan schuldhulpverleners en buurtteammedewerkers • Opvolging knellende situatie strandt vaak elders in de organisatie • Politieke overwegingen spelen een rol bij de agendering en opvolging knellende situaties • Onduidelijkheid over opvolging signalen

H7, Bevindingen gemeente Almere | 65

• •

Stakeholders: casuïstiekbesprekingen waardevol ‘onder voorwaarden’ Perspectief KOT-gedupeerden: aannames en vooroordelen staan het oplossen van knellende situaties in de weg

7.1 Maatwerk bieden? Ervaren mogelijkheden binnen bestaande wet- en regelgeving Voordat een professional besluit een knellende situatie te agenderen, kan eerst worden nagegaan of de situatie kan worden verholpen of opgelost door het bieden van maatwerk. Daarom is het van belang te weten of professionals voldoende mogelijkheden ervaren om maatwerk te bieden. Afhankelijk van de rol die de ondervraagde heeft binnen het sociaal domein, kregen de ondervraagden twee of meer stellingen voorgelegd over de ruimte die zij binnen de bestaande wetgeving zien om maatwerk toe te passen, om zo knellende situaties te voorkomen1. Gezien het beperkte aantal schuldhulpverleners en Wmo-medewerkers dat onderstaande vragen heeft kunnen beantwoorde, kijken we alleen naar de reacties van de medewerkers Werk & Inkomen. Uitvoerders Participatiewet ervaren voldoende maatwerkmogelijkheden maar deel onbekend met ruimte die Awb biedt Tabel 10 geeft weer dat de medewerkers Werk & Inkomen zelf aangeven voldoende beeld te hebben over de mogelijkheden die de Participatiewet en het gemeentelijke beleidsplan bieden om maatwerk te leveren om knellende mechanismen te voorkomen. Net iets minder dan de helft ervaart dat de geldende wet- en regelgeving en beleidsregels voldoende mogelijkheden bieden om maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen.

Zo’n 1 op de 6 stelt dat wet- en regelgeving hiertoe onvoldoende mogelijkheden biedt. De mogelijkheden binnen de Awb zijn minder bekend; 17% is hier niet van op de hoogte. De groep die ‘neutraal’ heeft geantwoord is met 33% tot 44% behoorlijk groot. ‘Neutraal’ kan betekenen dat de wet- en regelgeving/beleidsregels soms wel maar soms ook niet voldoende mogelijkheden bieden. Het kan er echter ook op duiden dat men het niet goed weet.

1

De 1e drie stellingen zijn beantwoord door medewerkers Werk & Inkomen (n=36); de volgende drie stellingen door schuldhulpverleners (n=5) en de laatste twee door Wmo-medewerkers (n=4). De Sociaal Raadslieden en de wijk/buurtteam-medewerkers hoefden geen van de stellingen te beantwoorden. Een deel van de schuldhulpverleners heeft bovenstaande vragen niet gekregen.

H7, Bevindingen gemeente Almere | 66

Tabel 10 Mate waarin wet- en regelgeving ruimte biedt om maatwerk te leveren (% dat het (on)eens is met onderstaande stellingen) (Helemaal) mee eens

Neutraal

(Helemaal) oneens

Weet niet

De Algemene Wet Bestuursrecht (Awb) biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om daarmee knellende situaties te voorkomen (n=36)

33%

44%

6%

17%

De Participatiewet biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=36)

47%

36%

14%

3%

Het gemeentelijke beleidsplan of de beleidsregels werk en inkomen biedt/bieden mij voldoende mogelijkheden en handvatten maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=36)

47%

33%

17%

3%

Het gemeentelijk beleidsplan of de beleidsregels schuldhulpverlening biedt mij voldoende mogelijkheden en handvatten maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=5)

40%

20%

20%

20%

De Wet schuldsanering natuurlijke personen (Wsnp) biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=5)

40%

20%

20%

20%

De NVVK-modules bieden mij voldoende mogelijkheden en handvatten maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=5)

40%

40%

0%

20%

De Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen(n=4)

50%

50%

0%

0%

Het gemeentelijke beleidsplan Wmo biedt mij voldoende mogelijkheden maatwerk te leveren om knellende situaties te voorkomen (n=4)

50%

25%

0%

25%

Over het algemeen ervaren de geïnterviewde professionals ruimte om maatwerk te leveren. Volgens sommigen – die werkervaring bij verschillende gemeenten hebben – zijn er verschillen tussen gemeenten wat betreft de ervaren ruimte voor maatwerk door professionals. Zo is de ene gemeente “strikter” in het interpreteren van wet- en regelgeving dan de andere gemeente. Verder geldt dat wanneer professionals zich veiliger voelen in een organisatie en het gevoel hebben dat hun leidinggevende achter hen staat, zij meer geneigd zijn om af te wijken van wet- en regelgeving wanneer zij dit nodig achten. “In principe is er wel genoeg ruimte voor maatwerk, maar het is wel de kunst om de regels te ‘omzeilen’. Daarmee bedoel ik dat je toch gaat kijken naar oplossingen voor mensen ondanks de regels.” “Ik heb ook bij een andere gemeente gewerkt, daar was het zo druk en had ik geen rugdekking van leidinggevende, dus dan ga je niet afwijken van de regels als je je niet veilig voelt in een organisatie. Hier heb ik dat veel minder en voel ik me veiliger.”

H7, Bevindingen gemeente Almere | 67

7.2 Handelen bij en agenderen van een knellende situatie Handelen en agenderen knellende situaties in het algemeen Professionals agenderen knellende situatie vooral bij collega, in casuïstiekbespreking of daar waar knelpunt ontstaat. De meeste ondervraagden bespreken een knellende situatie met een directe collega als zij een dergelijke situatie signaleren. Zes op de tien benoemt dat zij knellende situaties (ook) inbrengen bij een casuïstiekbespreking, zo laat tabel 11 zien. Daarbij zijn er geen duidelijke verschillen in ondernomen acties tussen medewerkers Werk & Inkomen, schuldhulpverleners en sociaal raadslieden/wijkteammedewerkers. Tabel 11 Toegepaste handelingsmogelijkheden bij het signaleren van knellende mechanismen of situaties (meerdere antwoorden mogelijk; n = 74) De situatie bespreken met een directe collega

84%

Contact opnemen met de afdeling of organisatie waar de knellende situatie is ontstaan

73%

De casus inbrengen bij een casuïstiekbespreking/intervisie

61%

Extra goed communiceren met deze inwoners

57%

De situatie bespreken met mijn leidinggevende

57%

Inwoners adviseren juridische hulp in te schakelen

51%

Nagaan of discretionaire ruimte gebruikt kan worden om het knelpunt weg te nemen

38%

Wet- en regelgeving als argumentatie gebruiken waarom knelpunt niet weggenomen kan worden

30%

De wet- en regelgeving negeren/omzeilen

14%

Contact opnemen met een beroeps- of brancheorganisatie

12%

In aanvulling op de genoemde handelingsperspectieven uit de vragenlijst, geven veel professionals aan dat zij proberen inwoners extra te informeren en hen van advies te voorzien wanneer ze een knellende situatie signaleren. Een enkeling geeft aan de Omgekeerde Toets1 te hebben toegepast. Manier van handelen bij knellende situaties past bij geschetste cultuur Het onderling bespreken van situaties past in de cultuur die de ondervraagde professionals schetsen. Gezien figuur 9, lijken de teams binnen het sociaal domein van de gemeente Almere mensgericht en open, waarin samenwerking centraal staat. Mechanismen of situaties (meerdere antwoorden mogelijk; n = 74) 1

De Omgekeerde Toets is een methodiek van Stimulansz. Het is bedoeld om professionals in het sociaal domein te ondersteunen om maatwerk zonder willekeur te leveren. Het is een domein-overstijgende aanpak voor integraal werken binnen de gemeente of tussen gemeente en ketenpartners.