A - 16 Onderwijs (9) Bijlage 7. Advies van de Bunt
Tekst van het document
Figuur 7. Arbeidsmarktregio’s. De bestaande RAP- en SO&P-structuren worden dus in de arbeidsmarktregio bij elkaar gebracht. Bestaande verbanden worden uitgenodigd zich tot elkaar te verhouden en met elkaar te verbinden. De verschillende Educatieve Allianties sluiten zich bij de RATO’s aan. Het ligt voor de hand dat de Educatieve Allianties zich zoveel mogelijk aansluiten bij die RATO’S die binnen hun bestaande regio vallen. Waar dit niet mogelijk is worden hierover onderling praktische afspraken gemaakt, zodat de betrokkenheid van de opleidingen zonder teveel overlap en versnippering plaatsvindt. De RATO’s krijgen de tijd en ruimte om zich te vormen, maar OCW stelt wel een deadline voor realisatie. De regio’s worden bij hun totstandkoming geholpen door het ministerie van OCW.
In het kader van de uitvoering van hun primaire opdracht – het terugdringen van de tekorten in hun regio – zorgen de RATO’s in ieder geval voor het volgende: • • •
De RATO’s opereren in de directe nabijheid van de scholen en werken vanuit het perspectief van de scholen. Zij ontvangen als primaire opdracht het terugdringen van de tekorten in hun regio en maken daarover specifieke afspraken met elkaar. Daaruit volgen eventuele nadere (bijvoorbeeld sectorspecifieke) deelopdrachten voor de RATO. In de RATO zijn alle sectoren
het delen van de verantwoordelijkheid voor werving en matching van leraren; het adequaat begeleiden en matchen van startende leraren (100% SO&P); en het aanleveren van relevante sturingsinformatie.
De RATO’s werken in de eigen regio op hun eigen wijze aan de aanpak van de tekorten. Zij maken afspraken met de aangesloten scholen en opleidingsinstituten over het aantal zij-instromers, het curriculum dat zij doorlopen en hun individuele begeleiding in de praktijk. Die afspraken worden vastgelegd in een 22
deze drie interventielijnen zoveel mogelijk gebundeld en vanuit OCW aan de scholen beschikbaar gesteld.
meerjarenplan, met een analyse van de personele behoeften in de betreffende regio, een gezamenlijk commitment voor de regionale instroom, een antwoord op de vraag wat voor de realisatie daarvan nodig is en een vertaling naar een strategische personeelsplanning. Daarbij wordt één onderwijsloket gehanteerd en regionaal maatwerk toegepast.
De gebundelde middelen bevatten in elk geval de middelen uit de bestaande RAP-regeling en worden aangevuld met andere middelen. Waar het gaat over directe loonkosten ligt het voor de hand de lumpsum te betrekken. Ook de SO&P-middelen worden hiermee gecombineerd. Dat betekent dat het accent wordt gelegd op een intensieve samenwerking van RAP en SO&P in de verschillende RATO’s. Een nadrukkelijke voorwaarde daarbij is dat stagiaires op alle scholen in een RATO aan het werk gezet kunnen worden en dat de financiering daarvan afhankelijk is.
Wat voor middelen hebben zij nodig? Ook de geldstromen zijn op dit moment versnipperd. Wil je dat de regio’s meer vaart en impact genereren dan moeten de middelen ook gebundeld worden. Maar hoeveel is er nodig?
Om ook direct te kunnen voorzien in het begeleiden en plaatsen van onderwijsgevend personeel zijn aanvullend instrumentarium en aanvullende middelen nodig. De RATO’s moeten in staat worden gesteld zij-instromers en nieuwe docenten een contract voor onbepaalde tijd aan te bieden als ‘regiodocent’. Vervolgens dienen ze te zorgen voor goede (vervolg-)opleiding, optimale begeleiding en plaatsing op scholen. Zo kan gericht worden geholpen de tekorten weg te nemen waar de schaarste het grootst is en kan de ongewenste uitstroom worden tegengegaan. Na verloop van tijd kunnen regiodocenten die dat willen in dienst treden bij een schoolbestuur in de regio. Aan iedereen die gekwalificeerd is en aan de slag wil als leraar wordt door de RATO een contract voor onbepaalde tijd aangeboden om als regiodocent te starten, zich te ontwikkelen, verschillende scholen uit te proberen en goed begeleid te worden. Zo zorg je voor een goed aanbod. Het streven is dat uiteindelijk iedereen start als regiodocent. Het is niet reëel om dat bij de start van de RATO al te verwachten, dus in de komende jaren moet gewerkt worden aan een goede invulling hiervan die ook past bij de regionale context. Op die manier nemen de RATO’s de risico’s over die voor individuele schoolbesturen soms moeilijk zijn te dragen, evenals de organisatielast die nu bij de scholen die onder druk staan soms te groot is.
Afhankelijk van implementatie en ingroeitempo komen de directe personeelskosten neer op een orde van grootte van € 50-200 mio. De kosten voor werving, opleiden, begeleiden en matchen alsmede voor de RATO’s kennen een orde grootte van € 20-80 mio.
In de regio’s van de RAP wordt nu door 50% van het po en 80% van het vo geparticipeerd. Een van de doelstellingen is het realiseren van een 100% participatiegraad. In de financierings- en prestatieafspraken van de RATO-regio’s met OCW wordt vastgelegd hoe de samenwerkende scholen zorgen voor 100% deelname en hoe de allocatie op een eerlijke en rechtvaardige wijze kan worden vormgegeven. Er zullen voorwaarden worden gesteld aan de financiering. Bijvoorbeeld een eis van minimaal 96% bezettingsgraad door bevoegde leraren op alle scholen in de regio of het instellen van een zogenaamde 3%-regel (zoals de gemeente Amsterdam doet), waarbij een schoolbestuur dat meer dan het gemiddelde aantal leerkrachten in dienst heeft, in het schooljaar erna zorgt voor een beweging naar het gemiddelde, met 3% per jaar. De ambitie en het doel van SO&P worden in de RATO’s een op een overgenomen, namelijk dat 100% van de studenten volgens de afgesproken systematiek wordt opgeleid. SO&P-geld blijft gekoppeld aan de student en ‘verdwijnt’ niet in de lumpsum. De RATO’s ontvangen de middelen voor het aanpakken van de tekorten rechtstreeks en leggen over de besteding ervan verantwoording af aan OCW, op basis van de gemaakte samenwerkings- en prestatieafspraken. Deze afspraken hebben betrekking op alle aspecten van de aanpak van de onderwijspersoneelstekorten.
In het bijzonder hebben de RATO’s daarbij de opdracht meer impact te genereren met de drie interventiepakketten. Het beschikbare instrumentarium en de daaraan gekoppelde financiële middelen worden langs 23
Het is van belang hierbij te vermelden dat de structuur ten dienste staat van de maatschappelijke opdracht die vervuld moet worden. Met de RATO keren we terug naar de bedoeling. Alle bestaande maatregelen én de drie interventielijnen staan ten dienste van vijf functies:
Hoe moet dit worden gefinancierd? Indien we uitgaan van (de mogelijkheid tot) in dienst nemen van alle zij-instromers en mensen die van de opleiding komen, gaat het om duizenden docenten en ander onderwijspersoneel. Scholen bij wie een regiodocent komt te werken betalen de loonkosten aan de RATO, maar er is een structurele geldstroom nodig richting de RATO’s om hier de eerste jaren meters in te kunnen maken. Daarnaast hebben zij middelen nodig om de allocatiefunctie te kunnen vervullen. Er zal dus versterking nodig zijn om de RATO’s afdoende te bemensen Preciezere afbakening en toerekening zal in de implementatiefase vorm moeten krijgen.
1. het werven van voldoende gekwalificeerd onderwijzend personeel; 2. het matchen van personeel met de scholen waarop zij werkzaam zullen zijn; 3. het opleiden van het personeel volgens de gemaakte afspraken in het kader van samen opleiden; 4. het begeleiden van starters in hun nieuwe rol; en 5. de door- en voortgaande professionalisering voor de toekomst van al het onderwijzend personeel.
Wat voor instrumentarium hebben zij nodig? Een centrale dienst biedt een samenwerkingsvehikel voor de ondersteuning van deze functies. Voor het werven, matchen, opleiden, begeleiden en professionaliseren van (potentiële) leerkrachten en schoolleiders. Het maakt gezamenlijke investeringen in de aanpak mogelijk en verschaft een draagvlak voor eventuele risico’s. Dit biedt in de toekomst ook mogelijkheden voor overstappen tussen verschillende onderwijssectoren of andere vormen van ontwikkeling binnen het beroep. Met het in dienst nemen van personeel op regionaal niveau wordt tevens het allocatieprobleem beperkt. Ook kan de centrale dienst een regionale flexibele pool inrichten, als tegengewicht tegen de commerciële uitzendbureaus waar onderwijsinstellingen nu voor vaak hoge tarieven leraren inhuren. Ook daarop dient de wet te worden aangepast.
Om dit te kunnen doen moeten de RATO’s beschikken over het instrumentarium om deze taken te vervullen. De RATO’s krijgen de ‘centrale dienst’ als middel voor de gezamenlijke, boven-schoolse werving, opleiding en inzet van leerkrachten, daar waar de geconstateerde tekorten dat vragen. Daartoe wordt de wet gewijzigd, zodat het geven van onderwijs niet meer wordt uitgesloten van onderbrenging in een centrale dienst en ook het hoger onderwijs en mbo daarbij kunnen worden aangesloten. De gemeenschappelijke centrale dienst biedt dan ook een oplossing bij de aanpak van de lerarentekorten en de inrichting van de RATO’s. Daarbij staat de maatschappelijke opdracht in de regio centraal. Deze gezamenlijke opdracht verdient prioriteit. Immers, alleen gezamenlijk kunnen de tekorten worden aangepakt. Dat betekent dat schoolbesturen in de aanpak van het lerarentekort een deel van hun autonomie inleveren ten faveure van het vervullen van een gezamenlijke opgave. Het centraal stellen van deze opgave reduceert de versnippering en vermindert de vrijblijvendheid in de samenwerking. Een gezamenlijke centrale dienst ondersteunt en versterkt het regionale samenwerkingsverband. Omdat een centrale dienst regionaal opereert en op een hoger bestuurlijk niveau wordt gepositioneerd, biedt het een oplossing voor het borgen van het maatschappelijk belang.
Tevens wordt daarmee een dwingend sturingsmechanisme ingericht.
De instelling van een centrale dienst voorkomt een louter intentionele samenwerking tussen scholen en schoolbesturen en verschaft de nodige doorzettingsmacht. Echter, een centrale dienst kan alleen effectief worden ingezet wanneer de minister voor Primair en Voortgezet Onderwijs de centrale dienst voor samenwerkende besturen en scholen ook mogelijk maakt op het terrein van onderwijs en arbeidsmarkt. Dat betekent dat de wet wordt gewijzigd, zodat onderwijs geven niet meer wordt uitgesloten en het hoger onderwijs en het mbo kunnen worden aangesloten én dat de centrale dienst in dit kader een btw-vrijstelling ontvangt, ten behoeve van het in samenwerking aanbieden van onderwijs via de centrale dienst en het aan elkaar leveren van ondersteunende diensten voor dat onderwijs.
24
De Centrale Dienst Het bestaande wettelijke kader maakt het mogelijk de samenwerking tussen schoolbesturen op het terrein van personeel, arbeidsmarkt en opleiding op een andere wijze vorm te geven. De Wet op het Primair Onderwijs (WPO), de Wet op de Expertise Centra (WEC) en de Wet op het Voortgezet Onderwijs (WVO) voorzien in de mogelijkheid tot het creëren van regionale platforms, via de instelling van een gemeenschappelijke Centrale Dienst (art. 68, resp. art. 53). Dit is een zelfstandige rechtspersoon die alleen door schoolbesturen (en in voorkomende gevallen de gemeenteraad) kan worden opgericht en in stand gehouden.
Samenwerking komt niet vanzelf tot stand. Voor het realiseren van regionale samenwerking in po, sbo/pro, (v)so, vo en mbo is het daarom van belang – naast de wetswijziging inzake de centrale dienst – te zorgen voor additionele instrumenten en prikkels die de vrijblijvendheid uit de samenwerking halen. De integraliteit van de interventiepakketten en de gebundelde financiering zorgen daarvoor. Verschillende regelingen voor verschillende maatregelen werken de geconstateerde vrijblijvendheid in de hand, omdat zij de keuze om wel of niet mee te doen openlaten. Bundeling van financiering met één centraal verdeelpunt dat ten dienste staat van de voorgaande vijf essentiële functies leidt ertoe dat alle relevante actoren één punt hebben om zich aan te verbinden.
Een centrale dienst mag zich volgens de wet alleen richten op het verrichten van werkzaamheden – ten behoeve van scholen en andere onderwijsinstellingen die uit de Rijkskas worden bekostigd – die de goede gang van zaken in het onderwijs verzekeren. Zij heeft geen winstoogmerk en wordt gefinancierd met behulp van bijdragen van de bevoegde gezagsorganen waarvoor de diensten worden verricht. Het bestuur van de gemeenschappelijke centrale dienst kan zelf personeel in dienst nemen en overeenkomsten afsluiten, ten behoeve van de realisatie van het doel waarvoor de dienst in het leven is geroepen.
Totdat de wetswijziging is gerealiseerd is het wenselijk de gemeenschappelijke Centrale Dienst van een RATO al als zodanig te laten werken door de subsidieverstrekking aan scholen afhankelijk te maken van de deelname aan de centrale dienst. De centrale dienst verkrijgt dan een koppelfunctie voor de verstrekking van de gelden. Tevens kunnen hoger onderwijsinstituten – als opleiders van leerkrachten - in afwachting van de wetswijziging alvast worden uitgenodigd als toehoorder bij de Centrale Dienst. Datzelfde geldt voor mbo-instellingen.
De wet zondert drie onderwerpen uit voor de inrichting van een centrale dienst. Dat zijn:
De taak en verantwoordelijkheid van de regio’s ten aanzien van de onderwijsarbeidsmarkt zou idealiter ook in de wet vastgelegd dienen te worden.18 Ons advies is daar niet op te wachten maar parallel aan het ontwikkelen van de nieuwe structuur het wetstraject voor te bereiden zodat de aanpak kan worden gecodificeerd.
• •
•
18.
het leiden van een school; het geven van onderwijs, hoewel het bijvoorbeeld wel is toegestaan leerwegondersteunend onderwijs (WVO, art. 53b) of onderwijs door leerkrachten op basis van de zorgformatie (WPO, art. 68) bij een centrale dienst onder te brengen; en het verrichten van werkzaamheden op het terrein van de schoolbegeleiding.
Ook Merel van Vroonhoven pleit in haar advies voor het wettelijk vastleggen van de taken ten aanzien van het oplossen van de problemen op de onderwijsarbeidsmarkt.
25
Wat betekent dit voor de wijze waarop de landelijke structuur is ingericht?
Schoolleiders Hierboven hebben we vooral gesproken over het lerarentekort. We weten echter dat het schoolleiderstekort eveneens nijpend is en bovendien het lerarentekort weer versterkt. Een goede schoolleider is immers onontbeerlijk om leraren binnen te halen en met plezier te behouden voor de school. Wij adviseren daarom de RATO’s ook te belasten met de taak bij te dragen aan het werven en opleiden van nieuwe schoolleiders. Door de gekozen structuur kan ook meer diversiteit in carrièreperspectief worden ontwikkeld.
De regionale structuur staat uiteraard niet op zichzelf, maar is onderdeel van een landelijke, in samenhang functionerende structuur. De inrichting en performance van de voorgestelde regionale structuur betekent daarmee niet alleen iets voor de regio’s maar evenzeer iets voor het ministerie van OCW. Anders gesteld: een op impact gerichte en slagvaardige landelijke organisatie is nodig als partner voor de regio’s. Bijvoorbeeld voor de aanpak van vraagstukken die een bovenregionale of landelijke benadering vragen, zoals (media) campagnes of fiscale belemmeringen.
Achterstandswijken Dat leidt tot het organisatorische raamwerk van een compacte landelijke organisatie van de uitvoering; opgavegericht en dicht op de praktijk, met: • • •
In de kwetsbaarste wijken van ons land is het lerarentekort maar één onderdeel van een veel grotere probleemcumulatie. Daarvoor is intussen het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid in het leven geroepen. Op de scholen in die wijken is veelal een zwaardere zorgproblematiek aan de orde. Wij adviseren hierover aanvullende afspraken inclusief middelen te maken.
een heldere opdracht; een gericht mandaat; en een duidelijke scope.
De landelijke organisatie is faciliterend ten opzichte van de regio’s, maar sturend op de totale impact. Daartoe maakt de landelijke organisatie prestatieafspraken met de regio’s.
Speciaal onderwijs
De ondersteuning van de regio’s die nu nog bij verschillende instanties is belegd (onderwijsloket, arbeidsmarktfondsen, Platform SO&P) wordt ook geïntegreerd en ondersteund. Naast de groeidoelstelling richting landelijke dekking, dienen de regionale samenwerkingsverbanden te zorgen dat alle scholen en schoolbesturen worden bediend.
Het gespecialiseerd onderwijs aan kwetsbare kinderen kent een extra groot personeelstekort. De krapte op de onderwijs- arbeidsmarkt kan deze tekorten extra vergroten. Het is belangrijk- juist ter bescherming van deze kinderen - dat de minister in de prestatieafspraken met de RATO’s ook aandacht besteedt aan en kaders biedt voor wat er nodig is om ook deze tekorten adequaat te bestrijden.
SO&P en het onderwijsloket zijn niet “van OCW”, maar zijn minstens evenzeer van de onderwijskoepels en de beroepsgroep. Voor het succes van de Realisatie Eenheid is het belangrijk dat er met één team en één strategie wordt gewerkt aan het maatschappelijke probleem. We adviseren daarom een programmaraad19 in te richten die met de bewindspersonen het landelijke programma vaststelt en de uitvoering bewaakt. Zo zorgen we ook dat de landelijke organisaties die op regionaal niveau voor de beweging gaan zorgen aan de juiste tafel zitten bij OCW.
19.
Ondersteuning Wij zagen al dat de RATO’s een beroep moeten kunnen doen op de landelijke overheid om te zorgen voor middelen, om prestatieafspraken mee te maken, om van elkaar te leren en om landelijke drempels weg te nemen. Wij schreven al dat er daarom een landelijke Realisatie Eenheid moet komen binnen OCW. Met zowel inhoudelijke als regionale aanspreekpunten. Hierna gaan we nader in op de verandering die nodig is aan de kant van OCW.
Daarin tenminste de landelijke vertegenwoordigers van de beroepsgroep, de koepelorganisaties en de vakbeweging.
26
4. De Realisatie Eenheid Wie gaan er bij de RE werken?
De RATO’s moeten zorgen voor voldoende gekwalificeerd onderwijspersoneel. Zij hebben één gesprekspartner nodig bij het Rijk. Om prestatieafspraken mee te maken. En om aan te geven welke belemmeringen landelijk in de weg zitten. Maar ook welke kansen zij zien waaraan landelijk kan worden gewerkt.
Deze club vormt een uitgelezen plek voor mensen die op het realiseren van concrete resultaten gericht zijn, durven experimenteren en praktijk en beleid bij elkaar willen brengen. Daarvoor heb je een diverse mix aan mensen en competenties nodig. Met voldoende “grenswerkers” – mensen die zowel de beleids- als de uitvoeringswereld kennen. Verder zijn teamspelers nodig die volhardend zijn in het onderzoeken wat de verschillende partijen in het onderwijsveld werkelijk nodig hebben. Zij beschikken over creativiteit en doorzettingsvermogen en over relevante kennis en passie voor het onderwijs. Deels zullen dit OCW’ers zijn die hun ongeduld willen omzetten in actie. Maar daarnaast kan gedacht worden aan mensen uit het onderwijsveld. Met hun kennis en ervaring kunnen zij een essentiële bijdrage leveren aan de nieuwe werkwijze en aan het succes ervan. De nieuwe Realisatie Eenheid is gebaseerd op het concept van de Delivery Unit (zie volgende pagina).
Regie Op dit moment is de taak om het lerarentekort tegen te gaan versnipperd georganiseerd binnen het ministerie. Er wordt met grote toewijding gewerkt aan het tegengaan van tekorten, maar het is voor OCW’ers zelf frustrerend dat processen soms stroperig zijn. Door jarenlang weinig te mogen doen en wel van veel de schuld te krijgen, dreigt hier en daar een cultuur van “kan niet, mag niet, doen we al.” Tegelijk moet niet worden onderschat dat ook bij OCW de werkdruk hoog is en men een stevig verloop kent. Het is dus belangrijk de kwaliteit van de mensen te benutten en werkplezier en maatschappelijke impact voorop te stellen bij de nieuwe organisatie. Het is nodig dat op één plek regie wordt genomen zodat tempo kan worden gemaakt.
De RE ziet er ongeveer uit zoals weergegeven in figuur 8. De gekozen formatieaantallen zijn indicatief en voorlopig. Precieze uitwerking van samenstelling, rolverdeling en aantallen vindt plaats in de implementatiefase.
Centrale regie is nodig: • • • •
De RE is onderdeel van het ministerie, maar heeft een eigen plek. De leiding komt in handen van een programmacommissaris die moet beschikken over kennis van en ervaring in de onderwijspraktijk én in de Rijksdienst. In de Eenheid worden ook kennis en ervaring met programmamanagement, strategische communicatie, data-analyse en -monitoring, beleidsinhoudelijke kwesties, subsidies & financiering en strategisch personeelsmanagement bijeengebracht.
om prestatieafspraken te maken tussen RATO’s en OCW om sturingsinformatie te verschaffen en te delen; om experimenteerruimte te bieden; om te zorgen dat regio’s van elkaar kunnen leren op basis van ‘proven practices.’
Die rol wordt vervuld door de landelijke Realisatie Eenheid (RE), een nieuw te vormen onderdeel binnen het ministerie van OCW. De RE werkt programmatisch. De RE werkt vanuit het ministerie maar ondersteunt ook actief de regio’s. De RE krijgt de taak, middelen en ruimte om te helpen zorgen voor veel meer impact bij het terugdringen van de tekorten in het onderwijs.
27
Organogram – Realisatie Eenheid
Rijksoverheid
SecretarisGeneraal
…
Programma -raad RE (2025 fte)
Onderwijsveld
RE-leiding/ Programmacommissaris (1 fte)
Versnellingskamer (8 à 10 fte), langs 3 inhoudelijke interventielijnen Onderzoek & uitvoeringstoetsing, inhoudsdeskundigheid, data-analyse & monitoring, HR-advies
Staf (ca. 4 fte) mngmt. assist, communicatie
Regionaal OndersteuningsPlatform (8 à 10 fte), langs 7 educatieve regiolijnen Accountmanagement, projectleiding, HR-advies
Educatieve Allianties Lerarenopleidingen
Regionale Samenwerkingsverbanden (RATO’s) Figuur 8. Organogram Realisatie Eenheid
De Delivery Unit 20
gebruikelijke obstakels, zoals silo-gedrag van afdelingen en departementen, onvoldoende projectmanagement deskundigheid en onduidelijke plannen, zonder heldere doelen. De teamleden van de delivery unit zijn divers samengesteld, nemen gerichte initiatieven voor het verbinden van de eindverantwoordelijken voor het resultaat met de managers van de dagelijkse operatie.
Een ‘delivery unit’ is een kleine groep zeer bekwame professionals die in het hart van de overheid de ministers helpen doelen en resultaten te realiseren voor een aantal initiatieven die door de politieke en ambtelijke leiding als ‘mission critical’ op ‘topprioriteit’ zijn bestempeld. Zij kunnen nationaal en regionaal opereren en een aantal kwesties bestrijken en adresseren.
Delivery units ontwikkelen realisatieplannen (‘delivery plans’), waarin zowel de beoogde doelen en de operationele aanpak worden weergegeven als de wijze van voortgangsbewaking en de mogelijkheden tot ‘real-time feedback’. De plannen benoemen tevens de eigenaren van specifieke taken, stellen de wijze van dataverzameling vast, identificeren relevante vergelijkingsdata en formuleren belangrijke mijlpalen.
Delivery units zijn innovatief, zowel in technologisch als in organisatie-cultureel opzicht. Zij genereren een nieuwe set van technische benaderingswijzen voor het ontrafelen van zaken die het realiseren van resultaten belemmeren. Zij stimuleren de vestiging van een data-gedreven besluitvormingscultuur. Tevens ondersteunen zij de overheid bij het behouden van focus op de gestelde prioriteiten.
Positie van de nieuwe Realisatie Eenheid Delivery units gebruiken data-analyse en iteratieve verbetercycli voor het sneller bereiken van resultaten met meer impact. Omdat de bestuurlijke en ambtelijke top de activiteiten van een delivery unit sponsort en stimuleert, heeft die voldoende doorzettingsmacht voor het wegnemen van barrières die de voortgang belemmeren. Tevens weet de unit daardoor mensen en middelen te verbinden en risico’s te mitigeren. Hij overwint
20.
De Realisatie Eenheid heeft twee rollen. Aan de ene kant zorgen voor snelheid en vernieuwing bij de aanpak van het tekort in de regio’s. Aan de andere kant zorgen dat regio’s van elkaar leren en dat de Rijksoverheid veel meer doet om barrières weg te nemen en te stimuleren. Daarvoor heeft de RE een stevige positie binnen het departement nodig. Niet in de vorm
Tekst is gebaseerd op artikel ‘What is a Delivery Unit?’ uit de serie ‘Delevering Results’ van Deloitte (juli 2016).
28
Met de zeven regionale allianties kan naar verwachting landelijk in een goede afdekking van het geheel van RATO’s en opleidingsinstituten worden voorzien. De twee landelijke allianties kunnen daarbij – daar waar mogelijk en nodig – aanhaken.
van een ‘traditioneel’ opgetuigd Directoraat-Generaal, maar via een compact en programmatisch werkende eenheid die volledig is geënt op het versterken van de implementatiekracht in het veld en het faciliteren van en sturen op de realisatie van de benodigde prestaties in de aanpak van het lerarentekort. De ‘chef’ van de eenheid moet desgewenst deel kunnen nemen aan de overleggen in de Bestuursraad en direct kunnen schakelen met de bewindspersonen. Snelle en efficiënte afstemming met de DG PV en de DG HO zijn noodzaak.
Belangrijk is dat de RE voldoende nabij is, maar tegelijkertijd op gepaste afstand van de RATO’s functioneert. De RE geeft richting en advies bij vragen of knelpunten vanuit de RATO’s en werkt mee aan de realisatie van regionale of lokale maatwerkoplossingen.
De Realisatie Eenheid faciliteert de regio’s, maar stuurt op de totale impact op de tekorten. Dat vraagt om een netwerkgerichte benadering. De RE en de RATO’s vormen de eenheden van het netwerk. Daarin zijn de RATO’s in grote mate zelf-organiserend, zowel in het nemen van besluiten over de wijze waarop zij hun doelen willen bereiken als in het onderhouden van hun relaties met andere eenheden. Zij worden daarin bijgestaan en ondersteund door de RE.
De medewerkers van de RE houden zich bezig met: • het waar nodig adviseren, ondersteunen en faciliteren van de RATO’s; • het vertalen naar beleid van effectieve en werkbare ideeën uit de regio; • het verzorgen van adequate datamodellering en tooling op basis van een passende domein architectuur; • het doen van uitvoeringstoetsen op impact en haalbaarheid; • het bewaken en stimuleren van de samenhang van de verschillende interventielijnen en de maatregelen daaruit; en • het – op verzoek van het veld landelijk, over de regio ’s heen – sturen op thema’s zoals beroeps imago, CAO-input en kansrijke initiatieven voor landelijke implementatie.
De leiding van de RE moet over voldoende gezag, stevigheid en statuur beschikken. De leidinggevende dient: • het vertrouwen te genieten van de spelers op het onderwijsveld; • de politiek-bestuurlijke dynamiek van een departement te kunnen lezen; • de eventuele grenzen aan de samenwerking te kunnen slechten; en • de bewindslieden enerzijds te ontzorgen, maar anderzijds ook voor hen als hitteschild te kunnen fungeren, bijvoorbeeld als (te) veel politieke druk een goede lerende aanpak in de uitvoering dreigt te frustreren – en daarmee het bereiken van de gewenste impact op onze scholen in de weg zit.
Binnen de RE werken de verschillende teams dus zowel langs inhoudelijke (met de drie interventiepakketten) als regionale (door verbinding met de educatieve regio’s) lijnen. De RE maakt niet zelf beleid. Beleidsvorming vindt in wisselwerking met DG’s en directies van OCW en andere ministeries plaats. Initiatie van beleidsvorming doet de RE op basis van ervaringen in en signalen vanuit de RATO’s.
Naast de wisselwerking met de RATO’s – waarvan de opleidingen onderdeel zijn – zorgt de RE ook voor afstemming met de opleidingsinstellingen door samen te werken met de Educatieve Allianties van Lerarenopleidingen – zeven regionale allianties en twee landelijke (een groene en een levensbeschouwelijke). Intern moet de RE daar dus ook naar georganiseerd zijn. De RE ondersteunt de regionale onderwijsloketten en adviseert over de kwaliteit van de diverse opleidingen en het bewaken en borgen daarvan.
De Realisatie Eenheid kan de RATO’s ook ondersteunen en stimuleren bij de verbetering van de werkgeverskwaliteit en het strategisch personeelsbeleid. De Realisatie Eenheid wordt in beginsel tijdelijk ingesteld, voor de duur van de opgave (het structureel oplossen van het lerarentekort). Na drie jaar wordt de werking van de structuur geëvalueerd.
29
5. Nawoord Het opstellen van het implementatieplan (in het vroege voorjaar uitmondend in start Realisatie Eenheid), de vorming van de RATO’s (naar verwachting in mei) en de Kamerbehandeling wet- en regelgeving, zouden dus in de eerste helft van 2023 gerealiseerd moeten kunnen zijn. Regioplannen kunnen dan in de tweede helft van 2023 worden vastgesteld.
Om meer vaart te krijgen in de aanpak van de tekorten aan onderwijspersoneel adviseren wij de regio’s de taak, middelen en instrumenten te geven om tekorten op te lossen en aan de kant van OCW een nieuwe Realisatie Eenheid te bouwen die sterker regie kan nemen. Dit alles is niet morgen geregeld uiteraard, maar het moet wel zo snel mogelijk. De volgende stap is het maken van een implementatieplan. Daarin wordt geschetst in welke volgorde en op welke termijn de veranderingen kunnen worden doorgevoerd.
De afgelopen drie maanden zijn veel gesprekken gevoerd met leraren, schoolleiders, besturen en opleiders. Ook de wetenschap, de vakbeweging, de koepels en een reeks andere stakeholders zijn betrokken. Iedereen erkent dat verandering nodig is. Er is veel steun - en daarmee momentum - voor de sterke rol voor de regio en de andere organisatie van OCW.
Een slim groeimodel is als veranderstrategie nodig om de meest ambitieuze uitkomst te verkrijgen. Dat wil zeggen, dat het implementatietraject voorziet in een geleidelijke, stapsgewijze inrichting van het voorgestelde organisatiemodel. De geformuleerde inrichtingsprincipes dienen daarbij als kompas. Er wordt aangehaakt bij wat in de praktijk al werkt en op een iteratieve en lerende manier gewerkt aan aanpassingen, wijzigingen en verbeteringen daarin.
Dat neemt niet weg dat er ook bezwaren geopperd gaan worden en discussies gaan ontstaan. Het komt dus niet vanzelf goed. De wil tot samenwerking is cruciaal, waarbij macht moet worden gedeeld en belangen ondergeschikt moeten worden gemaakt. Maar het kan en het moet, vanuit het adagium Kinderen eerst!
De inrichting van de RATO’s komt tot stand door een integratie van de RAP- en SO&P-regelingen en aansluiting van de Educatieve Allianties daarop. Er wordt uitgegaan van en aangehaakt bij de bestaande samenwerkingsverbanden. Daarbij worden witte vlekken ingevuld en gestreefd naar 100% dekking. Dat hoeft niet van bovenaf te worden opgelegd, maar wordt in eerste instantie bij de regio’s gelegd, gekoppeld aan een deadline in de tijd. Daarbij is belangrijk dat wat werkt, wordt versterkt. Dat betekent dat de regionale indeling zich voegt naar de samenwerking, in plaats van andersom. In het implementatieplan moet ook een communicatiestrategie worden uitgewerkt en het monitoring- en effectiviteitsonderzoek verder worden vormgegeven.
30
Bijlagen
1. Aanpak
p. 32
2. Geraadpleegde bronnen
p. 34
3. Bijdragen uit het onderwijsveld
p. 36
4. Overzicht maatregelen
p. 38
5. Conceptuele uitwerking monitoringen effectiviteitsonderzoek
p. 40
6. Inzet campagnestrategie
p. 42
7. Overzicht kamerbrieven
p. 43
8. Overzicht internationale lessen
p. 44
31
Bijlage 1
Aanpak •
De tekorten in het onderwijs zijn een urgent probleem dat in de samenleving breed gevoeld wordt. Het vraagstuk roept de termen ‘taai’, ‘veelkoppig’ en ‘complex’ op. Het is duidelijk dat er geen eenduidige oplossing is voor dit probleem, er is geen ‘silver bullet’. Daarbij is er in de afgelopen jaren al veel ondernomen om de tekorten aan te pakken en gaat die inzet onverminderd door. Een advies over een passende organisatievorm voor het terugdringen van de tekorten vergt een aanpak die wat er al gebeurt en wat bekend is als aangrijpingspunt neemt. Tegelijkertijd moet de aanpak ruimte laten voor wat er nog niet gebeurt en nog niet bekend is. Om tot een advies te komen volgen we daarom een aanpak die bestaat uit verschillende fases (zie figuur 9) en zich gedurende het hele traject kenmerkt door: •
Vertrek vanuit inhoud De vraag naar een organisatievorm kan alleen beantwoord worden door goed in beeld te hebben en houden met welke inhoud de betreffende organisatie aan de slag moet, wat er met die inhoud bereikt moet worden en hoe inhoud versterkt kan worden door de organisatie.
•
Parallelle werkstromen die elkaar voeden Gezien de korte doorlooptijd werken we met twee parallelle werkstromen, die elkaar voortdurend voeden. De ene stroom betreft de interventies/ maatregelen, de andere werkstroom betreft de organisatie.
•
Betrokkenheid van een kernteam van het ministerie van OCW in alle fases De kennis en ervaring van de medewerkers van het ministerie van OCW zowel als het gaat om de organisatie als de maatregelen rondom de aanpak van de tekorten is in alle fases cruciaal om tot een advies te komen.
Optimaal benutten inzichten en input uit het onderwijsveld Het brede onderwijsveld kent veel belangen,sector,- en beroepsorganisaties, samenwerkingsverbanden, platforms en betrokken professionals. Ook zij hebben veel kennis en ervaring met het vraagstuk die we optimaal willen benutten. Niet alleen om meerdere perspectieven te kunnen verwerken en wegen, maar ook om tot een uiteindelijk gedragen advies te komen.
De aanpak bestaat uit verschillende fases, die elk eigen onderdelen, vragen en opbrengsten kennen. De doorlooptijd was augustus-november.
32
Figuur 9. Fases en onderdelen van aanpak.
1
2 Inzicht en analyse
3 Exploratie
4 Ontwikkelen
5 Toetsen
Verfijnen
Vragenlijsten beantwoord door OCW participanten
Brainstormsessies organisatie
Schets interventiepakketten
Sessie(s) (online) met veld
Sessie(s) met veld en OCW
Kamerbrieven en Centerdata analyses
Designsessies met veld en OCW
Schets organisatiemodel
Online reactieruimte
Verwerken inzichten ter verfijning
Gesprekken met stakeholders inen extern
Gesprekken met stakeholders inen extern
Overige ontvangen achtergrond informatie
Benchmarking
Sessie(s) (online) met OCW stakeholders
33
Oplevering
Bijlage 2
Geraadpleegde bronnen Voor de totstandkoming van dit advies is gebruik gemaakt van veel bronnen van verschillende aard. Variërend van wetenschappelijke publicaties tot meer informele verslaglegging van bestaande samenwerkingen in de regio. Hieronder is een overzicht te vinden van de geraadpleegde, gepubliceerde bronnen. Om recht te doen aan de kennis en inzichten die we hebben opgedaan dankzij niet openbaar gepubliceerde informatie, is ook een lijst opgenomen met organisaties en verbanden die ons van andere stukken hebben voorzien. Daarbij kunt u denken aan bijvoorbeeld interne notities, verslagen en presentaties.
•
Kohli, J. & Moody, C., ‘What is a delivery unit?’, Deloitte delivering results series (2016), via: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ us/Documents/public-sector/us-fed-what-is-adelivery-unit.pdf.
•
McKinsey & Company, Een verstevigd fundament voor iedereen (2020), via: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/ rapporten/2020/04/22/een-verstevigdfundament-voor-iedereen.
•
Natanson, H., ‘Never seen it this bad: America faces catastrophic teacher shortage’, The Washington Post, 3 augustus 2022, via: https://www.washingtonpost.com/education/ 2022/08/03/school-teacher-shortage.
•
Bestuursakkoord flexibilisering lerarenopleidingen, 12 oktober 2020, via: https://www.rijksoverheid.nl/ documenten/kamerstukken/2020/10/12/bestuursakkoord-flexibilisering-lerarenopleidingen.
•
CAOP, MOOZ & CentERdata, Rapport tekortvakken VO in beeld. Onderzoek naar vakspecifieke knelpunten en maatregelen voor de tekortvakken in het voortgezet onderwijs, (2021) via: https:// www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/2021/03/09/tekortvakken-vo-in-beeld.
•
Oberon & Kohnstamm Instituut, Eindrapportage evaluatieonderzoek Regionale Aanpak Personeelstekorten (augustus 2022), via: https://www.aanpaklerarentekort.nl/documenten/ rapporten/2022/09/29/evaluatieonderzoek-rapeindrapportage-augustus-2022.
•
Eurydice Report, Teachers in Europe. Careers, Development and Well-being (2021), via: https:// eurydice.eacea.ec.europa.eu/publications/ teachers-europe-careers-development-andwell-being.
•
OCW in cijfers, het landelijke beeld van de lerarentekorten, via: https://www.ocwincijfers.nl/themas/ arbeidsmarkt-en-leraren.
•
Rapport personeelstekorten primair onderwijs – Peildatum 1 oktober 2021, Rijksoverheid via: https:// www.rijksoverheid.nl/documenten/rapporten/ 2021/12/14/eindrapport-personeelstekortenprimair-onderwijs-peildatum-1-oktober-2021.
•
Schleicher, A., World Class. How to build a 21st centuryschool system (2018), via: https://www. oecd-ilibrary.org/docserver/9789264300002-en. pdf?expires=1669124843&id=id&accname=guest&checksum=E7C6369A5EB9A12D46848EDB99F7DFE2
•
•
Kamerbrief leraren en onderwijsarbeidsmarkt 2021, 14 december 2021, via: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/ kamerstukken/2021/12/14/kamerbrief-lerarenen-onderwijsarbeidsmarkt-2021. Kamerbrief lerarenstrategie, 1 juli 2022, via: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/ rapporten/2022/07/01/bijlage-4-maatregelenaanpak-tekorten.
34
•
SEO & ResearchNed, Strategische evaluatie lerarenbeleid primair en voortgezet onderwijs 2013-2020 (2021), via: https://www.rijksoverheid.nl/ documenten/rapporten/2021/05/31/strategischeevaluatie-lerarenbeleid-primair-en-voortgezetonderwijs-2013-2020.
•
Trendrapportage arbeidsmarkt leraren po, vo en mbo 2020, via https://www.rijksoverheid.nl/ documenten/kamerstukken/2020/12/09/ trendrapportage-arbeidsmarkt-leraren-po-voen-mbo-2020.
•
Vroonhoven, M. van, Samen sterk voor elk kind. Eindconclusies aanpak lerarentekort (2020), via: https://www.rijksoverheid.nl/documenten/ kamerstukken/2020/07/02/aanbevelingenmevrouw-van-vroonhoven-aanjager-aanpaklerarentekort.
•
Organisaties die ons hebben voorzien van overige documenten: • • • • • • • • • • • • • • • •
ADEF AOB AOSL Samen Opleiden Gemeente Amsterdam Gemeente Rotterdam Het Onderwijsloket MBO-Raad PentaRho PO-Raad Sectorraad GO Stichting Het Potentieel Pakken Universiteit Utrecht VO-Raad Stichting BOOR CPOZ Platform Samen Opleiden & Professionaliseren
35
Bijlage 3
Bijdragen uit het onderwijsveld Hieronder kunt u een overzicht vinden van de verschillende organisaties en verbanden die geraadpleegd zijn om inzichten met ons te delen via (online) sessies, afspraken of overleggen. Die lijst geeft slechts een indruk, omdat veel mensen die werkzaam zijn in het onderwijsveld dat in allerlei verschillende rollen en functies doen. Ze zijn bestuurder van een vakorganisatie, maar ook docent. Ze zijn projectleider van een samenwerkingsverband, maar ook schoolbestuurder. We hebben een zo divers mogelijke groep mensen gesproken. Daarbij gaat het zowel om mensen uit de directe praktijk (leraren, schoolleiders) als mensen werkzaam bij sectororganisaties, belangenverenigingen en vakorganisaties.21 Daarnaast hebben we ons gewend tot verschillende experts, die vanuit wetenschappelijk interesse bezig zijn met het vraagstuk van de onderwijstekorten of daaraan verbonden vragen. Naast vertegenwoordigers van organisaties hebben we ook veel mensen op persoonlijke titel gesproken en mensen die als zelfstandige werkzaam zijn in de onderwijssector. Vanwege privacywetgeving nemen we geen namen op in onderstaande lijst. In totaal hebben we vanuit het brede onderwijsveld perspectieven verzameld van 75 personen, onder meer verbonden aan één van de volgende organisaties/verbanden:
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
21.
Algemeen Directeurenoverleg Educatieve Faculteiten (ADEF) Algemene Vereniging Schoolleiders (AVS) Alliantie Oost Werkt Almeerse Scholen Groep (ASG) Arbeid Opleidingen (AO) Consult Arbeidsmarktplatform PO Beroepsvereniging Opleiders MBO (BVMBO) Centrum voor Arbeidsverhoudingen Overheidspersoneel (CAOP) Christelijk Nationaal Vakverbond (CNV) Coöperatie Primair Onderwijs Zeeland (CPOS) Coöperatie van Schoolbesturen SIVON De Algemene Onderwijsbond (AOB) De Onderwijsraad Educatieve Alliantie Zeeland Federatie van Onderwijsvakorganisaties (FvOv) Fontys Hogescholen Gemeente Amsterdam Gemeente Den Haag Gemeente Rotterdam Het Onderwijsloket Hogeschool Avans+ Hogeschool Rotterdam Interuniversitaire Commissie Leraren opleidingen (ICL) Jongerenorganisatie Beroepsonderwijs MBO (JOB MBO) Landelijk Overleg Lerarenopleiding Basis onderwijs (LOBO) Lerarencollectief Lucas Onderwijs Maastricht University MBO-Raad NHL Stenden Hogeschool Noordelijke Educatieve Alliantie Opleidingsschool Zuidwest
We hebben ook veelvuldig met verschillende functionarissen van OCW gesproken, die zijn niet opgenomen in deze lijst.
36
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Partnerschap Academische Opleidingsschool Twente West Partnerschap Partners in Opleiding en Ontwikkeling (POO) - Marnix academie PentaRho Platform Samen Opleiden & Professionaliseren (SO&P) PO-Raad Radboud Universiteit RAP-regio Twente/Achterhoek PO Regionale Aanpak Lerarentekort Oost Nederland Regionale Aanpak Personeelstekort PO Leiden e.o. Rotterdamse Vereniging voor Katholiek Onderwijs (RVKO) Sectorraad Gespecialiseerd Onderwijs (GO) Sectorraad Praktijkonderwijs Sichting Limburgs Voortgezet Onderwijs (LVO) SPO Utrecht Stichting BOOR Stichting Het Potentieel Pakken Stichting Platforms VMBO (SPVMBO) Techniekpact & Sterk Techniekonderwijs TU Delft Universiteit Utrecht (UU) Universiteiten van Nederland (UNL) VELON Vereniging van, voor en door leraren opleiders Vereniging Hogescholen (VH) Vervangings- en participatiefonds (VfPf) VOION Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds voortgezet onderwijs VO-Raad
37
Bijlage 4
Overzicht maatregelen In de volgende tabel22 is een overzicht opgenomen van de maatregelen die op dit moment bestaan om het lerarentekort terug te dringen. Deze maatregelen worden vanuit verschillende budgetten gefinancierd.
Naam
Toelichting
Zij-instroom in beroep
Subsidieregeling voor de opleiding en begeleiding van professionals die overstap maken naar onderwijs (€ 20.000 per zij-instromer voor 2 jaar, per januari 2023 € 25.000 per instromer voor 2 jaar).
(po, vo, mbo)
Subsidieregeling Onderwijsassistenten Subsidieregeling voor het opleiden van assistenten/ondersteuners tot Opleiding tot Leraar (SOOL) (po) leraar (€ 5.000 per jaar voor maximaal 4 jaar). Begeleiden uitkeringsgerechtigden in het po naar een baan
Door Participatiefonds uitgevoerd.
Aanpak werkdruk po
Middelen zijn toegekend op schoolniveau om in overleg met het team te bepalen hoe werkdruk aangepakt kan worden. Geld wordt vooral ingezet om leraren te ontlasten via extra personeel (onderwijsassistenten en (vak-) leraren).
Aanpak werkdruk vo
Met het convenant ‘extra geld voor werkdrukverlichting en tekorten onderwijspersoneel in het funderend onderwijs 2020-2021 (gesloten op 1 november 2019) is er 150 miljoen euro voor het voortgezet onderwijs beschikbaar gekomen voor aanpak van de werkdruk in het voortgezet onderwijs. In het Onderwijsakkoord Samen voor het beste onderwijs (april 2022) hebben sociale partners vo en OCW afgesproken dat er € 300 miljoen structureel geïnvesteerd gaat worden in de aanpak van werkdruk in het voortgezet onderwijs. Aan de uitwerking wordt momenteel gewerkt.
Investeringen salaris po
In een aantal stappen is het salaris in het po verhoogd tot niveau vo (dit kabinet).
Regionale aanpak personeelstekorten (RAP) (po, vo, mbo)
Subsidie voor schoolbesturen en opleidingen die gezamenlijk tekorten regionaal (geografisch afgebakend) aanpakken (totaal ca. € 20 mln. per jaar waarvan € 4 voor de G4).
Flexibilisering lerarenopleidingen
In 2020 is het bestuursakkoord flexibilisering lerarenopleidingen afgesloten, waarin afspraken zijn gemaakt over flexibilisering en versterking samenwerking tussen lerarenopleidingen.
22.
Dit overzicht is grotendeels gebaseerd op de het document Overzicht (effect) maatregelen aanpak tekorten, dat als bijlage toegevoegd is aan de Kaemerbrief Lerarenstrategie van 1 juli 2022. De bijlage is te raadplegen via: https://www.rijksoverheid.nl/ documenten/rapporten/2022/07/01/bijlage-4-maatregelen-aanpak-tekorten.
38
Naam
Toelichting
Onderwijsloket (po, vo, mbo)
Het Onderwijsloket is met subsidie van OCW in 2020 opgericht door VH en UNL als het loket, voor de voorlichting, doorverwijzing en warme overdracht naar de regio’s van potentiële leraren/ zij-instromers. Geïnteresseerden kunnen mogelijke routes vinden en advies inwinnen over opleidingsroutes, voorwaarden, etc. Het Onderwijsloket richt zich op zij-instromers.
Aanpak tekortvakken vo:
In het vo kijken we naar mogelijkheden om, aanvullend op de generieke aanpak van het tekort, specifieke knelpunten bij de tekortvakken te verminderen. Hiervoor is in 2020 onderzoek uitgevoerd naar vakspecifieke knelpunten en maatregelen voor de tekortvakken.7 Er zijn ook procesregisseurs ingezet om een aantal kansrijke initiatieven een stap verder te helpen en in te bedden in de regio. Voor een aantal tekortvakken is een eigen aanpak opgezet.
Subsidieregeling tweede lerarenopleiding v
In 2020 is de subsidieregeling tweede lerarenopleiding ingesteld. In 2021 is de vergoeding voor deze subsidie verhoogd, zodat deze dichterbij de werkelijke kosten ligt. De regeling loopt tot 1 oktober 2025 en er is €2,5 mln. per jaar voor beschikbaar.
Imagocampagne Baan van het leven (po, vo, mbo)
Deze campagne (met name via social media) is in 2020 van start gegaan, een maand voor de uitbraak van corona.
Convenant Aan de slag voor de klas (po, vo, mbo)
Convenant gesloten door raden, verzekeraars en bankensector om mensen naar een baan in het onderwijs te begeleiden.
Aanspreken stille reserve (po, vo)
Onderwijs kent een relatief grote groep mensen met een bevoegdheid die niet werken in het onderwijs. Die stimuleren toch weer voor de klas te gaan staan kan een bijdrage leveren aan de aanpak tekorten.
Halvering collegegeld in het tweede jaar voor studenten op de lerarenopleidingen
Het vorige kabinet heeft het collegegeld voor studenten gehalveerd voor het eerste jaar en voor studenten aan een lerarenopleiding ook voor het tweede jaar.
Subsidie herintreders (po)
Besturen die een herintreder in dienst namen konden € 2.500 subsidie aanvragen voor begeleiding en ‘opfriscursus’.
Convenanten G5
Het lerarentekort in het primair onderwijs is in de grote steden, de zogenaamde G5 (Amsterdam, Rotterdam, Den Haag, Utrecht en Almere), een groeiend probleem. Voorspellingen laten zien dat de tekorten in deze steden de komende jaren verder zullen toenemen. De G5-besturen hebben aangegeven dat er noodmaatregelen nodig zijn. Er is daarom per stad een noodplan opgesteld. Naar aanleiding van de noodplannen is er per stad een zogeheten convenant opgesteld. Hierin zijn afspraken gemaakt over de maatregelen, de middelen, de beoogde resultaten, monitoring en evaluatie. Met deze subsidie kunnen de maatregelen uit de convenanten worden uitgevoerd.
Schoolleider van buiten
Vanaf 1 september 2022 kunnen schoolbesturen in het primair onderwijs (po) een tegemoetkoming aanvragen voor de kosten van de opleiding en de begeleiding van schoolleiders van buiten het onderwijs. De regeling definieert schoolleiders van buiten het onderwijs als personen die de afgelopen 3 jaar niet in het onderwijs hebben gewerkt als intern begeleider, leraar, schoolleider of adjunct-schoolleider.
MBO instructeursbeurs
Voor instructeurs in het mbo die een associate degree of een bacheloropleiding gaan volgen, is er subsidie. De subsidie bestaat uit 2 delen: geld voor studiekosten en geld voor studieverlof.
Korte Scholing Trajecten VO
Voor mensen die (nog) niet de juiste bevoegdheid hebben om in het voortgezet onderwijs te gaan werken, is er een subsidie beschikbaar om die met een verkort traject te halen.
39
Bijlage 5
Conceptuele uitwerking monitoring- en effectiviteits onderzoek De voorgestelde aanpak van het lerarentekort vraagt in het verlengde van een andere wijze van organiseren ook om andere sturingsinformatie dan tot op heden ontwikkeld en voorhanden is. Zo is het voor de Realisatie Eenheid en RATO’s nodig om frequent en actueel inzicht te hebben in de ontwikkelingen in het lerarentekort op het niveau van de regio’s, zodat op basis van de ontwikkelingen ingezoomd kan worden op wat wel/niet werkzame factoren zijn (en hierop bij te sturen). In deze bijlage vindt u een conceptuele uitwerking van een systeem van monitoring- en effectiviteitsonderzoek. Uitwerking hiervan volgt in de implementatiefase.
Oplossen van het lerarentekort vraagt om additionele en frequentere data Van Data gebruiken uit bestaande registraties (e.g., DUO) 1 keer per jaar
Naar Data gebruiken uit bestaande registraties plus “directe en real-time” data van scholen Elk kwartaal
Top down naar de impact van de maatregelen kijken (vanuit OCW perspectief)
Bottom-up naar de impact van de maatregelen kijken (vanuit school/RATO)
Rapporteren van landelijke data Inzicht krijgen in wat werkt (per RATO) en hoe dit verder op te schalen Context De voorgestelde aanpak van het lerarentekort vraagt in het verlengde van een andere wijze van organiseren ook om andere sturingsinformatie dan tot op heden ontwikkeld en voorhanden is. Zo is het voor de Realisatie Eenheid en RATO’s nodig om frequent en actueel inzicht te hebben in de ontwikkelingen in het lerarentekort op 40het niveau van de regio's, zodat op basis van de ontwikkelingen ingezoomd kan worden op wat wel/niet werkzame factoren zijn (en hierop bij te sturen).
Eerste opzet systeem van monitoring en effectiviteitsmeting
“Hoe optimaliseer/innoveer je?” “Hoe effectief zijn de interventielijnen?” “Hoe groot is het probleem?”
Tijd Type
Kwantitatief
Kwantitatief
Kwalitatief + kwantitatief
Voorbeeld input
Per school (FTEs) - Benodigde capaciteit - Beschikbare capaciteit - Niet inzetbare cap. - Netto capaciteit
Per school (FTE) - Inflow reg./zij./inhuur - Behoud reg./zij./inhuur - Outflow reg./zij./inhuur - Deeltijdfactor Per opleidingsinstituut inflow, etc.
Paneldata: hoe werken de maatregelen uit in de praktijk? Best practices uit regio’s
Frequentie
1 x per jaar (landelijk) 4 x per jaar (RATO)
4 x per jaar (RATO)
4 x per jaar (RATO)
Interventies
Probleem
Ruwe opzet PO dashboard
In de implementatiefase moet een “startdashboard” worden ontwikkeld door de Realisatie Eenheid samen met het veld, met als doel: 1. Het frequenter meten van de tekorten 2. Het meten van de impact langs de 3 interventielijnen Het dashboard wordt iteratief verbeterd op basis van voortschrijdende inzichten (niet statisch) Waar goede data beschikbaar is, worden bestaande bronnen gebruikt. Waar niet, moet nieuwe data worden verzameld.
41
Bijlage 6
Inzet van campagnestrategie de belangrijkste doelgroepen en wat zij nodig hebben, doelgroepen tijdig mee te nemen in ontwikkelingen, proactief te bouwen aan vertrouwen, en middelen en tools te ontwikkelen die aansluiten bij de belangrijkste doelgroepen;
De interventiepakketten creëren focus in de inzet van diverse beschikbare maatregelen om het lerarentekort aan te pakken, zorgen voor een integrale blik, en maximaliseren de impact van mogelijke maatregelen. Om de interventiepakketten in de praktijk te laten werken, adviseren wij in dit rapport ook een andere organisatiestructuur.
•
Maar hoe zorgen we ervoor dat deze aanpak aansluit bij alle doelgroepen die er mee te maken krijgen en mee moeten werken? Hoe zorgen we voor een gemeenschappelijke taal tussen alle verschillende betrokken partijen in het veld? Hoe vergroten we draagvlak voor de aanpak en borgen we dat de uitvoer tot stand komt in dialoog met het veld zelf?
Door een campagneplan op te nemen als onderdeel van het uit te werken implementatieplan wordt direct vanaf het begin van implementatie goed nagedacht over hoe een gemeenschappelijke campagne bij kan dragen aan het vooruit brengen van de inhoudelijke doelstellingen en te nemen stappen. Daarin zien wij in eerste opzet de volgende elementen:
Waarom campagnematig werken? Een gemeenschappelijke campagne draagt bij aan het tijdig en consistent informeren en betrekken van de belangrijkste doelgroepen bij de implementatie van de aanpak. Campagnematig werken draagt bij op een aantal fronten: •
Het zorgt voor regie (hebben en houden) op het eigen verhaal;
•
Het biedt een breed samenwerkingsverband focus, richting (en duidelijkheid!) door een gemeenschappelijke boodschap, taal, strategie en ondersteunende middelen. Dat gaat versnippering tegen en ondersteunt in het gericht vooruit brengen van de inhoudelijke doelstellingen;
•
Het ondersteunt in het correct en consistent informeren van een brede verscheidenheid aan doelgroepen over de interventies om het lerarentekort aan te pakken;
•
Het geeft energie en vergroot draagvlak voor de aanpak als geheel, de interventiepakketten en de organisatiestructuur – door tijdig na te denken over
Het stelt in staat om eigenaarschap voor de aanpak te delen door de belangrijkste doelgroepen met gerichte middelen te ondersteunen om eigenstandig over de aanpak te kunnen communiceren.
42
•
Een overkoepelende centrale boodschap en uitgangspunten (toetsing / totstandkoming boodschap in samenspel met een kernteam van stakeholders)
•
Ontwikkeling van een campagneplan (doelen, doelgroepen, strategie, tijdlijn, concrete voorstellen acties en middelen)
•
Aandacht voor deelcampagnes binnen de verschillende interventiepakketten
•
Aandacht voor een centrale campagne als het gaat om het ‘merk’ leraar
•
De mogelijkheid om lopende zaken in de campagne op te kunnen nemen (bijvoorbeeld de ontwikkeling van een gedeeld beroepsbeeld).
Bijlage 7
Overzicht kamerbrieven Navolgend is een lijst opgenomen met de relevante kamerbrieven voor de aanpak van de lerarentekorten. Deze zijn raadpleegbaar via: https://www.tweedekamer.nl/kamerstukken/ brieven_regering.
43
•
Investering aanpak tekorten in het onderwijs en de lerarenopleidingen, 16 juni 2020, 27923-410
•
Aanbevelingen mevrouw van Vroonhoven, aanjager aanpak lerarentekort, 2 juli 2020, 27923-414
•
Bestuursakkoord flexibilisering lerarenopleidingen, 12 oktober 2020, 27923-412
•
Lerarenbeleid en onderwijsarbeidsmarkt 2020, 9 december 2020, 27923-413
•
Tussenevaluatie werkdrukakkoord primair onderwijs, 12 februari 2021, 27923-416
•
Actieplan Duurzaam werken in het onderwijs, 9 april 2021, 27923-417
•
Stand van zaken lerarenbeleid, 14 juni 2021, 27923-418
•
Stand van zaken van het lerarentekort, 27923-424
•
Versterken toegankelijkheid pabo, 12 november 2021, 27923-433
•
Leraren en onderwijsarbeidsmarkt 2021, 14 december 2021, 27923-436
•
Onderzoeksrapport Professionalisering van leraren en docenten – onderzoek naar professionalisering in brede zin en evaluatie van de lerarenbeurs, 28 april 2022, 27923-441
•
Lerarenstrategie, 1 juli 2022, 27923-443
•
Update lerarenstrategie primair en voortgezet onderwijs, 21 oktober 2022, 27923-446
Bijlage 8
Overzicht kamerbrieven Nederland is niet het enige land dat te maken heeft met een lerarentekort. Meer dan de helft van de landen in de Europese Unie heeft vergelijkbare problemen. Een belangrijke oorzaak daarvoor is de vergrijzende lerarenpopulatie in Europa, maar ook de aantrekkelijkheid van het beroep wordt in meerdere landen aangewezen als reden voor een oplopend tekort. 23 Ook buiten de Europese Unie doen tekorten in het onderwijsveld zich voor.24 Behalve landen die last hebben van hetzelfde probleem, zijn er ook landen die geen lerarentekort kennen, zoals Finland, Estland en Singapore. Welke lessen kunnen we halen uit hoe andere landen het lerarentekort aanpakken? Wat kunnen we leren van de landen die juist niet met een lerarentekort te maken hebben?25
Een greep uit de maatregelen die internationaal worden toegepast:
De tekorten worden in landen op verschillende manieren aangepakt. De inzet van maatregelen is te categoriseren naar maatregelen die zich richten op instroom (zoals studiebeurzen, entreebonussen en eisen lerarenopleidingen); behoud (zoals scholingsbeurzen voor leraren en salaris); en op anders organiseren (zoals minder onderwijstijd en meer inzet van onderwijsassistenten).
•
Malta werkt met verlaagd collegegeld voor de lerarenopleiding.
•
In Kroatië, waar vooral een tekort is aan STEM-leraren, 26 krijgen STEM-leraren een bonus en worden gepensioneerde leraren ingezet.
•
In Frankrijk is het mogelijk om als contractuel aan de slag te gaan, als invalkracht. Dat betekent dat iedereen met een universitaire bachelor kan solliciteren op een vacature als leerkracht en bij aanname een jaarcontract ontvangt.
•
In het Verenigd Koninkrijk zijn studiebeurzen beschikbaar voor studenten aan lerarenopleidingen in tekortvakken.
•
In de Verenigde Staten wordt op schooldistrictniveau samengewerkt met opleiders. Zo organiseert de University of Colorado Denver een traject waarin studenten tegen betaling parttime functies als stagiair vervullen op een school gedurende hun 1e-3e jaar. In hun laatste jaar wordt die positie omgezet naar een volledig betaalde baan.
23.
https://eurydice.eacea.ec.europa.eu/media/2348/download p31
24.
https://www.washingtonpost.com/education/2022/08/03/school-teacher-shortage
25.
De informatie in deze bijlage is mede tot stand gekomen dankzij het verhelderende kenniscollege dat de Directie Kennis van het ministerie van OCW verzorgde.
26.
STEM staat voor Science, Technology, Engineering en Mathematics en omvat een waaier aan technische, technologische en wiskundige vakken.
44
Overkoepelend kunnen een aantal conclusies worden getrokken uit de manier waarop het lerarentekort internationaal wordt aangepakt: •
•
•
Er zijn doorgaans geen afzonderlijke structuren voor de aanpak van tekorten in het onderwijs. De aanpak wordt ingebed in bestaande bestuurlijke verhoudingen. Een belangrijke factor in de manier waarop maatregelen kunnen worden ingezet en al dan niet werken betreft de organisatie van de arbeidsmarkt. Die varieert van een open arbeidsmarkt (zoals in Nederland, waar de schoolleider als werkgever personeel selecteert) tot centrale planning (zoals in Turkije en China, waar leraren worden toegewezen aan een school en naarmate zij langer werken meer keuzevrijheid krijgen). In veel landen is bij de inzet van maatregelen de positie van de vakbonden ingewikkeld. Doorgaans verzetten die zich tegen nieuwe instroom en bonussen voor slechts een selecte groep leraren.
Lerarenbeleid is ingebed in een visie op maatschappelijke uitdagingen en de rol van het onderwijs daarin: wat hebben leerlingen/studenten nodig?
•
Er is een gedeeld beeld van het beroep van leraren en een collectief gevoelde verantwoordelijkheid.
•
Er is een doordachte wervingsstrategie op het niveau van het systeem als geheel.
27.
Er is een coherente strategie gericht op de ontwikkeling van leiderschap.
•
De school wordt gezien als moderne arbeids- en kennisorganisatie, daar horen teamwork en functiedifferentiatie bij.
•
De “Location of expertise” is in de school en binnen de beroepsgroepen.
•
Er is een sterke oriëntatie op wetenschappelijke kennis: leraarschap is een kennisintensief beroep.
•
Er zijn gedifferentieerde carrièrepaden waarbij leraarschap meer is dan voor de klas staan (‘een goed leraar komt voor meer klassen terecht’).
•
De beste leraren geven les op de scholen waar ze het hardst nodig zijn.
Er is veel interessant, internationaal vergelijkend onderzoek gedaan naar de effecten van maatregelen in het onderwijs, verschillende onderwijsstelsels en wat die stelsels succesvol maakt. Voorgaande schets van voorbeelden en conclusies is geen uitputtende of volledige uiteenzetting, maar geeft wel een indruk van de inzichten en inspiratie die internationale vergelijkingen voor dit advies hebben opgeleverd. Het is onmogelijk om de mal van Finland, Singapore of Estland op Nederland te plakken, maar het is zeker niet onmogelijk om te leren en inspiratie op te doen.
Kijkend naar landen die internationaal gezien goed presteren is ook een aantal gemene delers te benoemen:27 •
•
Zie ook Andreas Schleicher, World Class. How to build a 21st centuryschool system (2018), p61-64, via https://www.oecd-ilibrary.org/docserver/9789264300002-en.pdf?expires=1669124843&id=id&accname=guest&checksum=E7C6369A5EB9A12D46848EDB99F7DFE2.
45
Geschreven door Lodewijk Asscher, Ber Damen, Ila Kasem, Rochdi Darrazi, Elske Rotteveel en Niels Büller.
Van de Bunt Adviseurs
vandebunt.nl
De Boelelaan 32
020 642 1134
1083 HJ Amsterdam
© 2022
46