A - 05 Financiën (36) Regeling Grote Projecten 2023

Regeling Grote Projecten 2023

Datum: 6 juni 2023

Inhoudsopgave Regeling Grote Projecten.............................................................................................3 1 Doel en reikwijdte van de Regeling Grote Projecten ....................................................4 2 De besluitvorming over toepassing en beëindiging van de regeling...............................5 3 Governance..............................................................................................................6 3.1 Verdeling van bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijkheden..............................................6 3.2 Onafhankelijk onderzoek gemeenteraad...................................................................................7 3.3 Verdeling van rollen tussen vakwethouder, burgemeester en wethouder Financiën ..................7 4 Tegenspraak ............................................................................................................8 5 Zicht op tijd, geld, kwaliteit en risico’s .......................................................................9 5.1 Samenhangend overzicht .........................................................................................................9 5.2 Bestuurlijke rapportages...........................................................................................................9 Bijlage Lessen uit de

Noord/Zuidlijn............................................................................11

2

Regeling Grote Projecten

Goed bestuur is essentieel voor het succes van grote projecten die door overheden worden uitgevoerd. Dergelijke projecten, of het nu gaat om infrastructuurontwikkeling, duurzaamheid en milieu of sociale programma's, vereisen een zorgvuldige besluitvorming en uitvoering. Sommige van die projecten en programma’s in Amsterdam zijn zo groot en complex dat er een aanvullende raadsregeling voor is: de Regeling Grote Projecten. De Regeling Grote Projecten (RGP) is erop gericht het bestuur – college en raad – voldoende zicht en grip te laten hebben op de risico’s en resultaten van grote en complexe projecten en programma’s. De RGP staat niet op zichzelf, het is aanvullend beleid voor de besluitvorming en uitvoering van programma’s en projecten. Het komt niet in de plaats van ander regulier beleid voor projecten en programma’s. Een belangrijke aanvulling van de RGP is de verplichting tot: - het organiseren van Tegenspraak voorafgaand aan momenten van bestuurlijke besluitvorming; - het bij aanvang te zorgen voor een goede governancestructuur passend bij het project of programma. De RGP is van toepassing op projecten en programma’s waar de gemeente een substantiële verantwoordelijkheid bij heeft als (mede) opdrachtgever. De RGP geeft de criteria voor selectie van projecten voor de RGP door het college. Toepassing van deze regeling moet tijdig zijn en proportioneel.

Voor grote projecten betekent dat een besluit tot toepassing van de regeling – of juist het achterwege laten daarvan – al bij besluitvorming over het plan van aanpak, uiterlijk bij de vaststelling van de uitgangspunten van het project, plaats heeft. De beïnvloedingsruimte wordt daarna namelijk veel kleiner. Het college kan vervolgens besluiten specifieke onderdelen van de regeling in één of meer fasen van een project of programma toe te passen of te laten vervallen. Het college informeert de betreffende raadscommissie(s) hierover, en geeft daarbij een onderbouwing. Het college kan besluiten om onderdelen uit de regeling vertrouwelijk te behandelen. Het doel en reikwijdte van de RGP wordt beschreven in hoofdstuk 1. De besluitvorming over toepassing en beëindiging van de regeling leest u in hoofdstuk 2. Hoofdstuk 3 gaat in op de governance bij de grote projecten: de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden. Tegenspraak wordt daarna behandeld in hoofdstuk 4 en de regeling sluit af met hoofdstuk 5 over de bestuurlijke rapportage van projecten en programma’s aan college en raad. De bijlage gaat in op de 10 Lessen uit de evaluatie van de Noord/Zuidlijn die in de vorm van tien eenvoudige lessen op een rijtje zijn gezet.

3

1 Doel en reikwijdte van de Regeling Grote Projecten

Het doel van de RGP is om bestuurlijk voldoende zicht en grip te hebben op de risico’s en resultaten van grote en complexe projecten en programma’s door: 1. Zorg te dragen voor een goede governance. 2. Verplichten tot organiseren van Tegenspraak. 3. Geven van een samenhangend overzicht op tijd, geld, kwaliteit en risico. De regeling is van toepassing voor alle werkvelden van de gemeente: ruimtelijk, sociaal, bedrijfsvoering en dienstverlening. De regeling is opgesteld voor grote en complexe projecten en programma’s. Voor andere – reguliere- activiteiten is de regeling niet bedoeld, deze kunnen dus niet onder de regeling worden gebracht.  Kenmerk van een project is dat er een apart ‘werkverband’ in het leven wordt geroepen, met een projectmanager, een bepaald tijdsbestek, een vastgesteld budget en een opdracht (scope) die bij de maatschappelijke opgave en/of het doel past. Het werkverband kan uiteenlopen van een projectgroep binnen een directie tot een apart projectbureau met een projectmanager. De regeling kan ook van toepassing worden verklaard op een programma.  De kenmerken van een programma zijn onder andere een grote strategische opgave, verandering die veel onderdelen van de organisatie raakt, sturing op maatschappelijke effecten en een behoefte aan structuur en samenhang tussen projecten die onderdeel zijn van dat programma.

Daar waar verder in deze regeling het woord project op zichzelf wordt gebruik moet dit gelezen worden als project of programma. Een project of programma wordt met een collegebesluit onder de regeling gebracht. De criteria hiervoor zijn: a) Substantiële gemeentelijke verantwoordelijkheid als opdrachtgever, medeopdrachtgever in samenwerkingsverbanden en/of als risicodragend opdrachtnemer. b) Budget van € 30 miljoen of meer. c) Grote impact op gemeentelijke bedrijfsvoering. d) Grote impact op de samenleving. e) Meerjarige doorlooptijd. f) Betrokkenheid meerdere externe partijen. g) Politieke gevoeligheid. h) Toepassing nieuwe technologieën of financieringsconstructies. i) Organisatorisch complex besturing- en uitvoeringsproces.

4

2 De besluitvorming over toepassing en beëindiging van de regeling

Toepassing Wanneer een project voldoet aan criteria a) substantiële gemeentelijke verantwoordelijkheid en b) budget, dan zal een project of programma altijd voor opname in de RGP door het college in overweging worden genomen. Gemeentesecretaris en/of concerncontroller adviseren het college bij selectie van projecten en programma’s voor de RGP. Daarbij worden alle criteria gewogen en wordt vervolgens geadviseerd of en hoe het project of programma in de regeling op te nemen. De RGP is een kwestie van maatwerk. Wanneer een project of programma aan het merendeel van de criteria voldoet maar er overwegingen zijn deze toch niet onder de regeling te brengen, dan vergt ook dat een expliciet collegebesluit. Dat kan bijvoorbeeld wanneer projecten wel een groot budget hebben maar verder weinig complex zijn wat betreft doel, draagvlak en betrokken partijen. Wanneer een project of programma voldoet aan het 1 of meer criteria neemt het college in alle gevallen een besluit: - het verklaart de regeling van toepassing op een project of programma; - het verklaart de regeling niet van toepassing en motiveert daarbij waarom. Moment van toetreden Voor grote projecten betekent dat een besluit tot toepassing van de regeling – of juist het achterwege laten daarvan – al bij besluitvorming over het plan van aanpak, uiterlijk bij de vaststelling van de uitgangspunten van het project, plaats heeft.

De beïnvloedingsruimte op de doelen en de organisatie van het project wordt daarna namelijk veel kleiner. Tijdige toetreding heeft daarom meerwaarde voor een goede kwaliteit van de besluitvorming over het project. Dit laat onverlet dat een project of programma op elk moment van zijn levensduur onder de regeling kan worden gebracht. Beëindiging In elk stadium van een project of programma kan het college besluiten de toepassing van de regeling te beëindigen. Gemeentesecretaris en/of Concerncontroller adviseren ook hierin. Voordat een project of programma uit de regeling treedt moet er een evaluatierapport en / of eindrapport worden opgesteld. Het rapport moet voldoende grond geven voor de door het college te nemen beslissing. Daartoe moet het rapport tenminste reflecteren op de besluitvorming voorafgaand en gedurende het project en de prestatie van het project ten opzichte van hetgeen in de basisrapportage bij het uitvoeringsbesluit is vastgelegd. En het rapport moet de lessen die we daaruit leren voor toekomstige projecten en programma’s bevatten.

5

3 Governance

Een belangrijke les van de evaluatie Noord-Zuid lijn is: Bestuur: bestuur! ‘Het bestuur moet goed duidelijk maken wat er van het ambtelijke apparaat wordt gevraagd. Stuur slecht voorbereide besluiten terug. Houd vast aan vooraf gestelde doelen en reken de ambtelijke organisatie daarop af. Lukt het niet projecten op het spoor te krijgen, dan zal het bestuur niet moeten talmen om in te grijpen. Een goed uitgewerkte scheiding tussen bestuurlijk opdrachtgeverschap en ambtelijk opdrachtgeverschap maakt zo’n ingreep makkelijker.’

3.1 Verdeling van bestuurlijke en ambtelijke verantwoordelijkheden Om een goed uitgewerkte scheiding tussen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap te bewerkstelligen schrijft de RGP een verdeling van verantwoordelijkheden voor. Een groot project onder de regeling heeft een bestuurlijk opdrachtgever, een ambtelijk opdrachtgever en een opdrachtnemer. Als hiervan wordt afgeweken, dan dient vooraf aangetoond te worden dat de checks & balances goed georganiseerd zijn. Het college is bestuurlijk opdrachtgever voor het project, en belegt dit opdrachtgeverschap bij een vakwethouder of bij meerdere wethouders en eventueel de burgemeester die samen een bestuurlijk team vormen.  Een manager van een directie is ambtelijk opdrachtgever. Deze is ambtelijk eindverantwoordelijk voor de realisatie van het project binnen het door de directeur gegeven mandaat.  De ambtelijk opdrachtgever geeft een projectmanager de opdracht het project binnen de gestelde eisen van tijd, geld en kwaliteit te realiseren en daarbij de risico’s te beheersen en kansen te benutten.  De projectmanager is integraal verantwoordelijk voor de realisatie van het project en legt verantwoording af aan de ambtelijk opdrachtgever.  De ambtelijk opdrachtgever legt na afstemming met in ieder geval de gemeentelijke directies DMC, DJZ en Bestuurs- en managementadvisering verantwoording af aan de bestuurlijke opdrachtgever.

 Binnen de vastgestelde budgettaire kaders mandateert de ambtelijk opdrachtgever de projectmanager voor het budgetbeheer van het project.  De financiële functie (projectcontroller) wordt op het niveau van de projectleiding in de projectorganisatie verankerd. De projectcontroller bewaakt, namens de projectmanager, of het project in control is.  De ambtelijk opdrachtgever toetst de basisrapportage en voortgangsrapportages die in het kader van deze regeling worden opgesteld. 

Voor grote programma’s is de opzet van de governance vergelijkbaar aan die van projecten maar zal op details afwijken. Het gaat dan over het algemeen om benamingen van de bovengenoemde functies. Sommige projecten en programma’s kennen een aanvullende governancestructuur. Het gaat dan vaak om projecten met een commissariaat, een adviesraad of met een stuurgroep. De raad kan 6

ook zelfstandig een adviescommissie inroepen zoals een begeleidingscommissie bijvoorbeeld als klankbord voor de informatievoorziening aan de raad. Wanneer er een aanvullende governancestructuur is zullen de rollen, verantwoordelijkheden en mandaat ervan helder worden vastgelegd – bij voorkeur in de basisrapportage van het project of programma en expliciet hiertoe besloten door het college en de raad. Dit in het geval dat een aanvullende structuur besluitnemend en/of rechtstreeks adviserend is aan het college of de gemeentesecretaris. In andere gevallen, wanneer de aanvullende structuur onder de ambtelijk opdrachtgever wordt geplaatst, dan is de ambtelijk opdrachtgever gemachtigd deze in te stellen. In de opzet van een aanvullende governancestructuur moet een duidelijke scheiding zijn aangebracht tussen de bestuurlijke en de ambtelijke verantwoordelijkheden.

3.2 Onafhankelijk onderzoek gemeenteraad Bij besluitvorming van de gemeenteraad over instemmen tot uitvoering van een groot project, kan de gemeenteraad onafhankelijk onderzoek laten uitvoeren (motie Van Pinxteren). Hiervoor wordt een budget van 1 promille van het projectbudget aan de gemeenteraad ter beschikking gesteld wanneer: - Projecten een budget groter dan € 100 miljoen bij aanvang aanvragen, dan wel: - Projecten na aanvang alsnog de grens van € 100 miljoen passeren, dan wel: - Projecten die onderdeel zijn van een groter programma waarbij het programma als geheel de grens van € 100 miljoen passeert. Als het college deze stap niet nodig acht, dan legt het dit beargumenteerd aan de gemeenteraad voor.

3.3 Verdeling van rollen tussen vakwethouder, burgemeester en wethouder Financiën Het college is bestuurlijk opdrachtgever voor het project.  Het inhoudelijk opdrachtgeverschap is in zijn geheel belegd bij de vakwethouder die o.a. zorgdraagt voor integrale bestuurlijke aansturing en verantwoording van een project of programma.  De vakwethouder informeert het college en de raad actief over het verloop van het project of programma.  De vakwethouder stelt de burgemeester in staat om de zorgplicht voor de ordentelijke bestuurlijke besluitvorming in te vullen en stelt de wethouder financiën in staat de stelselverantwoordelijkheid voor financiën en voor risicomanagement in te vullen.  De vakwethouder voert daartoe minimaal 1 maal per jaar een tripartite gesprek met burgemeester en wethouder Financiën over essentiële aspecten van projecten en programma’s onder de regeling. De uitkomsten van de gesprekken dienen enerzijds om van projecten en programma’s te leren en die lessen te borgen; anderzijds om tijdig het bestuurlijk gesprek aan te gaan wanneer er risico’s voor het project ontstaan waarvan beheersing buiten de macht van het project en de vakwethouder ligt.  De gesprekken zijn niet besluitvormend. Mocht een gesprek om een besluit vragen, dan wordt de besluitvorming teruggeleid naar het college en de raad. 

7

4 Tegenspraak

Tegenspraak is het binnenhalen van een frisse, onafhankelijke, blik van buiten op een project, programma of andersoortig vraagstuk. Dat helpt bijvoorbeeld bij het voorkomen van tunnelvisie. Tegenspraak is geen vanzelfsprekendheid. Daarom verplicht de Regeling Grote Projecten tot het organiseren ervan. Tegenspraak vindt bij voorkeur plaats voor een moment van bestuurlijke besluitvorming. Ook overgang naar een nieuwe projectfase is een typisch moment voor tegenspraak. Het stedelijke Programma LetOp – Leren en Tegenspraak Organiseren in Projecten –adviseert bij de keuze van het juiste tegenspraak instrument en kan ondersteunen bij het organiseren van dwarskijksessies en projectchecks. Het doel van Programma LetOp is de kwaliteit van (bestuurlijke) besluitvorming van projecten en programma’s in de stad te verbeteren met behulp van Tegenspraak. LetOp heeft de burgemeester en gemeentesecretaris als opdrachtgevers. Tegenspraak is geen audit of systematische doorlichting van een project of programma. Het is een kritische en onafhankelijke reflectie van buitenaf, gericht op het voorkomen van tunnelvisie en het opsporen van blinde vlekken.

Wanneer een project of programma onder de Regeling Grote Projecten is gebracht, meldt de projectmanager zich in een zo vroeg mogelijk stadium bij de collega’s van het Programma LetOp (https://intranet.amsterdam.nl/kennis-beleid/ruimte-economie/programma-letop/). Het programma kan dan adviseren over het meest geschikte moment om tegenspraak te organiseren en welk Tegenspraakinstrument het best past bij het vraagstuk. Het kiezen van de vorm van tegenspraak en het laten organiseren is in eerste instantie aan de ambtelijk opdrachtgever. In tweede instantie vormt de bestuurlijk opdrachtgever een oordeel over de aanpak van Tegenspraak.

8

5 Zicht op tijd, geld, kwaliteit en risico’s

Een project dat valt onder de regeling wordt bestuurlijk intensief gevolgd. Een belangrijk instrument daarvoor zijn de bestuurlijke rapportages die door de projectmanager worden opgesteld. Nieuw bij het RGP is het bieden van een samenhangend overzicht, dat vanaf jaarrekening wordt gekoppeld aan het Jaarverslag.

5.1 Samenhangend overzicht De RGP geeft voorschriften zodat het college en raad zicht en grip op risico’s en resultaat van een groot en complex project houden. Er is behoefte om dit beeld ook over het geheel van grote en complexe projecten en programma’s te hebben. Dit was geen onderdeel van de voorganger van de RGP, de Regeling Risicovolle Projecten, maar wordt bij RGP toegevoegd. Onderzocht wordt welke elementen in dit overzicht kunnen worden opgenomen en hoe dit kan worden gekoppeld aan het Jaarverslag. De minimum vereisten van tijd, geld kwaliteit en resultaat gelden daarbij als uitgangspunt.

5.2 Bestuurlijke rapportages Binnen de gemeente Amsterdam bestaan voor verschillende soorten projecten en programma’s eigen processen en procedures. Rapportages volgen de richtlijnen die zijn voorgeschreven in de eigen besluitvormingsprocessen. Daarom zijn de voorschriften van de regeling voor rapportages beperkt. De regeling heeft geen vormvereiste voor rapportages maar wel de basisvereiste dat in bestuurlijke rapportage ten minste: 1. de ontwikkelingen in het project in tijd, geld, kwaliteit en risico zijn te volgen en 2. ontwikkeling in vooruitzichten op het resultaat weergeeft wat met het project of programma wordt beoogd. Wanneer er geen voorschriften vanuit de eigen besluitvormingsprocessen zijn dan schrijft de regeling de volgende rapportages voor: 1 Fase uitmondend in een definitief besluit tot uitvoering ► basisrapportage 2 Uitvoering van het project ► voortgangsrapportages 3 Afsluiting van het project ► eindrapportage

Definitief besluit tot uitvoering: de basisrapportage Als de gemeenteraad een definitief besluit neemt tot uitvoering van het project, dan moet een aantal zaken al zijn geregeld:  Het definitieve besluit dient vooraf te zijn gegaan van een basisrapportage die uiterlijk bij het eerdere besluit over de uitgangspunten moet zijn opgesteld. De projectmanager stelt deze rapportage op of verwerkt de gevraagde onderdelen expliciet in een plan van aanpak of ander document. 9

In de basisrapportage staat wanneer en op welke wijze tegenspraak op het project of programma wordt georganiseerd.  Het definitieve besluit dient vergezeld te gaan van een onafhankelijke doorlichting van de haalbaarheid in opdracht van het college. In de doorlichting komen alle onderdelen van de basisrapportage aan bod: scope, planning, projectbudget, hoogte risicoreservering, risicoanalyse en –beheersing, kwaliteit van de projectorganisatie en systeem van checks en balances. Bij risico’s gaat het onder andere om financiële, technische, juridische, politiek/bestuurlijke, maatschappelijke en organisatorische risico’s. Als het college een onafhankelijke doorlichting niet nodig acht, dan wordt dit beargumenteerd aan de gemeenteraad voorgelegd. 

Uitvoering: voortgangsrapportages Om de voortgang van het project te kunnen volgen en te kunnen aansturen, ontvangen de vakwethouder, het college en de betreffende raadscommissie(s) periodiek voortgangsrapportages van de projectmanager. De ambtelijk opdrachtgever doet een voorstel voor de frequentie en vorm van voortgangsrapportages aan college en raad, waarbij de momenten in principe gekoppeld zijn aan de planning- & control cyclus of aan specifieke besluitvormingsmomenten in het project. De vorm van een voortgangsrapportage is vrij. De vakwethouder stuurt de betreffende raadscommissie(s) namens het college een raadsinformatiebrief over de voortgang van het project. Een raadsinformatiebrief geeft tenminste het verloop in tijd, geld, kwaliteit en risico weer en de ontwikkeling in het resultaat wat met het project of programma wordt beoogd. De ambtelijk opdrachtgever legt substantiële wijzigingen in het project via de normale procedures vooraf ter bestuurlijke besluitvorming voor. Het gaat dan om wijzigingen ten opzichte van de ‘baseline’ zoals vastgesteld met de basisrapportage en / of vallen onder het budgetrecht van de raad.

Afsluiting: eindrapportage Na afloop van het project maakt de projectmanager een eindrapportage met een evaluatie. Indien nodig bevat de eindrapportage ook een nazorgplan voor nog resterende activiteiten en risico’s waarmee de beheerder van het eindproduct van het project wordt belast. De vakwethouder legt de eindrapportage ter besluitvorming voor aan het college. De rapportage wordt binnen drie maanden na afloop van het project ter kennisneming aan de betreffende raadscommissie(s) toegezonden. .

10

Bijlage Lessen uit de Noord/Zuidlijn

De Noord/Zuidlijn was uniek in zijn omvang, maar zeker niet het enige project in Amsterdam waar zaken niet goed zijn gegaan. Andere onderzoeken van Afval Energie Bedrijf tot aan de bouw van de Stopera legden deze systematische zwaktes al eerder bloot. We kunnen en moeten van al deze projecten blijven leren voor lopende en nieuwe Amsterdamse projecten. En altijd moeten we weer voorbereid zijn op het onverwachte. Om deze reden zijn de bevindingen uit de gesprekken op een rijtje gezet in de vorm van tien eenvoudige lessen. Deze lessen zijn uitputtend noch zaligmakend. 1 Bezint eer ge begint; 2 Zorg voor sterke projectorganisaties; 3 Organiseer samenwerking met andere partijen actief; 4 Zoek tegenspraak; 5 Wees realistisch over risico’s; 6 Geef uitvoering een grotere plaats in project; 7 Versterk positie van gemeente in de markt; 8 Versimpel de inhoud en beperk regels en controles 9 Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming; 10 Bestuur: bestuur! Wij leggen deze lessen voor aan alle betrokkenen bij complexe projecten, zowel bestuurlijk als ambtelijk. Wij hopen een cultuur te bevorderen waarin bestuurders en ambtenaren openstaan voor feedback en kennis actief delen. De lessen zijn dus geen dictaat, het is voer voor dialoog.

11

1 Bezint eer ge begint Bedwing de neiging om te snel een project te starten. Is een project echt noodzakelijk? Wegen de investeringen op tegen de baten? Indien besloten wordt tot een project: Wat is de opgave precies, heeft de bestuurlijk opdrachtgever een heldere opdracht geformuleerd? Is het wel een project? Programma? Proces? Hoe complex is de opdracht? Niet elke nieuw vraagstuk hoeft te leiden tot een project. Is het starten van een project de oplossing voor het probleem? Wegen de (maatschappelijke) kosten op tegen de baten? Op basis van een goed onderbouwde motivatie besluit het bestuur tot het starten van een project. Een project begint met een heldere opdracht. Het bestuur moet duidelijk aangeven wat de verwachtingen zijn en waarop de ambtelijk opdrachtnemer en projecttrekker afgerekend gaan worden. Een opgave wordt vaak te snel als project gedefinieerd terwijl het eigenlijk een proces of programma is. Dit kan leiden tot een tunnelvisie, weinig draagvlak en risico’s die niet onderkend worden. Controle kan dan op de verkeerde aspecten gericht zijn. Een opgave is een:  project als er een concreet, uniek en eenmalig resultaat binnen een gestelde termijn en budget, gehaald moet worden. Projectmanagement is trechteren en zo snel mogelijk naar een resultaat toewerken.

 een programma of proces als de opdracht een doel of een richting bevat in plaats van een vastgesteld resultaat. Programma- en procesmanagement gaan meer over afstemmen, vragen om open overleg en partnership. 2 Zorg voor sterke projectorganisaties Organiseer een project (programma of proces) professioneel; leg de verantwoordelijkheid van de ambtelijk opdrachtgever niet te laag in de organisatie, benoem een ervaren projecttrekker met een deskundig multidisciplinair team met heldere mandaten. Maak een duidelijke rolverdeling tussen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever en opdrachtnemer. Bewaak rolzuiverheid in bestuurlijk-ambtelijke verhouding en opdrachtgever-opdrachtnemer relatie. Neem de tijd voor de inrichting van een project. De ambtelijk opdrachtgever van een complexe opgave dient een strategische positie te bekleden. Hij/zij moet een sparringpartner zijn voor de projecttrekker en sleutelfiguren binnen en buiten de gemeente kunnen aanspreken. Selecteer een projecttrekker op basis van een functieprofiel en benoem niet iemand omdat hij of zij bij de verantwoordelijke dienst werkt. Maak zoveel mogelijk gebruik van projectmanagers en specialisten die al bij de gemeente werken. Een goed project heeft een heldere rolverdeling tussen bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgever en projecttrekker. De opdrachtgever gaat over het wat, de opdrachtnemer over het hoe.

Ook tijdens de uitvoering dienen alle betrokkenen rolvast te blijven. Wacht niet te lang met ingrijpen in de organisatie van een project als blijkt dat de projectleiding niet competent is. 3 Organiseer samenwerking met andere partijen actief Een complex project realiseren kan de gemeente niet alleen. Gebruik de kracht en kennis van anderen. Spiegel jezelf, organiseer interactie, mobiliseer bondgenoten en deel risico’s. Wees genereus: geef credits en vergoed schade. Bij complexe risicovolle projecten zijn altijd meerdere partijen betrokken zoals andere overheden, corporaties, maatschappelijke organisaties, projectontwikkelaars, energiebedrijven. Het zoeken naar een gezamenlijk belang of zorgen dat de belangen van deze partijen congrueren met de 12

belangen van de gemeente is een essentiële en onderschatte opgave. Rapporteer over risico’s aan het bestuur als dit niet lukt. Samenwerken met externe partners is ook een vorm van risicomanagement. Als zij niet risicodragend willen participeren, dient het bestuur zich ernstig te beraden over voortgang van een project. Ga dus bewust op zoek naar externe partners en bedenk vanaf welk moment en onder welke condities, samenwerken wenselijk is. Marktpartijen en kennisinstituten zijn vaak beter op de hoogte van innovatieve ontwikkelingen dan de gemeente. Zoek juist op het vlak van kennis samenwerking. 4 Zoek tegenspraak Reflectie maakt rijker. Kritiek als advies. Tegenkracht maakt sterker. Bestrijd group think. Leer van de fouten en successen van anderen. De projecteigenaar is verantwoordelijk voor het organiseren van kritische reflectie zowel met zijn/haar projectteam als met onafhankelijke collega’s en externen. Het bestuur moet worden geïnformeerd over de aard van de tegenspraak en hoe de adviezen een plek krijgen binnen het project of programma. Tegenspraak is nodig om de juiste beslisinformatie op tafel te krijgen en schijnzekerheden in de besluitvorming en het denken vanuit een tunnelvisie, te voorkomen. Tegenspraak kan het proces versnellen. Denk vanaf het begin goed na over wanneer je tegenspraak organiseert op het project of programma.

Denk hierbij ook aan externe dwarskijkers uit het bedrijfsleven, wetenschap, samenleving, de G4 en het Rijk. Het bureau LetOp kan adviseren wanneer welke vorm van tegenspraak in te zetten. 5 Wees realistisch over risico’s Analyseer, beoordeel, prioriteer, calculeer en beheers. Wat doen we met de restrisico’s? Improviseer want er gebeurt vast iets anders dan voorzien. Projecten zonder risico’s bestaan niet. Eén notie is van bijzonder belang: risicomanagement kan veel leed voorkomen, maar is nooit een ultiem middel. Het is simpelweg onmogelijk vooraf alles te weten. Projectmanagement is omgaan met onzekerheden. Een professionele organisatie bereidt zich voor door actief op zoek te gaan naar risico’s, beheersmaatregelen te nemen en zo nodig reserveringen te maken. We moeten werken aan een meer volwassen omgang met onzekerheden. Schets het bestuur een reëel beeld van de projectrisico’s. Het gaat er om een risico niet te lopen maar bewust te némen. Het optreden van een risico betekent niet dat een project out of control is. Risicomanagement moet in elke projectfase terugkeren. Voor de risico’s die zich mogelijk zullen voordoen, moet genoeg geld beschikbaar zijn. Dat kan in de praktijk ertoe leiden dat hogere risicoreserveringen noodzakelijk zijn. Met als nadelig gevolg dat in een stad met ambities minder projecten gelijktijdig in uitvoering kunnen worden genomen.

6 Geef uitvoering een grotere plaats in een project Betrek uitvoerders bij ontwerp van het project. Beheerscontracten. De voorbereiding van projecten, zonder betrokkenheid van de mensen die later de uitvoering moeten realiseren, leidt tot lastig maakbare projecten. Juist in de planvoorbereiding worden de besluiten genomen die van groot effect zijn op de kosten en de risico’s later. Betrek dus de (on)mogelijkheden van de uitvoering bij het ontwerp en de planvoorbereiding van projecten. Zet

13

goede contractmanagers in die sturen op de naleving van contracten en omgeving managers die de impact voor de omgeving beperken. Weet wat er ontworpen wordt en vooral: hoe het gemaakt moet worden. Een project kan een grote tijdelijke impact hebben op de omgeving. Projectteams hebben de neiging om vooraf deze impact te onderschatten. Voor een omwonende is een ruimtelijk project van vijf jaar een immens lange periode van hinder en overlast. Daarom moeten in het omgevingsmanagement voldoende verzachtende maatregelen worden genomen. Dan nog kan grote maatschappelijke kritiek ontstaan. Om die reden is het van belang van tevoren duidelijk te maken op welke wijze raad en college op de hoogte worden gesteld van de uitvoering. 7 Versterk positie van de gemeente in de markt Weet wat je wilt kopen en hoe je deze uitvraag op de markt zet. Mobiliseer inhoudelijke expertise, kennis van contracteren en aanbesteden. Houd de rug recht. De gemeente is vaak zowel inhoudelijk als juridisch, niet opgewassen tegen commerciële partijen. Amsterdam moet om die reden haar strategie aanpassen, de kwaliteit van aanbestedingstrajecten versterken en betere contracten afsluiten. Ook het bouwen zelf is steeds juridischer geworden. Professioneel opdrachtgeverschap vraagt om voldoende kennis van contracteren en aanbesteden.

De gemeente moet aan onafhankelijkheid winnen, scherper onderhandelen en krachtiger optreden bij geschillen. Niet alleen bij geschillen maar juist ook als er tijdens de uitvoering verschil van inzicht blijkt te ontstaan. Laat de verhouding met aannemers niet te veel bepalen door te streven naar een goede relatie. En voor alles geldt: zorg dat we ons als één opdrachtgever opstellen. Bedrijven ervaren de gemeente te vaak als weinig overtuigend. Zeker als verschillende diensten bij de uitvoering van een project zijn betrokken, dan laten zij zich te makkelijk tegen elkaar uitspelen.

8 Versimpel de inhoud en beperk regels en controles Maak het simpel. Organiseer niet zelf complexiteit. Vermijd waar mogelijk aanvullende eisen en gemeentelijke toets-commissies. Amsterdam is een ambitieuze stad. Kwaliteit moet hoog zijn, we willen grond zo intensief mogelijk gebruiken. Tegenstanders komen we tegemoet door een technische oplossing voor hun verlangens te verzinnen. Kan je het allemaal nog maken? Dat is vaak de belangrijkste vraag. We gaan deze vraag graag uit de weg (“technisch is immers alles mogelijk?”), waardoor we complexiteit niet bestrijden maar oppompen. Amsterdam kan niet zonder regels, maar er zijn wel te veel regels. Amsterdam kent een veelvoud aan eigen inhoudelijke regels die extra eisen stellen aan projecten. Denk aan aanvullende eisen boven het bouwbesluit, duurzaamheidseisen en sociale woningbouw. Wees kritisch of deze allemaal nodig zijn. Daarnaast zijn er diverse administratieve eisen waaraan een project moet voldoen. Een projecttrekker moet steeds meer tijd besteden aan allerlei verantwoordingsrapportages. Deze tijd is hij/zij niet bezig met het sturen en beheersen van zijn/haar project. Aan al die regels zijn bovendien kosten verbonden. Handhaving en controle kosten immers geld en tijd. Ook daarom is het belangrijk de gemeentelijke regels en de omvang van de controles tegen het licht te houden.

Regels zijn nodig, de kunst is echter om deze te beperken tot een aantal basisprincipes die consequent worden gebruikt. 9 Zorg voor bewuste en onderbouwde besluitvorming 14

Toegankelijk, helder, volledig. Expertmeetings, second opinions. Erken de bestuurlijke/politieke dilemma’s. Bestrijd tijdsklem en korte termijn denken. Het bestuur heeft de verantwoordelijkheid besluiten te nemen. Een verstandige afweging is echter alleen mogelijk als raad en college over goede en toegankelijke informatie beschikken. Het is aan het ambtelijke apparaat daarvoor op een objectieve en transparante wijze zorg te dragen. Plaatsvervangend denken is daarbij uit den boze (‘… dat wil de bestuurder niet horen, dus dat schrijven we ook niet op …’). Te veel leeft de idee dat door het verstrekken van gedetailleerde informatie aan de raad, deze beter kan controleren. Dikke rapporten leiden echter af van de wezenlijke beslispunten. De raad vraagt informatie, krijgt details, maar geen inzicht. Ambtenaren formuleren actief de dilemma’s die bij een bepaald besluit aan de orde zijn. Bij wijziging van randvoorwaarden of scope, doen ambtenaren een onderbouwd voorstel aan de bestuurlijk opdrachtgever. Ook over de meerkosten van de projectorganisatie. Het lijkt comfortabel om vele opinies te verzamelen. Maar onderzoeken kosten veel tijd en geld en kunnen een vals gevoel geven van zekerheid. Ook bij de zoveelste opinie kunnen bepaalde zaken nog over het hoofd worden gezien. Hoe vaak zijn opinies onderling strijdig? Belangrijker is oog te hebben voor de kwaliteit van de vraagstelling.

Juist een goede vraagstelling kan voorkomen dat belangrijke zaken achterwege blijven of dat een tunnelvisie ontstaat. 10Bestuur: bestuur! Bestuur, bestuur aan het project, niet in het project. Project: zorg dat het bestuur zijn rol kan spelen. Wees zuiver met rollen. Denk vooruit en zit niet op elkaars stoel. Het bestuur moet goed duidelijk maken wat er van het ambtelijke apparaat wordt gevraagd. Stuur slecht voorbereide besluiten terug. Houd vast aan vooraf gestelde doelen en reken de ambtelijke organisatie daarop af. Lukt het niet projecten op het spoor te krijgen, dan zal het bestuur niet moeten talmen om in te grijpen. Een goed uitgewerkte scheiding tussen bestuurlijk opdrachtgeverschap en ambtelijk opdrachtgeverschap maakt zo’n ingreep makkelijker. Er is een mechanisme dat er altijd meer ambities zijn dan budget. Het bestuur stuurt op de balans tussen ambities en de kwaliteit van de projectorganisatie. Een project kan alleen floreren als er voldoende middelen zijn. Neem tijdsdruk niet als leidraad voor beslissingen, ook niet met als argument dat we anders geld laten liggen (meestal van het Rijk). In de samenleving en bij de gemeenteraad mag nooit het beeld ontstaan dat een project geen risico’s kent. Dat vraagt van het bestuur het managen van verwachtingen en eerlijke communicatie over de gevolgen van een project.

De bestuurder hoeft daarbij niet zelf allerlei oplossingen te bedenken. Een belangrijke opgave voor het bestuur is het voorkomen van een tunnelvisie. Risicoanalyses en een maatschappelijke kosten-batenanalyse (MKBA) helpen daarbij. Het gaat echter vooral om een cultuur van open debat. Het bestuur zorgt voor een veilige omgeving waarin ambtenaren zich vrij voelen kritiek te geven. Aan serviele ambtenaren met een weinig kritische instelling heeft een bestuurder uiteindelijk niets. De samenleving roept om een daadkrachtig bestuur. De drang daaraan te voldoen kan echter leiden tot het smoren van kritiek. Goed bestuur vraagt persoonlijke moed en klare taal.

15