3. Strategisch Plan 2025-2028_PoA.pdf

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Investeren in klimaatbestendigheid en vestigingsklimaat van de haven De bereikbaarheid via water en het vestigingsklimaat van de haven staan ook in de toekomst centraal in het functioneren van de haven. We verwachten dat de gevolgen van klimaatverandering niet onopgemerkt zullen blijven. Weersextremen, zoals langdurige droogte of hevige neerslag, zullen gevolgen hebben voor de haven. We investeren in de klimaatbestendigheid van het havengebied door het volume aan piekwaterberging te vergroten, watertoevoer naar het havenwater te vertragen en het maaiveld bij laaggelegen percelen te verhogen. De Amsterdamse haven is naast een industriegebied ook een uitgestrekt terrein waar ruimte is voor natuur. Port of Amsterdam is beheerder van de openbare ruimte waarin zowel de wegen als het groen en het oppervlaktewater een plek hebben. Door deze elementen effectief te combineren zorgen we voor verbindingen met braakliggende terreindelen waar de natuur vrij spel krijgt.

pag 52

Inhoud

Inleiding

Bijzondere diersoorten als de rugstreeppad, marters en vleermuizen hebben een passende plek in de haven, terwijl ondertussen bedrijven hun terreinen kunnen ontwikkelen voor hun business. Zo dragen we als haven niet alleen bij aan de lokale economie en energietransitie, maar ook aan de biodiversiteit en leefbaarheid in het gebied.

We werken onder andere aan: We nemen klimaatadaptieve maatregelen die leiden tot meer waterberging en meer bomen in de openbare ruimte We voeren zand af en aan binnen het havengebied en direct aangrenzende gebieden (MRA-regio) We vergroten het groenoppervlak met hoge ecologische waarde in de openbare ruimte

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Investeren in kabels- en leidingeninfrastructuur voor de energietransitie In 2040 hebben we een sterk verweven havencluster en zijn havenactiviteiten sterk gedecarboniseerd. In de komende jaren realiseren we samen met netbeheerders en klanten de transformatie naar een toekomstbestendige economie. We stimuleren optimaal ondergrondgebruik en maken ruimte voor kabels en leidingen door waar noodzakelijk infrastructuur te verleggen of verhardingen te vervangen. In samenspraak met de beheerders van infrastructuur verkleinen we waar mogelijk de onderlinge afstanden. Afval van de één, is grondstof voor de ander. Door lokale stromen met elkaar te verbinden kunnen we synergie realiseren tussen haven, stad en regio. Met partners werken we aan de uitkoppeling van stoom en restwarmte, distributie van waterstof, CO₂ en industriewater en een verzwaard elektriciteitsnetwerk.

pag 53

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Bij de aanleg van openbare walstroomvoorzieningen nemen we het heft in eigen handen. Op diverse locaties binnen de ring bieden we al walstroom aan voor binnenvaart en riviercruiseschepen. De komende jaren zorgen we ervoor dat zeecruise aan de kade ook emissievrij is en breiden we de walstroomvoorzieningen voor andere klanten uit.

We werken onder andere aan: Optimalisatie van de ruimte voor ondergrondse kabels en leidingen Decentrale oplossingen om kwantiteit en kwaliteit van watergebruik in de haven te verbeteren Investeren in energie-infrastructuur om de tijdige beschikbaarheid te garanderen Realisatie van walstroomvoorzieningen voor zeecruise, binnenvaart en coasters

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 54

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

Meer waarde toevoegen met onze eigen havenactiva Port of Amsterdam bezit en beheert veel fysieke objecten, zoals kademuren, steigers, wegen en gebouwen die dagelijks waarde realiseren voor het havengebied, maar ook nieuwe activa zoals walstroomvoorzieningen en in de toekomst mogelijk een groot deel van de energie-infrastructuur. Om deze assets goed in beeld te houden, optimaal te gebruiken en effectief in te zetten hebben we afgelopen jaren een digitaal dashboard ontwikkeld. De komende jaren implementeren we ons strategisch assetmanagement plan (SAMP). De beoogde transities vergen een grote verandering in infrastructuur en in de inrichting van kades en bedrijventerreinen. Port of Amsterdam heeft de ambitie om het voortouw te nemen en actief assets en diensten te ontwikkelen. Collectieve dienstverlening fungeert als nieuw verdienmodel.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

We werken aan: Digitaal dashboard met een overzicht van de beschikbaarheid van de bestaande wachtplaatsen Opzetten van nieuwe servicemodellen voor de exploitatie van onze havenactiva

Denk daarbij aan de optimalisatie van stroomcapaciteit door de exploitatie van walstroominstallaties, de ontwikkeling van een ICT-systeem om vraag en aanbod van lig- en wachtplaatsen te optimaliseren en de aanleg van energie-infrastructuur waar dat gewenst is.

pag 55

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Wacht- en ligplaatsmonitor De afgelopen jaren hebben we een negatieve beoordeling van schippers ontvangen voor een tekort aan wachtplaatsen. Tegelijkertijd verdwijnen er wachtplaatsen voor zowel kegel- als niet-kegelschepen vanwege de bouw van kades of uitgifte van terrein. Daarom investeren we niet alleen in nieuwe wachtplaatsen, maar zorgen we ook voor een actueel overzicht van de beschikbaarheid van de bestaande wachtplaatsen. Hiervoor hebben we een nieuwe ligplaatsmonitor ontwikkeld. Op basis van nieuwe gebruikerswensen blijven we deze monitor uitbreiden en verbeteren.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 56

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

Pijler 4: Randvoorwaarden voor transities op orde We gaan verder dan simpelweg fysieke en nautische ruimte in de haven aanbieden. Of nieuwe activiteiten wel of niet passen in de haven is immers van veel meer factoren afhankelijk, zoals de bereikbaarheid, de ruimtelijke ontwikkeling in de regio en de beschikbaarheid van hernieuwbare energie. Dat zijn stuk voor stuk vraagstukken waar de haven niet voor verantwoordelijk is, maar wel afhankelijk van is en een stem in wil hebben. Boven alles gaat het erom dat we samenwerken met regulerende instanties, nutsbedrijven en de verschillende bestuurslagen in Nederland en Europa.

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

We realiseren deze strategie met de volgende prioriteiten: Toekomstbestendige bereikbaarheid Regionale samenwerking en ruimte voor transitie Realisatie van nutsvoorzieningen versnellen Emissiereductie stimuleren en leefbaarheid vergroten

Hoe kunnen anderen ons helpen: Als havenbedrijf zijn we op veel vlakken afhankelijk van andere partijen. Hoewel we kunnen laten zien wat er nodig is aan publieke condities, wordt het uiteindelijke besluit meestal niet door ons genomen. Overheidsinstanties zoals gemeenten en provincie spelen een belangrijke rol bij de ruimtelijke ordening en het faciliteren van infrastructuurprojecten die de energietransitie mogelijk maken.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Beheerders van energie infrastructuur zijn cruciaal voor de ontwikkeling van de haven. Ze werken aan de uitbreiding van het elektriciteitsnet om de toevoer van duurzame energie te verbeteren en te ondersteunen, aan de realisatie van waterstofinfrastructuur om nieuwe waardeketens te ontwikkelen en aan de slimme uitkoppeling van energie en grondstoffenstromen binnen het havengebied.

pag 57

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Toekomstbestendige bereikbaarheid Toekomstige bereikbaarheid staat onder druk. Opgaven zoals woningbouw, uitbreiding van spoorverbindingen voor personenvervoer en kwaliteit en kwantiteit van water zorgen ervoor dat de bereikbaarheid van de Amsterdamse haven geen gegeven is. Wij zetten ons in om nautische infrastructuur beschikbaar en bereikbaar te houden.

We werken onder andere aan: Samen met de beheerders van infrastructuur onderzoeken we de toekomstige tracés, zodat er voldoende ondergrondse ruimte overblijft voor toekomstige ontwikkelingen. Voor onderhoud en aanleg van waterwegen en spoorwegen zijn we afhankelijk van partijen als Rijkswaterstaat en ProRail. Zij spelen een cruciale rol in de logistieke ondersteuning van goederentransport. Hiervoor moet de basis op orde blijven.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Het op orde brengen van de hoofdvaarweg en maritieme zeetoegang van het Noorzeekanaal Het adresseren van de urgentie om achterstallig onderhoud aan de sluizencomplexen IJmuiden en Schellingwoude uit te voeren en van het belang om de Noordersluis open te houden Het uitbreiden van de capaciteit voor spoorgoederenvervoer van en naar de Amsterdamse haven, inclusief de emplacementen en spoorverbindingen in de haven

pag 58

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Zoutdam Zeesluis IJmuiden gereed Door het gebruik van Zeesluis IJmuiden stroomt veel meer zoutwater het Noordzeekanaal in. Te veel zoutwater is niet goed voor het Noordzeekanaal en de omgeving vanwege de negatieve effecten op de ecologie in het kanaal, de natuur, land- en tuinbouw en ons drinkwater. De aangelegde zoutdam gaat verdere verzilting van het Noordzeekanaal en de omgeving tegen. De zoutdam van Rijkswaterstaat is eind 2024 operationeel. Dan zijn er geen belemmeringen meer om de grootste zeesluis ter wereld optimaal te gebruiken. Met de nieuwe zeesluis kunnen we grotere schepen verwelkomen. We bereiden ons hierop voor door waar nodig draaicirkels, havenbekkens, vaarwegen en kades geschikt te maken.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 59

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Regionale samenwerking en ruimte voor transitie

We brengen het belang van voldoende multimodale capaciteit en kwaliteit voor afhandeling van het goederenvervoer via binnenvaart, weg en spoor onder de aandacht. En we houden oog voor de impact op korte, middellange en lange termijn van klimaatverandering en energietransitie op onze bereikbaarheid en mogelijke mitigerende maatregelen. Teneinde stedelijke distributie te verbeteren werken we aan bereikbaarheid over water. Hiervoor werken we samen met de gemeente om ook in de stad voldoende laad- en losplekken in te richten.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De komende decennia komen er grote ruimtelijke opgaven op het Noordzeekanaalgebied en de Amsterdamse haven af. Om daarop te anticiperen is het ontwikkelperspectief Noordzeekanaalgebied opgesteld. In de periode tot en met 2028 starten we de uitvoering van dit ontwikkelperspectief, zowel waar het gaat om land en water als om de realisatie van voldoende onzichtbare ruimte die het mogelijk maakt om ambities en transities te realiseren. De transities brengen nieuwe veiligheidsrisico’s met zich mee. Wind en zonne-energie als opwek, waterstof- en warmtenetten als transportmiddel, maar ook digitale netwerken en klimaatverandering leiden tot milieu, veiligheids- en gezondheidsrisico’s. Deze situatie vraagt om een verdere professionalisering binnen onze organisatie en samenwerking in de regio.

pag 60

Inhoud

Inleiding

De mens is hierin cruciaal. De benodigde kennis en vaardigheden veranderen door de diverse transities. Het afgelopen jaar hebben we samen met Oram en Amports en het bedrijfsleven de havenregio als werkgebied op de kaart gezet. We blijven ons de komende jaren inzetten voor een positief werkklimaat, zodat we een passend vestigings- en investeringsklimaat hebben voor de industrie van de toekomst.

We werken onder andere aan: Regie op de ondergrond door ruimtegebruik te monitoren en regisserend op te treden richting netbeheerders Het gereedmaken van het Beleid Omgevingsveiligheid Westpoort (BOW)

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Realisatie nutsvoorzieningen versnellen De haven van de toekomst stelt andere eisen aan de energievoorziening. Brede toegankelijkheid en beschikbaarheid van waterstof, stoom, elektra en CO₂ zijn nieuwe vereisten. Dit vraagt om de ontwikkeling en versterking van nieuwe ondergrondse en bovengrondse infrastructuur. Bovendien gaat het veelal om investeringen op risico, door andere partijen dan Port of Amsterdam. Wij hebben een coördinerende rol in het ontwikkelen van de infrastructuur en bouwen aan een helder en concreet perspectief op de ontwikkeling van vraag en fysieke mogelijkheden voor infrastructuur in het gebied. De druk op het watersysteem neemt toe. De levering aan bedrijven in de Amsterdamse haven is niet langer vanzelfsprekend. Door de groeiende vraag van bestaande en nieuwe bedrijven en een afname van hoogkwalitatieve bronnen, is er op korte termijn onvoldoende capaciteit om nieuwe bedrijven van water te voorzien.

pag 61

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

We werken onder andere aan: Inzicht in huidig en toekomstig energiegebruik (MIEK, CES, TFCA) Voorbereiding van ruimtelijke inpassing tracés in samenwerking met TenneT en hoogspanningsstation A9-Zuid Versnelling van de besluitvorming voor industriewater

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Er is een oplossing voorhanden in de vorm van een afzonderlijk industriewaternetwerk in de haven: het gezuiverde afvalwater van de waterzuiveringsinstallatie in de Amsterdamse haven kan ruim in de vraag voorzien. Dit vraagt wel om snelle keuzes van de verantwoordelijke overheden, te weten Waterschap Amstel, Gooi- en Vechtstreek en de gemeente Amsterdam. Port of Amsterdam zet in op een versnelling van deze besluitvorming zodat de bron beschikbaar is in de periode 2028-2030 en dus geen barrière vormt voor het vestigingsklimaat in de haven.

pag 62

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

We werken onder andere aan: Faciliteren uitbreiding OCAP-leiding richting havengebied, beginnend richting AEB

Emissiereducties stimuleren en vergroten leefbaarheid

CO₂-connectiviteit Amsterdam – IJmuiden voor CCS/CCU

Port of Amsterdam heeft de ambitie voorloper te zijn op het vlak van de reductie van een breed scala aan emissies: van stank en geluid tot fijnstof en CO₂. Het gaat hier om emissies van zowel de scheepvaart als de industrie. De haven zet in op het verlagen van barrières om reducties terug te brengen.

Emissiemodel scheepvaart in gebruik

Het beschikbaar maken van schone scheepsbrandstoffen, een programma ter ondersteuning van de verduurzaming van de industrie en een volledig emissieloos havenbedrijf (scope 1) in 2030, zijn hier voorbeelden van. Bovendien werken we samen met de gemeente Amsterdam om de meest energie-intensieve industrie in het havengebied te helpen verduurzamen.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 63

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Energie Coöperatie Amsterdamse Haven De Amsterdamse havenregio heeft te maken met congestie op het elektriciteitsnetwerk. Dit kan leiden tot vertraging van de economische ontwikkeling en de energietransitie in de Amsterdamse haven. Om slimmer met de beschikbare capaciteit op het net om te gaan, hebben we in 2023 de Energie Coöperatie Amsterdamse Haven (ECAH) opgericht, een coöperatie voor de lokale energievoorziening. Als eerste project wordt een deeloplossing geboden voor netcongestie: er wordt een virtueel net opgezet om de schaarse netcapaciteit, lokale opwek- en opslagvoorzieningen met elkaar te koppelen en te delen. Inmiddels nemen ruim 30 bedrijven deel aan deze coöperatie om zo gezamenlijk de beschikbare infrastructuur te kunnen optimaliseren.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 64

Inhoud

We reduceren CO₂ op drie niveaus: Eigen organisatie De opgave die voor ons ligt is groot. Als organisatie hebben we in 2030 netto geen scope 1- en scope 2-emissies. In 2050 zijn er voor de eigen organisatie ook netto geen scope 3-emissies meer. Hierin nemen we de emissies van onze eigen deelnemingen mee. Industrie De scope 1 CO₂-emissies en eq. vanuit haven- en industriële bedrijven waren in 2018 ongeveer 715 kiloton. Gezien de bijzondere positie van het AEB bij het realiseren van deze opgave, is intensieve afstemming met de gemeente Amsterdam noodzakelijk. De realisatie van CO₂ afvang installatie (naar verwachting begin 2028) levert grootsteCO₂ reductie op. Daarnaast draagt Port of Amsterdam onder andere via investeringen in energie-infrastructuur bij aan de realisatie van 125Kton CO₂-be-

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

sparing. Dit leidt niet altijd direct tot een reductie, maar beperkt de uitstoot van nieuwe industriële activiteiten binnen en buiten de gemeentegrens. We zijn vastberaden bedrijven in het havengebied hun uitstoot te laten reduceren naar netto nul emissie in 2050. Wij verwachten van bedrijven dat zij uiterlijk in 2050 netto geen scope 1- en scope 2-emissie van broeikasgassen hebben en zich inspannen om scope 3-emissies te minimaliseren. Lokale afvang, opslag en - hergebruik van CO₂ is hiervoor cruciaal. Scheepvaart Voor de scheepvaart zijn op EU-niveau en IMO-niveau (de International Maritime Organization van de VN) afspraken gemaakt over de reductie van broeikasgassen. In 2050 moet de gemiddelde CO₂-uitstoot van internationale scheepvaart netto-nul zijn. Lokaal zetten we in op drie pijlers om uitstoot van emissies te verminderen: duurzame scheepvaart-brandstoffen, emissie-

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Fossiele CO₂emissies en eq. (2018-Kton) * 2018 is het meest representatief. In 2019 lag een deel van de AEB centrale stil, in 2020 is de data vertekend door corona gevolgd door een periode van hoge energieprijzen. Uitstoot van AEB mogelijk gecompenseerd door permanente opslag van biogene CO₂

reductie-technologie en het efficiënt afhandelen van de scheepvaart door het plannings- en afhandelingsproces in de haven te optimaliseren. Zo leveren we een belangrijke bijdrage aan de verbetering van de luchtkwaliteit in de stad, de regio en aan de klimaatopgave van Parijs.

pag 65

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Pijler 5: Een wendbare en vitale organisatie Het succes van onze strategie – en daarmee de transitie van de Amsterdamse haven – is sterk afhankelijk van hoe we onszelf organiseren en de strategie gezamenlijk uitvoeren. Met de juiste mensen op de juiste plek en met de juiste uitvoering van de strategische acties kunnen we daadwerkelijk de komende vier jaar stappen zetten. Als organisatie zijn we zelf ook in transitie. We hebben meer oog voor maatschappelijke en economische toegevoegde waarde en we gaan de komende jaren waardegedreven besluitvorming vaker toepassen. Door het ontwikkelen en testen van een generatietoets proberen we onze manier van besluitvorming te verbreden. Hierdoor is er meer aandacht voor andere perspectieven waardoor we wezenlijk andere discussies hebben en de besluitvorming verrijkt wordt.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 66

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Dit vereist een aanpak waarbij diverse betrokken medewerkers hun expertise bundelen en samenwerken in multidisciplinaire teams. Hier hebben we de afgelopen jaren stappen in gemaakt. We hebben een programmatische aanpak geïmplementeerd en klantvestigingen worden door multidisciplinaire klantteams opgepakt. Als vitale en wendbare organisatie zorgen we ervoor dat de haven in de toekomst bestaansrecht heeft door de strategische opgaven waar we voor staan efficiënt en effectief uit te voeren. Daarom willen we een organisatie zijn die: Wendbaar is en moedige keuzes maakt: Een wendbare organisatie blijft op koers en is in staat om zich tijdig aan te passen aan onzekerheden en ontwikkelingen in de buitenwereld die relevant zijn voor haventransitie. We nemen onze verantwoordelijkheid, durven risico te nemen en reflecteren op ons eigen handelen. We doen de dingen die het meeste impact hebben en kiezen daarbij de beste aanpak.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Oog heeft voor de omgeving en voor haar medewerkers. Vanuit onze visie op de organisatie gaan we voor verantwoordelijkheid laag in de organisatie. We stimuleren individuele persoonlijke en professionele ontwikkeling en multidisciplinaire samenwerking, waarbij we goed letten op de efficiëntie, effectiviteit en de gezondheid van onze medewerkers.

pag 67

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Gezondheid en bevlogenheid van onze medewerkers zijn essentieel. We zorgen voor een goede balans tussen werk en privé, waarin medewerkers flexibel kunnen werken. Door frequent onderzoek te doen onder medewerkers weten we welke verbeterstappen we kunnen maken als lerende organisatie. Daarbij onderzoeken we de werkbeleving, met een focus op eigenaarschap, en richten we ons onder meer op sociale veiligheid, verandermanagement en autonomie. We zijn een lerende organisatie. Dat betekent dat er ook een aantal punten zijn die beter kunnen.

We zetten in op de volgende prioriteiten: Juiste mensen op de juiste plek Een voortvarende organisatie

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 68

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Toekomstige generatie vertegenwoordigd in besluitvorming Met het Future Proof Governanceprogramma kijken wij hoe we als organisatie toekomstbestendiger kunnen zijn. Een belangrijk onderdeel van het programma is om actief de jonge generatie bij bestuurlijke en besluitvormingsprocessen te betrekken.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Daarom is de Young Board aangesteld. De Young Board daagt het directieteam uit om andere perspectieven mee te nemen in de besluitvorming en denkt daarnaast mee over inhoudelijke thema's zoals waardegedreven besluitvorming en organisatieontwikkeling.

pag 69

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

De juiste mensen op de juiste plek Met oog voor en in balans met een optimale dagelijkse bedrijfsvoering brengen we in beeld wat er nodig is om onze strategische doelen te realiseren. De realisatie van dit strategisch plan vraagt om nieuwe en aanvullende kennis en competenties, bijvoorbeeld voor vraagstukken rondom (omgevings-)veiligheid, ondergrondse infrastructuur, planologische procedures en emissies. Daarom gaan we voor de hele organisatie aan de slag met strategisch personeelsmanagement. Zo zorgen we ervoor dat we continu de juiste mensen op de juiste plek hebben zitten, dat we flexibel zijn om in te spelen op de ontwikkelingen die zich voordoen en dat we tegelijkertijd de continuïteit van onze bedrijfsvoering borgen. Afgelopen jaar hebben we de Baarda-methodiek ingevoerd. Deze methode biedt rolduidelijkheid, is gericht op ontwikkeling en groei van een medewerker, maakt loopbaanpaden inzichtelijker en draagt zo bij aan de interne mobiliteit en aan wendbaarheid. Met de Baarda-methodiek hebben we meer grip op de toekomstbestendigheid van ons personeelsbestand.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 70

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

We blijven investeren in de ontwikkeling, coaching en begeleiding van medewerkers en teams. Voor openstaande vacatures trekken we talenten aan die passen bij onze kernwaarden en manier van werken en die een afspiegeling zijn van de samenleving. Waar mogelijk werken we samen met partners of nodig huren we tijdelijk specifieke expertise in. Mens en innovatie gaan hand in hand. In de komende periode zetten we in op het versterken van onze digitale basis in de organisatie. Zo gaan we de komende jaren meer gebruikmaken van intelligente informatiesystemen. Waar technologie nu de mens ondersteunt, zal in de toekomst de mens de technologie controleren. Vanuit strategisch personeelsmanagement anticiperen we op deze innovaties en evalueren we continu ons takenpakket en de vereiste kennis en expertise om onze rol hoogwaardig te blijven vervullen. Het havenbedrijf zal moeten transformeren naar een digitaal competente organisatie die in staat is om ook te anticiperen op nieuwe ontwikkelingen in het digitale domein, de goeie en de kwade. Daarom investeren we continu in de digitale competenties van onze mensen. De inzet van gekwalificeerde

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

en gemotiveerde mensen, gecombineerd met de inpassing van digitale innovaties, de inzet van intelligente ICT-systemen, cyberveiligheid en samenwerking binnen en buiten de organisatie, stelt de organisatie in staat om de transitieuitdagingen van de toekomst aan te gaan

We werken onder andere aan: Strategisch en toekomstbestendig personeelsplan Inrichting van de job-matrix passend bij transitie-uitdagingen Passend beleid op instroom, doorstroom en uitstroom

pag 71

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Strategisch personeelsmanagement Middenin Covid-tijd zijn we gestart met een strategisch personeelsplan voor DHM (vanwege 24/7 karakter van de operatie), zodat we tijdig kunnen anticiperen op de toekomst. Op basis van onder meer de in- en externe ontwikkelingen en de strategische prioriteiten hebben we het gewenste, toekomstige personeelsbestand geanalyseerd. Op basis van het huidige en het gewenste toekomstige personeelsbestand zijn speerpunten benoemd, zoals de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden en de implementatie van technologische ondersteuning. Samen met de medewerkers van DHM zetten we deze koers voort, zodat we klaar zijn voor de toekomst.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 72

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

Een voortvarende organisatie Als organisatie zetten we alles op alles om de strategie en de onderliggende gezamenlijke acties uit te voeren. We acteren met vol bewustzijn van de kansen en beperkingen in onze eigen invloedssfeer. We reflecteren telkens op ons eigen handelen. Dit is niet altijd gemakkelijk en we gaan hier als organisatie nog stappen in maken. Vanuit gedeeld overzicht maken we gemeenschappelijk keuzes en prioriteren we de strategische acties. Dit lukt alleen als we elkaar kritisch kunnen bevragen, elkaar scherp houden en samen vanuit organisatiebelang handelen. Ook zijn de directieleden direct aanspreekbaar op de voortgang van de strategische doelen. In onze organisatie zijn resources niet onbegrensd. We hebben een beperkt aantal collega’s en geen oneindige financiële middelen. Door bewustzijn te verbeteren over resources kunnen we gezamenlijk efficiënter handelen. We werken onze strategische prioriteiten uit tot afdelingsdoelen. Vanuit de PDCA-werkwijze reflecteren we continu op ons eigen handelen. Hierdoor zijn we in staat om in te spelen

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

We werken aan: Opgavegericht werken met duidelijk en eenduidig eigenaarschap, bijpassend mandaat en verantwoordelijkheden Prioriteren en tijdige bijsturing van (strategische) activiteiten

op de ontwikkelingen die zich voordoen in de buitenwereld en tegelijkertijd de continuïteit van de bedrijfsvoering te borgen. Daarbij werken we opgavegericht, met duidelijk en eenduidig eigenaarschap, bijpassend mandaat en verantwoordelijkheden. De uitvoering van de nieuwe strategie vraagt om leiderschap vanuit de organisatie en het management, maar juist ook vanuit de medewerker zelf. Zodat iedereen vanuit eigenaarschap zijn of haar eigen verantwoordelijkheid neemt, dat onze kernwaarden en omgangsvormen geïntegreerd zijn in ons werk en dat we elkaar blijven vinden en aanspreken, ook als het even moeilijk is.

pag 73

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

We vieren de verschillen Verschillen tussen mensen in onze organisatie zijn nodig en nuttig. We willen de diversiteit aan competenties, wereldbeelden, karaktereigenschappen, perspectieven zoveel mogelijk inzetten en met elkaar combineren. Een belangrijke randvoorwaarde is dat alle medewerkers het gevoel hebben dat ze erbij horen, dat hun bijdrage wordt gewaardeerd en dat ze evenveel kans hebben om te groeien als mens en in hun loopbaan. In deze opzichten beseffen we bij Port of Amsterdam dat we gelijkwaardig zijn, maar niet gelijk. Om hier invulling aan te geven is de werkgroep Diversiteit & Inclusie ontstaan.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 74

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Begroting

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 76

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Meerjarenbegroting 2025-2028 Onze strategie ’25 – ’28 draait om de transformatie van het havengebied, waarbij de opbouw van non-fossiele activiteiten samengaat met de afbouw van fossiele activiteiten. De nadruk ligt veel meer op de fasering en tempo van fasering naar non-fossiele activiteiten met bestaande en nieuwe klanten dan op de absolute groei van tonnage. We drukken in de toekomst het succes van de Amsterdamse haven dan ook minder uit in groei van tonnages, maar in de toename van (economisch) toegevoegde waarde. Dat betekent dat de verschuiving van opbrengsten vanuit havengelden naar contractopbrengsten ook de komende jaren zal aanhouden.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 76

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Begroting In de vertaling van onze strategie naar de meerjarenbegroting houden we rekening met deze transformatie. De verwachting is dat de afname in kolenoverslag geleidelijk wordt gecompenseerd door andere bulkladingstromen en dat de overslag van alternatieve brandstoffen via bestaande terminals toeneemt. Hierdoor weten we overslag op peil te houden. De omzet zal met ca. €32 miljoen toenemen tot €227 miljoen in 2028. De EBITDA groeit met ongeveer €30 miljoen: van €101,6 miljoen in 2024 naar ca. €131 miljoen in 2028. Port of Amsterdam wil innovaties gericht op het versnellen van de transitie in de haven actief ondersteunen. Hiertoe is Port of Amsterdam voornemens een transitie- en innovatiefonds in te richten om de Amsterdamse haven toekomst-bestendig te maken. In 2025 wordt dit transitie- en innovatiefonds verder uitgewerkt en nemen we een ontwikkelingsbesluit voor een decentraal waterstofnetwerk.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 77

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Investeringsbegroting Om de transformatie van ons havengebied tot een succes te maken, moeten we investeren in de infrastructuur van de toekomst. Door nu te investeren in mitigerende maatregelen voor klimaatverandering, duurzame infrastructuur en de verwerving van strategische posities in en buiten het huidige exploitatiegebied, hebben we de nieuwe basis op orde om klanten te vestigen die samen met ons de transitie willen realiseren. We onderscheiden investeringen in vier hoofdgroepen, gekoppeld aan de strategieën:

Investeringsbegroting

Duurzame economische waarde creëren met onze klanten: investeringen in ontsluiting en bereikbaarheid van afzonderlijke percelen, voor klanten die passen bij de haven van de toekomst. We zorgen voor klant specifieke investeringen en gebiedsgerichte ontwikkeling. Veilige, efficiënte en schone scheepvaartafhandeling waarborgen: investeringen om onze dienstverlening rondom scheepvaartafhandeling, onder meer door te digitaliseren.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 78

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Investeren in een toekomstbestendig havencomplex: Investeringen in nautische infrastructuur en voorzieningen die niet specifiek te koppelen zijn aan een klant. Ontwikkelinvesteringen zijn gericht op de ontwikkeling van een klimaatbestendig havengebied. Daarom nemen we maatregelen om effecten van klimaatverandering in het havengebied te mitigeren en realiseren we samen met netbeheerders de kabels en leidingen voor de toekomstige energievoorziening. Vervangingsinvesteringen en investeringen voor het onderhoud en de duurzame vervanging van bestaande assets. Randvoorwaarden voor transities op orde.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 79

Inhoud

Inleiding

Duurzaam investeren De komende planperiode richten we ons op de inzet van duurzaam en emissieloos materieel. Bij het inzetten daarvan kan een CO₂-besparing worden gerealiseerd door het gebruik van groene elektriciteit of hernieuwbare brandstoffen voor te schrijven en doelen te stellen om voor 2030 geen CO₂ uit te stoten op de bouwplaats. We reserveren een budget aan additionele kosten voor voornamelijk de materieel intensieve infrastructuur en onderhoudsprojecten. Zo zijn we in staat duurzame keuzes te maken. Energiehaven De uitgaven voor de Energiehaven zijn niet specifiek benoemd in de investeringsbegroting. Deze uitgave leidt niet tot een kapitaalinvestering voor Port of Amsterdam, maar betreft een storting in een aparte (nieuwe) deelneming.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Rendementseis De investeringen toetsen we aan de investeringscriteria van Port of Amsterdam. Een van deze criteria is het beoogde rendement dat wordt behaald met de investering. Het risicoprofiel van onze investeringen verandert. We wegen investeringen deze planperiode nadrukkelijk af tegen de maatschappelijke waarde die een investering oplevert, de impact van de investering op duurzame doelen van Port of Amsterdam en de relevantie van de investering op basis van de risicocategorieën. Voor de maatschappelijke waarde gebruiken we een social discount rate die lager zal liggen dan de vermogenskostenvoet, zodat toekomstige generaties voldoende gecompenseerd worden.

pag 80

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Bijlagen

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 81

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Bronnen en literatuur Brede bronnenlijst met onder andere specifieke beleidsdocumenten.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 82

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Port of Amsterdam Port of Amsterdam is de organisatie die de haven ontwikkelt, het havengebied beheert en het scheepvaartverkeer in goede banen leidt. De ontwikkeling gaat over het aantrekken, behouden en soms juist afstoten van activiteiten, bedrijven, projecten, ladingstromen en partners, om zo de gewenste commerciële en maatschappelijke richting in te slaan. Het beheer gaat onder meer over de inrichting van de publieke ruimte en aanleg en onderhoud van kades, wegen en sporen. Voor afhandeling van de scheepvaart en andere uitgesproken publieke taken, kent Port of Amsterdam een apart bedrijfsonderdeel: de Divisie Havenmeester (DHM). DHM heeft hiervoor mandaat van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat, van Rijkswaterstaat en van de gemeente Amsterdam. DHM is de uitvoerende organisatie van het Centraal Nautisch Beheer Noordzeekanaalgebied (CNB). Het CNB voert het nautisch beheer uit in het gebied vanaf 12 mijl voor de kust van IJmuiden tot aan de Oranjesluizen in Amsterdam. Het gaat onder meer om de scheepvaart-verkeersbegeleiding- en veiligheid, de sluisbediening in IJmuiden, inspecties van schepen met gevaarlijke stoffen en garanderen veilige scheepvaart bij calamiteiten.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 83

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Havenbedrijf Amsterdam N.V. heeft als doel: Het doen uitoefenen van het havenbedrijf en in dat kader de positie van het Amsterdamse haven- en industriecomplex in regionaal, nationaal en internationaal perspectief zowel op de korte als de lange termijn te versterken;

Het deelnemen in, het financieren van, het samenwerken met en het besturen van vennootschappen en ondernemingen, en ook het verlenen van adviezen en andere diensten aan vennootschappen en ondernemingen;

Het zorgdragen voor de inrichting van een afzonderlijke organisatie-eenheid, te weten de Divisie Havenmeester en toereikende personele en materiële voorzieningen voor de uitvoering van de publieke taken en bevoegdheden van de havenmeester ter bevordering van een effectieve, veilige, milieuverantwoorde en efficiënte afhandeling van het scheepvaartverkeer en het zorgdragen voor Nautische en maritieme orde en veiligheid, en ook het optreden als bevoegde havenautoriteit in het Amsterdamse havengebied, de ontwikkeling, aanleg, beheer en exploitatie van het haven- en industriegebied in de regio Amsterdam, in de ruimste zin van het woord, en ter ondersteuning daarvan, het ontplooien van (haven)activiteiten in het binnen- en buitenland;

Het verkrijgen, exploiteren en vervreemden en bezwaren van industriële en intellectuele eigendomsrechten, registergoederen en andere vermogensbestanddelen;

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Het financieren, het geven van garanties, het stellen van zekerheden of het zich op andere wijze sterk maken of zich hoofdelijk of anderszins verbinden voor verplichtingen van dochtermaatschappijen; Het verrichten van alle handelingen welke met het vorenstaande rechtstreeks of zijdelings verband houden of aan het doel bevorderlijk zijn

pag 84

Inhoud

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

Dochtermaatschappijen Onder dochtermaatschappij wordt op grond van artikel 2:24a BW kort gezegd verstaan: Een rechtspersoon waarin Havenbedrijf Amsterdam N.V. of een meer van haar dochtermaatschappijen. Alleen of samen meer dan de helft van de stemrechten in de algemene vergadering kan uitoefenen; Een rechtspersoon waarvan Havenbedrijf Amsterdam N.V. of een meer van haar dochtermaatschappijen lid of aandeelhouder zijn en alleen of samen meer dan de helft van de bestuurders of van de commissarissen kunnen benoemen of ontslaan, ook als alle stemgerechtigden stemmen. Havenbedrijf Amsterdam N.V. heeft de volgende juridische structuur, met daarin twee dochtermaatschappijen: Port of Amsterdam Participaties B.V. en de Coöperatie Gezamenlijke Brandweer Amsterdam U.A.

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

pag 85

Inhoud

Strategisch plan 2025-2028 Port of Amsterdam

Inleiding

De haven 2024

De haven 2028

Pijlers

Begroting

Bijlagen

pag 86