3. bijlage brief 2. Verslag Auke Bijlsma Symposium 30 november 2021

Verslag Auke Bijlsma Symposium 30-11-2021 (samenvatting) Aftrap en opening (Egbert de Vries) Egbert de Vries wenst alle aanwezigen een warm welkom bij het digitale Auke Bijlsma Symposium en is blij met de goede opkomst. Hij bedankt iedereen die heeft meegeholpen aan de voorbereidingen; in het bijzonder de griffie, de raadsleden, de ambtenarij en collega’s ‘van buiten’ die een bijdrage leveren en hebben geleverd aan deze bijeenkomst. Egbert is zelf al een tijd actief in Amsterdam; eerst als raadslid en nu als bestuurder. Als raadslid wil je grip hebben op belangrijke infrastructurele/fysieke projecten en weten hoe en wanneer je kunt sturen. Vraag van vandaag is vooral hoe we de raadsleden hiertoe in staat kunnen stellen. Egbert vertelt dat het voormalig raadslid waar dit symposium naar vernoemd is, Auke Bijlsma, één van de meest bekende (PvdA-)raadsleden van Amsterdam was. Hij stond vooral bekend om zijn tomeloze inzet op het onderwerp waar we vandaag over gaan spreken. Egbert heeft 4 jaar met hem in de raad gezeten. Auke Bijlsma wilde alles achterhalen en te weten komen over complexe, langdurige infrastructurele projecten zoals de Noord/Zuidlijn en hierover gedurende de hele looptijd scherp op blijven. Ieder raadslid heeft echter zijn eigen methode.

Vandaag zullen we bespreken wat in deze tijd het beste kan werken om als raadslid scherp te blijven in de controle op dergelijke projecten. Welke concrete verbeterpunten kunnen huidige raadsleden meegeven aan toekomstige raadsleden? Aanleiding en doelstelling (Jan-Bert Vroege) Jan-Bert Vroege geeft aan dat dit de eerste editie van dit symposium is en dat het georganiseerd is naar aanleiding van een motie die hij in 2019, bij de oplevering van de Noord/Zuidlijn, heeft ingediend. Jan-Bert geeft aan dat raadsleden vaak op een rijdende trein stappen als het om grote infrastructurele projecten gaat. Soms word je dan geconfronteerd met overschrijdingen of scopewijzigingen. Het is lastig voor beginnende raadsleden om de controlefunctie bij grote projecten die vaak meerdere raadsperioden beslaan, goed uit kunnen voeren. In dit symposium willen we met jullie bespreken hoe en waarmee de raadsleden ondersteund kunnen worden zodat zij hun verantwoordelijkheid kunnen nemen. We willen komen tot verbeteringen ten opzichte van de huidige situatie. Voor de ambtelijke organisatie is het ook belangrijk dat zij kan sparren met raadsleden. Iedereen is gebaat bij een betere informatievoorziening over de verkiezingen heen. Brainstormsessies Hieronder wordt ingegaan op de zes brainstormsessies die via break-out rooms hebben plaatsgevonden.

Met hierin een onderscheid tussen wat er plenair is teruggekoppeld vanuit de groep en wat er verder nog aan verbetersuggesties is besproken in de zes groepen. Brainstormsessie 1: Het toepassen van geleerde lessen in de praktijk Deelnemers: Jan-Bert Vroege (voorzitter), Cees Veerman, Gijs Mol, Else ter Braak (koppelde plenair terug), Arjan Miedema, Bert Coenen, Thea de Vries. Plenaire terugkoppeling: wat heeft een nieuw raadslid nodig?  Organiseer werkbezoeken voor nieuwe raadsleden en raadsleden die tussentijds instappen; en ook gaandeweg bijv. bij faseovergangen van een project. Projectmanagers staan ‘te popelen’ om tussentijds raads- en commissieleden te mee te nemen en te informeren over hun project.  Organiseer expertsessies/ technische sessies met ambtenaren uit de luwte van de politiek: hoe kan dit worden georganiseerd?  Maak een startdossier en houd vanaf het begin van een project een dossier bij inclusief de lange termijn planning. Welke stappen worden wanneer gezet en wanneer vinden er mijlpalen plaats? Dit is ook relevant in verband met het contact tussen de raad en de burgers.

1





Communiceer open transparant. Communiceer vanuit een project zo open, eerlijk en transparant mogelijk naar de raad en breng de raad in de gelegenheid om bij te kunnen sturen. Veerman: ‘Voor de draad ermee!’. Alles komt sowieso boven water op den duur. Verzwijgen is geen optie: zo snel mogelijk melden en duid de essentie van het probleem en de oplossing; Om dit te bereiken is het nodig dat er een vertrouwensrelatie tussen de raad en de projectorganisatie wordt opgebouwd. Creëer meer informeel contact tussen het project en de raad en zorg voor kortere lijnen. Hierbij is het van belang dat je in je rol blijft.

Niet teruggekoppeld in het plenaire gedeelte, maar ook besproken:  Organiseer een cultuur waarin fouten mogen worden gemaakt; ook in de politiek. Mensen maken nu eenmaal fouten. Relevante informatie niet delen is ongezond; maak een einde aan de afrekencultuur.  Er wordt een idee geopperd om een bandbreedte toe te passen van P5. Het budgetrecht wordt soms verspeeld. Extra budget kan geen ‘nee’ tegen worden gezegd als een project al van start is gegaan.  In het kader van de regeling risicovolle projecten wordt gedacht aan een overzicht met stoplichten in plaats van de traditionele Q-rapportages.  Het zou goed zijn om de bestuurlijke context scherper te duiden in oplegnotities en de historie in de bijlage toe te voegen. Voor instappende raadsleden helpt dit in hun werk.  In het kader van een beter raadsinformatiedossier kan het projectarchief verbeterd worden. Vindbaar op één plek met vastgestelde stukken. Brainstormsessie 2: Het toepassen van geleerde lessen in de praktijk Deelnemers: Nout Verhoeven (voorzitter), Robert de Jong, Egbert de Vries, Zeeger Ernsting (koppelde plenair terug), David van Traa, Ans Rietstra, Steven van Leeuwen. Plenaire terugkoppeling: De relatie tussen de raad en een uitvoeringsorganisatie  Bestuur, bestuur! Wat betekent dat? De basishouding dient open en transparant te zijn, ook naar het project zelf en de verschillende projectfases toe.

Wees transparant en neem de buitenwereld mee.  Wat is nuttig voor de raad? Rapportages of technische sessies; waar is behoefte aan? Technische sessies dienen vaker ingezet te worden en hierbij dienen spelregels geformuleerd te worden. De wethouder wil worden meegenomen in een project, de problemen die in dat verband spelen en de te maken/gemaakte keuzes; niet alleen in de kwartaalrapportages, die per definitie achterlopen. Wat is dan eigenlijk de meerwaarde van de Q-rapportages? Op naar een beter 'ritme' voor het aanhaken, bijvoorbeeld door technische sessies in te zetten. Dan zijn er wel een aantal spelregels nodig over bijvoorbeeld hoe om te gaan met informatie en onzekerheden.  De projectorganisatie en de raad dienen goed contact te hebben met elkaar, zodanig dat er een goede democratische debatcultuur gecreëerd wordt. De raad en de projectorganisatie zouden meer gezamenlijk moeten optrekken zodat het democratische gesprek beter kan worden gevoerd. Een projectmanager dient een wederkerige relatie te hebben met zijn opdrachtgever en vice versa. De relatie met een aannemer zorgt voor extra dynamiek. Als je dingen bespreekt 'met de camera aan' kan dat soms ingewikkeld zijn.

Niet teruggekoppeld in het plenaire gedeelte, maar ook besproken:  Het is van belang dat je de verschillende rollen en petten kent en invult op het juiste moment en dit naar elkaar toe helder maakt in het kader van verwachtingsmanagement. Er dient ook aandacht te zijn voor cultuuraspecten: hoe gaan raadsleden en ambtenaren met elkaar om? Het is van belang dat nieuwe raadsleden de ‘oude garde’ kunnen bijbenen. Je weet als beginnend raadslid vaak niet welke keuzes al gemaakt zijn. Deze

2





cultuuraspecten dienen ook aan de voorkant met elkaar besproken en afgesproken te worden. Aan de voorkant beter met elkaar afspraken maken over de informatievoorziening rond een project. Hier is over en weer transparantie voor nodig; en dat is een dilemma. Het zou goed zijn als je met de raadscommissie over de mores en over de inhoud het project probeert te doorleven. Een gesprek tussen wethouder en raad kan hierbij ook helpen: waar wil je scherp op gehouden worden? Welke onderwerpen spelen voor de raad het meest? Bij het Rijk zit het politieke debat veel meer aan de voorkant: waar gaan we in investeren? Een budgetbesluit gaat niet naar de Tweede Kamer. Binnen de gemeente wordt meer gecontroleerd tijdens de uitvoering van grote projecten, terwijl de begroting en nota van uitgangspunten dan al zijn vastgesteld. Wat kunnen wij leren van het Rijk?

Brainstormsessie 3: Een inwerkprogramma voor nieuwe raadsleden Deelnemers: Jolien Houtman (voorzitter), Iris van Scheppingen, Marten Klein, Elisabeth IJmker (koppelde plenair terug), Jiska Beelen, Annette van Hussel. Plenaire terugkoppeling: wat is de inwerkbehoefte van raadsleden? Organiseer bij aanvang van de beginperiode van nieuwe raasleden een tweetal sessies:  Een inhoudelijke sessie waarin raadsleden worden bijgepraat over de stand van zaken met betrekking tot grote fysieke/infrastructurele projecten. Welke besluiten zijn er genomen, eventuele moties en een doorkijk naar de korte termijnplanning van een project.

Met andere woorden: een algemene technische sessies over de complexe, langdurige infrastructurele/fysieke projecten, bij voorkeur in combinatie met projectbezoeken en daarbij ingaan op o.a.: - de achtergrond en geschiedenis van het project; - belangrijke besluiten die over het project zijn genomen en aangenomen moties; - de stand van zaken van het project; (ook financieel, projectcontrollers/managers projectbeheersing zouden daar een toelichting op kunnen geven); - wat komt er op korte termijn aan qua besluitvorming/ belangrijke mijlpalen?  Een procesmatige sessie meer de focus op de lange termijn: waar ligt je invloed als raadslid in welk fase van een project? Hierbij valt te denken aan: - hoe de besluitvormingsprocessen in de verschillende fases van complexe, langdurige infrastructurele/fysieke projecten verlopen / de PBI-systematiek (PBI = het Plan- en Besluitvormingsproces Infrastructuur); - de gemeentebegroting; - uitleg over op welke momenten raadsleden invloed kunnen uitoefenen op de projecten en de begroting. Niet teruggekoppeld in het plenaire gedeelte, maar ook besproken:  Het huidige raadsinformatiesysteem kan worden verbeterd. Het kost veel tijd om daarin dingen op te zoeken.

Ideaal zou zijn om in het digitale systeem per project een knop te hebben en daarachter informatie te vinden over wat er eerder in het project is gebeurd en over belangrijke besluiten en aangenomen moties met betrekking tot het project. Kortom: alle belangrijke documenten m.b.t. het project bij elkaar. Hier zouden ook nog video’s van commissievergaderingen, waarin het project aan de orde is geweest, aan kunnen worden toegevoegd.  Het verdient aanbeveling om in de basisinformatie voor nieuwe raadsleden informatie op te nemen over de rol- en verantwoordelijkheidsverdeling binnen de gemeente en informatie over het vigerende beleid van de gemeente.  Idee: is het handig om raadsleden in de gelegenheid te stellen om verduidelijkende gesprekken te voeren met ambtelijk opdrachtgevers en/ of projectmanagers? De

3



vigerende afspraak in Amsterdam is dat er geen rechtstreeks contact mag zijn tussen raadsleden en ambtenaren; dit mag alleen in technische sessies. Om gesprekken mogelijk te maken, zou deze afspraak dus gewijzigd moeten worden. Raadsleden mogen in zulke gesprekken sowieso geen politiek getinte vragen mogen stellen, maar alleen vragen naar de feiten. Vraag: dienen raadsleden in het kader van het principe van ‘level playing field’ dezelfde toegang tot informatie te hebben als de ambtenarij?

Brainstormsessie 4: Het toepassen van formele instrumenten op het juiste moment Deelnemers: Bas de Jong (voorzitter), Thea de Vries, Wido van Bergen, Dennis Boutkan, Nazmi Türkkol (koppelde plenair terug), Dick Jonkers, Diana van Loenen. Plenaire terugkoppeling: Als een voorkeursbesluit eenmaal is genomen, dan kan de raad minder goed sturen (wees dus bewust van het belang van dit moment). Daarnaast is het voor raadsleden lastig om op basis van alle geleverde informatie (en specifiek de raming) de juiste vragen te stellen.  In hoeverre kunnen raadsleden ondersteund worden om te voorkomen dat er steeds geld bij moeten worden gelegd? Geadviseerd wordt om een adviesorgaan te creëren ten behoeve van de raad, met een adviserende rol over de inhoud en de projectbeheersing van de projecten. Dit orgaan kan (on)gevraagd advies meegeven aan de Raadsleden, ter ondersteuning aan de behandeling van besluitvormingsstukken en/of voortgangsrapportages.  Het tweede advies is om een ‘spoorboekje’ per project op te stellen voor nieuwe Raadsleden, waarin wordt ingegaan op hoe de besluitvorming van het project in elkaar zit en wat de momenten zijn waarop de raad zou moeten sturen en de wijze waarop de raad kan inspelen op de vragen die spelen vanuit participatie. Hiermee kunnen nieuwe raadsleden een vliegende start maken.

De inhoud, het momentum en het gewicht van de diverse formele besluiten kan hierin worden verduidelijkt, zodat er een beter begrip en snellere doorgronding van het proces plaatsvindt bij nieuwe raadsleden. 







Niet teruggekoppeld in het plenaire gedeelte, maar ook besproken: Voortgangsrapportages zijn bedoeld om de Raad te informeren. Dit zijn vaak omvangrijke stukken, die wellicht korter en scherper zouden kunnen worden gemaakt. Maak gebruik van een “management letter” waarin een duidelijke samenvatting wordt gepresenteerd en de laatste actualiteit kan worden meegenomen (i.v.m. doorlooptijd kwartaalrapportages) Het is goed om te beseffen dat het voorkeursbesluit een belangrijke stap is in het besluitvormingstraject van een project binnen de Gemeente Amsterdam. Bij het voorkeursbesluit wordt bekeken wat een project gaat kosten; ambtelijk gezien is dit lastig. Ver van te voren moet de raming gemaakt worden, wat maakt dat het voor Raad lastig is in te schatten of deze raming helemaal klopt en stand houdt gedurende de jaren dat een project loopt. Naderhand wordt er vaak achter de feiten aangelopen: hoe krijg je dan in die fases alsnog de Raad goed geïnformeerd? Het is van belang dat nieuwe raadsleden goed worden meegenomen in hoe de verhoudingen tussen bestuur en ambtenarij in elkaar zitten en dat raadsleden weten welke verschillende rollen en petten ze op kunnen zetten en op welke momenten zij invloed kunnen uitoefenen. Op deze manier kan het bestuur goed in positie worden gebracht.

Een politicus dient door te vragen over hoe bijvoorbeeld een raming in elkaar zit en waar dit op gebaseerd is; er kan bijvoorbeeld worden bijgestuurd door de scope verkleinen of het plan niet goed te keuren.

4

   

Een ambtelijk opdrachtgever/opgavemanager of projectdirecteur dient aan de voorkant van het project ook in alle eerlijkheid alles te vermelden in de stukken zodat achteraf zo min mogelijk verrassering plaatsvinden. De aanpak van Gatereviews van Rijkswaterstaat zou goed kunnen werken, mits transparant en solide uitgevoerd. In veel gevallen biedt het meerwaarde om een deel van de risico-pot na het voorkeursbesluit onder te brengen bij de ambtelijk opdrachtgever, die daar zelfstandig over kan beslissen. Met de formele instrumenten die de Raad nu heeft, is het goed om nog kritischer te zijn aan het begin van het project. Dat is het moment waarop de kaders, scope en financiën min of meer worden vastgesteld. Als Raad zou er ook gekozen kunnen worden om voor de grote projecten een commissariaat / adviesraad in te richten, met ondersteuning van experts. Het Commissariaat Civiele Constructies wordt nu al ingezet bij meerdere projecten, waaronder binnen Metro en Tram en bij het Programma Bruggen en Kademuren. Er zitten een aantal deskundigen in het commissariaat en zij bevragen het project kritisch. Dit werkt goed en zou de raad ook kunnen helpen, zij het in andere vorm. Tijdens het project is het van belang dat er goed wordt gerapporteerd, tijdig wordt gesignaleerd en open en transparant wordt gecommuniceerd en dilemma’s worden voorgelegd.

Brainstromsessie 5: Informatiebehoefte van de raad: het toepassen van informele instrumenten op het juiste moment Deelnemers: Esseline Schieven (voorzitter), Pieter Litjens, Bart Vink, Hilde de Vries, Jan Bart Dekker, Jan Dijstelbloem, Anna Marttin (koppelde plenair terug). Plenaire terugkoppeling: wat is effectief ten aanzien van de inzet van informele instrumenten?  Technische sessies werken goed, maar werkbezoeken werken het beste, want dan zie je en ervaar je de complexiteit aan den lijve. Dilemma hierbij is de beschikbare tijd. Bij technische sessies bedenken ambtenaren wat nuttig is voor raadsleden om te weten. Er is behoefte aan een meer informeel gesprek met de bestuurder met meer interactie.  Praat raadsleden regelmatig bij; ook als er geen ‘gedoe’ is. Bijvoorbeeld zoals dat gebeurde bij de “Wij nemen je mee”-communicatiecampagne ten tijde van de aanleg van de NZL. Toen werd heel open over het project gecommuniceerd; opener en verder dan de bestuursadviseur soms wilde gaan. Niet alleen als je burgers en raadsleden nodig hebt, maar gewoon omdat je ze een gevoel wil geven dat ze erbij zijn. Stel jezelf kwetsbaar op.  Dit vergt een cultuurverandering: trek het gesprek uit de arena van de raad. Neem raadsleden ook informeel regelmatig mee, om de wereld achter het project (ook risico’s, maar niet alleen dat) verder uit te werken.

Dan hoef je als raadslid minder zelf op zoek te gaan naar informatie, die vaak minder volledig en juist is. Vergeet niet dat een (deeltijd) raadslid op een enorme informatieachterstand staat. Neem dat raadslid mee om die achterstand in te lopen. Cultuurverandering is nodig om het goed vol te houden om open te zijn. Dit vraagt iets van de raadsleden, van de ambtenaren en de wethouder. Dit vergt een cultuurverandering. Nu mag een ambtenaar niet te snel met de raad schakelen. Als een wethouder dit gedrag bijvoorbeeld voedt, dan gaat het niet makkelijk worden om open te zijn. Niet teruggekoppeld in het plenaire gedeelte, maar ook besproken:  De Rotterdamse Monitor grote projecten is ook een informeel instrument dat zou kunnen worden ingezet. De raad wenst invloed op welke informatie er in de monitor komt; sowieso actuele informatie. Zo’n monitor volgt dat minimaal 4x per jaar en de raad dient voldoende tijd te hebben om stukken te lezen. De monitor zou wellicht ook vaker en compacter kunnen worden uitgebracht.

5



    

Aan de voorkant van een project moet helder zijn waar je als raad op dient te sturen. Voorkomen dient te worden dat er gestuurd wordt om iets dat al gebeurd is. Ook de projectorganisatie wil dit graag weten, zodat ze daarop kan inspelen. De wisselwerking tussen raad en project wordt dan ook verbeterd. Wet van voortschrijdend inzicht blijven respecteren, onderscheiden. Dit vraagt om evenwicht tussen dialoog en verantwoording (en niet alleen maar “afrekenen”). Risicoparagraaf uit de rapportage kan een hulpmiddel zijn om de onzekerheid die er in een project is in beeld te hebben en te houden. Is wellicht de gespreksagenda voor Wethouder, raadsleden en project: wisselwerking. De Regeling Risicovolle Projecten is vrij instrumenteel. Opgave verschuift vaak tijdens de looptijd van een project. Opdracht is vaak strakker. Probeer als raad aan het begin die opgave scherp te definiëren en vertrouw daarna in de uitvoering op het project. Tegenspraak moet door het project georganiseerd worden: Moet de raad ook onderwerpen aandragen? Project zit soms niet op tegenspraak te wachten zo lijkt het. En de wethouder ook niet. Samen dwarskijken zou een idee zijn. De publieke arena vooral goed verkennen en vullen op momenten dat er nog niets aan de hand is, geen conflict om diepgang te bereiken in het denken over een onderwerp.

Brainstormsessie 6: Informatiebehoefte van de raad n.a.v. de praktijk van inhoud en timing van rapportages Deelnemers: Gerard Scheffrahn (voorzitter), Claudia Zuiderwijk, Kevin Kreuger (koppelde plenair terug), Pauline Timman, Bart-Joost van Rij, William van Zanen. Plenaire terugkoppeling:  De eerste aanbeveling gaat in op monitoren en rapporteren: zorg ervoor dat de rapportage korter op het vuur zit, net zoals dat in Rotterdam gebeurt. Verkort de doorlooptijd van de Q-rapportage naar 6 weken en optimaliseer de responstijd door parallel aan rapportage aan wethouder ook de raad te informeren; of anders bepaalde stappen over te slaan.  Zet in op meer transparantie, bijvoorbeeld door het Programma Let Op vaker in te zetten waardoor tegenspraak wordt georganiseerd. Zorg ervoor dat raadsleden met terugwerkende kracht inzage krijgen in de Let Op’s: welke keuzes waren er en waarom zijn bepaalde keuzes gemaakt?  Duik als raadslid ook zelf in projecten en stel hierover vragen. Zelf actie nemen om achter informatie te komen. Raadsleden kunnen vaker zelf aankloppen bij projecten/adviseurs voor meer uitleg, ervaring is dat ambtenaren graag helpen. Niet teruggekoppeld in het plenaire gedeelte, maar ook besproken:  Kwartaalrapportage kan tot wel 6 maanden na einde kwartaal bij raad terechtkomen. Dan is het lastig om nog op te sturen.

Voorbeeld is melding snelheid nadat je trajectcontrole uit bent.  Indien het om actualiteit gaat is het ingewikkeld om een oordeel te vormen zonder tijdige/parate informatie. Is ook niet op te lossen door verkorten doorlooptijd rapportages (dan al oud nieuws!).  Vrees dat hierna nieuwe dingen worden verzonnen waardoor het meer (lees: teveel) wordt. Niet voorstaander dat ambtenaren meer stukken gaan maken, over bijvoorbeeld de ontstaansgeschiedenis etc.  Raadslid is op zoek naar algoritme die risico gaat herkennen in het project en hiervan melding maakt aan de raad, een tool om te voorspellen wanneer het fout gaat. Overige deelnemers geven aan dat dit buiten de scope van de raad valt (eerder de scope van bestuurder/projectleiding). Oppassen voor behoud rolverdeling en rolzuiverheid gemeentelijke organisatie.

6

Plenaire reactie op terugkoppeling per brainstromsessie  Neem elkaar mee tijdens het proces en in goede dialoog met elkaar. Wat heeft de raad nodig in plaats van controle achteraf.  Zend en ontvang communicatie tijdens grote projecten naar de raad; maak vraagstukken bespreekbaar.  Zoek naar gezamenlijkheid met begrip en understanding van elkaars rollen.  De raming en scope is voor raadsleden moeilijk om te overzien. Raadsleden vertrouwen erop dat het klopt, maar weten dat niet.  Verbind mensen zoals Cees Veerman van het Projectcommissariaat aan raadsleden in plaats van weer een onderzoeksbureau.  Maak meer gebruik van het commissariaat civiele constructies en het Programma Let Op.  Organiseer een vervolgsessie: hoe kunnen we 15 of 20 jaar vooruitkijken? De wereld om ons heen verandert steeds sneller en is onvoorspelbaar. De betrokkenheid van de raad is belangrijk voor het resultaat en in verband met het budget.  Neem raadsleden en mensen in de stad informeel mee en bouw een vertrouwensband op met elkaar.  Voer het gesprek met elkaar in openheid en wees je bewust van de verschillende momenten en verschillende rollen en toon kwetsbaarheid wanneer dit mogelijk is: in de arena politiek en informeel kwetsbaar opstellen.

Vervolg (Jolien Houtman en Else ter Braak) Jolien en Else gaan vanuit de griffie als constante factor, samen met de organisatoren en andere betrokkenen de oogst van het eerste Auke Bijlsma Symposium verder uitwerken. Daarbij hoort ook dat er concrete voorstellen zullen worden gedaan, waaronder ook de ‘zachte’ aspecten zoals cultuur, elkaar vertrouwen en hoe gaan we met elkaar om. De lijst met verbeterpunten wordt zodra deze is gecomplementeerd, aangeboden aan de raad en/of de griffie. Sluiting (Theo Heida) Technisch voorzitter Theo Heida bedankt de organisatie en alle aanwezigen voor hun enthousiasme en inbreng. Er zit een mooie rode draad in de terugkoppeling. Het onderwerp leeft volop en wordt vervolgd. Iedereen ontvangt binnenkort een kort verslag van de belangrijke uitkomsten van het symposium.

7