3. Alle maatregelen - versie 16 mei 2023

Plan van aanpak Hulp bij het huishouden 2023 Werkgroep 2: Omgang met urgentie (criteria, spoedhulp) Doen we al Willen we doen Gaan we onderzoeken Wenselijkheid twijfelachtig Ontraden Werkgroep 1: Effectieve omgang met de wachtlijsten Knelpunt / thema 1. Samenwerking ten behoeve van de wachtlijsten

Mogelijke maatregel A. Optimaliseren planningen om zo capaciteit beter te benutten. Bv. Personeel werkt in één wijk waardoor reistijd wordt verkort. B. Er komt een centrale wachtlijst waarbij de gemeente regie pakt in het proces. (momenteel zijn er acht verschillende wachtlijsten bij de acht aanbieders) Sinds de cliëntoverdracht vanuit de aanbesteding op 1 januari 2023 klaar is, pakt gemeente de regie op met hulp van de wachtlijsten van de aanbieders. Gemeente streeft naar totaaloverzicht op wachtlijst vanuit eigen systemen:  Functioneel Beheer was al begonnen de mogelijkheden te onderzoeken van een ‘vinkje’ in RIS Wijkzorg dat het een wachtlijstcliënt betreft. De vraag is uitgezet bij de leverancier.

Voordelen  Beperking reistijd tussen cliënten.

Nadelen  Is geen extra winst meer mee te behalen, wordt al zo veel mogelijk gedaan.

 





Overzicht over wachtlijsten bij gemeente. Vergemakkelijkt sturing op oplossen wachtlijsten door gemeente. Gemakkelijk inzicht in wie de langst wachtende cliënt is.

1



Aanbieders doen vaak hun eigen intakes waarmee de relatie met de klant gestart is, daarom blijft logisch dat aanbieders primair vanuit hun eigen wachtlijst werken en niet vanuit een centrale lijst. Eén centrale wachtlijst wordt door het gezamenlijk registratiesysteem RIS Wijkzorg niet goed ondersteund, en aanpassing daarvan is niet eenvoudig.



Functioneel Beheer gaat de mogelijkheden onderzoeken met een product ‘Wachtlijst Hbh’. C. Aanbieders nemen cliënten van elkaars wachtlijsten over. D. Geregelde bijeenkomsten van Hbhaanbieders op stadsdeelniveau over uitwisseling wachtlijstcliënten

  

De langst wachtende cliënt kan dan op het juiste moment aan de beurt komen. Gezamenlijk inzicht wie de langst wachtende cliënt is. De langst wachtende cliënt kan dan steeds als eerste geholpen worden.



 Kost tijd en inzet.

E. Beter inzicht geven in de wachtlijsten met behulp van beschikbaarheidsmatrix



Buurtteams weten sneller bij welke aanbieder ze moeten zijn en hoe lang cliënten moeten wachten



F. Beheer van een centrale wachtlijst bij aanbieders.



Gemakkelijk inzicht wie de langst wachtende cliënt is.





G. Aanbieders lenen onderling personeel uit tussen stadsdelen en wijken.



Kleinere aanbieders kunnen in de vakantieperiode met ‘geleend personeel’ Hbh blijven aanbieden.

     

2

Vergt onderlinge afstemming en organisatie.

Beschikbaarheidsmatrix blijft een grof instrument, de realiteit is nu eenmaal vaag waar binnen volledige helderheid mogelijk onhaalbaar is. Aanbieders doen vaak hun eigen intakes waarmee de relatie met de klant gestart is, daarom blijft logisch dat aanbieders primair vanuit hun eigen wachtlijst werken. Eén centrale wachtlijst wordt door het gezamenlijk registratiesysteem RIS Wijkzorg niet goed ondersteund, en aanpassing daarvan is niet eenvoudig. Logistiek ingewikkeld. Bij formele regeling onderling BTW-plichtig Personeelsbeleid per aanbieder verschilt. Uitwisseling tussen stadsdelen is zinloos, alle aanbieders hebben moeite met dezelfde stadsdelen. Zeer weinig werknemers zijn bereid extra te reizen, ook als het vergoed wordt. Helpt niet met oplossen wachtlijst, maar alleen met incidentele gaten in het rooster: geen enkele partij heeft personeel over dat niets te doen heeft.

2. Lange wachtlijsten

A. Inzicht in de wachtlijsten krijgen en waar mogelijk opschonen.



B. Zorg voor goede communicatie en duidelijkheid richting cliënten over de wachtlijst, vooral via Buurtteams (bij Hbhaanbieders is voldoende kennis hierover). A. Gemeente moet bij een volgende aanbesteding meer regie pakken in overdracht wachtlijstcliënten van latende aanbieders.



Opschoning levert reëler beeld van de wachtlijst op. Met een opgeschoonde wachtlijst kun je beter zien wie de langstwachtenden zijn. Passende verwachtingen bij cliënten.



Cliënten vallen niet tussen wal en schip.

A. Buurtteams en Hbh-aanbieders moeten alle cliënten die recht op Hbh hebben, ook als ze niet urgent zijn, wel opvoeren in RIS Wijkzorg. B. Wachtlijstcliënten in het cliëntendossier MijnAmsterdam opvoeren.





3. Overdracht wachtlijstcliënten van latende aanbieders ging vaak mis 4. Cliënten die bij niemand op de wachtlijst staan en daardoor buiten beeld raken.



Draagt niet bij aan het verminderen van het reële aantal wachtende cliënten.



Transitie is grotendeels afgerond, op enkele wachtlijstcliënten na. Besluit over aanpak bij volgende aanbesteding volgt pas na evaluatie aanbestedingen.

 Cliënten blijven dan met datum van aanmelding in beeld.  

MijnAmsterdam bevat beschikkingen maar geen verdere informatie over wachtlijststatus. Dat helpt wachtlijstcliënten niet. Inzichtelijk maken voor de cliënten lost nog niet het probleem op dat een cliënt bij geen aanbieder in beeld is.

5. Buurtteams Buurteams informeren. Zie ook maatregel 1 – weten werkgroep 2. onvoldoende dat Hbh-aanbieders altijd een intake moeten doen. Werkgroep 2: Urgentiecriteria Knelpunt / thema 1. Hbh-aanbieders missen zicht op het totaalbeeld om

Maatregel A. Goed overleg op casusniveau tussen alle betrokken zorgprofessionals.

Voordelen  Alle informatie komt bij elkaar.  Meer overleg draagt ook bij aan eenduidiger gebruik/interpretatie van urgentiecriteria. 3

Nadelen  Meer overleg leidt tot meer stappen en een grotere tijdsinvestering per cliënt.

urgentie goed te kunnen beoordelen.

 B. Bij aanmelding van cliënten reeds voor de indicatie starten met traject van zes weken, zodat in deze periode een goed beeld gevormd kan worden van de situatie. Wanneer nodig wordt Hbh eerder afgeschaald.



Uit de recente praktijk blijkt dit goed te werken. Haalt druk weg bij zorgprofessionals voor het bepalen van urgentie met beperkte informatie. Urgente cliënten ontvangen direct de nodige hulp en hoeven niet te wachten op indicatie. De aanbieder kan een beter beeld vormen van de thuissituatie van een cliënt. De Thuiszorg kan beter werken wanneer een huis opgeruimd is Deze partij heeft in tegenstelling tot aanbieders wel toegang tot medische informatie. Sneller schakelen. Minder ‘shoppen’ voor plek voor nieuwe cliënten. Eerder ruimte voor urgente cliënten.



Meer mensen krijgen voorrang.



Professionals zijn goed geïnformeerd over de voorliggende voorzieningen.

 

Cliënten krijgen eten. Buurtteam heeft meer tijd voor het regelen van voorliggende voorzieningen.

   

2. Spoedhulp is soms niet direct beschikbaar in gevallen van urgentie. Voorbeelden zijn genoemd waar dit niet lukte.

3. Bij boodschappen en maaltijden wordt uitgegaan van voorliggende voorzieningen, maar die zijn niet voor iedereen

C. Een nieuwe losstaande partij vormt een totaalbeeld van de vraag bij een cliënt en bepaalt de urgentie. A. Werken met minder aanbieders in een gebied om sneller te kunnen schakelen bij een (spoed)vraag. B. Aanbieders behouden per gebied samen vrije plekken om plek te kunnen bieden aan de verwachte urgente cliënten. Aanvullend kunnen over aantal vrije plekken per gebied afspraken gemaakt worden tussen aanbieders. C. Verruim de urgentiecriteria zodat kwetsbare mensen die echt huishoudelijke hulp nodig hebben deze ook krijgen. A. Het delen van tips, kanalen en contacten in de vorm van een stappenschema voor professionals voor het zoeken naar een oplossing voor de maaltijden en boodschappen. B. Tijdelijke ondersteuning aanbieden voor maaltijden tijdens onderzoek naar en/of het regelen van voorliggende voorzieningen.



 

  

 

Een extra partij zorgt mogelijk voor langere doorlooptijd van de aanvraag. Bestaat al in de vorm van IAB.

 

Kan leiden tot lagere inzet van medewerkers. Stelt extra eisen aan de samenwerking tussen aanbieders.



Dit leidt tot langere wachttijden voor andere cliënten op de wachtlijst. Overzicht op meest urgentie situaties verdwijnt.



4

Ook in een periode van zes weken is het niet altijd mogelijk een volledig beeld te krijgen. Vraag naar Hbh-medewerkers wordt nog groter. Kan onjuiste verwachtingen scheppen bij cliënten. Het wordt moeilijk hulp stop te zetten, als blijkt dat de Hbh niet urgent is.

 

Organisatorisch tijdrovend voor tijdelijke inzet. Dit leidt tot langere wachttijden voor cliënten op de wachtlijst.

bereikbaar. Het zoeken naar maatwerkoplossin gen kost het buurtteam veel tijd. 4. Door de voorrang van urgente cliënten, verergert de situatie op de wachtlijst. Op een gegeven moment wordt iedereen urgent. (vb. vervuiling, overbelasting mantelzorg.) 5. Criteria zijn niet goed bekend en worden wisselend geïnterpreteerd waardoor professionals veel tijd kwijt aan overleg.

 C. Voor de groep cliënten die tijdelijk ondersteuning nodig heeft voor maaltijden en boodschappen totdat zij uit huis gaan (zoals dementerenden), wordt een aparte dienst georganiseerd door de gemeente. A. Urgentiecriteria beter formuleren, zodat mensen met risico op verergering wel de zorg ontvangen. B. Aanbieders maken afspraken over het monitoren van potentieel urgente cliënten op de wachtlijst en zetten in bij een vervuilde woning.





Verergering van de situaties van cliënten op de wachtlijst wordt voorkomen.

 

Aanbieder voorkomt ernstige vervuiling. Wanneer wachtlijstcliënten wel gaan vallen onder urgentiecriteria wordt de hulp direct geboden.

A. Urgentiecriteria herformuleren zodat ze minder ruimte laten voor discussie.



B. Communicatie over de urgentiecriteria: - Alle partijen tegelijk inlichten na het herformuleren van de criteria - Middelen: informatiebijeenkomsten, Buut, mailings, etc. C. Het uitrollen van de nieuwe criteria gebruiken als aanleiding voor gesprek tussen alle professionals over de criteria en de hantering daarvan. D. Een bijeenkomst organiseren waarin de criteria worden gedeeld met de



De samenwerking bij het aanmelden van urgente cliënten tussen buurtteammedewerker/ huisarts en aanbieders gaat soepeler. Urgentiecriteria worden breder bekend.



Persoonlijk contact leidt tot prettige verstandhouding.



Per buurtteam kent tenminste één medewerker de criteria goed en kan deze 5



Voorliggende voorzieningen zijn niet altijd een optie, de hulp is in dat geval niet tijdelijk. Deze groep valt onder de WLZ met een overgangsperiode van vijf dagen in de WMO.

Aanbieders hebben verschillende werkwijzen.

aandachtsfunctionarissen en/of managers en Programmateam van de buurtteams.

6. (Dreigend) overbelaste mantelzorgers worden niet genoemd in de urgentiecriteria.

E. Een bijeenkomst organiseren waar over de interpretatie van de criteria wordt gesproken met de intakers. F. Een laagdrempelig vraagbaakpunt instellen om onduidelijkheden uit de praktijk direct tegen het licht te kunnen houden. A. Urgentiecriterium toevoegen over (dreigend overbelaste) mantelzorgers.

B. Tijdelijke ontlasting van de mantelzorger.

delen met de (andere) buurtteammedewerkers. 

Meer eenheid van interpretatie tussen intakers.



Second opinion kan doorslag geven.

 



De situatie van de mantelzorger wordt expliciet meegewogen.



Respijt bieden kan veel verschil maken. Dit kan leiden tot betere inzet op de lange termijn.



 





Extra stap in het proces. Kan leiden tot overvraag; alles wordt voorgelegd. Dit criterium leidt op zichzelf niet per se tot urgentie. Term ‘overbelast’ kan tot discussie leiden. Het wordt heel moeilijk hulp stop te zetten na tijdelijk aanbod. Dit leidt tot langere wachttijden voor cliënten op de wachtlijst.

Werkgroep 3: Personeelstekort Knelpunt / thema 1. Beter bereik bij groepen potentiële medewerkers

Mogelijke maatregel A. Groepsgerichte werving i.s.m. werkgeversservicepunt: ondersteun de participatie van nieuwe doelgroepen, zoals statushouders en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Hierover is contact met WPI.

Voordelen  Hier ligt arbeidspotentieel.  Voor statushouders kan dit een goede start zijn van werken in Nederland.

B. Betrek het onderwijs: onderzoek de mogelijkheden voor stages voor MBO studenten en andere jonge mensen. Via WPI wordt nu ook contact met ROC gelegd.

 

Gebruikmaken van de inzet van stagiairs. Stagiairs maken kennis met het vak waardoor ze er enthousiast voor kunnen worden. 6

Nadelen  In de praktijk blijken weinig mensen uit deze doelgroepen geschikt voor Hbh-werk.  Communicatie met de cliënt en met de leidinggevende is cruciaal voor verantwoorde zorgverlening en signalering. Bij onvoldoende taalkennis werkt dit niet.  Statushouders en mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt kampen soms met eigen zorgvragen die hen belemmeren om een zelfstandige zorgverlener te zijn.  MBO-stagiairs missen de benodigde zelfstandigheid om alleen in een huis aan het werk te gaan



 C. Benut het personeel van nietgecontracteerde aanbieders die nu niet of via een PGB werkzaam zijn. Via hun werkgevers zouden ze benaderd kunnen worden. Of de organisaties kunnen in onderaanneming worden aangenomen.



Dit zijn mensen die het vak van Hbh al kennen en uitoefenen

 



D. Benut het personeel van commerciële schoonmaakbedrijven, schoonmakers van verzorgingshuizen en ziekenhuizen en/of ZZP’ers.



Dit zijn mensen die het vak kennen. Sommigen van hen zijn ook gewend te werken in een context van patiënten en cliënten, al hebben ze daar geen verantwoordelijkheid voor.

    

2. Uit ervaring blijkt dat de beste nieuwe kandidaten worden geworven door de eigen medewerkers.

A. Hbh-aanbieder stimuleert werving door eigen personeel. B. Gemeente ondersteunt dit met attentie voor geslaagde matches.

 

Hbh-medewerkers voelen zich extra gemotiveerd om collega’s te zoeken. Hbh-medewerkers ervaren waardering van de kant van de gemeente. 7



Ervaring van aanbieders: de benodigde investering in inwerken, begeleiding en organisatie weegt niet op tegen de extra, tijdelijke werkkracht. Cliënten zijn niet altijd welwillend om mee te werken aan stages. Dit personeel is niet zomaar beschikbaar, want ze hebben al werk. Ze zijn voor andere aanbieders niet zomaar bereikbaar. In 2022, na de aanbesteding, hebben huidige aanbieders er alles aangedaan om personeel over te nemen. Het maximale is daarin bereikt. Bij onderaanneming staat de hoofdaannemer garant voor de kwaliteit. Dit is voor de gecontracteerde aanbieders een risico. Dit personeel is niet gewend aan de zorghouding die onderdeel uitmaakt van het vak Hbh. Ook de commerciële schoonmaak kampt met personeelstekort. Dit personeel is niet zomaar beschikbaar, want ze hebben al werk. Overstappen naar Hbh biedt geen voordeel. Ze zijn voor andere aanbieders niet zomaar bereikbaar. Bij onderaanneming staat de hoofdaannemer garant voor de kwaliteit. Dit is voor de gecontracteerde aanbieders een risico.

Dit kan worden aangemerkt als staatssteun.

3. Het vak Hbh wordt niet aantrekkelijk genoeg gevonden door werknemers.

A. Ook kleine contracten nadrukkelijk aanbieden, zoals alfa-hulpen vroeger. Er is een breed palet aan contracten mogelijk voor Hbhmedewerkers. B. Bonus in natura: een fiets van de zaak of iets anders rond mobiliteit; stadspas; …

  

Dit kan mensen activeren die maar één of twee cliënten willen helpen. Aantrekkelijk voor bijstandsgerechtigden. Extra tegemoetkomingen maken het beroep aantrekkelijker.

   

4. Behoefte aan beter inzicht in wat Hbh aantrekkelijk maakt voor medewerkers en wat niet. 5. Onvoldoende kennis van de Nederlandse taal bij (potentiële) medewerkers 6. Cliëntpopulatie wordt zwaarder: gedragsproblemati ek maakt dat medewerkers afhaken.

Stadspas is niet zo aantrekkelijk, er kleeft een stigma aan, en deze doelgroep zal er betrekkelijk weinig gebruik van maken. Een fietscadeau trekt ook medewerkers om de verkeerde redenen, en die vertrekken weer als de fiets binnen is. Een fiets die van de zaak blijft geeft te veel rompslomp met beheer en opslag van de fietsen. Andere vervoerstegemoetkomingen zijn administratief lastig en blijken in de praktijk onvoldoende motiverend voor medewerkers om bijvoorbeeld verder te reizen en binnen een groter gebied te werken.

A. Marktonderzoek onder huidige en voormalige medewerkers.



Levert informatie op om maatregelen op te baseren.

A. Hbh-aanbieders organiseren taallessen of taalondersteuning voor hun medewerkers.

  

Verbeterde communicatie. Bindt medewerkers aan de werkgever. Kandidaten met onvoldoende taalkennis kunnen toch in dienst genomen worden.



Kost tijd voor aanbieders om te organiseren.

A. Trainingen aanbieden voor medewerkers gericht op omgaan met cliënten met lastig gedrag.



Medewerkers verdiepen hun kennis en vaardigheden. Medewerkers voelen zich beter in staat deze cliënten te helpen. Medewerkers voelen zich erkend en gewaardeerd in hun werk.



Kost tijd voor aanbieders om te organiseren.

 

8

7. Hbhmedewerkers voelen zich door andere zorgprofessionals niet erkend als gelijkwaardig in de keten. 8. Hbh is een solistisch beroep, medewerkers missen contact met andere professionals. Dit maakt dat medewerkers afhaken. 9. Hbhmedewerkers hebben vaak een klein dienstverband.

A. In de campagne Zorg voor Amsterdam wordt een lijn opgenomen gericht op de keten (V&V, 1e lijn, buurtteams).

A. Faciliteren van contact en uitwisseling. Zorgen voor een plek in de wijk waar Hbhmedewerkers elkaar (en andere professionals) kunnen ontmoeten. Stoom afblazen, samen lunchen of de dag beginnen



Medewerkers ervaren meer erkenning en binding met het werkveld.

 

Locaties in de wijk zijn schaars. Organisatorische haken en ogen moeten uitgewerkt worden.

A. Verruimen van de contracten van bestaand personeel. Medewerkers daartoe overtuigen door goed met hen mee te denken en te rekenen t.a.v. de persoonlijke consequenties.



Meer cliënten worden geholpen door zelfde aantal medewerkers. Als medewerkers goed de (financiële) vooren nadelen kunnen afwegen, is de keuze voor meer uren duurzamer. Er loopt een pilot voor deze maatregel. Afhankelijk van de uitkomst, kan het verder worden ingevoerd. Positief effect op behoud van bestaand personeel. Imagoverbetering van het vak, meer mensen raken geïnteresseerd in werken in Hbh.

 

Mogelijk veel inzet voor weinig resultaat. Hbh-werk wordt gezien als te zwaar voor full time banen.



Veel aanbieders laten coördinatie en begeleiding nieuwe medewerkers al uitvoeren door Hbhmedewerkers (bedrijfsvoeringskeuze van aanbieders). Aanbieders zijn pas bereid opnieuw in Obh te investeren als de gemeente zich er langjarig aan committeert (i.v.m. afschaffing per 2021 na drie jaar).

 

10. Weinig toekomstperspecti ef leidt tot uitstroom van personeel

A. Verbeteren toekomstperspectief en interessant maken van het werk voor meer mensen door gevarieerde taken aanbieden: begeleiding nieuwe medewerkers, coördinatietaken, of ambulante begeleiding cliënten (herinvoering Ondersteuning bij huishouden, OBH).

 

9







Het extra personeel dat dit aantrekt moet ook extra taken uitvoeren: het is niet duidelijk dat dit de wachtlijst vermindert, mogelijk zelfs het tegendeel. Vraagt ook differentiatie in beloning.

Werkgroep 4: budget(plafonds) en financiën Knelpunt / thema 1. Budgetplafond

Mogelijke maatregel A. Zorg dat de budgetplafonds niet knellen en beheers toch de uitgaven:  Monitor het uitnutten van budget en pas de budgetplafonds bij individuele aanbieders aan wanneer nodig om aanbieders voldoende ruimte te geven voor uitbreiding – met inachtneming van gelijke behandeling van aanbieders.  Houd rekening met de meerjarige begrotingsontwikkeling zodat geen scherpe koerswijzigingen nodig zijn. B. Schaf het budgetplafond tijdelijk af.

Voordelen  Deze werkwijze geeft een getemperde groei.  Aanbieders hoeven de beperkingen van budgetplafonds niet te voelen, zolang het totaalbudget niet bereikt wordt.  Tegelijk kan de gemeente de kosten beheersen.

Nadelen  Het vraagt een intensieve monitoring en individuele budgetaanpassingen, wat voor aanbieders en gemeente een kleine extra belasting betekent.





 

C. Schaf het budgetplafond definitief af

  

Voor cliënten is het het beste dat budgetplafonds geen beperking opleveren. Voor aanbieders is het fijn als budgetplafonds niet knellen. Bij een tijdelijke afschaffing van het budgetplafond is het risico voor de gemeente beperkt. Voldoet aan de geest van de Wmo. Voor cliënten is het het beste dat budgetplafonds geen beperking opleveren. Voor aanbieders is het fijn als de bedrijfsvoering niet gehinderd wordt door rekening te moeten houden met groeibeperkingen.

10





Bij een tijdelijke afschaffing geeft dit beperkte duidelijkheid aan aanbieders. Dat maakt dat aanbieders niet voluit durven investeren om de wachtlijst weg te werken. Aanbieders willen duidelijkheid voor de lange termijn. Zij willen niet het beleid hard hoeven ombuigen, zoals in 2020. De gemeente moet de uitgaven beheersen. Met een groot aantal wachtlijstcliënten loopt de gemeente het risico dat wanneer deze groep in korte tijd in zorg genomen wordt, het budget ontoereikend is.

2. Financieringsstrom en

A. Zet in op het verkleinen en wegnemen van financieringsschotten tussen budgetten. Bv. tussen Wmo en WLZ. B. Samenwerking met zorgverzekeraars / Zorgkantoor ten behoeve van de mogelijkheden voor gezamenlijke inzet op preventie bij Hbh (incl. huishoudcoach).

3. Lange wachtlijst door ingang abonnementstarief

A. Communicatie ruim tevoren inzetten dat de inkomensafhankelijke bijdrage eraan komt, om daar de afschrikwekkende werking maximaal van te benutten.

B. Inkomensafhankelijke bijdrage eerder inzetten dan 2026 zodat de meest kwetsbare mensen eerder geholpen kunnen worden. Wanneer dit niet conform planning in 2026 gerealiseerd wordt zou dit heroverwogen kunnen worden.



  

 

Van Hbh – de goedkoopste vorm van zorg gaat een preventieve werking uit ter voorkoming van zorgkosten verderop in de keten: door signalering, bevordering zelfredzaamheid, meer contact met het voorliggend veld en meer participatie van de cliënt. Er is een gezamenlijk belang bij preventie. Bestaande cliënten met voldoende middelen overwegen over te stappen op een eigen hulp. Het raakt bekend dat er voor mensen met eigen middelen een hoge eigen bijdrage zal gelden waardoor een groter deel daarvan zal afzien van gemeentelijke hulp bij huishouden. De gemeente heeft meer inkomsten van de hogere eigen bijdrage. Cliënten kunnen hierdoor besluiten een eigen hulp te nemen en maken plaats op de wachtlijst voor anderen die daarvoor niet kiezen.



Een werkelijke ontschotting vereist dat het Rijk een ander stelsel inricht.

 

Mogelijk onwettig. Er zijn veel praktische bezwaren aan verbonden in de uitvoering die dit vrijwel onuitvoerbaar maken. De opbrengst is beperkt: want slechts 10% van de instromende cliënten heeft een middelhoog of hoog inkomen. De opbrengst van deze inspanningen is tijdelijk, omdat de inkomensafhankelijke bijdrage in aantocht is. Risico op personeelsverlies en/of hogere werkdruk doordat ondersteuners zwart blijven werken voor cliënten die afzien vanwege eigen bijdrage

  

11

4. Salaris is onvoldoende aantrekkelijk

A. Verhoging salaris medewerkers met 10%.

   

B. Verhoging salaris medewerkers met 20%.

   

5. Innovatie is moeilijk te realiseren voor één partij alleen

Inzetten SPUK-middelen van het Rijk (IZA, GALA); specifiek vanuit Hbh aansluiten bij domeinoverstijgende initiatieven (Coalitie Amsterdam Vitaal & Gezond).

 

Medewerkers worden mogelijk gemotiveerder. Nieuwe medewerkers worden mogelijk gemakkelijker te vinden. Uitstroom naar andere branches neemt enigszins af Positieversterking van Amsterdammers met een krappe beurs die zorgen voor mede-Amsterdammers



Medewerkers worden mogelijk gemotiveerder. Nieuwe medewerkers worden waarschijnlijk gemakkelijker te vinden. Uitstroom naar andere branches neemt af Positieversterking van Amsterdammers met een krappe beurs die zorgen voor mede-Amsterdammers. Dit leidt tot een brede preventieve aanpak. Inzet op mogelijkheden van nieuwe technologie ter ontlasting van zorg (medewerkersapp, cliëntenapp, technologie ter ondersteuning netwerkopbouw, robotstofzuigers).

  



Betaalbaarheid van Hbh neemt af (de verwachte indexatie is ongeveer vijf procent waardoor een gat van vijf procent ontstaat tussen kosten en budget). Bij loonsverhoging hoger dan indexatie, lijdt aanbieder verlies, met gevolgen voor zorgcontinuïteit en medewerkerstevredenheid. Als de gemeente het verschil dekt met een hoger tarief dan moet het volume omlaag, wat voor aanbieders ook in enige mate een financiële bedreiging is. Zelfde als 4A. Onttrekking medewerkers van randgemeenten. Sowieso veel hogere kosten, maar extra personeel niet gegarandeerd.

Werkgroep 5: differentiatie en innovatie Knelpunt / thema 1. Differentiatie tussen cliënten op basis van inkomen.

Mogelijke maatregel A. Collegevoornemen: “we ontmoedigen het gebruik van de regeling door Amsterdammers die genoeg middelen hebben te vragen dit zelf te organiseren.” We willen het gebruik niet ontmoedigen bij cliënten die niet de zelfredzaamheid hebben om zelf hulp te regelen, ook al hebben ze genoeg middelen.

Voordelen  Cliënten die zich zorg kunnen veroorloven maken ruimte op de wachtlijst voor cliënten die de financiële middelen niet hebben.  Cliënten bepalen zelf of ze Wmo-zorg willen.

12

 

Nadelen Niet alle cliënten met genoeg financiële middelen hebben de capaciteit om zelf ondersteuning te regelen die zij vertrouwen. De Hbh heeft een signalerende functie die wegvalt wanneer cliënten een particuliere schoonmaker inhuren.



Cliënten worden door buurtteam en aanbieders geleid naar alternatieven. Deze maatregel is alleen nodig tot de ingang van de inkomensafhankelijke bijdrage in 2026. B. We weigeren hulp aan cliënten boven een bepaalde inkomensgrens, maar informeren en denken mee over alternatieven in intakegesprek. C. We weigeren hulp aan cliënten boven bepaalde inkomensgrens, maar vanaf 70+ toetsen we niet meer.





2. Alternatieve vormen van hulp voor cliënten op de wachtlijst

A. Cliënten op de wachtlijst kunnen via een Pgb tijdelijk zelf hulp inkopen.





 

B. Wachtlijstcliënten, die per definitie niet urgent zijn, krijgen eens per twee weken Hbh aangeboden tot zij aan de beurt zijn voor hun daadwerkelijke hulpindicatie. Op een later moment wordt een evaluatie na de intake

  



D. Cliënten boven een bepaalde inkomensgrens krijgen lagere prioriteit op de wachtlijst.

Cliënten maken ruimte voor anderen die geen mogelijkheden hebben om ondersteuning te financieren.

 

Cliënten maken ruimte voor anderen die geen mogelijkheden hebben om ondersteuning te financieren. Alle 70+ cliënten die hulp nodig hebben komen tenminste op de wachtlijst.

 

Cliënten die zich zorg kunnen veroorloven maken tijdelijk ruimte op de wachtlijst voor cliënten die deze middelen niet hebben, zolang er schaarste in de Hbh is.

 

Cliënten die financieel niet de middelen hebben, zijn nu in staat gesteld zelf hulp in te kopen. Sommige zorgorganisaties die Hbh aanbieden in een Pgb constructie bieden dezelfde kwaliteit en signalerende functie als gecontracteerde Hbh-aanbieders. Er kunnen meer cliënten op de wachtlijst worden geholpen. Tweewekelijkse Hbh komt in de buurt van genoeg en is dat voor ca. een kwart van de cliënten nu ook al het geval.



13







 

De maatregel gaat naar verwachting een klein deel van de nieuwe instroom aan, ca. 10%. Het aankaarten van zelf zorg regelen is bezwaarlijk bij bestaande cliënten en naar verwachting weinig succesvol. Een juridisch kader hiervoor ontbreekt. De gemeente beschikt niet over inkomensgegevens van de cliënten. De gemeente onthoudt zorg aan Amsterdammers die het nodig hebben. Een juridisch kader hiervoor ontbreekt. De gemeente beschikt niet over inkomensgegevens van de cliënten. De gemeente onthoudt zorg aan Amsterdammers die het nodig hebben. Een juridisch kader hiervoor ontbreekt. De gemeente beschikt niet over inkomensgegevens van de cliënten. Deze maatregel heeft als effect dat cliënten met een hoger inkomen waarschijnlijk nooit meer aan de beurt komen. PGB is niet voor iedereen bereikbaar: niet elke cliënt heeft de capaciteit en/of het netwerk om zelf ondersteuning te regelen. Zorg in Natura (Zin) heeft een signalerende functie die niet gegarandeerd is bij een PGB. Het is onwettig om cliënten minder zorg te geven dan zij nodig hebben. Een hulpvraag met ernstige problemen kan sneller leiden tot overbelasting van medewerkers.

gedaan om na te gaan of tweewekelijks misschien ook voldoende is. Aanvaardbare startsituatie kan worden gecreëerd met een eenmalige grote schoonmaak. Deze maatregel kan ook permanent worden ingevoerd, dat wil zeggen: ook bij nieuwe cliënten als de huidige wachtlijst is opgelost.



 



In de eerste periode van zorgverlening kan een professional zoeken naar een structurele alternatieve opvulling voor de andere week. Minder reistijd voor medewerkers: zij kunnen 2 x 3 uur per dag werken in plaats van 3 x 2. Cliënten en hun netwerk worden uitgedaagd zich aan te passen aan tweewekelijkse hulp om samen te werken voor een schoon en leefbaar huis Door tweewekelijks te komen wordt de thuissituatie van cliënten op de wachtlijst gemonitord.

  

   

C. Versoepel de Pgb-regels, zodat meer cliënten de zorg binnen eigen sociaal netwerk kunnen inkopen. Pgb is niet voor iedereen bereikbaar, want niet alle cliënten hebben de capaciteit om zelf ondersteuning te regelen die zij vertrouwen. In het bijzonder versoepeling van de beperkingen waardoor Pgb-vertegenwoordiger en Pgb-zorgverlener geen familie van elkaar mogen zijn. Dit is ook mogelijk binnen de WLZ.







 

Cliënten die geen Pgb kunnen krijgen en financieel niet de middelen hebben, zijn dan misschien wel in staat zelf hulp in te kopen en hoeven niet op de wachtlijst voor ZIN. Of een huis is schoongemaakt is makkelijk in te zien en vormt daarom naar verwachting geen bron voor conflict tussen vertegenwoordiger en uitvoerder. Personen die paraat staan te helpen bij Pgb bevinden zich vaak binnen familiaire sfeer. Er wordt een obstakel verwijderd voor hen om te helpen. Het gaat slechts om kleine bedragen, dit maakt het risico op misbruik van de situatie door familieleden lager. Minder wantrouwend naar de burger

14

    

‘Schoon en leefbaar huis’ krijgt in deze invulling een nieuwe interpretatie. Past niet in huidige financieringssystematiek. Cliënten starten (mogelijk) met te weinig hulp voor een schoon huis. In het bijzonder bij meerpersoonshuishoudens of bij cliënten met grotere beperkingen is tweewekelijks niet genoeg. Sommige cliënten willen wekelijkse hulp vanwege het sociale aspect. Een standaard van tweewekelijkse Hbh kan ten koste gaan van maatwerk. Rechtsongelijkheid tussen bestaande en nieuwe cliënten. Netwerk wordt nog meer bevraagd, dit kan de druk op mantelzorgers verhogen. De Pgb procedure is er om rechtmatig gebruik van algemene middelen te waarborgen. De huidige regelgeving voorkomt dat zakelijke en familierelaties door elkaar lopen Er is geen wettelijk kader voor andere middelenverstrekking voor zorg dan Pgb. Als een cliënt niet Pgb-vaardig is, dan wordt dat een probleem bij aantrekken en aansturen van een hulp. De Hbh Zorg-in-natura heeft een signalerende functie die juist belangrijk is voor de groep die niet Pgb-vaardig is.

D. Gemeente contracteert externe partijen als tijdelijke oplossing.



Controles door BT en IAB kunnen misschien ook misbruik tegengaan.

 

Cliënten hebben hier eigen keuze in. Woningen van cliënten op de wachtlijst die daarvoor kiezen vervuilen niet terwijl ze op de wachtlijst staan.

Vb. Mantelaar, Beep for Help, etc.

    

  E. Aanbieders contracteren externe partijen als tijdelijke oplossing.

  

Mogelijk om binnen een korte tijd cliënten te helpen door medewerkers op oproepbasis. Cliënten hebben hier eigen keuze in. Woningen van cliënten op de wachtlijst die daarvoor kiezen vervuilen niet terwijl ze op de wachtlijst staan.



   

15

Niet in overeenstemming met de aanbesteding. Aanbieders buiten de Hbh hebben een andere cao en andere bedrijfsvoering. Hbh is meer dan schoonmaak, bijvoorbeeld de signalering. (Dit ontbreekt echter ook wanneer zij helemaal geen hulp krijgen.) Voor een deel van de cliënten vormt dit geen oplossing vanwege hun kwetsbaarheid. Aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid komen in geding: de betrouwbaarheid van een dienst is niet te garanderen zoals bij Hbh. De gemeente kan onvoldoende controle / garantie op de kwaliteit uitvoeren voor de dienst. Het opbouwen van een band tussen cliënt en vaste medewerker ontbreekt door de tijdelijkheid. De tijdinvestering om goed ingewerkt te worden levert weinig op. Risico dat de organisatie waarmee wordt samengewerkt onwenselijke arbeidsomstandigheden heeft. Vergelijk ‘model Uber’. Aanbieders buiten de Hbh hebben een andere cao en andere bedrijfsvoering. Hbh is meer dan schoonmaak, bijvoorbeeld de signalering. (Dit ontbreekt echter ook wanneer zij helemaal geen hulp krijgen.) Voor een deel van de cliënten vormt dit geen oplossing vanwege hun kwetsbaarheid. Aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid komen in geding: de betrouwbaarheid van een

   F. Middels een vrij te besteden ‘strippenkaart’ of dienstencheque zoals in België, kunnen cliënten mensen uit eigen kring tegen betaling inzetten; of van een organisatie. De inzet van het netwerk van cliënten op de wachtlijst wordt verbreed en gestimuleerd. Dit werkt als een laagdrempelige versie van de PGB.

   

De inzet van potentiële zorgers wordt gestimuleerd. Dit is laagdrempeliger voor potentiële zorgers en cliënten dan via een PGB. Meer cliënten kunnen hulp ontvangen. Hulp wordt tijdelijk ingezet, zonder dat dit in gedrang komt met de aanbesteding

Vb. Potentiële zorgers worden ingezet via een platform dat wordt beheerd door de aanbieders. Zij ontvangen training.

G. Cliënten die geen toegang tot een Pgb hebben, kunnen Bijzondere bijstand gebruiken voor het tijdelijk zelf inkopen van hulp. (vgl ook ‘strippenkaart, 2F)



   

 

Cliënten die financieel niet de middelen hebben, zijn nu in staat gesteld zelf hulp in te kopen. De PGB-vaardigheidstoets wordt omzeild.

     

16

dienst is niet te garanderen zoals bij Hbh. De gemeente kan geen controle / garantie op de kwaliteit uitvoeren voor de dienst. Aanbieders zijn volledig verantwoordelijk voor hun uitvoerders en onderaannemers. Het opbouwen van een band tussen cliënt en vaste medewerker ontbreekt door de tijdelijkheid. De tijdinvestering om goed ingewerkt te worden levert weinig op. Aansprakelijkheid en verantwoordelijkheid komen in geding: de gemeente kan geen controle / garantie op de kwaliteit uitvoeren voor de dienst. Risico op onrechtmatige besteding Een goede uitvoering brengt veel organisatie met zich mee. Aanbieders zijn volledig verantwoordelijk voor hun uitvoerders en onderaannemers. Dit kan een aanzuigende werking hebben op mensen die hun mantelzorg vanaf nu tegen vergoeding gaan doen. Veel cliënten zijn niet in staat dit zelf te regelen. Juridisch kader hiervoor ontbreekt. Is arbeidsintensief om te organiseren. Is niet gemakkelijker dan een Pgb, de werkgeversrol moet nog steeds ingevuld worden. Niet elke cliënt heeft de capaciteit en/of het netwerk om zelf ondersteuning te regelen. Zorg in Natura (Zin) heeft een signalerende functie die in deze constructie niet gegarandeerd is.

3. Differentiatie in aanbod

H. Wachtlijstcliënten krijgen eens per maand Hbh aangeboden tot zij aan de beurt zijn voor volledige hulp.



Maandelijkse Hbh is meer dan geen hulp.



A. Lagere ureninzet, maar alternatief bieden aan cliënten van gezelschap van een vrijwilliger om de week.



  

B. Inzet van een huishoudcoach (‘re-ablement’) bij aanvang hulp. Inclusief mogelijke woningaanpassingen en/of een stofzuigrobot. Mogelijk ook aanbieden bij bestaande cliënten. (vgl gemeenten Apeldoorn, Heerde, Rozendaal)

 

Cliënten wensen vaak wekelijkse hulp i.v.m. sociale aspect. Sociale aspect is makkelijker op te lossen dan professionele hulp bij het huishouden. Hbh-werknemers kunnen nu meer /efficiënter worden ingezet voor hun specialistische werk. Een nieuwe cliënt wordt zelfredzamer. Aanbieders hebben hier positieve ervaringen mee in andere steden. Vb. Almere, waar voorafgaand aan de indicatie de coach al wordt ingezet. Met name nieuwe cliënten hebben nog ‘leerbaarheid’. Maar niet iedere hulp is capabel om iets aan te leren. Een coach zou hierin voorzien. Grotere uitdaging en daarmee hogere betaling mogelijk. Hierdoor kunnen aanbieders een nieuw groep medewerkers aantrekken. Hiermee heeft het effect op de wachtlijst op de lange termijn. Efficiencywinst door passend opgeleid personeel in te zetten bij cliënten. Deze dienst ontlast het Buurtteam. Grotere uitdaging en daarmee hogere betaling mogelijk. Hierdoor kunnen



Financiële ondersteuning bij de uitvoering is een randvoorwaarde. C. ‘Hbh plus’ met een uitgebreider takenpakket voor kwetsbare ouderen en andere groepen (zoals dementerenden) die extra ondersteuning nodig hebben. Bv. een combinatie van Hbh met lichte Ondersteuning (´Obh’).





  D. Hbh combineren met verzorgingstaken (wijkhulp).



17

 

  

In 2020/2021 uitvoerig met Hbh-aanbieders als mogelijkheid besproken (“Tegemoetkoming bij huishouden”), met negatieve uitkomst: - De hulp is onvoldoende en dat knaagt aan zowel cliënten als medewerker; - Bewerkelijk te organiseren; - Gaat ten koste van oplossen van de wachtlijst. Hogere werkdruk voor Hbh-werknemers. Risico op onvoldoende schoon huis. Sociale basis en vrijwilligers niet betrouwbaar in aanwezigheid. Bestaande cliënten hebben minder aanpassingsvermogen en verwachten niet in hun uren te worden gekort. Sommige cliënten willen eerst een vertrouwensband opbouwen met een medewerker, alvorens zij advies aannemen voor aanpassingen in huis.

Het extra personeel dat je hiermee trekt moet ook extra taken uitvoeren: het is niet zeker dat dit de wachtlijst vermindert. Vergt veel aanpassingen van Hbh-aanbieders. Bestond al onder de noemer ‘Ondersteuning bij huishouden’ en is per 2021 afgeschaft door de gemeente. College moet zich hier langjarig aan committeren willen aanbieders hierin kunnen investeren. Risico op doorstroom medewerkers naar andere zorgfuncties.

E. Hbh-werknemers werken in duogroepen

4. Verwachtingen van cliënten zijn verkeerd en gebaseerd op onjuiste informatie

Voor korte termijn geen oplossing, maar voor de lange termijn misschien wel interessant om te verkennen, vooral voor de medewerkers. A. Verwachtingsmanagement voeren in communicatie over Hbh en in het intakegesprek over wat valt binnen de mogelijkheden en over de wachttijd. Communicatie kan via website, folder of brief.

   

 

B. Meer contactmomenten tussen buurtteam en aanbieders over de werkwijze, wachttijden, monitoring en mogelijkheden en vervuilde wachtlijstcliënten. Bv. ook via wijktafels waar aanbieders pitchen wat zij doen aan buurtteammedewerkers.

   

aanbieders een nieuw groep medewerkers aantrekken en heeft het mogelijk effect op de wachtlijst op de lange termijn.



Betere kwaliteit hulp; personeel kan efficiënter en effectiever werken door samenwerking. Beroep wordt aantrekkelijker.

 

Cliënten zijn niet verbaasd over wachttijd en ureninzet en zijn daarom minder ontevreden. Dit kan van positieve invloed zijn op personeelsbeleid omdat medewerkers zich niet meer ondergewaardeerd voelt door foutieve verwachtingen van cliënten. De frictie tussen medewerker en cliënt wordt kleiner: cliënten vragen minder waar de medewerker geen tijd voor heeft. Hier kan een ontmoedigende werking van uitgaan met een positief effect op de wachtlijst. Buurtteam is goed op de hoogte en kan deze informatie doorgeven aan collega’s en bewoners. Werk wordt niet dubbel gedaan, wanneer het Buurtteam weet dat de aanbieder cliënten in zicht houdt. Proces loopt vlotter, doordat professionals elkaars werkwijze kennen. Urgentiecriteria worden beter bekend bij buurtteammedewerkers, wat zorgt voor meer minder verwarring bij cliënten.



18



 

Een pilot van ‘wijkhulp’ is in 2019 uitgevoerd door een grote Hbh-aanbieder en een grote zorgaanbieder maar leidde tot de conclusie dat hier voor Hbh geen winst te behalen was. Organisatorisch lastig. Meer reistijd door kortere werktijden per werknemer per cliënt. Weinig tijdwinst voor wachtlijst op de korte termijn. Effect op de wachtlijst gering.

Buurtteam heeft veel verantwoordelijkheden en ervaart al te worden overladen met informatie. Werkwijzen van aanbieders lijken te verschillend.

5. Herverdeling aanbod

A. Bestaande cliënten slaan af en toe vrijwillig de hulp over.



Levert tijd op die ingezet kan worden bij wachtlijstcliënten

Dit gebeurt tijdens vakanties ook. Zo kan je tijd vrijspelen om cliënten op de wachtlijst te helpen.

 

 B. Versobering van hulp bij alle cliënten



Levert tijd op die ingezet kan worden bij wachtlijstcliënten.



C. Cliënten met geringe zorgbehoefte uitsluiten van zorg.



Levert tijd op die ingezet kan worden bij wachtlijstcliënten. De nood is bij deze groep niet zo hoog. Levert tijd op die ingezet kan worden bij wachtlijstcliënten. Met name mogelijk bij nieuwe cliënten, met lagere verwachting op veel uren.

 

Lang wachtende cliënten ontvangen sneller hulp.

 

D. Beperken van de hulp bij bestaande cliënten die het kunnen missen.

  

6. Samenwerking tussen aanbieders

A. De gemeente faciliteert de samenwerking tussen aanbieders middels een centrale wachtlijst (zie werkgroep 1)



 

 B. Aanbieders nemen cliënten van elkaars wachtlijst over. C. Inzet op preventie door gebiedsgerichte samenwerking: meer gebruik sociale basis, meer opbouw persoonlijk netwerk.

  

Lang wachtende cliënten ontvangen sneller hulp. Lege plekken worden snel opgevuld. Preventie van hulpvraag is mogelijk door het vroeg aanleren van bepaalde taken en het vinden van een netwerk bij een buurtcentrum of inloophuis. 19





Verzilveren van de vrijgekomen uren is tamelijk ingewikkeld. Om die tijd nuttig in te zetten is een flinke logistieke puzzel. Het moet ook niet zo worden dat cliënten zich moreel verplicht voelen zorg af te staan die ze gewoon nodig hebben. Als ze de zorg niet echt nodig hebben moeten we die ook niet leveren. Al met al lijkt dit een moeizame oplossingsrichting. De hoeveelheid hulp is gebaseerd op de Amsterdamse Maatstaf Hbh, die december 2018 door de rechter voldoende is bevonden. Inperking daarvan voldoet niet meer aan de wet. Het is tegen de wet. Signalering en versterking zelfredzaamheid in lichte fase blijven uit. Het is tegen de wet. Deze maatregel introduceert willekeur. Er is geen norm meer waar het werk aan moet voldoen en cliënten hebben geen rechten meer waar ze op terug kunnen vallen. Een centrale wachtlijst is vanwege de AVG lastig. Alle aanbieders hebben in dezelfde stadsdelen relatief langere wachtlijsten, een centrale wachtlijst lost dat niet op. Aan cliënten wordt hun keuze ontnomen voor een aanbieder. Aan cliënten wordt hun keuze ontnomen voor een aanbieder. De intrinsieke motivatie die nodig is voor een actief netwerk kan niet worden opgelegd. Cliënten kunnen (van jongs af aan) al beperkt zijn

  

7. Gebruikelijke zorg wordt onvoldoende benut. NB. Gebruikelijke zorg is zorg die verwacht mag worden van een huisgenoot.

D. Betrek informele organisaties uit buurten voor mogelijke ondersteuning bij Hbh Vb. Burennetwerk: sociale stuk loskoppelen van hbh en dat bedienen met vrijwilligers uit de buurt. A. Toets inbouwen op aanwezigheid geregistreerde huisgenoten die mogelijk gebruikelijke zorg kunnen leveren.



De inzet van Hbh-medewerkers groeit, wanneer niet Hbh-bezigheden (bv. klusjes, sociaal contact) worden overgenomen door vrijwilligers.





Dit kan de druk op Hbh-medewerkers verlagen. Een extra huisgenoot geeft extra vervuiling van het huis en verzwijgen hiervan door de cliënt leidt tot een gespannen relatie met de Hbhmedewerker. Medewerkers vinden het lastig een melding te maken. Zij melden een onverwachte huisgenoot pas, wanneer het tot een incident heeft geleid. Achteraf de ureninzet afschalen is lastig; al gestarte zorg is moeilijk te stoppen. Doordat cliënten weten dat niet wordt gecontroleerd, wordt liegen aantrekkelijker gemaakt. Aanbieders schatten in dat hier substantiële winst mee te behalen is (4 tot 5%).





  

20

  



in hun vermogen een netwerk op te bouwen waarop zij kunnen steunen. Een sociale basis /netwerk is niet voldoende voor het schoonhouden van een huis. Preventie begint lang voordat cliënten bij Hbh komen, effect kan pas zichtbaar worden op de lange termijn. Cliënten hebben hun persoonlijke redenen (bijvoorbeeld trots) om niet hun netwerk te bevragen. Dit vervangt niet de hulpvraag van cliënten.

De aanbieder heeft geen toegang tot gegevens vanwege de AVG. Wanneer een Hbh-medewerker een huisgenoot achteraf meldt, kan de aanbieder de ureninzet aanpassen. De relatie tussen aanbieder en cliënt wordt gestart vanuit wantrouwen. Het leveren van de gebruikelijke zorg is voor een huisgenoot niet altijd mogelijk. Bijvoorbeeld als een partner al te veel andere mantelzorgtaken heeft. Controleren is nu nog arbeidsintensief.

8. Innovatie

A. Capaciteit vergroten door buiten kantooruren hulp te leveren. Dit kan doordeweeks tot 20.00 en in het weekend tot zaterdag 12.00 uur. Na zaterdag 12.00 uur en na 20.00 uur ’s avonds gaat de ORT in. De meerkosten zijn vanaf 122%.



 

B. Aanbieden robotstofzuigers aan cliënten op de wachtlijst.



Door werktijden op te rekken komt meer capaciteit beschikbaar, want sommige medewerkers willen buiten kantooruren werken. Voor de uren in het weekend en de avonden kunnen nog meer studenten worden geworven. Een tijdelijke inzet zolang de wachtlijst bestaat is mogelijk. De stofzuigers kunnen enige verlichting geven.

  

  

C. Huisvesting en Hbh combineren voor verschillende doelgroepen. Vb. investeer in verzorgingshuizen. D. Invoering verplichte robotstofzuigers om hulptijd te kunnen verkorten

 



Efficiënte inzet zorg door reistijd te verkorten. In één gebouw is het makkelijker te monitoren bij cliënten die door de wachtlijst geen of minder hulp ontvangen. In enkele situaties helpen ze.

 

   

21

Cliënten willen geen Hbh op deze tijdstippen (bv. vanwege een gevoel van onveiligheid in de avond of een laag energieniveau). Werktijden waar ORT van toepassing is zijn te duur. Een beperkte tijdelijke inzet waarbij werknemers meer verdienen in de avonden of weekend creëert verwachtingen over loon. Succes hangt van veel factoren af. Bij veel cliënten bieden ze geen hulp. Onderhoud van de stofzuigers moet georganiseerd worden. Hulp bij het huishouden is veel meer dan stofzuigen. Opzetten kost veel tijd en organisatie Geen effect op de korte termijn

Geen structurele tijdwinst voor Hbhmedewerker. Succes hangt van veel factoren af. Bij veel cliënten bieden ze geen hulp. Onderhoud van de stofzuigers moet georganiseerd worden. Hulp bij het huishouden is veel meer dan stofzuigen.