3.2 Verslag dwarskijksessie ROM MRA MHN 20mei2021.pdf

Programma LetOp Verslag Dwarskijksessie ROM MRA-NHN 20 mei 2021 Programma LetOp: Leren En Tegenspraak Organiseren in Projecten Van Aan Onderwerp Datum

Earl Faerber, Niek Knol Johan Bos, Marius de Beij, Vincent van Woerkom Regionale OntwikkelingsMaatschappij MRA-NHN 1 juni 2021

Context en doel De huidige economische crisis en de noodzaak van een groene transitie vragen om een aanpak om maatregelen te nemen waarmee de economie gestimuleerd wordt om enerzijds banen te behouden en anderzijds nieuwe duurzame werkgelegenheid te creëren. Vanwege deze dubbele opgave hebben de overheden in de Metropoolregio Amsterdam (MRA) en Noord-Holland Noord (NHN) het initiatief genomen voor de oprichting van een Regionale OntwikkelingsMaatschappij (ROM). Hiervoor is een bedrijfsplan opgesteld. Dit plan voorziet in de oprichting van een privaatrechtelijke rechtspersoon, met als naam ROM MRA-NHN. De doelstelling van de ROM is om binnen het werkgebied bij te dragen aan het versterken van de regionale economie en daarnaast aan het realiseren van de transitieopgaven op energie en aan circulariteit. Hiertoe krijgt de ROM onder andere twee besloten vennootschappen (holdings) met twee revolverende fondsen. Een MKB-fonds met een beoogd doelkapitaal van circa € 60 miljoen (gericht op versterking van de solvabiliteit van het MKB en investeringen in economisch herstel in de provincie Noord-Holland) en een Transitiefonds met een beoogd doelkapitaal van circa € 100 miljoen (gericht op de grote maatschappelijke transities in de MRA en NHN).

De focus is gefundeerd in de (economische) ambities uit de MRA Agenda 2.0 en het Ambitiedocument 2040 voor NHN én sluit aan op het missie-gedreven topsectoren en innovatiebeleid van de Rijksoverheid. Vanuit deze focus biedt de ROM een antwoord op de hiervoor beschreven uitdagingen: 1. Inspelen op de dubbele opgave: ondersteunen van (innovatief) MKB én versnelling van de groene transitieopgaven door inzet van menskracht en middelen. 2. De ontbrekende elementen in het ecosysteem worden ingevuld door het uitbreiden van het beschikbare fondskapitaal met circa € 160 miljoen (inclusief Rijksbijdrage), het creëren van een thuisbasis voor de uitvoering van Rijksregelingen én het versterken van business development en samenwerking in het ecosysteem. 3. Aantrekken (herstel)middelen van de EU, het Rijk en Invest-NL.

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 2 van 14

Risicomanagement De oprichting van een organisatie zoals ROM MRA-NHN kent vanzelfsprekend risico’s. Deze zijn in beeld gebracht én voorzien van beheersmaatregelen. De gemeente Amsterdam heeft, als één van de beoogde oprichters van ROM MRA-NHN, aanvullend een dwarskijksessie georganiseerd. De dwarskijksessie was gericht op het: • voorkomen van ‘tunnelvisie’ in besluitvormingsproces; • completeren risico’s en eventueel aanvullende beheermaatregelen; • in beeld brengen eventuele ontwerpfouten. Ambtelijke en bestuurlijke verantwoordelijkheden opdrachtgevers De bestuurlijk opdrachtgevers zijn de wethouder Economische Zaken (EZ) Amsterdam (namens de MRA), de gedeputeerde EZ van de provincie Noord-Holland en de wethouder EZ Alkmaar (namens de regio NHN). Zij gaan akkoord met alle relevante documenten (o.a. Bedrijfsplan ROM), waarna deze doorgestuurd worden naar alle deelnemende partijen voor instemming door de Colleges en de Raden. De ambtelijk opdrachtgevers zijn de heer Marius de Beij manager Strategie en Ontwikkeling vanuit de gemeente Amsterdam en de heer Michiel de Graef plv. Sectormanager Regionale Economie vanuit de provincie Noord-Holland. Stand van zaken besluitvorming Het project is donderdag 20 mei 2021 in de raadscommissie Economische Zaken van Amsterdam behandeld. Op korte termijn staat het dan geagendeerd voor de gemeenteraad van Amsterdam.

Met betrekking tot de regio; Over 40mln euro is zowel gemeente Amsterdam als de provincie NoordHolland positief. En in de MRA gemeenten is er overeenstemming voor 12 mln. euro. Input deze sessie gebruiken we om project nog verder te vervolmaken. Ook punten ophalen om gesprek met partners aan te gaan.

Opzet van de bijeenkomst

In de dwarskijksessie geven externe experts/vakgenoten kritische reflectie op het project Regionale OntwikkelingsMaatschappij MRA-NHN. De sessie begint met een ronde informatieve vragen, waarin de dwarskijkers het projectteam ondervragen over onduidelijkheden. De informatieve ronde wordt gevolgd door het dwarskijken zelf, aan de hand van stellingen die de dwarskijkers vooraf hebben geformuleerd. Het doel van tegenspraak is advies te ontvangen voor verbeterpunten, tunnelvisie te voorkomen en blinde vlekken bloot te leggen, zodat het projectteam en het gemeentebestuur zich daarvan bewust zijn en hierop de juiste besluiten en acties kunnen nemen. Aan de dwarskijkers wordt de vraag gesteld: ‘waar zou de projecteigenaar wakker van moeten liggen?’.

2

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 3 van 14

De volgende vragen zijn voor de opdrachtgever aanleiding om een dwarskijksessie te laten organiseren. De hoofdvraag: Is het bedrijfsplan voldoende solide om de ROM in de toekomst de beoogde rol te kunnen laten vervullen: het optimaal en efficiënt verdelen van de middelen van de twee fondsen in de juiste projecten en de bedrijven in de regio te ondersteunen bij het realiseren van (een duurzame) groei van de economie en het opvangen van de gevolgen van de coronacrisis? Met daarbij de volgende subvragen: Over effectiviteit  Hoe zorgen we ervoor dat de andere partners de ROM ook als aanvulling zien van het bestaande ecosysteem van fondsen en organisaties?  Krijgen we straks voldoende kansrijke proposities? Hebben we het met de business developers zo goed ingericht?  Kunnen we dingen doen waardoor we de invloed op het aantal goede projecten en het tempo van aanleveren kunnen vergroten? Over governance, sturing en verantwoording  Hoe voorkomen we dat gedurende de tijd de gemeenten meer naar hun eigen belang kijken en daardoor de regionale oplossing uit het oog zouden kunnen verliezen?  Is de inrichting van de zeggenschap voldoende om recht te doen aan de kleinere gemeenten? Over (financiële) risico’s en beheersmaatregelen  Na de eerste vier jaar is de financiering van het onderdeel business development nog niet sluitend.

Is dit een acceptabel risico?  Kunnen we tegen salarissen in de publieke schalen de benodigde expertise krijgen? Het verslag en de aanbevelingen worden aangeboden aan de opdrachtgever van het project Vincent van Woerkom Programmadirecteur ROM MRA-NHN. De opdrachtgever zal het verslag en aanbevelingen gebruiken bij de voordracht van het College van Burgemeester en Wethouders, waarin wordt ingegaan op de wensen en bedenkingen van de gemeenteraad van 26 mei 2021. In ieder geval tot die tijd heeft dit verslag een vertrouwelijk karakter.

Informatieve ronde

De volgende vragen werden door de dwarskijkers op 20 mei aan de projecteigenaren gesteld, voorafgaand aan de feitelijke dwarskijksessie. Vraag Robert Tans: Waarom zitten de kennisinstellingen er nu niet bij? Antwoord: Er is wel contact met de kennisinstellingen, maar er is nu onvoldoende belangstelling om nu toe te treden. Daarnaast was er echt een prioriteit richting de overheden. Die zijn talrijk, divers en met verschillende (lokale) belangen.

3

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 4 van 14

Vraag Nathal van Rijn: Is er een soort ‘finance gap’-analyse gemaakt? Antwoord: Ja, die is gemaakt. Daardoor weten wij dat er precies op ticketsize tussen 5 en 3 mln. euro nog ruimte is. Daaronder en daarboven zijn er voldoende andere spelers. Vraag Melvin Könings: Is het bedoeling dat het bedrijfsplan allesomvattend is? Dat alles wat moet gebeuren daarin omschreven is of zijn er nog andere documenten? Antwoord: Het bedrijfsplan is niet alomvattend in de zin dat alles daarin beschreven is, maar het moet wel afdoende richtinggevend zijn. Er komen dus zeker nog subplannen, waar nadere uitwerking plaatsvindt. Vraag Martijn Schneider: Ontbreekt de marketing voor de nieuwe ROM of is dat een separaat plan? Antwoord: Er komt inderdaad een separaat marketingplan als subplan van het bedrijfsplan ROM.

Dwarskijkrondes

Op 20 mei jl. is er door de uitgenodigde dwarskijkers in twee rondes gesproken over het voorgelegde Bedrijfsplan en de door de ambtelijke opdrachtgevers gestelde hoofdvraag en de subvragen. Het vertrekpunt bij het gesprek door de dwarskijkers was een vooraf rondgestuurd memo, waarin alle voorafgaand gestelde vragen, opmerkingen en stellingen van de afzonderlijke dwarskijkers waren samengebracht. Hierbij werd de rubricering van de wakker-lig-vragen door de Amsterdamse projecteigenaren aangehouden, te weten: 1) effectiviteit, 2) governance, sturing en verantwoording, 3) (financiële) risico’s en beheersmaatregelen en 4) overige vragen en opmerkingen. Deze rubricering is in dit verslag ook weer gebruikt. Hieronder volgt het verslag van de op 20 mei aan bod gekomen gespreksonderwerpen, die vrijwel allemaal een verdieping zijn van de vooraf al opgeworpen vragen en stellingen zoals opgenomen in het memo. NB: Niet alle onderwerpen uit het memo zijn tijdens de sessie de revue gepasseerd. Vandaar dat voor de volledigheid het oorspronkelijke memo, waar dus meer aandachtspunten voor het vervolg uit kunnen worden gedestilleerd, in zijn geheel in bijlage I is opgenomen.

Effectiviteit ---------------------------------------------------------------------------------------------------Wat is doel van de ROM en wat betekent dat voor de marktbenadering? - In de infographic wordt gesproken over een dubbele opgave (economie en klimaat). Maar deze doelen zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Het is geen “dubbele opgave”. Alsof je twee (aparte) doelen tegelijk wilt behalen. Het is één integrale opgave. Hier zit een politieke framing in, desondanks heeft de keuze om het als een dubbele opgave of een integrale opgave te zien een impact op de inrichting en uitvoering van de ROM. - Er ontbreekt een kwalitatieve en kwantitatieve onderbouwing van zowel probleem als doel dat men wil oplossen/realiseren. Hoe weten we zeker dat we de juiste problemen met ROM oplossen?

4

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 5 van 14

Uit marktonderzoek in 2018 is gebleken dat er een tekort is voor middelgrote tickets. Echter is de huidige situatie anno 2021 dat er inmiddels ook op dit terrein een behoorlijke groei aan business development is in Amsterdam. Het kan nuttig zijn om nogmaals te bekijken waar je je precies op wilt richten als ROM. -Het is belangrijk om duidelijk te bepalen op welk deel van de economie je je richt. Als je kijkt naar OOSTNL of BOM met een klassieke ROM-invulling, dan richten die zich op een paar kleine organisaties met specifieke technologie. Financieel technisch is dat wellicht interessant, maar beleidsmatig draag je dan pas om middellange tot lange termijn bij aan maatschappelijke doelen, zoals de energietransitie. Het is dus relevant of de ROM zich op een klein deel of op een aanzienlijk deel van de economie richt. - Wees niet bang voor staatssteun of toch wel? Marktfalen vergt niet-marktconform (pari passu) optreden. Als je staatssteun gaat toepassen, kom je eigenlijk bij het beantwoorden van de vraag: “wat ben je eigenlijk precies van plan?” De claim is dat financiering vanuit de ROM MRA-NHN plaats gaat vinden onder dezelfde staatssteunsystematiek als Invest-NL en alle andere ROM’s in Nederland.

Er staat in het Bedrijfsplan ROM MRA NHN letterlijk “het fonds zich zal opstellen als een private investeerder en onder gelijkluidende voorwaarden als andere marktpartij(en) zal willen investeren (pari passu).” Dit klopt niet, veel ROM’s geven juist wel staatssteun en werken (juist) niet pari passu. Levert dat staatssteun op? Jazeker, maar daar is niets mis mee, dat moet en kan ook rechtmatig onder de algemene groepsvrijstellingsverordening (AGVV). Juist ook bij Invest-NL is daarvoor ruimte gelaten. Invest-NL kan en mag verder gaan in risico’s dan marktpartijen (lees: niet pari passu). Hierin zit in potentie echt een majeure weeffout, met potentieel ernstige gevolgen voor het management van verwachtingen. Marktfalen ondervang je door samen met de markt op te trekken. Indien je alleen opereert waar sprake is van marktfalen, dan krijg je misschien niet direct investeringen van het bedrijfsleven. Om risico’s te verkleinen en met gedegen kennis van zaken te investeren, is het raadzaam om altijd 50/50% samen met de markt te investeren. Je hebt dan ook meer zekerheid als ROM dat je de goede investeringen doet. Als je samen optrekt met private equity, dan kun je wel als ROM samen, ook het innovatieve MKB faciliteren. En met publiek-private financieringsconstructies werken. De vraag is of juist niet ook het MKB kan helpen bij het realiseren van de maatschappelijke doelstellingen.

Vraag is of 50/50% samen met de markt te investeren reëel is: marktfalen betekent meestal dat de markt geen interesse heeft. Het zou betekenen dat je investeringen voor een bepaald type bedrijven (MKB <1,5mln euro) niet gaat bedienen. Terwijl daar veel innovatie zit. Niet slechts een wagenpark elektrificeren, maar echt duurzame bedrijfsplannen. Deze tegenstelling valt wel mee, want banken hebben niet zozeer een kapitaal probleem, maar zitten met de mate van (on)zekerheid. Die moet jij als ROM wegnemen. Vraag is of de bepalende rol die staatssteun kan spelen, zoals uit bovenstaande blijkt, een moeilijke of makkelijke onderneming is. zijn er formele aanvraagtrajecten nodig met lange doorlooptijden waarvoor je het Rijk en Brussel nodig hebt of kan je voor kleinere tickets (onder midcap/groter dan MKB en hele grote tickets) met een kennisgeving aan Brussel volstaan? Dit vraagstuk verdient nader onderzoek. Adviezen:  Maak de maatschappelijke impact doelen van de ROM expliciet. Stel SMART maatschappelijke impact KPI’s vast en benoem ze in het bedrijfsplan. Bijvoorbeeld; in 2023 is xx CO2-uitstoot bespaard door de werkzaamheden (investeren /business development) van ROM. Hiermee is voor ieder duidelijk waar je op stuurt. Met name ook voor de politiek en gemeenteraden, en provincieraad.

5

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 6 van 14

 Wees niet bang om vanuit het fonds van de ROM staatssteun “uit te delen”, dán heb je effect op economie. Anders is het vooral windowdressing. Zie de Brabantse Ontwikkelings Maatschappij (BOM); die hebben inmiddels meerdere deals gesloten. En zij zeggen dus ook: “wij hebben geïnvesteerd”. Maar als je de BOM morgen opheft, valt de Brabantse economie gewoon verder uit elkaar. Wat is dan de toegevoegde waarde van de BOM?  Ga niet pari passu hanteren om het geven van staatssteun te proberen te vermijden. Zie ook INVESTNL. Hoewel zij bekend zijn met de kaders waarbinnen je staatssteun kan geven, zie je dat ze geen vuist/verschil kunnen maken. Ze hebben maar een fractie uitgegeven van het fonds. Het is dus zaak om bewust staatssteun te geven, de randen (juridisch) op te zoeken. Met een instructie aan de uitvoering om waar mogelijk staatssteun te geven kom je er in de praktijk niet. Denk ook aan je (politieke) rugdekking. Neem hen van tevoren mee en leg goed uit hoe het opereren van de ROM en positionering in de markt (niet pari passu) t.o.v. andere spelers zich verhoudt met het realiseren van maatschappelijk rendement en de bijbehorende maatschappelijke doelen. De politiek vindt ondernemersrisico spannend en daar wil men van af. Maar je moet als politiek accepteren dat het ook niet goed kan aflopen. Dat hoort bij ondernemen en innovatie.

Bij innovatie kan je niet altijd 100% scoren. Je moet je richten op lerend vermogen. Om het de volgende keer voor jezelf en de ondernemer beter te doen. “Liefdevol loslaten, dan pas gaat het echt vliegen”.  Als je meer risico wilt nemen dan gebruik je het subsidie-instrument en dan hoef je geen extra risico te nemen. Maar het is niet ‘t een of ‘t ander; of subsidies of marktconform fondsmanagement. Het gaat om het grijs gebied tussen deze twee uitersten. Daar bevinden de maatschappelijke doelen zich en kan je verschil maken. Maatschappelijke impact is juist vaak financieel minder aantrekkelijk.  Pas op dat je als ROM niet misbruikt wordt. Dat men niet voor louter de financiering bij je komt. Maar voor zekerheid, als mogelijke reddingsboei Zo van: “de overheid die hebben we vast aan boord”. Verhouding/samenhang nieuwe ROM t.o.v. andere entiteiten in ecosysteem NH, rest NL en evt. buitenland. Adviezen:  Kies in het bedrijfsplan heel duidelijk voor een brede strategie, zodat je minder last hebt van lokale bestuurders die vooral op de eigen regio gericht zijn. Deels ligt dit wel buiten de invloedssfeer; het Rijk moet veel meer alle ROM’s en BV NL als één merk neerzetten. Maar dat botst vaak ook met wat steden zelf willen/zeggen. Een oplossing: zorg voor een sterke organisatie van je ROM met een boegbeeld die daarboven kan staan.

Die ook gewoon kan zeggen tegen de lokale bestuurders: “dat doe ik niet”. Verbinding kennisinstellingen Er wordt veel over de verbinding met andere partijen gesproken. De rol van bijvoorbeeld de kennisinstellingen zou wellicht iets groter mogen om ook het innovatieve vermogen van de MRA-NHH verder te versterken. Zelfs een rol als aandeelhouder kan overwogen worden om de verbinding voldoende stevig te laten zijn. Hogescholen en universiteiten kunnen ook leverancier van doorgroei ondernemingen zijn. Zie hierboven de informatieve vragen.

6

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 7 van 14

Governance, sturing en verantwoording

-------------------------------------------------------------------------------------------Adviezen:  Wees alert als het gaat om de inrichting van de organisatie.  Laat men niet politiek-bestuurlijk over de grote beslissingen meebeslissen. Bestuurder wordt eigenlijk ook enorm kwetsbaar. Drastische ‘heropvoeding’ nodig om bestuur om afstand te zetten. Ook op RvCniveau geen oud-wethouders zetten. Fondsmanager legt alleen op fondsniveau verantwoordelijkheid af. Niet inhoudelijk op individuele projecten. Besluitvorming wordt dan ook echt te traag. Dus bijvoorbeeld alles alleen op regionaal niveau verantwoorden.  Directeur ROM moet ontzettend goed opletten dat RVC leden zich aan hun algemene toezichthoudende taak houden. Een oud-bestuurder zit er vaak anders in, die heeft vaak niet scherp op het netvlies dat het politieke-maatschappelijke er niet bij hoort in de RVC-rol. Diversiteit is ook belangrijke rol daarin.  Beleidskader deelnemingen kan botsen met RVC-invulling ROM. Is in Rotterdam nu 2 keer gebeurd  Is wel uitdaging om functiescheiding meteen goed te organiseren, want je start vaak met een klein team. Niettemin scheiding tussen plannen helpen ontwikkelen versus oordelen over het plan is belangrijk.  De RABO-bank ziet veel partijen in private sector, bijvoorbeeld consultancy en afdelingen in banken, ontstaan die business development gaan doen.

Bedrijven helpen businesscases te ontwikkelen voor energie transitie etc. Hoe zwaar ga je als ROM nog hier in regio A’dam op inzetten dan? Onderzoeken zijn 4 jaar terug, realiteit is veranderd.

(Financiële) risico’s en beheermaatregelen --------------------------------------------------------------------------------------------------Adviezen:  Mitigerende actie (beheersmaatregel) op het risico op het verloop van personeel: kennismanagement en netwerkmanagement zodat je je de markt en vindplekken voor personeel kent/continu zoekt, en je niet verrast wordt door vertrekkend personeel.  Geef na 3 jaar onderbouwd aan of je door gaat of niet door gaat anders wordt het politieke druk die dat dan bepaalt. Nu zijn de financiën voor de ROM maar voor komende 4 jaren. Dat is niet afdoende. Je moet daar meer regie op hebben.

7

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 8 van 14

Conclusies en aanbevelingen

Het programma LetOp komt voort uit de 10 lessen van de Noord/Zuidlijn. Tegen de achtergrond van deze lessen vindt de tegenspraak plaats rond projecten en programma’s in Amsterdam. Op basis van de dwarskijksessie zijn voor het project ROM MRA-NHN volgende hoofdconclusies en aanbevelingen geformuleerd: 

Staatssteun: - wat kun je en moet je als ROM doen op dit terrein, wanneer je om maatschappelijke doelen te behalen niet (pari passu) doet wat andere geldverstrekkers al doen? Is het bestuur (wethouder, B&W en later ook bestuur ROM) met dit Bedrijfsplan voldoende op de hoogte dat je je juist op dit (soms risicovolle) snijvlak met de ROM begeeft? En hoe heb je het in de ROM zo geregeld dat het punt van staatssteun tijdig in beeld is, en binnen de Europese regelgeving en jurisprudentie wordt toegepast? - Gezien de aard en de lengte van de discussie over staatssteun in de dwarskijksessie zelf, alsmede de reactie na afloop van de dwarskijksessie, verdient het aanbeveling om voorafgaand aan de oprichting van de ROM, het vraagstuk van staatssteun nader en scherper in beeld te brengen en het bestuur van de uitkomsten op de hoogte te brengen.



Maatschappelijk vs. financieel rendement: ook hier geldt dat de vraag is of het Bedrijfsplan voor de bestuurders ofwel de politiek voldoende duidelijk maakt dat ondanks dat het om een revolverend fonds gaat (dus financieel moet je sturen) maatschappelijk rendement het echte doel is. Financieel rendement is eigenlijk meer een interne maatstaf voor de ROM en niet voor politiek/gemeenten om daarop te sturen en verantwoording op te verwachten Dus ook niet op individuele projecten verantwoording verwachten en/of financieel als graadmeter voor succes zien. Dit aan de voorkant al met AVA en bestuurders afspreken hoe verantwoording eruit komt te zien.



Maak in dit verband de maatschappelijke impact doelen van de ROM expliciet.



Lijkt erop dat recente ontwikkeling is dat business development aanbod groeit in de Amsterdamse regio. In hoeverre ga je met ROM nog groots daarop inzetten. Zorg dat je aanvullend bent.



Functiescheiding: het beoordelen heel duidelijk en streng scheiden van helpen het plan te ontwikkelen. En daarnaast geen politieke inmenging in besluitvorming. Ook niet door oudwethouders die in RVC komen te zitten. Vanaf begin duidelijk maken waar RVC over gaat en waarover niet.



Kies in het bedrijfsplan heel duidelijk voor een brede strategie, zodat je minder last hebt van lokale bestuurders die vooral op de eigen regio gericht zijn.



Mitigerende actie (beheersmaatregel) op het risico op het verloop van personeel: kennismanagement en netwerkmanagement zodat je je de markt en vindplekken voor personeel kent/continu zoekt, en je niet verrast wordt door vertrekkend personeel.

8

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 9 van 14

Deelnemers dwarskijkteam:  Erik Versnel – directeur, Rabobank Amsterdam  Martijn Schneider – Marktteammanager, Rabobank Amsterdam  Melvin Könings – Senior adviseur, Lysias Advies  Nathal van Rijn – Kwartiermaker/Directeur, Regionale Ontwikkelingsmaatschapij regio Utrecht  Robert Tans – Innovatiemanager, afdeling Economie gemeente Rotterdam Van het project waren aanwezig:  Johan Bos, projectmanager ROM MRA-NHN, Economische Zaken, gemeente Amsterdam  Didier Manjoero, plv. manager Strategie en Ontwikkeling, Economische Zaken, gemeente Amsterdam Facilitators  Voorzitter: Niek Knol, voorzitter.  Verslaglegging: Earl Faerber, analist.

9

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 10 van 14

BIJLAGE I

Memo Dwarskijksessie ROM MRA NHN 20 mei 2021 Stellingen, opmerkingen en vragen van de dwarskijkers

I Effectiviteit ---------------------------------------------------------------------------------------------------A. Wat is doel ROM en wat betekent dat voor marktbenadering? - Één integrale opgave: jullie spreken in de infographic over een dubbele opgave. Alsof jullie twee (aparte) doelen tegelijk wil halen. Mijn beeld is dat deze doelen (economie en klimaat) juist onlosmakelijk verbonden zijn. Voelt het gebruik van het woord “dubbele opgave” hier wel goed? - Er ontbreekt een kwalitatieve en kwantitatieve onderbouwing van zowel probleem als doel dat men wil oplossen/ realiseren. Hoe weten we zeker dat we juiste probleem met ROM oplossen? - Zowel voor het ET als het MKB-fonds ontbreken er focus, doelstellingen en criteria. Waarom is 60 mln taakstellend? - Wat zijn de maatschappelijke impact KPI’s? Wordt er bijvoorbeeld …… zoveel CO2-uitstoot bespaard door de werkzaamheden (investeren /business development) van ROM. Wat zijn de maatschappelijke impact doelen van de ROM? Wij konden deze nog niet SMART terugvinden in het plan. - Marktfalen, marktconform, wees niet bang voor Staatssteun Jullie claim is dat financiering vanuit de ROM MRA-NHN plaats gaat vinden onder dezelfde staatssteunsystematiek als Invest-NL en alle andere ROM’s in Nederland.

Er staat letterlijk “het fonds zich zal opstellen als een private investeerder en onder gelijkluidende voorwaarden als andere marktpartij(en) zal willen investeren (pari passu).” Dit klopt niet, veel ROM’s geven juist wel staatssteun en werken (juist) niet pari passu. Levert dat staatssteun op? Jazeker, maar daar is niets mis mee, dat moet en kan ook rechtmatig. Juist ook bij Invest-NL is daarvoor ruimte gelaten en mag en kan Invest-NL verder gaan in risico’s dan marktpartijen (lees: niet pari passu). Hierin zit in potentie echt een majeure weeffout, met potentieel ernstige gevolgen voor het management van verwachtingen. - Normrendement: de witte olifant in de zaal Het normrendement is vaak een grote witte olifant in de kamer. Nu staat er in het businessplan: “uitgangspunt is dat de inleg uit het fonds aan het einde van de fondsperiode nominaal terugvloeit naar de aandeelhouders. Door positieve resultaten kan het fonds ook een hoger rendement hebben.” Ten eerste is dit niet marktconform, een marktconform fonds moet een rendement van minimaal 4% halen. Hier heb je dus al direct te maken met een staatssteun-component! Maar ben je wel effectief als (maatschappelijk) fonds als je geen verliezen mag maken? Even heel gechargeerd gezegd: dit uitgangspunt gaat leiden tot risicomijdend gedrag en nauwelijks toegevoegde waarde van de ROM.

Is dat dan het doel? Waarom stop je niet 20% buffer uit Europese middelen (subsidie) in dit fonds, zodat de fondsmanager echt kan investeren in risicovolle financieringen? NB: dit doen andere ROM’s ook, open je ogen. -Is rendement belangrijker dan maatschappelijk resultaat? Praktijkvoorbeeld: een veelbelovende MKBondernemer (bijvoorbeeld een familiebedrijf) wil een investering van € 500.000 doen om in zijn bedrijfspand veel meer energie te besparen en ook om circulaire grondstoffen te kunnen gebruiken. De in te zetten techniek is niet van prototype karakter, maar het is nog onduidelijk of de markt echt deze producten wenst. Toch voelt iedereen dat dit goed en verstandig is. Het familiebedrijf kan € 100.000 (20%) eigen vermogen vrijmaken en de bank in kwestie wil maximaal € 250.000 lenen. 10

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 11 van 14

Er zit dus nog een financieringstekort van € 150.000 in het plan. De ondernemer wenst het liefst een achtergestelde lening met lage rente, zodat de bancaire financiering veel goedkoper wordt. Bij het thans voorgenomen Transitiefonds vangt het familiebedrijf bot, want er is een minimale ticketgrootte van € 300.000 voorzien. Waarom dan? Is dat een ondergrens omdat het fonds voldoende rendement moet halen en minder handlingskosten kwijt wil zijn? Is rendement dus belangrijker dan maatschappelijk resultaat? Is dat in lijn met de transitie-opgave (waar ook een groot deel van het kleinere MKB een omslag moet maken en een financieringsprobleem heeft)? B. Doelgroep ROM - Wie is de doelgroep voor de ROM? - Waar zet de ROM nou op in? Zijn dat alleen stuwende (lees: hard-groeiende) bedrijven, die weliswaar een aanzienlijke groeipotentie hebben, zoals technostarters, maar ook hoog risico zijn en waarvan 75% compleet ten onder gaat? Of ook bestaande MKB-bedrijven die geen 80% groei per jaar nastreven, maar wel willen vergroenen? Dit soort MKB-bedrijven wil vaak wel innovatieve techniek inzetten, die nog niet 100% is bewezen of waarvoor de markt nog niet helemaal inzichtelijk is. Op de MKB-financieringsmarkt lopen deze MKB-bedrijven vast en non-bancaire financiering is spuugduur (aldus de AFM recent).

Juist voor die doelgroep kan een ROM van grote betekenis zijn (bijvoorbeeld met achtergestelde leningen, dan kan je een enorme hefboom opzetten). Is flinke groei nu een voorwaarde voor deelname aan het Transitiefonds? Dan richt je je op 20% van de economie en ben je dus niet echt een motor voor breedschalige transitieinvesteringen. C. Verhouding/samenhang nieuwe ROM t.o.v. andere entiteiten in ecosysteem NH, rest NL en evt buitenland. - De voorwaarden, risicobereidheid en criteria verhouden zich niet met andere ROM’s in het land. Ervaren de laatste maanden veel concurrentie tussen ROM’s waardoor soms ROM’s tegen elkaar worden uitgespeeld. Hoe gaat de ROM in NH dit voorkomen? - Er ontbreekt een onderbouwing hoe deze ROM en de fondsen gaat aansluiten op de MRA/MHN agenda tav energietransitie en innovatief MKB. Wat zijn de overkoepelende doelstellingen en hoe sluit de ROM hierop aan? Welke deelsegmenten/ sectoren binnen de ET gaat de ROM ontsluiten? - Lysias heeft onlangs een evaluatie uitgevoerd over het Innovatiefonds Noord-Holland. Dat rapport bevat veel aanbevelingen, ook over samenhang van het instrumentarium. Er is nu een zekere wirwar van loketten en instrumenten in Noord-Holland. Het is belangrijk dat scherp(er) in beeld te brengen (op duidelijke infographic). Nu bevat het businessplan voor de ROM wel wat verwijzingen, maar samenhang is nog te onduidelijk.

Er wordt ook veel focus gelegd dat de nieuwe ROM een opmaat moet verzorgen voor businesscases die door Invest-NL gefinancierd worden. Maar is dat wel een hoofdtaak voor deze ROM? Echt grote cases (€ 10 miljoen en hoger) horen niet bij de ROM thuis en vinden wel hun eigen weg naar Invest-NL, daar zitten ook business developers. Bestaat de economische groeikracht in Noord-Holland ook niet vooral uit ontzettend veel kleinere investeringen en plannen? Juist daar is de ROM voor bedoeld en maar een (klein) deel daarvan groeit door naar Invest-NL proposities. - De beschrijving van het ecosysteem is incompleet en betreft alleen gemeentelijke partijen, er ontbreekt een duidelijk overzicht van private en publiek private eco systeem partners en de wijze van samenwerking en gezamenlijke doelstellingen. Wordt dit nog aangevuld?

11

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 12 van 14

D. Effectiviteit van instrumenten Instrumenten: Is een oplossing converteerbare AGL, lening met warrant, fondsinvesteringen ed. onderzocht? Hoe ziet ideaal portfolio eruit, welke mix? E. Verbinding kennisinstellingen Er wordt veel over de verbinding met andere partijen gesproken. De rol van bijvoorbeeld de kennisinstellingen zou wellicht iets groter mogen om ook het innovatieve vermogen van de MRA-NHH verder te versterken. Zelfs een rol als aandeelhouder kan overwogen worden om de verbinding voldoende stevig te laten zijn. Hogescholen en universiteiten kunnen ook leverancier van doorgroei ondernemingen zijn.

II Governance, sturing en verantwoording ---------------------------------------------------------------------------------------------------A. Kredietbeslissing - Kredietbeslissing bij ROM echt bij fonds laten. En los van wat business developers doen. Die zijn altijd enthousiast. Het is belangrijk glasheldere afspraken te maken over functiescheiding. Je kan niet aan de ene kant een bedrijfsplan helpen ontwikkelen (business development), om er vervolgens ook over te oordelen in het kader van financiering. En bankier mag ook nooit oordelen over een bedrijfsplan dat hij/zij heeft helpen opstellen (“slager keurt eigen vlees”-scenario). Bij veel ROM’s gaat dat op dit moment fout, ook bij InvestNL zelf. Met veel gedoe tot gevold, per de batterijenfabriek casus uit Oost-Nederland nog maar eens goed uit. Dit moet je echt aan de voorkant veel steviger benoemen en inregelen. B. Functiescheiding - In de reglementen dient strak te worden vastgelegd dat enige bemoeienis van de aandeelhouders bij de aanvragen en toekenningen uit de fondsen te allen tijde vermeden moet worden. Ervaring bij bestaande ROM’s laat zien dat politieke bemoeienis soms tot grote verliezen heeft geleid. - De RvC mag geen deel uitmaken van het goedkeuringsproces van aanvragen. In het beleidsplan worden sommige keuzes (boven de € 2,5 mio) aan de RvC voorgelegd.

Daarmee loopt de RvC het risico op haar eigen beleid toe te moeten zien. Uitvoering en toezicht moet duidelijk gescheiden zijn.

III (Financiële) risico’s en beheermaatregelen ---------------------------------------------------------------------------------------------------A. Risico’s - Het fondsbeheer dient bij voorkeur door de ROM in eigen beheer te worden uitgevoerd. Het uitbesteden van het beheer kan ertoe leiden dat men binnen de ROM minder bewust wordt van de risico’s die men aangaat. Het beheersen van de risico’s zie ik als een kerntaak. - Het aantal opgesomde risico’s van de ROM staan die in verhouding met de opbrengsten/ kansen en het doel van de ROM? - Is er marktonderzoek als startpunt voor de oprichting van de fondsen gedaan? - In de risicoanalyse staat het risicoverloop personeel op klein, terwijl dat in de markt één van de grootste zorgen is die naar voren is gekomen. Er wordt door ondernemers al jaren ervaren dat veel met interim personeel/ ZZP’ers gewerkt wordt die de ene maand nog aanwezig zijn en de volgende maand verdwenen. We zien hier een hoger risico en achten de mitigerende actie niet toereikend; 12

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 13 van 14

- We zien een reputatierisico voor het investeren in een onderneming met een duurzaam innovatief idee, dat geen duurzaam bedrijfsproces of duurzame bedrijfsvoering kent. Dus enerzijds wordt aan bepaalde doelstellingen voldaan, maar het levert een negatief effect op andere doelstellingen. Hoe worden de te financieren ondernemingen geanalyseerd en beoordeeld op dat bredere duurzaamheidsspectrum? - Het lijkt thans te ontbreken aan een schakel tussen de fasen van de ondernemingsontwikkeling. TRL-fase 6 en hoger is een segment van de markt wat veelal ook al door reguliere financiers kan worden bediend. Echte start-up en scale-up middelen worden in het beleidsplan niet genoemd. Ook niet de verbinding met partijen die dit wel bieden. B. Kosten fonds niet toereikend voor operatie - De kosten van het fonds zullen niet gedekt worden door de inkomsten van het fonds. Fonds eet de facto deel vermogen op in de eerste 5-8 jaar. Hoe ziet de ROM dit? - De ROM moet van voldoende dekkend werkbudget voorzien te worden voor de eerste jaren. - In de werkbegroting is nu wel een bedrag opgenomen voor business development, maar niet voor het fondsmanagement en beheer. Dat laatste wordt mogelijk uitbesteed. - In het strategisch beleidsplan wordt uitgegaan van een beheerkostenvergoeding. Deze dient uit rendement op het geïnvesteerde vermogen te komen.

De eerste jaren is deze dekking naar verwachting niet voldoende om de kosten te dekken. - Ik mis in de opzet voor soorten financiering de mogelijkheid om garant te staan. Is deze bewust weggelaten? Dit kan in sommige gevallen juist de stimulans zijn die nodig is om de ondernemer verder te helpen.

IV Overige vragen en opmerkingen ---------------------------------------------------------------------------------------------------A. Algemeen - Wat zijn de ‘lessons learned’ van de andere ROMS en Invest.NL en hoe zijn deze verwerkt in dit plan? - De maatschappelijke impact doelen van investeringen zijn belangrijker dan het financiële rendement. Hoe match je deze gedachte in cofinanciering met private partijen die vaak meer naar rendement kijken? B. Organisatie omvang - Ten opzichte van bestaande ROM’s met een vergelijkbaar fondsvermogen steekt de organisatie omvang schril af. Ook zonder de internationale component lijkt de organisatie omgang klein t.o.v. andere ROM’s. - Is het bedrijfsplan rekenkamerproof? De Algemene Rekenkamer is vrij kritisch geweest over nationale instrumenten met revolverende opzet. Kort samengevat: instrumenten zijn vaak onduidelijk en missen democratische borging en toezicht. Ook regionale rekenkamers zijn vrij kritisch, recent was er nog een uitgebreid rapport in Noord-Nederland. Wees die kritiek voor en adresseer vooraf alle aandachtspunten van die rekenkamers. Benoem dat ook. Dit kan met een beknopte scan op basis van hoogwaardige kennis. C. Uitvoering - De gemiddelde doorlooptijd van een financieringsaanvraag van de ROM is 1,5 maand. Hoe zorgt de ROM voor een efficiënte besluitvorming? - De ROM helpt bij het verstrekken van vergunningen.

Ervaring leert dat als financiering is verstrekt aan innovatieve partijen dat het soms nog maanden/ jaren kan duren om benodigde vergunning te krijgen. Hoe gaat de ROM dit soort faciliterende aspecten oppakken? 13

Gemeente Amsterdam

1 juni 2021 Pagina 14 van 14

- Zorgen voor 1 loket binnen de regio die zorgt voor afwikkeling. Voorbeeld hierin is het Singaporesysteem: eerste loket: inventarisatie (business development/ investering), tweede loket: beoordeling investeringsaanvraag, derde loket: faciliteren, implementatie en vergunningen. Als de ROM dit kan verzorgen via digitaal platform en fysiek loket voor de ondernemers in NH dan kunnen wij het succes van Singapore evenaren. - Verhouding structuur en vrijheid (50/50%?). Hoe ziet de ROM deze verhouding? Zorg is dat er te veel wordt gekaderd en gestructureerd (vb. gemaakte risicoanalyse). - Wat zijn daarvoor de KPI’s en waarom is 100 mln taakstellend? Wat moet er gerealiseerd worden met die 100 mln in relatie tot KPI’s Gemeente op ET? - Wat is de verantwoordelijkheid en profiel fondsmanager. Hoe ziet de fondsenorganisatie eruit? - Private partijen zijn in de lead over de structurering en voorwaarden van de financiering. Voorkeur ROM moet Senior of Junior debt zijn. ROM moet vertrouwen op de due diligence, haalbaarheid en marktonderzoek van private partijen. Hoe ziet de ROM dit? D. Business development - Hoe kun je voorkomen dat de business developers geen projecten gaan oppakken waar de markt niet op zit te wachten? Hoe voorkom je dat ze te reactief worden? Dit vraagt een goede balans tot initiatief nemen, voortgang managen en resultaten boeken.

- Tav organisatie/ bemanning: business developers zijn geen investeerders. Hoe kom je aan de juiste leads, hoe maak je de juist afwegingen? - Hoe gaat dat in de praktijk: toetsen de business developers de innovatie ideeën op alle fondsen of alleen op de ROM propositie? Is er een afbouwplan van andere initiatieven? - We zijn benieuwd hoe doorlopende aanwas van casuïstiek wordt opgehaald? Hoe gaat men dit evalueren naar 4 jaar zonder duidelijke doelstellingen: Wat does succes look like?

14