2. Projectplan warmtetransitie Middenmeer.pdf

Warmtenet voor en door bewoners Een duurzaam alternatief voor aardgas. Doe mee!

Projectplan Warmtetransitie Middenmeer Inhoud: Plan van Aanpak Ontwikkelfase Warmtebedrijf MeerEnergie U.A Juni 2023

1

Inhoudsopgave

1

Inleiding en doelstelling document

3

2

Scope van het projectplan

4

3

Project organisatie

5

4

Planning en begroting

8

5

Kansen en risico’s

9

6

Eisen van de wethouder

12

Ons plan: Restwarmte vanuit het datacenter benutten om woningen in Middenmeer Noord en Middenmeer Zuid te verwarmen. Een oplossing van, voor en door bewoners. Een duurzaam, coöperatief & collectief warmtenet dus!

2

1

Inleiding en doelstelling document

Inleiding In Middenmeer wil bewonerscoöperatie MeerEnergie samen met infra bedrijf Firan een warmtebedrijf van, voor en door bewoners realiseren. Het idee ontstond al in 2015 en sindsdien heeft de gemeente Amsterdam samengewerkt met MeerEnergie en Firan om dit initiatief te ondersteunen en verder te brengen. Daarnaast heeft de gemeente het distributienet in Middenmeer Noord voorgefinancierd. Recent is in ‘sprintsessies’ en diverse tussentijdse bijeenkomsten door het gezamenlijk projectteam gewerkt aan verschillende scenario’s voor de warmtetransitie in Middenmeer via een collectieve warmteoplossing. Wethouder Pels heeft ingestemd met het voorkeursscenario van een coöperatief collectief warmtenet met als bron data center Equinix. In dit scenario wordt warmte van het datacenter gelegen in Science Park van 30°C met een Decentrale Energie Centrale (DEC) opgewaardeerd naar 70°C en ontsloten via een transportleiding naar Middenmeer en vervolgens via distributienetten in Middenmeer Noord en ook in Middenmeer Zuid (zo snel als mogelijk mee met groot onderhoudsproject) geleverd aan buurtbewoners. Wethouder Pels heeft MeerEnergie verzocht om een aanvraag voor ontwikkelgeld voor te bereiden om voor dit scenario de ontwikkelfase te kunnen starten..

Doelstelling ontwikkelfase: in tranches naar de realisatiefase MeerEnergie, infrabedrijf Firan en gemeente Amsterdam gaan samen de ontwikkelfase in: Ieder vanuit de eigen rol, maar samen aan het stuur van dit project. Het voorkeursscenario wordt in tranches uitgewerkt, met tussentijdse Go / No Go beslissingen om zo slim en gecontroleerd te kunnen sturen en bijsturen. De ontwikkelfase vindt plaats langs 4 werksporen met projectmanagement als ondersteuning. Elk spoor is afzonderlijk uitgewerkt. De mijlpalen aan het einde van elke tranche zijn als Go / No Go momenten op elkaar afgestemd: 

Klant- en Wijkbereik



Techniek



Financiën



Organisatie



Projectmanagement

Met de ontwikkelfase wordt toegewerkt naar een fasebesluit tot overgang naar de realisatiefase. Dit besluit wordt genomen in de vorm van positieve financial close besluiten door alle benodigde financiers. Dit besluit is mogelijk als het project technisch, financieel en organisatorisch aantoonbaar haalbaarheid blijkt. In de ontwikkelfase is gekozen voor een aantal deelfases: tranches. Na afronding van elke tranche worden tussentijdse mijlpalen bereikt waarop tussentijdse Go / No Go beslissingen worden genomen. Met deze beslissingen wordt besloten voor voortgang van- of voor eerdere stopzetting van de ontwikkelfase. Resultaat Na afronding van de ontwikkelfase zijn de volgende resultaten bereikt: 

Positieve Go / No Go besluiten voor de voorliggende tranches



Positief besluit door alle financierende partijen1. Dit betekent dat na financial close de realisatiefase van start kan: de aannemer wordt gebeld met positief nieuws: GO op het starten van uitvoering op het eerder door de aannemer geoffreerde plan.

1 We werken vanuit dit uitgangspunt. Gegeven de kenmerken van Middenmeer als buurt kan het zijn dat de financieringsstrategie

uitkomt op verschillende Financial Close momenten met deel besluiten. Dit wordt nader uitgewerkt in tranche 1.

3



Financiering voor de realisatiefase is georganiseerd en toekomstig warmtebedrijf is in staat om het vervolg zonder ontwikkelgeld verder te financieren.

Succesfactoren De volgende succesfactoren werden door het kernteam geïdentificeerd (nadere uitwerking in hoofdstuk 6): 

Samenwerking tussen partijen



Organisatiegraad coöperatief warmtebedrijf



Draagvlak vastgoedeigenaren



Slim tempo maken



Financieel sluitende case



Ruimtelijk passend

2

Scope van het projectplan

In scope – Out scope - Samenhang Dit projectplan bevat de gezamenlijke activiteiten welke nodig zijn om de ontwikkelfase van het coöperatief collectief warmtenet voor Middenmeer uit te werken. Onderdelen welke we expliciet in scope benoemen zijn: 

Ontwikkelfase van het project Warmtetransitie Middenmeer.



Bron: Datacenter Equinix op Science Park



Geografisch afzetgebied: Middenmeer Noord en Middenmeer Zuid. Aansluitstrategie (welke straat op welk moment) wordt uitgewerkt in tranche 1 van de ontwikkelfase.



In zijn algemeenheid: Alle activiteiten binnen de 4 werksporen en projectmanagemeent zoals beschreven in H3 - Project break down.



Specifiek benoemde activiteiten: o o

Definitief contracteren van klanten in Middenmeer Noord en Middenmeer Zuid Uitgevoerde aanbesteding (inclusief selectie partij) van uit te voeren werkzaamheden in realisatiefase

Out of scope, maar met mogelijke samenhang met het projectplan wordt geplaatst: 

Ontwikkeling bedrijfsplan MeerEnergie (parallel traject in timing door projectpartner MeerEnergie)



Ontwikkeling stadsvisie warmtevoorziening gemeente Amsterdam (parallel traject in timing door projectpartner gemeente Amsterdam)



Uitwerking opschalingsmogelijkheden naar andere buurten buiten Middenmeer (bijv. Don Bosco, Tuindorp Frankendael).



Realisatiefase en verder (opvolgend in timing na afronding ontwikkelfase).

Belangrijkste aannames en uitgangspunten In dit projectplan wordt uitgegaan van een aantal belangrijke aannames en uitgangspunten: 

In de toekomstige wet collectieve warmte (WCW) worden energie-coöperaties gekenmerkt als publieke organisaties.



Het groot onderhoudsproject in MiddenMeer Zuid vindt plaats volgens planning XXXX in bijlage xx. Deze planning is nog niet definitief bevestigd, maar het meest aannemelijke scenario.



Voor de verkenning van mogelijkheden voor ruimtelijke inpassing van zowel transport-tracé als DEC wordt samengewerkt met Science Park. Voor dit onderdeel vormt een afvaardiging van Science Park onderdeel van de project organisatie. Hoewel mogelijkheden op dit moment nog niet zeker zijn, wordt in het huidige

4

projectplan en begroting uitgegaan van het tracé zoals beschreven in bijlage xxx. Afwijking van dit tracé vormt een majeure afwijking op de hierbij beschreven activiteiten en gerelateerde kosten. 

Vanuit het Rijk wordt de nieuwe Warmte Infrastructuur Subsidie of een vergelijkbare CAPEX-subsidie aangeboden. Aanvraag van deze subsidie zal onderdeel vormen van de financieringsstrategie. Daarnaast zijn andere fondsen/subsidies nodig om de aansluitkosten voor de huiseigenaren naar een niveau te brengen waarbij alle bewoners mee kunnen doen.



MeerEnergie en Firan streven naar een eigendomsverhouding van 51% respectievelijk 49% in de beoogde warmte infra BV. Er is geen deelneming door gemeente Amsterdam voorzien. Exacte invulling van deze aannames vindt plaats in het werkspoor Organisatie.



Wijze van overdracht van het distributienet in Middenmeer Noord aan de warmte-infra BV is onderdeel van de ontwikkelfase. De daadwerkelijke overdracht vindt plaats in de realisatiefase.

3

Project organisatie

In de ontwikkelfase wordt gewerkt door een gezamenlijk projectteam:

Figuur 1 – Organogram projectorganisatie Tijdens de ontwikkelfase wordt gewerkt aan de inrichting van een coöperatief warmtebedrijf én de ontwikkeling van het warmtenet. De verantwoordelijkheid voor de inrichting van het coöperatief warmtebedrijf ligt bij het bestuur van MeerEnergie en bij partner Firan voor het netwerk onderdeel. Het bestuur van MeerEnergie neemt besluiten over de inrichting van het productie- en leveringsonderdeel van het warmtebedrijf. Dit vindt plaats binnen het mandaat verstrekt door de Algemene Ledenvergadering van MeerEnergie. Voor de ontwikkeling van het warmtenet werken MeerEnergie, Firan en de Gemeente Amsterdam nauw samen. Elke partij heeft verschillende rollen en belangen. Deze zijn vastgelegd in een Samenwerkings Overeenkomst (SOK). Voor sturing van de ontwikkelfase hebben de drie partijen zitting in de stuurgroep. De stuurgroep stelt een onafhankelijk overall project leider aan. Deze rapporteert de voortgang aan de stuurgroep, bewaakt de planning, de kosten en de risico’s. De operationele sturing wordt gedaan door het kernteam, waar de overall projectleider voorzitter van is. In het kernteam zijn alle werksporen vertegenwoordigd. Iedere partij is vertegenwoordigd in het kernteam. De werksporen zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de activiteiten binnen de tranches.

De dynamiek en voorspelbaarheid verschilt per werkspoor en daarmee de behoefte aan coördinatie binnen het werkspoor, tussen de werksporen via het kernteam en richting de stuurgroep. Het werkspoor Klant heeft als doel om voldoende overeenkomsten aan te gaan met eigenaren en bewoners. De eindverantwoordelijkheid en daarmee de leiding over dit werkspoor ligt bij MeerEnergie. De gemeente faciliteert hierin op het vlak van participatie en communicatie. Firan blijft geïnformeerd in relatie tot de bedrijfscommunicatie

5

binnen Firan. Dit werkspoor kent een procesmatig karakter en zal om een regelmatige evaluatie en bijstelling van de aanpak en de planning vragen. Het werkspoor Techniek heeft als doel om tot een technisch ontwerp te komen waarmee de 5.000 huizen kunnen worden voorzien van voldoende warmte tegen acceptabele investeringskosten. De bewoners hebben baat bij een betrouwbare warmtelevering tegen zo laag mogelijke kosten. Partner Firan neemt de verantwoordelijkheid voor het ontwerpproces binnen een aantal uitgangspunten die door MeerEnergie worden gesteld. De gemeente heeft een actieve rol in de besluitvorming rondom ruimtelijke inpassing, vergunning verstrekking en het betrekken van Firan in het groot onderhoud in Middenmeer Zuid. Het ligt voor de hand dat Firan als technisch partner hier een leidende rol in neemt. De uitgangspunten worden vastgesteld tussen MeerEnergie en Firan, onder meer over de eisen aan het warmtenet en mogelijkheden voor toekomstige uitbreiding. Firan heeft veel ervaring met ontwerp trajecten, dat maakt dit werkspoor goed beheersbaar met aandacht voor een aantal onzekerheden. Het werkspoor Financiën heeft als doel de financiële haalbaarheid te toetsen op basis van het verwacht aantal af te sluiten overeenkomsten, de investeringskosten en de financieringsvoorwaarden.

Het werkspoor financiën is verantwoordelijk voor de inbreng van kapitaal in het warmtebedrijf door financieringsvoorwaarden op te stellen voor leden en externe financiers. De uitkomst van de toets op financiële haalbaarheid moet aangeven of het aanbod betaalbaar is voor eigenaren en bewoners. MeerEnergie heeft een leidende rol in dit werkspoor voor de inbreng van kapitaal van MeerEnergie en is volgend op de output van de werksporen om de financiële haalbaarheid te kunnen toetsen. Het werkspoor Financiën werkt iteratief en vraagt een nauwe afstemming met de overige werksporen. Het werkspoor Organisatie heeft als doel om het warmtebedrijf op te richten waarmee verplichtingen aangegaan kunnen worden met eigenaren, bewoners, bron Equinix, financiers, service partners voor productie en levering en de samenwerking met Firan in de Infra B.V.. De leiding voor dit werkspoor ligt bij MeerEnergie als toekomstig eigenaar van het warmtebedrijf. De werkzaamheden in dit werkspoor zijn goed voorspelbaar. Keuzes over de inrichting worden gemaakt door het bestuur van MeerEnergie en samen met Firan voor de Infra B.V.. Naast de overall projectleider worden uitvoerende projectleiders met inhoudelijke kennis naar behoefte ingezet om de coördinatie binnen en tussen de werksporen te verzorgen als ook een ondersteunende rol te pakken bij het uitvoeren van activiteiten.

Stuurgroep, kernteam en werksporen bepalen gedurende de ontwikkelfase welke afspraken over overlegstructuren en werkwijzen worden gehanteerd. Deze overlegstructuren en werkwijzen zijn expliciet onderdeel van de evaluatie cyclus van de projectorganisatie. In kernteam stellen we gezamenlijk vast wat we willen monitoren en hoe we dat doen. Dit wordt nader uitgewerkt. Besluitvorming en escalatie Een tranche is een samenhangende bundeling van activiteiten in verschillende werksporen die afgerond zijn op een vooraf bepaalde mijlpaal (zie hoofdlijnenplanning in H4). De bedoeling van de tranchering is dat op mijlpalen risico's voor alle partijen afdoende beheerst zijn om een positief (investerings)besluit voor de activiteiten in de volgende tranche te kunnen nemen. Op de mijlpaal evalueert de stuurgroep de resultaten van de activiteiten van alle werksporen integraal. Dit levert aandachtspunten voor de volgende tranche op. Op de mijlpaal vindt een gezamenlijke sessie plaats waarin we ook de detailplanning, het budget en de aandachtspunten voor de volgende tranche vaststellen. Waar nodig wordt voor alle deelnemende partijen een GO moment nog ter besluitvorming voorgelegd aan de eigen organisatie. In ieder geval geldt hier dat een GO vanuit gemeente Amsterdam wordt voorgelegd aan het door de raad gemandateerde College van B&W t.b.v. uitgifte van ontwikkelgeld voor MeerEnergie.

Een 'Go' voor de volgende tranche wordt gegeven wanneer alle partijen vertrouwen hebben dat de gewenste resultaten in de volgende tranche behaald zullen worden. Een 'Go' besluit bij tranche overgangen betekent in ieder geval:

6

 

Go van alle partijen afzonderlijk (gemeente, MeerEnergie, Firan) dat er vertrouwen is in de volgende tranche Go van het college om de financiering voor de volgende tranche uit te keren

Op de mijlpaal aan het einde van de tranche zijn er de volgende mogelijkheden: 1.

2. 3. 4.

“Zonnig scenario”: de producten van de tranche zijn afgerond, iedereen is tevreden over de kwaliteit en de activiteiten zijn binnen budget gebleven. Er ligt een realistische planning en begroting voor de volgende tranche en de risico's zijn acceptabel. In dit geval wordt (uiteraard) een 'go' besluit genomen voor de volgende tranche. De resultaten zijn niet gelijk aan het plan, maar er is vertrouwen bij alle partijen dat het einddoel gehaald wordt. Er wordt besloten tot een 'go' met een bijgesteld plan voor de volgende tranche. Het college stelt de financiering voor de volgende tranche niet beschikbaar, totdat bepaalde resultaten behaald zijn. Dit is feitelijk uitstel, maar kan wel betekenen dat betaling van professionals een probleem wordt. Het kan ook tot een definitieve ‘no-go’ leiden. Een van de partijen (of meerdere) heeft onvoldoende vertrouwen in een positief resultaat in de volgende tranche en is daarom niet bereid verder te investeren. In dit geval is het nodig om voor de start van een volgende tranche dit vertrouwen te herstellen, bijvoorbeeld door aanvullende activiteiten uit te voeren. Dit kan eveneens betekenen dat betaling van professionals een probleem wordt. Het kan ook tot een definitieve ‘no-go’ leiden.

In de samenwerkingsovereenkomst (SOK) wordt beschreven wat er gebeurt als een van de partijen onvoldoende vertrouwen heeft om door te gaan (zie 4). Er is een 'exit-strategie' nodig om, mocht dat nodig zijn, beheerst te kunnen stoppen door één of alle partijen. Een partij moet eruit kunnen stappen als doorgaan de belangen van de betreffende partij niet dient of wanneer de partij te grote risico's loopt door mee te gaan in de volgende tranche. In de SOK staan de belangen van partijen beschreven. Tijdens de tranches wordt de stuurgroep middels voortgangsrapportage en voortgangsbespreking op de hoogte gehouden van de vorderingen in de activiteiten en resultaten die behoren binnen de tranche. Zo worden planning, budget en risico’s doorlopend bewaakt en kan tijdig worden bijgestuurd of geëscaleerd. Op de mijlpalen wordt hiermee verrassing voorkomen en verloopt de overgang naar een volgende tranche beheerst en voorspelbaar. Wanneer besluiten op een bepaald ‘niveau’ niet genomen kunnen worden, wanneer afwijkingen ontstaan of wanneer risico’s zich voordoen, kan geëscaleerd worden. Escalatie vindt direct plaats (via telefoon of per mail) en besluiten kunnen in het eerstvolgende, desnoods ingelaste, overleg genomen worden. Escalatie kan op verschillende niveau’s plaatsvinden: 

Werkgroep escaleert naar het kernteam



Kernteam escaleert naar de stuurgroep



Stuurgroep escaleert naar de gemandateerde wethouder(s) of de ALV van ME



Binnen de partijen kan geëscaleerd worden wanneer een besluit het mandaat te boven gaat of om een andere reden ruggespraak gewenst is. De partijen escaleren dan eerst naar het stuurgroeplid van de partij. Wanneer dat onvoldoende is kan geëscaleerd worden naar een hoger niveau, bijvoorbeeld het bestuur of de ALV van MeerEnergie en de Raad van Bestuur van Alliander

Geheimhoudings- informatie- en communicatie afspraken Geheimhouding Firan, MeerEnergie en gemeente hebben een geheimhoudingsovereenkomst gesloten met betrekking tot de financiële informatie (businesscase) van het project. Als de samenwerking zoals beschreven in dit projectplan eindigt, bijvoorbeeld omdat een van de partijen het stopt, ontbindt of omdat beide partijen ermee instemmen, dan moeten de afspraken uit de geheimhouding nog steeds worden nageleefd. Intellectueel eigendom De rechten die elke partij al had over hun eigen ideeën en creaties voordat dit projectplan tot stand kwam blijven bestaan. Partijen zullen zo veel mogelijk proberen om nuttige ervaringen te delen met andere buurten in Amsterdam

7

en daarbuiten. Bijvoorbeeld het delen van informatie op websites en (kennis-)bijeenkomsten of concept contracten, opzet van marketing plannen of dashboards voor monitoring. We doen dit vanuit het principe: Open Source, tenzij.. Hierbij zal elke partij de kennis en technieken die ze van de andere partij leren tijdens dit project respecteren. Delen buiten het projectteam gebeurt alleen na toestemming van de andere partij(en). Als een van de projectleden van één van de partijen iets nieuws maakt/ontwikkelt tijdens het werk voor deze overeenkomst, blijft dat eigendom van die partij.

4

Planning en begroting

Het projectteam werkt middels 5 werksporen. De hoofdlijnenplanning in figuur 2 geeft de activiteiten, doorlooptijden en mijlpalen per tranche weer. De begroting in figuur 3 geeft de begrootte ressources weer, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de bijdrage van de partijen en de aanvraag aan de raad. Ook wordt inzicht gegeven in de post onvoorzien.In het document ‘Aanvraag ontwikkelgeld MeerEnergie’ zijn per werkspoor de doelstellingen, resultaten, planning en begroting uitgewerkt.

Figuur 2 – Hoofdlijnenplanning ontwikkelfase

8

Figuur 3 – Begroting ontwikkelfase

5

Kansen en risico’s

Kansen en risico’s zijn geïnventariseerd op basis van succesfactoren. Kansen, risico’s en succesfactoren zijn bepaald in een risicosessie met de samenwerkende partijen. De succesfactoren zijn onder te verdelen in succesfactoren voor de samenwerkende partijen en succesfactoren die randvoorwaardelijk zijn voor een succesvol project. Daarnaast is gezien het coöperatieve karakter en het publieke domein het delen van kennis een succesfactor die het projectbelang overstijgt en waarmee toekomstige projecten hun voordeel kunnen doen. Succesfactoren voor de samenwerkende partijen Een warmtenet aanleggen in een wijk met bestaande bouw, oude huizen en gespikkeld bezit is niet eerder op deze schaal gedaan in Nederland. Het project zal daarom vaak kenmerken hebben van een proces, waarin de uitkomst niet vooraf precies te bepalen is en soms stappen terug gedaan moeten worden om later meer stappen vooruit te kunnen zetten. Om dit met elkaar tot een goed einde te brengen zijn succesfactoren gedefinieerd die houvast bieden om steeds de goede dingen te (blijven) doen: 

Samenwerking tussen partijen in de ontwikkelfase: alle partijen zijn tevreden over de samenwerking. Dit vertaalt zich in gezamenlijk commitment om voortgang te realiseren en besluitvaardigheid, rekening houdend met verschillen in tempo’s en processen. We werken aan een gezamenlijk doel, met erkenning van verschillende belangen. We organiseren een passende governance met afspraken over rollen, verantwoordelijkheden, bijdragen en houding en gedrag en leggen deze vast.



De activiteiten in de ontwikkelfase staan in het teken van een professionele organisatie van het coöperatief warmtebedrijf.



Slim tempo maken: we creëren urgentie om de voortgang erin te houden. We benutten momentum bij de samenwerkende partijen en stakeholders in de wijk en politiek om energie op de juiste momenten om te zetten in stappen vooruit. We flexibil om (tijdig) aan te passen aan wijzigende omstandigheden door leerervaringen te benutten, mogelijkheden voor verduurzaming in de gaten te houden en rekening te houden met een lagere toekomstige warmtevraag en nieuwe technieken.

9

Succesfactoren die randvoorwaardelijk zijn voor een succesvol project Het warmtenet moet betaalbaar zijn en het succes van de warmtetransitie in Middenmeer staat of valt met draagvlak onder bewoners en stakeholders. Daarom zijn deze succesfactoren geïdentificeerd als randvoorwaardelijk voor de aanleg van een succesvol warmtenet: 

Financieel sluitende business case: de betaalbaarheid van het warmtenet voor alle partijen gedurende de exploitatie van het warmtenet.



Draagvlak onder vastgoedeigenaren: er moet draagvlak zijn voor de gekozen oplossing, voor de overlast in de wijk, de impact van de aansluitingen in de woningen en de financiële consequenties zoals de tarieven en bijdrage in aansluitkosten. Er is een aantrekkelijk aanbod nodig, gericht op bewoners, VVE’s, woningcorporaties, verhuurders en overig vastgoed.



Ruimtelijk passend: het warmtenet wordt grotendeels ondergronds gerealiseerd, maar heeft een grote ruimtelijke impact op Science Park en in de wijk. Alleen een oplossing die op instemming van alle betrokken partijen kan rekenen kan succesvol worden.

Delen van kennis In de warmtetransitie moet nog veel geleerd worden en Middenmeer is op vele fronten een koploper. Buiten Middenmeer kan veel geleerd worden van het project, de aanpak, successen en uitdagingen. Succesfactor

Risico / Kans

Mitigerende maatregel

Samenwerking

- Verschil tussen publiek, privaat en

- In een vroeg stadium een

coöperatie verstoort (wijze van)

samenwerkingsovereenkomst (SOK)

samenwerking

vaststellen

- Wetgeving (WCW) wijzigt voorgenomen

- Ontwikkeling WCW in de gaten houden en

samenwerkingsvorm tijdens het proces

met verschillende uitkomsten rekening

- Gebrekkige of trage besluitvorming bij een

houden

partij of in de samenwerking

- Kennen en respecteren van ieders belang. In ieder werkspoor wordt van elke partij (Gemeente, MeerEnergie, Firan) tenminste één persoon opgenomen.

Organisatiegraad

- Leveringszekerheid voor een startend

- Kennis van samenwerkende partijen (m.n.

coöperatief

warmtebedrijf is lastig te waarborgen

Firan) benutten

warmtebedrijf

- Vormgeven organisatie warmtebedrijf lukt

- Voorbeelden binnen Amsterdam (m.n. WG

niet of slecht of wordt onderschat

Ketelhuis) benutten

- Onvoldoende personeel of vrijwilligers

- Voorbeelden buiten Amsterdam (via Energie Samen) benutten - Vroeg beginnen om expertkennis te binden of in te huren via netwerken van de samenwerkende partijen.

Slim tempo

- Onvoldoende sensitiviteit voor wat er

- Partijen inzetten op hun sterke punten,

maken

speelt in de politiek en in de wijk

zodat alle belangen worden meegenomen,

- Toekomst scenario’s zijn te weinig

bijvoorbeeld: politiek en gemeentelijke

meegenomen in plan

organisatie door Gemeente Amsterdam,

- Te weinig aandacht voor fasering van het

geluiden uit de wijk door MeerEnergie,

plan

ontwikkelingen in technieken en

- Niet benutten van al geplande

regelgeving door Firan

graafwerkzaamheden Middenmeer Zuid

- Expliciet meenemen toekomstige

- Leren is onvoldoende georganiseerd

ontwikkelingen in technieken en warmtevraag in uitwerking plannen

10

- Tranchering (tussenmijlpalen) inbouwen in ontwikkelfase, zodat regelmatig bijsturen mogelijk is - Middels WIOR proces zorgen dat planning van alle graafwerkzaamheden in Middenmeer Zuid worden afgestemd. Afspraken over wijze van samenwerken hierin zo vroeg mogelijk in ontwikkelfase maken. - Zorgvuldige aandacht voor monitoring, het organiseren van leren binnen en buiten de projectorganisatie en gezamenlijke bijsturing. Financieel

- Onvoldoende subsidie beschikbaar

- Ontwikkeling WIS en andere subsidies

sluitende case

- Financierbaarheid laag / risico profiel hoog

volgen en bij ontwikkeling betrokken blijven

door beperkt vertrouwen of ervaring met

via gemeente en Energie Samen

warmtenet in een buurt met groot

- Financiering bij verschillende banken

percentage particulier bezit en in

aanvragen. Vertrouwen van partijen in de

coöperatieve vorm

samenwerking vastleggen met LOI en

- Investeringen en kosten vallen tegen

contracten.

(materiaal prijzen stijgen, inkoop elektra /

- Prijsstijgingen en andere risico’s

gas / warmte

meenemen in business case; robuustheid

- Tegenvallend aansluitpercentage

business case regelmatig toetsen

- Tegenvallende aansluitsnelheid (volloop)

- Business case uitleggen op 85% aansluitpercentage. In werkspoor klant sturen op tussentijdse targets aansluitpercentage. - In business case rekening houden met realistisch aansluitpercentage o.b.v. draagvlak en ureninschatting uit woningschouw.

Draagvlak

- Aanbod is niet aantrekkelijk genoeg: te

- Aanbod z.s.m. valideren met alle groepen

vastgoed-

duur, te veel gedoe, te weinig duurzaam, te

eigenaren

eigenaren

langzaam of juist te snel,

- Sturen op tussentijdse targets

- Besluitvorming gaat moeizaam:

aansluitpercentage

verhuurder wil niet meedoen, VVE komt niet

- Snel een goede marketing en

(snel genoeg) tot besluiten

communicatie strategie opstellen door professionele partij - Participatie kennis gemeente Amsterdam benutten en aanvullend inhuren om alle groepen te bereiken en te verleiden

Ruimtelijk

- DEC past niet op Science Park

- Verkenning mogelijkheden en

inpasbaar?

- Ondergrond transporttracé past niet in de

oplossingsrichtingen op Science Park om

ondergrond

tot een oplossing te komen in vroeg

- Inpandige aanpassingen zijn moeilijk/lelijk

stadium organiseren

en verlagen draagvlak

- In ontwerp rekening houden met

- Weerstand in de wijk bij ontwerp en

inpasbaarheid in de ondergrond

aanleg van de WOSsen.

- Woningschouwen uitvoeren om tot goede oplossing te komen (reeds gedaan) en

11

vroegtijdig communiceren over impact in woningen - Inspraak in ontwerp en inpassing WOSsen, mogelijk met prijsvraag over de vormgeving en zoveel mogelijk sparen van bomen. Kennis delen

- Onvoldoende bekendheid en kennisdeling

- Directe samenwerking gemeente

binnen Amsterdam

Amsterdam in de werkgroepen om kennis in

- Onvoldoende bekendheid en kennisdeling

te brengen uit andere projecten in de stad

op landelijk niveau

en kennis daarmee te delen; deelname aan

- Onvoldoende bekendheid en kennisdeling

informatiebijeenkomsten en

tussen coöperaties

kennisevenementen over warmtetransitie - Onze processen en resultaten maken we openbaar (voor zover onze geheimhoudingsafspraken dit toelaten). De manier waarop zal afhangen van de vraag, en onze tijd; maar we bouwen vanzelf dossier op en dit delen we desgevraagd.? - Kennis ter beschikking stellen via Energie Samen, waardoor aansluiting is met het netwerk van coöperaties.

6

Eisen van de wethouder

De wethouder wil een ‘onderbouwde aanvraag van ontwikkelgeld’. Daartoe zijn de volgende eisen gesteld, die we in het document een plek gaan geven Eisen van wethouder:

Wijze van aantoning

Hoofdstuk

Helder waar aan gewerkt wordt en waarom dit

Doelen en beoogde resultaten van de

1

belangrijk is (doelen, resultaten)

ontwikkelfase worden beschreven.

Onderbouwing van activiteiten met benodigde

Activiteiten worden bepaald op basis van de

planning

te behalen resultaten door per resultaat te

4

achterhalen welke activiteiten nodig zijn om het resultaat te behalen. Zo weten we dat de activiteiten compleet zijn. De relaties tussen de activiteiten worden vervolgens bepaald en hiermee kunnen de activiteiten in logische volgorde worden gepland. Onderbouwing bijdragen in middelen van alle

Van alle activiteiten wordt bepaald wie deze

partijen, incl. begroting. Uitgangspunt: coöperatief

uitvoert. Dit leidt tot een resourceplanning.

4

– publiek – private bijdragen. Waarom een bijdrage aan ontwikkelgeld nodig is

In de oplegnotitie wordt beschreven dat

(waarom door Amsterdam en niet elders)

subsidieregelingen en (bank)leningen voor

Oplegger

deze fase niet bestaan. Er is professionele kennis nodig om tot een warmtebedrijf te ontwikkelen. Vooruitlopend op landelijke beschikbaarheid van een ontwikkelfonds voor initiatieven vraagt MeerEnergie nu

12

ontwikkelgeld aan bij gemeente Amsterdam om tijdig tempo te kunnen maken en te kunnen profiteren van gelijktijdigheid met graafwerkzaamheden in Middenmeer Zuid. Overzicht stakeholders en communicatie

Er wordt een overzicht van alle stakeholders

Hoofdlijnen

en hun belangen en wensen ten aanzien

beschikbaar,

van het project opgesteld. Op basis hiervan

nader uit te

wordt een communicatieplan opgesteld voor

werken.

de ontwikkelfase. Succesfactoren, kansen en risico’s

De succesfactoren, kansen en risico’s zijn in

5

de fase van scenariokeuze opgesteld. In dit document zijn beheersmaatregelen uitgeschreven om te zorgen dat we de risico's beheersen en kansen pakken en zo de succesfactoren behalen. Wijze van monitoring kwaliteit en voortgang

Bij mijlpalen wordt steeds getoetst of de

3

resultaten zijn zoals beoogd en of we aan de doelen van de ontwikkelfase gaan voldoen. De projectorganisatie zal gezamenlijk

3

bepalen hoe de voortgang en kwaliteit per werkspoor & de samenhang tussen deze werksporen wordt gemonitord... Helder samenwerkingsontwerp – per werkspoor

Elk werkspoor kent een team waarin van

en voor het totaalproject. Kernvragen hier: wie

alle partijen (MeerEnergie, Firan,

draagt wat bij (ook financieel), waarom, hoe

Gemeente), naarmate van hun gewenste

vertaalt dat zich in governance en besluitvorming.

inbreng, vertegenwoordiging zit. Taken in

4

een werkspoor worden verdeeld op basis van wie de meeste kennis heeft. Besluitvorming binnen werksporen vindt plaats in periodieke meetings. Besluitvorming over de werksporen heen vindt in projectteamoverleg plaats en bij grote afwijkingen in de stuurgroep. Besluiten voor tranche overgangen vinden voor de gemeente plaats door het college van B&W. In een hoofdlijnenplanning zijn de raakvlakken per werkspoor weergegeven. Aanvraag gezamenlijk gedragen door alle

Er wordt door MeerEnergie, Firan en

bijdragende partijen (focus op gezamenlijk

Gemeente in een gezamenlijke werkgroep

ingediend vooraf ipv toets achteraf)

en stuurgroep gewerkt. De producten zijn in

1

samenwerking opgesteld en worden door alle aanwezigen gedragen Tranches

De ontwikkelaanvraag is opgedeeld in

3

tranches op basis van mijlpalen.

13