2. Evaluatierapport Drie jaar Masterplan Zuidoost - Heroriëntatie Masterplan Zuidoost 2025

DRIE JAAR MASTERPLAN ZUIDOOST

2025 Begrip, aandacht en anders doen/organiseren

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

↑ Klik om te bekijken

Masterplan in één minuut

De Ondernemerswinkel en het Welzijnsdashboard (+ Wijkontwikkelhubs)

WijkActie Teams Zuidoost

Nieuwe ruimte voor ondernemen, wonen en samenwerken

Anansi de spin, een symbool van kennis en kracht voor het jonge kind in Zuidoost

Samenwerking tussen alle partijen ook in de heroriëntatie

De Zuidoost Academie (De Ster) gerichte verbetering en samenwerking om ouders en opvoeders op te leiden in de kinderopvang

Masterplan Zuidoost

VOORWOORD Kinderen die opgroeien in Zuidoost krijgen niet dezelfde kansen als andere kinderen. Dat is niet rechtvaardig. Met die overtuiging is Masterplan Zuidoost opgesteld. En met die overtuiging hebben de partners van de Alliantie ZO=Zuidoost zich vanaf 2021 ingezet voor de uitvoering van het Masterplan: bewoners, ondernemers, maatschappelijke instellingen, overheden en bedrijven.

Van pionieren naar duurzame aanpak

Masterplan Zuidoost was en is voor iedereen pionieren. In veel opzichten is dat eigenlijk best goed gedaan. Maar wat goed genoeg was om te starten, is niet goed genoeg voor de fase waar we nu in komen. De fase waarin we structurele (kansen-)ongelijkheid duurzaam moeten verbeteren. Halverwege 2023 neemt programmadirecteur Saundra Williams voortijdig afscheid. Zij geeft aan dat de behoeften van de gemeenschap onvoldoende worden meegenomen en wijst op de weerbarstigheid van de systeemwereld. Kort na haar vertrek schrijft een groep actieve bewoners (de Initiatiefgroep Masterplan Zuidoost Community) een brandbrief aan de (voorzitter van de) Alliantie ZO=Zuidoost. Daarin stellen zij dat er onvoldoende betrokkenheid, eigenaarschap en medezeggenschap is voor bewoners bij de invulling en uitvoering van Masterplan Zuidoost. Dit was het startschot voor wat we nu ‘de heroriëntatie’ noemen.

Samen

Die heroriëntatie hebben we aangepakt zoals we denken dat het Masterplan moet worden aangepakt: samen. Samen wil zeggen: door moeite te doen om elkaars werelden en verwachtingen te begrijpen. Samen betekent: aandacht hebben voor relaties, contact maken, gevoel voor elkaars culturen hebben. En samen betekent ook: duidelijke afspraken maken over rollen, taken en verantwoordelijkheden.

Op een andere manier

Deze heroriëntatie bood ons de kans om het ‘op een andere manier’ te doen: door samen te luisteren, te kijken, te leren en te creëren. In dit rapport staat het resultaat van die andere manier van samenwerken. Het is een belangrijke tussenstap om ook in de toekomst op een andere manier te kunnen samenwerken. In het rapport staan 3 aanbevelingen, die leiden tot 3 heldere toekomstbeelden: • wat het Masterplan Zuidoost moet zijn • welke aanpak echt effect heeft • welke samenwerking daarvoor nodig is.

En dan? Dan gaan we het gewoon doen. Samen.

Het projectteam heroriëntatie

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

1

SAMENVATTING Dit rapport ‘Drie jaar Masterplan Zuidoost. Begrip, aandacht en anders doen/organiseren’ beschrijft de uitkomsten van de heroriëntatie Masterplan Zuidoost die we in 2024 hebben uitgevoerd. Het Masterplan gaat over nieuw geloof, duidelijke ambities en anders werken (community based, co-creatie, eigenaarschap bewoners, en opgavegericht werken). De aanleiding voor de heroriëntatie was het vertrek van de programmadirecteur Masterplan Zuidoost en de boodschap uit de gemeenschap, dat die zich onvoldoende gehoord, gezien en betrokken voelde.

Actieonderzoek

De heroriëntatie is een ‘actieonderzoek’: de makers zijn ondersteunend en participerend te werk gegaan. Het was een intensief proces, waarbij de Blueprint van de Initiatiefgroep Masterplan Zuidoost Community het uitgangspunt was. Er is gesproken met bewoners en betrokkenen van alle partners. Er is ook gekeken naar de stand van zaken in de doorbraakteams, naar de onderlinge samenwerking en naar de verhouding met de gemeente. Als dat nodig was, hebben we verder onderzoek gedaan, bijvoorbeeld naar community development en de governance van samenwerkingsverbanden.

Wat ging goed en wat moet beter?

Er is in de afgelopen jaren al veel goed gegaan en goeds gedaan door Masterplan Zuidoost. • De doorbraakteams zijn gestart en gaan experimenteren met andere manieren van werken en samenwerken, andere initiatieven, andere netwerken, gebaseerd op de basisprincipes van het Masterplan. Met resultaten. • De belofte heeft veel partijen aan het Masterplan verbonden: bewoners, maatschappelijke organisaties, bedrijven, overheden. Iedereen herkent de urgentie om welzijn, veiligheid en kansengelijkheid duurzaam te verbeteren en het patroon van een projectencarrousel te doorbreken. Het commitment is voor 20 jaar aangegaan. • Er is extra geïnvesteerd in Zuidoost, en een aantal partnerorganisaties heeft de aandacht verlegd naar Zuidoost. In de heroriëntatiefase zijn actieve bewoners zich meer gaan organiseren en uit gaan spreken hoe ze beter mee kunnen doen. Maar er zaten ook zwakke punten in de uitvoering van het Masterplan. Dat gaat vooral over deze vier punten: • Bewoners en lokale organisaties zijn te weinig betrokken bij de invulling, vormgeving en uitvoering van Masterplan Zuidoost. Dat is een gemis en heeft het vertrouwen van bewoners beschadigd. • Er was niet genoeg samenhang tussen de activiteiten en het ontbrak aan een helder streefbeeld. • Er was onvoldoende focus op het effect van activiteiten. We hebben niet altijd uitgesproken wat we met bepaalde activiteiten wilden bereiken.

Dat maakt de keuzes die we gemaakt hebben soms moeilijk navolgbaar. • De samenwerking in de Alliantie had geen duidelijke structuur. Dat beïnvloedt de slagkracht van de Alliantie in zijn geheel en van het ondersteunend programmabureau in het bijzonder.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

2

Aanbevelingen

Voor een succesvol Masterplan is er meer nodig dan alleen een actieplan. Het gaat ook, en misschien wel juist, om aandacht, tijd en belangstelling: voor elkaar, voor elkaars werelden, voor elkaars perspectieven en verwachtingen. Alleen als we daar oog voor hebben, kunnen we afspraken maken over rollen, taken en verantwoordelijkheden. De inzichten en lessen uit de heroriëntatie zijn geordend op basis van verschillende thema's, waaronder de rol van bewoners, doelstelling, samenhang, tijd, financiering, samenwerking en een gelijkwaardig proces. Op basis van de bevindingen zijn drie aanbevelingen geformuleerd: 1.

Werk vanuit een gedeeld toekomstbeeld samen aan de verandering die nodig is. Begrip van de lokale context is een randvoorwaarde voor het succes van het Masterplan. In dit gedeeld toekomstbeeld komen de verschillende perspectieven en achtergronden in Zuidoost bij elkaar. Bewoners geven aan dat ze niet gereduceerd willen worden tot ‘mensen met achterstanden’, omdat zij ook andere behoeften en ambities hebben. Die worden niet altijd meegenomen in het beleid. Bewoners vragen om erkenning van hun gemeenschapskracht en van de doorwerking van het koloniaal en slavernijverleden, als essentiële voorwaarde voor het herstellen van historisch gegroeide ongelijkheden. Om vanuit meervoudig perspectief te kunnen samenwerken aan het realiseren van verandering zijn naast een gedeelde visie ook gedeelde samenwerkingsafspraken (‘leefregels’) nodig.

2. Zorg dat iedereen die aan een opgave werkt, weet wat we daarmee willen bereiken. Zet de opgave en het uiteindelijke resultaat centraal. Een integrale aanpak zoals het Masterplan vraagt niet zozeer om een korset van regels, maar om een gezamenlijke methodische aanpak (zoals bijvoorbeeld een verandertheorie), waarbij iedereen weet waar het Masterplan naartoe gaat en hoe partners en bewoners eraan bijdragen. Tegelijkertijd moet er genoeg ruimte zijn om binnen het eigen werkveld te blijven vernieuwen en te experimenteren. Door de verschillende ambities en doelen goed op elkaar aan te sluiten kunnen zij elkaar versterken en wordt het makkelijker om zichtbaar te maken wat bereikt wordt. 3. Regel de samenwerking voor de alliantie ZO=Zuidoost zo, dat die de aanbevelingen 1 en 2 mogelijk maakt. Deze aanbeveling is een voorwaarde voor de eerdere aanbevelingen over toekomstbeeld en aanpak. Als niet duidelijk is hoe de samenwerking georganiseerd is, hoe de rollen en verantwoordelijkheden verdeeld zijn, bestaat het risico dat er steeds weer onnodig energie verloren gaat. De belangrijkste wijzigingen ten opzichte van het oorspronkelijke Masterplan zijn: 1.

de bewoners krijgen een grotere rol in het Masterplan Zuidoost;

2. er komt een voorzittersteam dat als spelverdeler van de alliantie fungeert; 3. de werkgeversrol voor het programmabureau wordt verplaatst naar het stadsdeel. We realiseren ons tegelijkertijd dat een goede governance niet alleen organiseert met een schema of structuur of door de rollen en verantwoordelijkheden nog beter te beschrijven. Het blijft een ontwerp. Goede governance ontstaat pas in de samenwerking zelf. Dit kost tijd en vraagt verdere uitwerking in een implementatiefase. Om dit goed te doen, formuleren we een aantal randvoorwaarden. In dit rapport vertalen we deze aanbevelingen in toekomstbeelden en geven we advies over hoe de alliantie ZO=Zuidoost die toekomstbeelden in de praktijk kan brengen. De eerste stappen hebben we in 2024 al gezet en zetten we in 2025 door.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

3

INHOUD Voorwoord.........................................................................................

1

Samenvatting....................................................................................

2

Wat vooraf ging en waar we nu staan. .........................................

5

Zo is de heroriëntatie aangepakt. ................................................. 10 Bevindingen en uitdagingen: wat willen we met de heroriëntatie bereiken?. ................................................................. 13 De aanbevelingen............................................................................. 23 Aanbevelingen uitgewerkt en voorwaarden voor implementatie

26

Aanbeveling 1: Werk vanuit een gedeeld toekomstbeeld samen aan de verandering die nodig is. Aanbeveling 2: Zorg dat iedereen die aan een opgave werkt, weet wat we daarmee willen bereiken. De opgave en het uiteindelijke resultaat staan centraal. Aanbeveling 3: Regel de samenwerking in ZO=Zuidoost zo, dat die de aanbevelingen 1 en 2 mogelijk maakt. Voorwaarden voor implementatie governance ZO=Zuidoost

Bijlagen..............................................................................................

39

A. Begrippenlijst B. Werkwijze financiën in de Alliantie

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

4

1. WAT VOORAF GING EN WAAR WE NU STAAN De samenwerking die we nu ZO=Zuidoost noemen begint na een reeks geweldsincidenten in 2019. Het kan zo niet langer. Een serie verkenningen en consultaties met bewoners, maatschappelijke organisaties en bedrijfsleven leidt tot het inzicht dat er geen kant-en-klare oplossing is voor de uitdagingen in Zuidoost. Duurzame en structurele verbeteringen kosten tijd en vragen om een samenhangend programma op het gebied van onderwijs en jeugd, veiligheid, werk, wonen en leefbaarheid dat zich richt op de lange termijn (20 jaar). Er komt een Masterplan met 5 ambities dat alleen kan worden uitgevoerd als alle betrokkenen meedoen en gelijkwaardig samenwerken. Op 4 februari 2021 start de Alliantie Zuidoost met de ondertekening van een intentieverklaring. Bewoners en maatschappelijke organisaties, zoals woningbouwcorporatie Rochdale, stichting OKT en scholenkoepel Zonova, grote werkgevers als Randstad en Johan Cruijff Arena en institutionele

Tijdlijn 2019/21

2019

ZOMER Geweldsincidenten en stapeling van maatschappelijke vraagstukken.

2020

Gesprekken met bewoners

Onderzoek

WINTER

Bestuursopdracht

Analyse

VOORJAAR

Vormgeving Alliantie

Corona

Plan voor bewonersbijeenkomsten

NAJAAR Doorbraakteams aan de slag

Social Media

Digitale bijeenkomsten

2021 Talks & Shows

Masterplan in de maak

Nieuwe plannen

START UITVOERING!

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

5

partners zoals de gemeente Amsterdam, het ministerie van Binnenlandse Zaken, de politie en het Openbaar Ministerie, beloven zich twintig jaar voor het Masterplan en de uitvoering van de ambities in te zetten. Deze kopgroep vormt vanaf dat moment samen het bestuurlijke Kernteam Alliantie ZO=Zuidoost. Na de ondertekening van de intentieverklaring breekt voor alle betrokkenen een periode van intensief pionieren aan. Het college van de gemeente Amsterdam wil snel beginnen en snel resultaat laten zien aan de bewoners van Zuidoost. Het Kernteam van de Alliantie is een jong samenwerkingsverband dat zichzelf nog moet ontwikkelen. Saundra Williams, de nieuw aangestelde directeur van het onafhankelijk programmabureau, moet met haar team de uitvoeringspraktijk in relatief korte tijd vormgeven. Zij constateert al snel dat de bewoners onvoldoende vertegenwoordigd zijn en gaat aan de slag om bewonersgroepen actief te betrekken en het vertrouwen te herwinnen. Het gesprek met de bewoners en hun feedback een plek geven in het Masterplan is een belangrijk aandachtspunt in het eerste uitvoeringsjaar. Ondertussen gaat het werk in de doorbraakteams gewoon door – en daar sluiten andere/ nieuwe partijen zich bij aan. Soms met concrete inzet. Soms met advies of inzicht. Soms wachtend op een moment om een bijdrage te leveren. De Alliantie ZO=Zuidoost groeit en boekt ook resultaten.

Kijk daarvoor naar de voorbeelden op pagina 2 van dit rapport. In het eerste uitvoeringsjaar komen de pijlers onder de werkwijze van het huidige Masterplan Zuidoost tot ontwikkeling: community based werken, in co-creatie ontwikkelen, eigenaarschap van bewoners faciliteren en opgavegericht werken. De alliantiepartners moeten niet alleen de inhoudelijke ambities uitvoeren, maar dat ook volgens deze pijlers doen. Waar nodig moeten ze hun organisatie hieraan aanpassen. In dit krachtenveld blijft niet alleen de rol en invloed van bewoners lange tijd onduidelijk, maar ook die van de alliantiepartners. Het ontbreken van goede afspraken over de verhoudingen heeft invloed op de rol en positie van het programmabureau en de programmadirecteur. Vooral de samenwerking met de gemeentelijke organisatie (stad en stadsdeel) leidt in deze periode tot wederzijds onbegrip en spanningen. De spanningen komen voor een deel door het omschrijven van het programmabureau als een “onafhankelijke programmaorganisatie”. Deze omschrijving komt uit het Nationaal Programma Leefbaarheid en Veiligheid (NPLV), waar het Masterplan onderdeel van uitmaakt, en betekent dat het programmabureau het belang van alle alliantiepartners dient, en niet het belang van één of enkele alliantiepartner(s). In de praktijk krijgt de term echter een andere lading en dit wakkert emoties en tegenstellingen aan.

Daarnaast staat de nieuwe manier van werken, experimenterend, innovatief, met maatwerk en meer community based, in de beginperiode op gespannen voet met richtlijnen van de grotere organisaties, en met name gemeentelijke regels en richtlijnen. Het gebrek aan helderheid over de controle en verantwoording van middelen zorgt voor kwetsbare situaties. Halverwege 2023 neemt Saundra Williams voortijdig afscheid. Zij vindt dat de behoeften van de gemeenschap onvoldoende worden meegenomen en wijst op de weerbarstigheid van de systeemwereld. Kort na haar vertrek schrijft een groep actieve bewoners (de Initiatiefgroep Masterplan Zuidoost Community – hierna: Initiatiefgroep) een brandbrief waarin men stelt dat er onvoldoende betrokkenheid, eigenaarschap en medezeggenschap is voor bewoners bij de invulling en uitvoering van Masterplan Zuidoost. Op 11 juli 2023 spreken de Initiatiefgroep en het Kernteam Alliantie ZO=Zuidoost elkaar tijdens een drukbezochte bijeenkomst. De Initiatiefgroep is het niet eens met de manier waarop de wethouder en de voorzitter van het Kernteam Alliantie de duurzame betrokkenheid van bewoners voor zich zien. De voorzitter vraagt de

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

6

Tijdlijn 2021/25

START UITVOERING!

2021

Alliantie ZO=Zuidoost: 20 jaar samen de schouders eronder

Het paarse boekje ZO=Zuidoost 2021/2040

Programmadirecteur gestart

2022

Prioriteit in coalitieakkoord gemeente

Convenant tussen samenwerkingspartners

2023 Onderdeel (NPLV) Nationaal programm Leefbaarheid en Veiligheid

Raadscommissie Stadsontwikkeling

Vertrek Programmadirecteur

“systeemwereld te dominant, weinig plek leefwereld”

Brandbrief initiatiefgroep bewoners

meer zeggenschap en eigenaarschap voor bewoners.

2024 Procesbegeleider & Team manager gestart

Blueprint Hervorming Governance vanuit bewonersperspectief

Duurzaam, Inclusief, Transparant

werkgroep bewoners t.b.v. organiseren van community Opstellen community development plan

Financiële governance

Kick-off heroriëntatie

samenwerking, governance, werkwijze, behalen ambities, communicatie, community development

Community en Alliantievergadering

4 202

Werksessies heroriëntatie

Voorzitter vraagt kerngroep bewoners om een plan

Community development plan

Concept uitkomsten heroriëntatie

Volgende fase ZO=Zuidoost

2025

Advies volgende fase ZO=Zuidoost

Gezamenlijke perspectief. Zet de opgave centraal en monitor impact. Verduidelijk de afspraken.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

7

Initiatiefgroep om zelf met een plan te komen. Dit plan, de 'Blueprint hervorming governance vanuit bewonersperspectief' wordt in december 2023 door de Initiatiefgroep aangeboden. De Alliantie ZO=Zuidoost neemt het aan als het uitgangspunt van een heroriëntatie Masterplan in 2024. De leidende principes van deze Blueprint zijn duurzaam, inclusief en transparant. Een voorstel van de gemeente om voor de volgende stap een ‘commissie van wijzen’ in te stellen om expert-adviezen te geven voor de heroriëntatie kan niet op de steun van de meerderheid van de Alliantie en de Initiatiefgroep rekenen. Begin 2024 stelt de Alliantie op voordracht van de Initiatiefgroep een onafhankelijk procesbegeleider aan om de heroriëntatie van Masterplan Zuidoost te realiseren. Vertegenwoordigers van onder meer de Initiatiefgroep, gemeente en (in de ontwerpfase) het programmabureau nemen deel aan een nieuw opgericht projectteam. Deze opeenvolgende reeks van gebeurtenissen in de zomer van 2023, die leidde tot het besluit om samen een heroriëntatie uit te voeren, wordt gezien als een kantelpunt in de samenwerking. Terwijl de uitvoering van activiteiten gewoon doorgaat, geeft de heroriëntatie alle betrokkenen gelegenheid om elkaar beter te horen, te begrijpen en te verstaan – en ook om goed te kijken wat de beste manier is om zelf een bijdrage te leveren aan het Masterplan.

Leeswijzer

Hoe de heroriëntatie is aangepakt leest u in Hoofdstuk 2. In dit rapport staan de uitkomsten van de heroriëntatie. U leest de belangrijkste conclusies in Hoofdstuk 3. De drie centrale aanbevelingen voor het vervolg van de samenwerking staan in Hoofdstuk 4. Deze aanbevelingen hebben het karakter van streefbeelden met concrete acties om dit in te vullen. Zo willen we dat het Masterplan zich verder ontwikkelt: van, met, voor, en door de bewoners van Zuidoost. In hoofdstuk 5 leest u de uitwerking van deze aanbevelingen. Daarnaast is er buiten de lopende tekst extra inhoud in dit rapport opgenomen: Waar de Alliantie ZO=Zuidoost voor gaat met een samenvatting van de ambities. Stemmen uit de samenwerking met citaten uit de vele interviews en bijeenkomsten. Community development met hoofdpunten uit het gelijknamige plan.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

8

WAAR DE ALLIANTIE ZO=ZUIDOOST VOOR GAAT In het “paarse boekje” met het programma 2021-2040 Masterplan Zuidoost formuleert de Alliantie haar missie als volgt: “Elk kind en elke jongere in Zuidoost voelt zich gezien, gehoord, gewenst, geliefd en hoort erbij. Ieder kan zich in alle vrijheid en naar vermogen ontwikkelen - in een veilige omgeving waar het fijn is om te zijn. Kinderen die nu in Zuidoost geboren worden, moeten als ze straks twintig zijn minimaal dezelfde kansen en mogelijkheden hebben als ieder ander kind in Amsterdam, en in Nederland. Ze moeten in dezelfde veilige omstandigheden kunnen opgroeien als elk willekeurig ander Nederlands kind. We zijn hierbij ongeduldig. Want we willen ook kinderen en jongeren die nu opgroeien zo snel mogelijk alle kansen bieden. Ook zij moeten de kans krijgen om hun talenten te ontwikkelen en veilig op te groeien. Zo snel mogelijk. Om dit voor elkaar te krijgen, zullen we met elkaar een forse krachtsinspanning moeten leveren. Bewoners, jongeren zelf, werkgevers, leerkrachten, sporttrainers, beroepskrachten van het Ouder- en Kindteam, de woningcorporaties, politie, de medewerkers van de winkels, de buurtgenoten, de bezoekers, het Rijk – alleen samen kunnen wij hiervoor zorgen.” Om dit te bereiken gaat de Alliantie de komende twintig jaar gezamenlijk voor de volgende 5 ambities.

Elke ambitie wordt aangepakt en concreet gemaakt door een doorbraakteam:

9

1.

Inwoner zijn van Zuidoost betekent dat je in alle opzichten een volwaardig, geaccepteerd en gerespecteerd burger bent van Amsterdam (Doorbraakteam 1. Inclusie & Participatie).

2.

In Zuidoost opgroeien en wonen betekent dat je goed en veilig woont en over straat kunt gaan (Doorbraakteam 2a. Wonen en 2b Veiligheid).

3.

In Zuidoost opgroeien en wonen betekent dat je alle kansen en mogelijkheden hebt om je te ontwikkelen, te groeien en je talenten te ontplooien (Doorbraakteam 3. Jeugd & Onderwijs).

4.

In Zuidoost zijn we trots op onze positie als economische toplocatie, op ons ondernemerschap en onze creativiteit. Daarin, en in werk voor onze bewoners, investeren we wederkerig (Doorbraakteam 4. Werk & Economie).

5.

Zuidoost verandert het bestuur: In Zuidoost heb je te maken met één overheid, die transparant, flexibel en effectief is en stuurt vanuit het belang van het gebied en haar inwoners (Doorbraakteam 5. ZO verandert het bestuur).

write your title here

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

9

2. ZO IS DE HERORIËNTATIE AANGEPAKT De heroriëntatie Masterplan Zuidoost begint op 7 maart 2024 met een kick-offbijeenkomst. Op deze bijeenkomst worden de principes, aanpak en planning van de heroriëntatie toegelicht aan alle betrokkenen. De heroriëntatie is een evaluatie en herijking van Masterplan Zuidoost. Het projectteam heroriëntatie heeft de vragen uit de Blueprint van de Initiatiefgroep vertaald naar vijf werkstromen: • • • • •

Structuur, governance en werkwijze Community based werken Richting geven aan en sturen op ambities Betrokkenheid community Communicatie

De heroriëntatie is vormgegeven volgens de principes van ‘actieonderzoek’. Dit is een vorm van onderzoek waarbij de onderzoekers niet van buitenaf processen observeren en analyseren, maar een gezamenlijk onderzoeksproces ondersteunen dat helpt om de bestaande werkpraktijk door te ontwikkelen. Voor de heroriëntatie hebben we gegevens verzameld met behulp van deskresearch. We hebben gebruik gemaakt van monitoronderzoeken, notulen, voortgangsrapportages, jaarverantwoordingen. Er zijn individuele interviews en groepsgesprekken geweest met bewoners en betrokkenen in de Alliantie. Daarnaast zijn de ervaringen en inzichten uit Aanpak Noord, Nationaal Programma Samen Nieuw-West, en andere Nationaal Programma’s Leefbaarheid en Veiligheid in de beschouwingen betrokken. Het was een iteratief proces, dat wil zeggen dat we onze inzichten steeds weer hebben bijgesteld op basis van de gegevens en gesprekken. Na de zomer hebben we onze bevindingen getoetst en verrijkt door gesprekken te voeren met het programmabureau en de doorbraakteams. Soms leidde daarbij overlappende informatie en inzichten uit verschillende bronnen tot een dieper begrip. Femke Kaulingfreks doet een vierjarig onderzoek naar Masterplan Zuidoost als praktijk van democratische samenwerking. Dit onderzoek sluit inhoudelijk aan bij de opdracht van de heroriëntatie.

Haar eerste publicatie Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder (ism Hetty van Kempen, O&S) verscheen in juni 2025. Daarnaast heeft Femke Kaulingfreks ook een theoretische verkenning gedaan van relevante concepten, zoals community organizing, community based werken en community development. Deze verkenning (Gemene Delers) en de inzichten uit het onderzoek (Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder) bieden houvast bij het formuleren van de aanbevelingen en voorwaarden voor de implementatie. Tegelijk met de heroriëntatie heeft de community organizer met een werkgroep vanuit en met de gemeenschap een Community Development Plan opgesteld. Dit plan kijkt breder dan het Masterplan en geeft houvast voor de gewenste betrokkenheid van bewoners.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

10

Het projectteam heroriëntatie bestaat uit de volgende personen: • Femke Kaulingfreks. Onderzoeker en bijzonder Hoogleraar Wibautleerstoel • Stephany Biezen, Community organizer deelname community aan evaluatie | auteur van het community development plan samen met Dionne Abdoelhafiezkhan als community consultant • Najah Aouaki. Grootstedelijk strateeg • Warda el Yandouzi, Pieter van Gelder. Stedelijk Strategieteam Gemeente Amsterdam • Christine van der Stoel. Senioradviseur communicatie programmabureau • Stanley Wylenzek. Strateeg en programmamanager transformatie en ontwikkeling Gemeente Amsterdam • In de herontwerpfase is Magda Puljhun (Teammanager en waarnemend programmadirecteur) aangesloten bij het projectteam. • Om te helpen met het regelen van de governance en de verhouding met de gemeentelijke organisatie is in de laatste fase Martijn Daalder (expert op het gebied van samenwerkingsverbanden) aangesloten. • Mavis Carrilho. Onafhankelijk procesbegeleider heroriëntatie MP ZO. Directeur BMA, Gemeente Amsterdam

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

11

Het roept bij mij een bepaalde zekerheid op, het [Masterplan] roept omdenken, het roept mogelijkheden om buiten kaders te werken, durven risico’s te nemen, dat soort dingen. (…) Daar kennen ze blijkbaar geen zuilen, dat is hoe ik het Masterplan zag op verschillende gebieden. Ik hoopte echt op vertrouwen.

Actieve bewoner

Wij worden niet serieus genomen. Wij worden niet gezien. Wij zijn een gesprekspartner en als je partners bent, dat kan alleen maar op basis van gelijkwaardigheid. Je kan het wel op papier zetten dat mijn stem belangrijk is. Maar jij geeft me geen plek aan tafel.

Actieve bewoner Ik weet niet hoe ik moet bijdragen. Dat is geen onwil, het is gewoon slecht ontwerp. Er is niet over nagedacht.

Ambtenaar Stopera

Wat ik nu anders doe is dat ik veel meer naast de bewoners sta om zaken op te pakken. (…) dat ik dat eigenlijk met de bewoners aan het analyseren ben en kijk om het met hen op te lossen. Ik ben daar helemaal door gegrepen dus ik ga daar ook best ver in.

Vertegenwoordiger partner

Dit Masterplan is echt iets anders wat je met elkaar wilt bereiken. Er is nooit echt over gesproken, hoe gaan we dit dan samen doen? Oh, maar wat doe jij dan? Oké, wat betekent dat dan?

Ambtenaar Stadsdeel

Er werd geconstateerd dat deze organisatie (stadsdeelorganisatie Zuidoost) verwaarloosd is door alles en iedereen. En als beloning daarvoor hebben we de stadsdeelorganisatie eigenlijk nog meer verwaarloosd.

Als het gelijkwaardig was geweest, dan had je met elkaar in gesprek geweest. Dat was er vanaf het begin dus al niet.

Ambtenaar Stadsdeel

Vertegenwoordiger partner

Hoe doe je dat dan met mensen uit die wijk zelf? Het eerste wat opvalt, is dat je dan gaat nadenken met een aantal mensen aan tafel, en dan krijgt iedereen voor zijn uren betaald. Behalve de bewoners (…) Want die doen namelijk vrijwillig mee, dus er zit eigenlijk al ongelijkwaardigheid in bij de start.

Nou, ik vond sowieso dat het Masterplan (programmabureau) laagdrempeliger is dan de gemeente. En dat ze heel duidelijk zijn in de manier van hun samenwerking.

Vertegenwoordiger partner

Actieve bewoner

Bron: Interviews voor "Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder" (Femke Kaulingfreks en Hetty van Kempen, 2025)

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

12

3. BEVINDINGEN EN UITDAGINGEN: WAT WILLEN WE MET DE HERORIËNTATIE BEREIKEN? In dit hoofdstuk ordenen we de inzichten en lessen uit de heroriëntatie in de volgende indeling: doelstelling, samenhang, financiering, tijd, rol van bewoners, samenwerking, en gelijkwaardig proces.1

De doelstelling van het Masterplan Zuidoost Waar staan we nu? Tijdens onze interviews hoorden we vaak: wat is het Masterplan nu eigenlijk? Het antwoord hangt af van je perspectief. Het is een plan, een plan in beweging, een veranderfilosofie, een verandertheorie, een proces, een leerplaats, een ambitie, een kans, een doorbraak, een nieuwe start, een samenkomst, en misschien wel een samenwerking – of tenminste: het begin van een samenwerking. Voor de één staat het Masterplan voor een nieuwe visie voor Amsterdam Zuidoost, voor de ander voor kansen en extra investeren in Zuidoost in vergelijking met andere delen van het land of de stad. Voor weer een ander staat het voor hernieuwd contact met elkaar en voor beter naar elkaar luisteren, gezien worden, je nog beter in kunnen zetten voor jouw buurt of buren. Of het staat voor goede intenties, hard werken en een eigen omgeving die niet goed meedoet. Voor het doorbreken van verkokerde bureaucratie en een individualistische maatschappij. Voor een mogelijkheid om dienstverleningsconcepten te ontwikkelen die ook elders in de stad of het land ingezet kunnen worden. Het is extra geld en aandacht voor Zuidoost, maar ook project-, subsidie-denken, en denken in cijfers. Het is ook spanning, omdat veel organisaties al veel doen, en het nu anders moet.

Het zorgt ook voor aarzeling bij het maken van keuzes: wat doe ik zelf extra, en hoe doen we dat samen (of integraal)? Maar boven al die perspectieven staat de missie die iedereen bindt: samen anders doen, duurzame connecties en gelijkwaardige betrokkenheid, urgentie, en doorleefd commitment. Wat kan beter? Het Masterplan biedt ‘maatschappelijke experimenteer- en innovatieruimte’ om het leven van bewoners van Zuidoost duurzaam te verbeteren. Achter deze simpele formulering gaat een grote ambitie schuil. We zien dat de ruimte om te experimenteren wordt genomen, maar onvoldoende gefaciliteerd. De initiatieven proberen ook logge regels en wetgeving, belemmeringen in de geldstromen en verkokerd sturen per domein te doorbreken en duurzaam te veranderen. Dit kan alleen als het streefbeeld helder is: wat is het Masterplan, wat is de aanpak, en hoe is de uitvoering – de samenwerking – concreet ingevuld (wie doet wat, hoe worden besluiten genomen en wie is waarvoor verantwoordelijk)? Langdurige betrokkenheid is hierbij van doorslaggevend belang: deelname mag niet (te) vrijblijvend zijn. Free-ridergedrag (of die indruk) ondermijnt collectief commitment.

1 De thema’s komen uit Praktijkboek Slagkracht uit de wijk. Schaalgrootte is niet opgenomen als apart kopje omdat dit aan de orde komt bij doelen en impact (het wat) en de samenwerking (hoe)

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

13

Samenhang Waar staan we nu? Duidelijk is in ieder geval dat het Masterplan de optelsom is van heel veel goede initiatieven en initiatiefnemers. Ze zijn aan de slag gegaan voor een leefbaar, veilig Zuidoost waar iedereen zich kan redden en kan ontwikkelen. Het Masterplan stelt de mensen, buurten en wijken centraal met oog voor hun uitdagingen en voor hun ideeën. Het Masterplan gaat over concrete resultaten thuis, op straat, in de klas/school, maar ook over duurzame oplossingen in onderhoud, voorzieningen, veiligheidsgevoel, kwaliteit scholen/ onderwijs en over het trauma in Zuidoost. Het gaat om interesse en om frustratie over (gevoelde) desinteresse bij betrokkenen. We zien mooie projecten, initiatieven en gezamenlijke ambities en doelen. We zien ook dat doorbraakteams zoeken naar focus; om het effect van activiteiten en anders doen meer centraal te stellen. Maar vaak staan de doelen en wat we (willen) bereiken niet centraal genoeg, vaak is het waarom van bepaalde interventies niet uitgelegd, of voeren we een inhoudelijk verdiepend gesprek niet gezamenlijk en staan randzaken te veel centraal. Waar wel samenhang is bedacht, wordt de (juiste) inhoud niet besproken, zodat we ook niet goed weten of het kan werken. Dat geldt zowel in als tussen de doorbraakteams en voor betrokken bestuurders. Vaak worden projecten en initiatieven niet getoetst op samenhang en impact.

Dat maakt de keuzes die zijn gemaakt soms moeilijk navolgbaar. Hoe kan het beter? Het werk moet samenhangend gedaan worden met focus op impact. Juist met deze nieuwe manier van werken en samenwerken moet het werk zich kunnen aanpassen aan nieuwe inzichten, kansen die zich voordoen, behoeftes, mogelijkheden en beperkingen van alle deelnemers. Het moet ook duidelijk zijn wie daarvoor welke bijdrage moet leveren, zowel de afzonderlijke partners als de samenwerkingsverbanden (de initiatieven, doorbraakteams, de Alliantie). Dit vraagt niet alleen om capaciteit, maar ook om bereidheid om te agenderen in plaats van zelf op te lossen. Dilemma’s en doorbraken moeten het centrale gespreksthema zijn, ook in het Kernteam Alliantie.

Financiering Waar staan we nu? De keuze voor de organisatievorm heeft consequenties. Bij de start van het Masterplan is gekozen voor een virtueel programmabureau zonder juridische entiteit. Het programmabureau beschikte in de beginfase over gemeentelijke coalitiemiddelen om de uitvoering van het Masterplan te financieren. Inkoop van diensten met deze coalitiemiddelen is gebonden aan Europese/gemeentelijke regels, richtlijnen, registraties en controles hierop. Dit stelsel zorgt voor rechtmatige inkoop maar staat soms op gespannen voet met het snel laten zien van resultaat, community based werken, maatwerk en experimenteren – de manier van werken van Masterplan Zuidoost. Hierdoor staan vooral de continuïteit en de kwaliteit van initiatieven onder druk.2 Wie doet wat in de financiering? Masterplan Zuidoost heeft voor elke ambitie doelstellingen, doorbraken en maatregelen geformuleerd. Ieder jaar bekijken de doorbraakteams welk budget nodig is om de maatregelen voor dat jaar te financieren.

Naast incidentele projecten (met een doorlooptijd van korter dan een jaar) kunnen dit ook langdurige 2 Bij de keuze voor de organisatievorm is vanuit juridisch oogpunt meegegeven dat uit ervaring blijkt dat een programma-aanpak voor een korte tijd goed werkt maar dat bij een langere duur de nadelen van de verbondenheid met de gemeente groter worden Notitie directie Juridische Zaken: ZO=Zuidoost, ambitie 5, (16-02-2022)

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

14

maatregelen zijn. Het doorbraakteam gaat na welke middelen beschikbaar zijn om dit te financieren. Dat kunnen middelen van de gemeente (coalitiemiddelen) zijn, middelen van alliantiepartners, rijksmiddelen die aan de gemeente of andere partners worden verstrekt (bijvoorbeeld Specifieke UItkering Kansrijke Wijk (SPUK), Regio Deal, Preventie met gezag). Als de middelen niet toereikend zijn, stelt het doorbraakteam prioriteiten, zodat de maatregelen binnen het budget passen, of zoekt het naar aanvullende financiering. Ook bepaalt het doorbraakteam wat een logische/optimale verdeling van de verschillende middelen is over de maatregelen (wat wordt uit welke middelen betaald?). Dit proces wordt gefaciliteerd door de onafhankelijk voorzitter van het doorbraakteam en de programmaregisseur van het programmabureau. Het budget voor het programmabureau wordt voor een deel door het Rijk en voor een deel vanuit de gemeentelijke coalitiemiddelen gefinancierd. De meeste medewerkers van het programmabureau zijn in dienst bij de gemeente Amsterdam, vaak via detacherings- of inhuurconstructies. Een enkeling is in dienst bij één van de andere Alliantiepartners. De ervaring van de afgelopen jaren leert dat medewerkers van het programmabureau (te) veel tijd kwijt waren aan bedrijfsvoeringstaken (op financieel, personeel en overige terreinen).

Ook het op orde krijgen van de benodigde ondersteuning op dit vlak gaat moeizaam en gaat daarmee uiteindelijk ten koste van de uitvoering. In de afgelopen periode zijn binnen het programmabureau een aantal kwetsbare situaties ontstaan op het gebied van financieel beheer. Die problemen zijn onder anderen ontstaan doordat de gemeentelijke financiële governance onduidelijk was, doordat het gemeentelijk inkoopproces vaak belemmerend werkt, doordat er geen goede afspraken zijn over publiek-private samenwerkingen, en doordat er onvoldoende rekening werd gehouden met mogelijke belangenverstrengelingen. Wat kan er beter? Om het vertrouwen van bewoners te vergroten en resultaten te laten zien moeten we transparant en doelmatig met de beschikbare middelen omgaan. De spanning tussen de Europese/gemeentelijk regels voor het inkoopproces enerzijds en de werkwijze van Masterplan Zuidoost anderzijds moet op tafel komen en opgelost worden. De gemeente gaat onderzoeken hoe de gemeentelijke systemen beter afgestemd kunnen worden op de manier van werken van het Masterplan en heeft een expertiseteam opgericht om het Masterplan beter te ondersteunen bij de financiële beheersing. Daarnaast moeten het programmabureau en de doorbraakteams alert zijn op mogelijke belangenverstrengeling en hoe deze voorkomen kan worden. De gemeente heeft in 2024 de Algemene Subsidieverordening Amsterdam aangepast.

Het is daardoor makkelijker geworden om vanuit specifieke uitkeringen rechtmatig subsidies te verlenen voor Zuidoost. De gemeentelijke financiële governance en beheersing zijn in december 2023 aangescherpt om kwetsbaarheden te bestrijden. De volgende stap is het aanscherpen en vastleggen van afspraken over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (inclusief heldere mandatering, escalatielijnen en controlemechanismen), met extra aandacht voor het samenspel tussen het Masterplan en de ondersteunende gemeentelijke directies. De gemeentelijke coalitiemiddelen lopen in 2026 af. Dat is het juiste moment om de gemeentelijke budgetten voor het programmabureau en voor de uitvoering van de ambities opnieuw vast te stellen.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

15

Tijd Waar staan we? Om niet in een projectencarrousel terecht te komen, zijn de Alliantiepartners een commitment aangegaan voor 20 jaar. Tegelijk zitten we vast in bestaande patronen van een nieuwe functie, een nieuw project, een nieuwe opdracht, een nieuwe subsidie, een nieuwe bestuursperiode, een nieuwe directie/bestuurder, een verhuizing, incidenten die we zo snel mogelijk willen ‘fixen’. Gebeurtenissen die het commitment niet altijd steunen. Het verloop en uitval van mensen vermindert sterk de slagkracht van de verschillende initiatieven en doorbraakteams. Wat kan er beter? Het Masterplan is geen klassiek programma met bijbehorende sturing. In de pioniersfase hebben we ontdekt dat het Masterplan daarom ook met steeds nieuwe uitdagingen en inzichten te maken krijgt. Dat vraagt om een lerende benadering. Dit rapport is de eerste grote herijking van het Masterplan en het zal niet de laatste zijn. Om te blijven leren moet er in de samenwerking een groep mensen zijn die zich verantwoordelijk voelt om de koers van het geheel te bewaken. Om periodiek (bijv. iedere 5 jaar) de missie, de rol, de aanpak en de toegevoegde waarde van de uitvoering tegen het licht te houden. Op die manier kan leren en ontwikkelen meer een onderdeel worden van het werk in de initiatieven, de doorbraakteams, de Alliantie, kortom in alle lagen van Masterplan Zuidoost.

De rol van bewoners Waar staan we? Vanaf de start van het Masterplan hebben we gezocht naar manieren om meer aansluiting te vinden bij de bewoners en de gemeenschappen. Het lukte ons niet voldoende om het eigenaarschap, de betrokkenheid en de ervaring van bewoners te verankeren bij alles wat we met het Masterplan willen. Er was geen samenhangende visie op samenwerken met (gedeeld) eigenaarschap en (mede-)zeggenschap van bewoners in combinatie met duidelijke afspraken over rollen, taken en verantwoordelijkheden. Bewoners kunnen verschillende rollen aannemen in het Masterplan: samenwerkings- of creatiepartner, opdrachtnemer, mede-opdrachtgever, ervaringsdeskundige en ook professional, deelnemer participatie, en/of doelgroep van beleid. Om verwarring en teleurstelling te voorkomen moeten we de rollen en rolverhoudingen in elke ontmoeting expliciet maken. Bewoners geven aan dat ze niet gereduceerd willen worden tot ‘mensen met achterstanden’, omdat zij ook andere behoeften en ambities hebben. Die worden niet altijd meegenomen in het beleid. Dat kan stigmatiserend werken, ook als dat niet zo is bedoeld. Daarin spelen vooroordelen en aannames ook een rol. Wat we vaak horen is een gebrek aan tijd en aandacht voor relaties.

Bewoners vragen om erkenning van hun gemeenschapskracht en de doorwerking van het koloniaal en slavernijverleden, met aandacht voor de aanpak van historisch gegroeide ongelijkheden. Door de komst van Saundra Williams als programmadirecteur verbeterde de relatie met de bewoners. Zij droeg het belang van community based werken uit, was geëngageerd en kreeg veel waardering en vertrouwen van bewoners. Niet alleen zij, maar ook haar collega’s van het programmabureau werden door bewoners ervaren als benaderbaar en betrokken bij het stadsdeel en haar bewoners. Het contact met het programmabureau was laagdrempelig en het deed wat het beloofde. Met haar vertrek kwam de relatie met bewoners opnieuw onder druk te staan. Vanaf dat moment is de Initiatiefgroep bezig actieve bewoners meer te organiseren. Bewoners vinden zich niet goed

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

16

vertegenwoordigd in het Kernteam Alliantie en de doorbraakteams. Om te zorgen dat de positie van de community wel gelijkwaardig wordt aan die van de overige Alliantiepartners, heeft de Initiatiefgroep een Blueprint Hervorming governance Masterplan Zuidoost opgesteld vanuit het perspectief van bewoners. De Alliantie heeft deze Blueprint aangenomen als basis voor de heroriëntatie. Wat kan er beter? We gaan door op de weg die we met de heroriëntatie zijn ingegaan. Dit betekent anders denken, anders communiceren en handelen, en dat stimuleren door de samenwerking anders in te richten. We moeten investeren in het begrijpen van elkaars werkelijkheid en de verschillende verwachtingen. Er moet aandacht zijn voor de relatie van mens tot mens, voor zaken die cultureel gevoelig liggen en voor mogelijkheden tot co-creatie. Ervaringsdeskundigheid is geen extraatje, maar het fundament van een integrale aanpak. De manier waarop we samenwerken moet helpen om de verschillende perspectieven met elkaar te verbinden. Daarom verleggen we de focus zoveel mogelijk naar netwerken en initiatieven in de buurt. We kunnen daarbij voortbouwen op de ervaring van de afgelopen jaren in bijvoorbeeld learning labs, wijkactieteams, op fysieke plekken met ruimte voor ontmoeting. Boegbeelden, sleutelfiguren en tussenpersonen helpen bij het betrekken van de verschillende groepen bewoners.

Het is belangrijk dat zij een gelijkwaardige positie binnen Masterplan Zuidoost innemen, zodat de verschillende perspectieven van bewoners altijd een centrale plek hebben in de opgaven en aanpak van Masterplan Zuidoost. Gelijkwaardigheid van de community ontstaat niet vanzelf. Daarvoor is binnen de community een duurzame investering nodig, bijvoorbeeld in ontwikkeling van expertise en capaciteitsopbouw. Een community werkgroep heeft de gewenste duurzame en gelijkwaardige positie van bewoners en lokale professionals in de structuur van het Masterplan, zoals genoemd in de Blueprint, uitgewerkt. De ontwikkeling die daarvoor nodig is, hebben zij uitgewerkt in een community development plan.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

17

HOOFDLIJNEN UIT HET COMMUNITY DEVELOPMENT PLAN

In kaart brengen van de community

Organiseren van de community

Community building & development

Vertegenwoordiging van de community

18

write your title here

• Een (online) verbindingsinstrument ontwikkelen waarmee sleutelfiguren (actieve bewoners en lokale professionals) in de buurten, die zich richten op social impact, in kaart kunnen worden gebracht op basis van hun expertise en aanbod voor de buurt; • Met dit instrument per buurt een overzicht creëren van deze social impactmakers, hun aanbod, onderlinge samenwerkingsrelaties, maatschappelijke voorzieningen en overige krachtbronnen die van invloed zijn op het welzijn van bewoners in de buurt; • Dit instrument toegankelijk maken voor social impactmakers om elkaar te vinden en samen te werken, voor bewoners, beleidsmakers en overige partners om te weten waar en bij wie ze waarvoor terecht kunnen; • Hiermee een duidelijk beeld vormen van het sociaal weefsel in de buurten en op welke plekken (on)voldoende krachtbronnen aanwezig zijn om beter in te kunnen spelen op de opgaven.

• Verbindingsplatform opzetten van waaruit reeds bestaande en nieuwe community netwerken gaan samenwerken aan social impact; • Initiatief hiervoor ligt bij community werkgroep, buurtplatformen en Social Pact; • Organisatievorm kiezen waarmee formele positie ten opzichte van publieke en private partners kan worden ingenomen; • Een inclusief communicatieplan voor de community ontwikkelen en uitvoeren met lokale media- en communicatie professionals in samenwerking met de afdeling communicatie van Masterplan Zuidoost en overige relevante partners.

• Een community bureau opzetten om actieve bewoners, lokale professionals en de netwerken waar zij onderdeel van uitmaken te ondersteunen in ontwikkeling van expertise, capaciteitsversterking, professionalisering, backoffice etc. om een duurzame positie in te kunnen nemen in het maatschappelijk middenveld, als steunnetwerk voor bewoners, als partner binnen community wealth building initiatieven en in de samenwerking met Masterplan Zuidoost; • Lokale partijen met reeds bestaand aanbod dat hierop aansluit, nemen een actieve rol in dit community bureau; • Publieke en private partners van Masterplan Zuidoost leveren een bijdrage aan het aanbod vanuit het community bureau.

• Community heeft een duurzame, gelijkwaardige en rechtvaardige positie binnen Masterplan Zuidoost; • Er is vertegenwoordiging van de community in alle organen van Masterplan Zuidoost met aandacht voor de diversiteit van de community groepen en de daaraan gekoppelde opgaven; • Om deze vertegenwoordiging binnen alle ambities van Masterplan Zuidoost goed te organiseren, wordt een tijdelijk doorbraakteam ambitie 1 opgezet (inclusie, participatie, democratisering, community wealth building) waarin leden van de community met het programmabureau, de ambtelijk opdrachtgever van Stadsdeel Zuidoost en overige relevante partners samenwerken om deze duurzame en gelijkwaardige positie van de community te realiseren.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

18

Samenwerking Waar staan we? De samenwerkingen zijn er en werpen hun eerste vruchten af. Tegelijkertijd is het soms ook een langzaam en moeizaam proces. Dit is te verwachten in een alliantie van partijen die zo van elkaar verschillen. We zien dat er in een bestaand patroon is gestapt: iedereen is direct gaan hollen, en de samenwerking is nooit goed besproken en/of ingericht, zeker als je naar het geheel kijkt. Daardoor werkt het minder goed dan bedoeld. Doordat alliantiepartners elkaar niet goed kennen, weet men vaak ook niet hoe en waarvoor je bij elkaar terecht kan. Dit zorgt er ook voor dat ‘oude stuurgroepen’ niet ingeruild worden voor bijvoorbeeld het doorbraakteam. Rollen, taken en verantwoordelijkheden van alliantiepartners zijn vanaf het begin niet goed vastgesteld en op elkaar afgestemd. Het is belangrijk om in de alliantie gelijkwaardige partners te hebben en tegelijkertijd te erkennen dat de alliantiepartners niet allemaal gelijk zijn, met name de gemeente. Zij is de enige partner die op alle beleidsterreinen werkzaam is en de enige partner die zich op een andere manier moet verantwoorden. Daar komt bij dat het bestuurlijk stelsel in Amsterdam anders is dan in de meeste NPLV-gebieden. De gemeente Amsterdam heeft een uniek bestuurlijk stelsel met stadsdelen, een dagelijks bestuur en een stadsdeelcommissie.

Het bestuur wordt bijgestaan door een stadsdeelorganisatie met een stadsdeeldirecteur. Dat betekent dat in Amsterdam de scope van het Masterplan gelijk is aan de reikwijdte van het stadsdeel. Deze bestuurlijke inrichting, in combinatie met een onafhankelijk opererend programmabureau in hetzelfde gebied, leidt tot bestuurlijke en ambtelijke drukte voor alle betrokken alliantiepartners. Het bijplaatsen van een programmabureau in stadsdeel Zuidoost met gelijksoortige inhoudelijke opgaven leidde ertoe dat er concurrentie werd ervaren met de gemeentelijke organisatie (stadsdeel en stad). Dat heeft invloed op de effectiviteit van het programmabureau (bijvoorbeeld in het borgen van doorbraken).

Wat kan er beter? Op een aantal gebieden is ruimte voor verbetering: 1.

Betrek de bewoners beter en creëer eigenaarschap en zeggenschap. De vraag is: hoe doe je dat met alle verschillende vormen van bewonersparticipatie (o.a. buurtplatformen, maatschappelijke organisaties, stadsdeelcommissie en netwerken), 92.000 inwoners, waarvan 31.000 kinderen en jongeren (tot 26 jaar), bijna 50 buurten en de komende jaren stijgende aantallen?

2.

Het lukt grote organisaties om meer buurt-/gebiedsgericht te werken, maar (nog) niet om als organisatie met één mond te spreken. De vertegenwoordiging van de eigen sector vergt organiseerwerk. Sommige organisaties stemmen hun bijeenkomsten en agenda af op die van de Alliantie. Daarnaast is gelijkwaardigheid en vertegenwoordiging in de samenwerking een uitdaging. Het is moeilijk iedereen te vertegenwoordigen en als iedereen aan tafel zit, is het ook moeilijker om effectief met elkaar af te stemmen.

3.

De verbinding met en verhouding tot de gemeentelijke organisatie moet voor iedereen duidelijk zijn. We hebben gezien dat het programmabureau gebaat is bij gedegen inzicht in gemeentelijke processen en dat de stadsdeelorganisatie en de stedelijke directies er baat bij hebben om aan te sluiten bij het vertrouwen en de netwerkrelaties met bewoners die het programmabureau heeft opgebouwd. Door te werken vanuit het idee van een gezamenlijke opgave en expertise,

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

19

werkwijzen en contacten met elkaar te delen en innovaties te borgen, wordt het Masterplan versterkt en breder gedragen. De samenwerking tussen programmaregisseurs en gemeentelijke opdrachtgevers is inmiddels merkbaar verbeterd. Om resultaten te bereiken, helpt het als de gemeentelijke opdrachtgevers een betere positie krijgen in het sturen van het interne gemeentelijke team. Dit werkt in de praktijk vaak nog niet goed genoeg. Dit kan beter door hun rol te bekrachtigen bij de inzet van capaciteit, het bestendigen van initiatieven, het trekken van lessen uit ‘anders werken’ en bij het doorbreken van belemmeringen binnen de gemeentelijke organisatie. 4.

Zorg ervoor dat het Kernteam Alliantie niet te ver staat van wat er nodig is. Zet de leden van het Kernteam Alliantie in als signaal, als boegbeelden, in de manier van werken en bij integrale doorbraken. Geef de doorbraakteams een sterkere positie met een duidelijke agenda die van initiatief naar doorbraakteam naar voorzitters en kernteam werkt en elkaar versterkt.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

20

Mensen zijn er, mensen zijn zacht, probeer het niet te meten in direct resultaat, want hoe meet je verbinden, gelijkwaardig samenwerken, vertrouwen? Misschien kunnen we de mensen tellen die zeggen - ik zie hier toekomst in –.

Actieve bewoner

Toen we dat gingen doen met het Masterplan, toen kregen we meteen ongeveer 20 ambtenaren erbij, dus tijdens de eerste meeting kreeg je hier meteen 10 of 15 ambtenaren die allemaal zeiden, ja, ik ben hier ook van.

Vertegenwoordiger partner

De overheid is hier heel erg gericht op iedereen een beetje, en ik noem dat het schaarste verdeelmodel, de koloniale mindset. Dat is dat je eigenlijk mensen onder controle houdt door ze kleine stukjes te voeren maar zelf wel de power houdt om die stukjes te voeren. Ik noem het niet verdeel en heers, want dat zou een intentie geven, ik noem het verdeel en ontkrachten. Het gevolg is ontkrachting. Zoals vroeger: de Westerling met veel macht en middelen komt in een dorp en iedereen richt zich daarheen, en de sociale infrastructuur van het dorp die al bestaat en die prima functioneert, wordt ontkracht. Dat zie ik hier continu gebeuren door een overheid die zich niet bewust is hoeveel macht ze eigenlijk heeft.

Zuidoost is een heel warm, menselijk stadsdeel dus je moet eerst gaan bouwen aan die relatie. Je moet eerst elkaar zien, eerst gesprekken voeren. Het is echt gewoon zoals ze het doen in al die multiculturele landen. Als ik bij mijn vader kom en ik ga direct: ‘hé pa luister dan, ik moet snel met jou praten over dit’, dan zegt hij: ‘ja, kun je vragen hoe het met me gaat, hoe het met oma, opa gaat, en mijn broers’, en zo. Moet je allemaal eerst even aftikken, en dan kan je na een kwartier zaken doen. Maar even dat contact, al is het een brassa.”

Betrokkene stadsdeel

Wie veroorzaakt nu die ‘projectencarrousel’? Zijn dat de actieve bewoners en lokale ambtenaren die steeds weer iets nieuws bedenken om bewoners een beetje vooruit te helpen? Of zijn het de landelijke en stedelijke bestuurders die steeds opnieuw met eigen politieke speerpunten willen scoren?

Actieve bewoner

Als je geen vertrouwen hebt in elkaar dan ga je voor je eigen succes en ga je niet samenwerken.

Betrokken alliantiepartner

Actieve bewoner

Bron: Interviews voor "Alleen ga je sneller, maar samen kom je verder" (Femke Kaulingfreks en Hetty van Kempen, 2025)

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

21

Gelijkwaardig proces Waar staan we? Het Masterplan, de initiatieven en mensen in deze initiatieven hebben meer begrip gekregen van de lokale context. Ze sluiten aan bij de behoeften, bij netwerken, in communicatie en taal van de bewoners. Dit zorgt voor meer vertrouwen en gelijkwaardige afstemming. Maar vaak moeten deze mensen rekening houden met aanbod, regels en planningen van hun eigen organisatie. En dat werkt niet altijd mee. Ook heeft iedereen die meedoet aan het Masterplan te weinig tijd en ruimte gehad om zich in elkaars wereld, ervaring en perspectieven te verplaatsen. De aanloopfase van het Masterplan bevestigt voor bewoners het beeld van een overheid die opereert vanuit de impliciete aanname dat bewoners niet ‘volwassen’ genoeg zouden zijn om als gelijkwaardig partner deel te nemen aan beleidsvorming. Een onderwaardering van de capaciteiten, kennis en ervaring van bewoners. Bewoners vragen om erkenning van hun gemeenschapskracht en de doorwerking van het koloniaal en slavernijverleden, met aandacht voor de aanpak van historisch gegroeide ongelijkheden. Wat kan er beter? Samenwerken in een alliantie met partijen die veel van elkaar verschillen vraagt om aandacht voor de onderlinge relaties in de samenwerking en het besef dat historisch gegroeide ongelijkheden ook hier van invloed zijn.

Wat helpt is de bereidheid van alle partijen om open te luisteren naar het perspectief van de ander, beslissingsbevoegdheid te delen en te accepteren dat het proces soms minder snel en efficiënt verloopt. Alliantiepartners kunnen meer vanuit het bewonersperspectief en samenwerking denken, zodat we ook de opgave meer gezamenlijk formuleren, vanuit een meervoudig perspectief. Dat wil zeggen: door lokale kennis, behoeften en gemeenschapskracht mee te nemen. Om als gelijkwaardige partners te kunnen meedoen aan beleidsontwikkeling, moeten bewoners meer inzicht krijgen in hoe de systeemwereld werkt. Daarnaast is het belangrijk dat bewoners zichzelf organiseren om een gelijkwaardige positie in de Alliantie te kunnen innemen. Investeren in het herstellen van intergenerationele overdracht van trauma en institutioneel wantrouwen is daarvoor nodig. Voor bewoners is er een groot verschil of de Alliantie ‘passieve’ bewoners vooruit wil helpen met nieuw beleid en nieuwe interventies, of dat ze ‘actieve’ bewoners faciliteert bij het ontwikkelen van hun capaciteiten om zelfstandig nieuw beleid en interventies (mee) te ontwikkelen. In de volgende fase van het Masterplan wordt dit laatste de basisgedachte. Het faciliteren van de benodigde ontwikkeling van bewoners, zoals beschreven in het community development plan, helpt daarbij. Doorbraakteam 1 kijkt nu hoe we dit integraal kunnen aanpakken.

Daar is een nieuwe samenstelling van doorbraakteam 1 voor nodig, die vormt zich begin 2025.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

22

4. DE AANBEVELINGEN De inzichten en lessen uit de heroriëntatie zijn geordend op basis van verschillende thema's, waaronder de rol van bewoners, doelstelling, samenhang, tijd, financiering, samenwerking en een gelijkwaardig proces. In dit hoofdstuk doen we op basis van de bevindingen 3 aanbevelingen voor de uitdagingen voor Masterplan Zuidoost. Bij elke aanbeveling benoemen we stappen om die in de praktijk te brengen.

Aanbeveling 1. Werk vanuit een gedeeld toekomstbeeld samen aan de verandering die nodig is. Begrip van de lokale context is een randvoorwaarde voor het succes van het Masterplan. In dit gedeelde toekomstbeeld komen de verschillende perspectieven en achtergronden in Zuidoost bij elkaar. Bewoners geven aan dat ze niet gereduceerd willen worden tot ‘mensen met achterstanden’, omdat zij ook andere behoeften en ambities hebben. Die worden niet altijd meegenomen in het beleid. Bewoners vragen om erkenning van hun gemeenschapskracht en van de doorwerking van het koloniaal en slavernijverleden. Dit is een essentiële voorwaarde om historisch gegroeide ongelijkheden te kunnen herstellen. Om vanuit meervoudig perspectief te kunnen samenwerken aan verandering zijn naast een gedeelde visie ook gedeelde samenwerkingsafspraken (‘leefregels’) nodig. Concrete acties: • Vernieuw de opdracht aan de samenwerking en veranker deze in een aantal gezamenlijke leefregels (zie hoofdstuk 5). • Pas de leefregels toe, spreek elkaar erop aan in de samenwerking. • Herijk periodiek de focus van de samenwerking, bijvoorbeeld in afstemming met de meerjarige gebiedsopgaven. Hanteer daarbij een meervoudig perspectief.

Aanbeveling 2. Zorg dat iedereen die aan een opgave werkt, weet wat we daarmee willen bereiken. Zet de opgave en het uiteindelijke resultaat centraal. Een integrale aanpak zoals het Masterplan vraagt niet zozeer om een korset van regels, maar om een gezamenlijke methodische aanpak (zoals bijvoorbeeld een verandertheorie), waarbij iedereen weet waar het Masterplan naartoe gaat en hoe partners en bewoners eraan bijdragen. Tegelijkertijd moet er genoeg ruimte zijn om binnen het eigen werkveld te blijven vernieuwen en te experimenteren. Door de verschillende ambities en doelen goed op elkaar aan te sluiten kunnen zij elkaar versterken en wordt het makkelijker om zichtbaar te maken wat bereikt wordt. Concrete acties: • Spreek af dat de doorbraakteams met betrokkenen (door-)bouwen aan een hernieuwde gezamenlijke agenda (doorbraken, ieders bijdrage, uitkomsten, impact). De basis die er nu al in de doorbraakteams ligt vormt daarbij het vertrekpunt. • Spreek af dat partners succesvolle doorbraken in hun eigen organisatie (en sector en achterban) verankeren en spreek elkaar daarop aan.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

23

Aanbeveling 3. Regel de samenwerking in ZO=Zuidoost zo, dat die de aanbevelingen 1 en 2 mogelijk maakt. Deze aanbeveling is een voorwaarde voor de eerdere aanbevelingen over toekomstbeeld en aanpak. Het streven is de samenwerking zo in te richten dat we het resultaat, de impact op lange termijn, behalen. Daarin vraagt zowel de rol van bewoners als de organisatorische positionering van het programmabureau aandacht. We hebben gezien dat het tot nu toe niet goed gelukt is om de verschillende perspectieven van bewoners een centrale plek te geven binnen de opgaven en in de governance van het Masterplan Zuidoost. Daardoor ontbreekt een gevoel van eigenaarschap. En we hebben gezien dat het Amsterdams bestuurlijk stelsel en een onafhankelijk opererend programmabureau in hetzelfde gebied leidt tot bestuurlijke en ambtelijke drukte. De dynamiek die dit teweeg brengt en de invloed ervan op de effectiviteit van het Masterplan hebben we in de afgelopen periode ervaren. Voor het programmabureau is het van belang dat er een goede aansluiting is bij de alliantiepartner gemeente en dat zij goed ondersteund wordt in de beheertaken. Het programmabureau is nu gepositioneerd bij het cluster Sociaal, direct onder de coördinerend stedelijk directeur.