2. Evaluatierapport Drie jaar Masterplan Zuidoost - Heroriëntatie Masterplan Zuidoost 2025

Wij bevelen aan om het programmabureau als zelfstandig organisatieonderdeel bij de stadsdeelorganisatie onder te brengen, direct onder de stadsdeeldirecteur, met behoud van haar opdracht om in gezamenlijkheid met en voor alle alliantiepartners te werken. Dit zorgt voor een veel logischer toegang tot gemeentelijke capaciteit, ondersteuning en overdracht van innovaties. En omgekeerd kan het stadsdeel makkelijker om werkwijzen van het programmabureau overnemen. Door de stadsdeeldirecteur werkgever van de programmadirecteur te maken, met een directe escalatielijn naar de gemeentesecretaris, ontstaan de randvoorwaarden om een kritisch constructieve rol te spelen. De bewoners hebben hun zorg gedeeld of hierdoor de beweging naar een nieuwe manier van samenwerken niet onder druk komt te staan. Dit is een belangrijk signaal waar we in de implementatiefase rekening mee moeten houden door de nodige randvoorwaarden in te bouwen (zie ook blz. 43). We hebben gezien hoe het programmabureau in de beginperiode het vertrouwen van bewoners heeft teruggewonnen en ook hoe in de heroriëntatie belangrijke stappen op dit punt zijn gezet. De ervaring leert dat vertrouwen de basis is voor een succesvolle samenwerking in het hier en nu en in de toekomst. Concrete acties: • Stel de inrichting van de samenwerking, rollen en verantwoordelijkheden vast (hoofdstuk 5).

• Zorg voor representatie van bewoners in de organen van de Kern Alliantie. Dat wil zeggen in het Kernteam Alliantie (twee extra bewonersplekken), in het voorzittersteam en (voor zover passend bij het respectievelijke werkveld) in de doorbraakteams. Neem het voorstel van doorbraakteam 1 als vertrekpunt voor besluitvorming. • Benoem een vicevoorzitter als vervanger in de alliantievergadering, bij afwezigheid van de onafhankelijk voorzitter en als vervanger in het Voorzittersteam. • Stem in met het voorstel om de organisatorische positionering van het programmabureau aan te passen. Geef de programmadirecteur en de stadsdeeldirecteur opdracht om hiervoor samen een plan met tijdspad te ontwikkelen. Een eerste uitwerking van deze 3 aanbevelingen staat in hoofdstuk 5.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

24

Afbeelding. Het Masterplan pad voor systeemverandering in Zuidoost.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

25

5. AANBEVELINGEN UITGEWERKT EN VOORWAARDEN VOOR IMPLEMENTATIE 1. Werk vanuit een gedeeld toekomstbeeld samen aan de verandering die nodig is. Deze aanbeveling gaat over missie, visie en woorden voor de samenwerking. De ambities voor het Masterplan zijn voor de lange termijn vastgesteld. Er is geen behoefte of aanleiding om alle ambities ter discussie te stellen. De invulling van de inhoudelijke ambities ontwikkelt zich tot nu toe organisch. Zo krijgt gezondheid steeds meer invulling in verschillende initiatieven. Het opnemen van een vertegenwoordiger vanuit dit domein in het Kernteam is dan een logische vervolgstap. In 2025 is er ook de mogelijkheid om met het stadsdeel Zuidoost mee te werken aan de actualisatie van de meerjarige gebiedsopgaven, vanuit een meervoudig perspectief. Op basis van de uitkomsten daarvan kan de focus van de samenwerking waar nodig worden aangepast. De twee randvoorwaardelijke ambities (1 en 5) zijn wel aan herformulering toe. Waar ambitie 1 zich richt op het versterken van de gelijkwaardige positie van bewoners en partners in de alliantie, werkt ambitie 5 aan het verbeteren van de vernieuwing, sturing en samenwerking. We stellen voor om de formulering van ambitie 5 als volgt aan te passen: “Samen komen we verder.

Als alliantie vormen we een beweging die werkt aan een andere manier van samenwerken, op basis van gedeelde waarden, een meervoudig perspectief en erkenning van de doorwerking van het koloniaal- en slavernijverleden.” Beide ambities moeten uitgewerkt en concreet gemaakt worden. Er is wel behoefte aan een duidelijke opdracht voor de samenwerking, verankerd in een aantal samenwerkingsafspraken (‘leefregels’) die elkaar versterken. Uitgangspunt is dat de uitkomsten rechtvaardiger zijn als de samenwerking gelijkwaardiger is, doordat de context-specifieke cultuur, kennis en netwerken effectief worden geïntegreerd. Kernwaarden die we daartoe hanteren zijn: transparant, duurzaam, inclusief, gelijkwaardig, empathie en dienstbaar aan de opgave. Een eerste aanzet voor de leefregels van het samenwerkingsverband alliantie ZO=Zuidoost: 1.

We werken duurzaam, inclusief, en transparant samen en met een commitment voor de lange termijn (20 jaar).

2.

We richten ons gezamenlijk op mensen in Zuidoost (primair op de jeugd en met aandacht voor volwassenen en ouderen), op kansen en mogelijkheden, leefbaarheid, welzijn en veiligheid, waar de mensen in Zuidoost uit rechtvaardigheid op mogen rekenen. We hanteren een meervoudig perspectief.

3.

We creëren en benutten samen de noodzakelijke maatschappelijke ruimte om nieuwe dingen te doen. We doen het anders, we maken mogelijk wat anders niet gebeurt, of niet voor de juiste mensen. We investeren ongelijk.

4.

We doen dit op een gelijkwaardige en rechtvaardige manier. Dat zie je terug in de aanpak en de impact. In de aanpak (h)erkennen we de doorwerking van het koloniaal verleden, pakken we historisch gegroeide ongelijkheden aan en dragen we bij aan het oplossen van achterstanden.

5.

We doen dit met vertrouwen in en bouwend op de diverse gemeenschappen en partners in de wijk. We versterken netwerken en verbindingen, we stimuleren en versterken kansrijke initiatieven, we werken community based.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

26

6.

We werken integraal en organiseren ons rondom de opgaven.

7.

We beseffen dat dit een lerend en dynamisch proces is dat ons steeds weer uitdaagt om onze organisatie, onze manier van werken en onze bijdrage aan te passen.

8. We dragen naar eigen vermogen en expertise bij aan de ambities van Zuidoost; als we middelen inbrengen, zijn we zelf verantwoordelijk voor de opdrachtverlening/rechtmatige inkoop en de financiële verantwoording. 9.

We treden naar buiten als boegbeeld van Masterplan Zuidoost. We zien onszelf als (informele) vertegenwoordiger van een groep (potentiële) alliantiepartners. We zijn het contactpunt en hebben waar mogelijk zowel een mobiliserende als een informerende rol naar onze ‘achterban’.

10. We spreken elkaar aan op het nakomen van onze toezeggingen.

2. Zorg dat iedereen die aan een opgave werkt, weet wat we daarmee willen bereiken. De opgave en het uiteindelijke resultaat staan centraal. Een Masterplan als dit vraagt niet om een korset van regels, maar om een gezamenlijke methodische aanpak. Die moet voldoende vrijheid laten om in het eigen domein de maatschappelijke ruimte te benutten om nieuwe dingen te doen. Maar dat moet wel op een manier gebeuren dat de inspanningen weer op elkaar aan kunnen sluiten. We hebben te maken met complexe uitdagingen in een veranderlijke context op de lange termijn, met veel belangen en belanghebbenden. Het dilemma van de focus op impact is dat de directe resultaten en uitkomsten van een interventie niet ‘bewijsbaar’ te koppelen zijn aan de impact. Die is immers afhankelijk van heel veel uitkomsten, uit verschillende domeinen, en van omstandigheden die buiten de invloedssfeer van betrokkenen liggen. De verbinding tussen de (meetbare) uitkomst en de impact is dus een aanname. Bij zo’n situatie hoort de methodiek van de verandertheorie. Een verandertheorie bouw je met de belanghebbenden. Het maakt de veranderketen Afbeelding. Illustratie verandertheorie zichtbaar en het biedt een proces voor een verbindende ontmoeting op inhoudelijk en menselijk vlak.

Een belangrijk kenmerk van deze aanpak is de mogelijkheid om de rolverdeling vast te stellen: wie staat waarvoor aan de lat, en wat mag je op basis van de theorie aan de ander overlaten? De gemaakte afspraken kunnen vervolgens (in de vorm van een convenant of anderszins) vastgelegd

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

27

worden. Een gedeelde verandertheorie maakt het makkelijker om niet het belang en de positie van de eigen organisatie of gemeenschap centraal te stellen, maar de opgaven in het stadsdeel. Het is dus ook een instrument waarmee je goed kan monitoren en onderzoeken: zijn de uitkomsten er inderdaad – en kloppen onze aannames (de theorie) over de mate en de manier waarop dit bijdraagt aan de gewenste impact? De regels die hierbij horen, zijn dan ook relatief eenvoudig: 1.

Doorbraakteams 2, 3 en 4 werken volgens een verandertheorie die ze zelf met partners en betrokken partijen hebben opgesteld. Doorbraakteam 1 zorgt hierbij voor een gelijkwaardige betrokkenheid van bewoners.

2.

De Alliantie ZO=Zuidoost toetst de verandertheorieën aan de ambities en de missie van het hele Masterplan en weegt de inspanningen integraal af.

3.

Bij monitoring van de voortgang en de verantwoording focussen we op de uitkomsten van initiatieven en geldigheid van de aannames in de verandertheorie.

4.

De partners spreken elkaar aan op de verankering van succesvolle doorbraken in ieders organisatie, sector of achterban.

3. Regel de samenwerking in ZO=Zuidoost zo, dat die de aanbevelingen 1 en 2 mogelijk maakt. Wat is de samenwerking? Deze paragraaf is gedetailleerder dan de voorgaande. Dat heeft te maken met het onderwerp. Waar middelen en geld worden toegezegd en besteed is het nodig de operatie en de besluitvorming te regelen. De verhouding tussen partners – en dan vooral tot die ene grote partner, de gemeente – is niet vanzelfsprekend in balans. Wat zijn de consequenties van de grote verschillen tussen partners en hun bijdragen? Het gesprek daarover is nog niet echt gevoerd. Wie terugkijkt naar de ontwikkeling van de samenwerking ziet vanaf het begin onduidelijkheid over de inrichting van die samenwerking. Het is moeilijk om met zekerheid te zeggen wat nu de Alliantie ZO=Zuidoost is, of het Kernteam onderdeel van de samenwerking is, of de ondernemers deel uitmaken van de Alliantie of er een afspraak mee maken, wat de positie van bewoners is, wie namens wie spreekt en hoe – bijvoorbeeld – de doorbraakteams zich nu precies verhouden tot het Kernteam, de Alliantie, partners, het programmabureau en de gemeente. Door die onduidelijkheid is het lastig om richting te geven aan de samenwerking, ook omdat mensen en middelen van de gemeente op ongebruikelijke manieren actief zijn op allerlei plekken in de samenwerking.

Aanbeveling 3 van de heroriëntatie is daarom een essentiële aanvulling op de eerste twee aanbevelingen over streefbeeld en aanpak. Als niet duidelijk is hoe de samenwerking is ingericht, hoe de rollen en verantwoordelijkheden zijn geordend, dan bestaat het risico dat er steeds weer onnodig momentum en energie verloren gaat. Als niet duidelijk is wat de samenwerking precies is, kan je die ook niet goed aanpassen. Eigenlijk is dit geen verrassing – ook de ontwikkeling van het samen anders werken stond altijd op de agenda.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

28

De inrichting van de samenwerking: een bestuurlijk en operationeel streefbeeld voor de Alliantie ZO=Zuidoost Aanbevelingen 1 en 2 zijn de briefing voor de inrichting van de samenwerking. Op voorwaarde dat de partners bereid zijn om bij te dragen, moeten we de samenwerking zo inrichten dat we er zo goed mogelijk mee in staat zijn om het resultaat, de impact op lange termijn, te behalen. Zo moet de inrichting de partners in de doorbraakteams helpen om op basis van domein-specifieke verandertheorieën in actie te komen. Het moet een lerende samenwerking zijn; monitoring, evaluatie en toepassing van nieuwe inzichten moeten ook deel uitmaken van de inrichting. De verbinding met en verhouding tot de gemeentelijke organisatie moet voor iedereen duidelijk zijn. En uiteraard: de samenwerking moet zijn ingericht op community development en het bouwen op en versterken van de kracht van de gemeenschap. Daarvoor moet het dan ook helder zijn wie de motor van de samenwerking is, en wie (voorlopig) vooral supporter of toeschouwer wil zijn. Bij het inrichten van de samenwerking beginnen we niet bij het begin. Er zijn al samenwerkingen en de ervaringen en analyses uit de heroriëntatie bieden houvast voor een coherente ordening en rolverdeling. De onderstaande principes zijn een concretisering van het bestuurlijk en operationeel streefbeeld.

In samenhang beschrijven ze de verschillende samenwerkingsverbanden zoals die zouden moeten functioneren – en dat deels al impliciet doen. Het beeld voor de samenwerking is als volgt: 1.

In de Alliantie ZO=Zuidoost onderscheiden we twee samenwerkingsverbanden: de Kern Alliantie en de Brede Alliantie.

2.

Het samenwerkingsverband Kern Alliantie is de motor achter de voortgang van Masterplan Zuidoost. Bewoners zijn op alle niveaus vertegenwoordigd en hebben een gelijkwaardige positie in het samenwerkingsverband. Er zijn verschillende onderdelen met een duidelijke rolverdeling: • De uitvoerende doorbraakteams • Het coördinerende voorzittersteam • Het besturende en borgende Kernteam Alliantie • Het ondersteunende programmabureau

3.

Een heldere organisatorische positie van het programmabureau van waaruit zij haar rol voor de alliantie zo goed mogelijk kan vervullen.

Op de volgende pagina’s lichten we dit toe. We beseffen dat het uitwerken van governance geen kwestie is van een schema of structuur en het nog beter beschrijven van rollen en verantwoordelijkheden. Een ontwerp is nog geen werkende praktijk. Goede governance ontstaat pas tijdens de samenwerking. Dit kost tijd en vraagt verdere uitwerking in een implementatiefase. Op basis van het onderzoek van Femke Kaulingfreks Alleen ga je sneller maar samen komen we verder stellen we aan het eind van dit hoofdstuk 7 randvoorwaarden voor de implementatie voor.

Inrichting van de samenwerking vraagt om een consistent taalgebruik.

Voor een consistente beschrijving en typering van de samenwerkingsverbanden maken we in dit rapport gebruik van de inzichten uit het boek De Samenwerkingscode van Martijn Daalder (2022) over de structuren en kenmerken van samenwerkingsverbanden. Dit boek geeft taal en een code voor het nemen van besluiten bij het aangaan, inrichten en beoordelen van samenwerkingen.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

29

Hoe zien we de samenwerking voor ons: 1. In de Alliantie ZO=Zuidoost onderscheiden we twee samenwerkingsverbanden: de Kern Alliantie en de Brede Alliantie De uitvoering van Masterplan Zuidoost leidt nu al tot meerdere samenwerkingen3, die nodig zijn om impact te hebben. Deze samenwerkingen stellen verschillende doelen, hebben andere deelnemers en vragen ook om andere faciliteiten om tot succes te komen. Ook de Alliantie ZO=Zuidoost bestaat uit verschillende samenwerkingen. In deze Alliantie onderscheiden we: de Kern Alliantie en de Brede Alliantie.

Governance Alliantie ZO=Zuidoost

Verschillende partijen in het partnerschap leveren gericht een bijdrage

Afbeelding. De Kern Alliantie met verschillende partijen – overheid, maatschappelijk middenveld, bewoners en bedrijfsleven – vele andere partijen betrokken via de Brede Alliantie, open netwerk.

De Kern Alliantie is een partnerschap van alle partijen die zich (vaak door een convenant) verbonden hebben om een bijdrage te leveren overeenkomstig de verandertheorie en die actief zijn in één van de (onderdelen) van dit partnerschap, vooral in het kernteam en/of de doorbraakteams. Ook de gemeenschap is een partner, met als bijzondere omstandigheid dat deze op verschillende plekken door verschillende mensen wordt vertegenwoordigd. De partners die middelen inbrengen, zijn zelf verantwoordelijk voor de opdrachtverlening/rechtmatige inkoop en de financiële verantwoording (zie bijlage B voor een toelichting op de werkwijze financiën in de Alliantie). 3 Overigens komen we in de voortgang van Masterplan Zuidoost nog veel meer samenwerkingsverbanden tegen. Zo kunnen de doorbraakteams initiatieven (vaak samenwerkingen) initiëren of versterken waarin partners van de Alliantie een rol spelen.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

30

De Brede Alliantie is juist een open netwerk van alle partijen in de Kern plus alle partijen die zich hebben gemeld met verschillende niveaus van betrokkenheid en beloften. Deze partijen noemen we geen ‘partner’ maar ‘deelnemer’. De Brede Alliantie is bedoeld om mensen en partijen betrokken te houden, kennis en inzicht uit wisselen en nieuwe partners aan te trekken. Dit netwerk wordt gefaciliteerd door het programmabureau. Dit onderscheid tussen Kern Alliantie en Brede Alliantie schept duidelijkheid. Bijvoorbeeld: partners in de Kern Alliantie kunnen aangesproken worden op nakomen van hun toezeggingen. Dat zit niet verstopt in processen en onderlinge verhoudingen, maar is geregeld in het partnerschap. In diezelfde regels wordt duidelijk dat de partners ook aan het stuur van de samenwerking zitten. Dit geldt niet voor de deelnemers aan het netwerk. Hun deelname is niet geheel vrijblijvend, maar de verplichtingen zijn minimaal. Anderzijds hebben deze deelnemers weer weinig te zeggen over de regels van het netwerk.

2. De Kern Alliantie is de motor achter de voortgang van Masterplan Zuidoost. Bewoners zijn op alle niveaus vertegenwoordigd en hebben een gelijkwaardige positie. De duidelijke rolverdeling tussen de verschillende onderdelen van het partnerschap vergroot de effectiviteit van de Kern Alliantie.

Ontwerp Governance Alliantie ZO=Zuidoost

Het zwaartepunt ligt bij de doorbraakteams. Het voorzittersteam treedt op als spelverdeler van de alliantie, en het kernteam stuurt op een integrale aanpak. Bewoners zijn op al deze niveaus vertegenwoordigd. Het programmabureau faciliteert, verbindt, agendeert en disciplineert alle partners.

Afbeelding. Governance Kern Alliantie ZO=Zuidoost​-partnerschap van organisaties en bewoners met commitment van 20 jaar​.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

31

Uitgangspunten positionering bewoners • De verschillende perspectieven van bewoners hebben een centrale plek binnen de opgaven en aanpak van Masterplan Zuidoost. • Bewoners zijn daarom op alle niveaus vertegenwoordigd in de governance (kern-, voorzittersen doorbraakteams en de initiatieven). • (Vertegenwoordigers van) Bewoners worden hierin, net als de andere partners in het Masterplan, gefaciliteerd door het programmabureau. • (Vertegenwoordigers van) Bewoners hebben een gelijkwaardige (en dus ook gelijktijdige) informatiepositie, net als de overige partners. • Bewoners en grassroots professionals die deelnemen aan de samenwerking hebben toegang tot benodigde faciliteiten, denk aan vergaderruimtes, WIFI en mogelijkheden om te printen. • Bewoners krijgen een eerlijke vergoeding voor hun betrokkenheid.

Focus op de positie van de community Zuidoost

De community wordt vertegenwoordigd op alle niveaus van de governance.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

32

Dit zijn de belangrijkste onderdelen van de Kern Alliantie: a. De doorbraakteams • De doorbraakteams zijn het inhoudelijk en operationeel zwaartepunt van de Kern Alliantie. In deze teams ontwikkelen de partners – met input en vertegenwoordiging van bewoners en relevante netwerken – de verandertheorie voor hun ambitie en zetten deze theorie om in actie op een manier die past bij hun domein en ambitie. • De doorbraakteams zijn het schakelpunt met de dagelijkse werkelijkheid, de gemeenschappen, de gemeente, de netwerken, bedrijven en instituties, waar initiatieven en projecten werkelijkheid worden. Dit is ook de plek waar de Alliantiepartners elkaar aanspreken op het leveren van de bijdragen die ze hebben toegezegd. • De leden van een doorbraakteam zitten er namens hun ‘thuisorganisatie’ of vanwege hun rol in de diverse gemeenschappen. Zij zijn het contactpunt, maar hebben ook een mobiliserende en coördinerende rol naar hun ‘achterban’. • In ieder doorbraakteam wordt de gemeente vertegenwoordigd door een gemeentelijk opdrachtgever. Samen zitten zij in een afstemmingsoverleg om ervoor te zorgen dat ze meer als gezamenlijke partner in de Alliantie optreden. Dat draagt bij aan consistentie, voorspelbaarheid en vergroot het vertrouwen.

• Elk doorbraakteam wordt in principe voorgezeten door één van de Alliantiepartners (in uitzonderlijke gevallen kan besloten worden daar beargumenteerd van af te wijken). De voorzitters van de doorbraakteams vormen samen idealiter een goede weerspiegeling van de diverse groep Alliantiepartners. • In nauwe samenwerking met de voorzitter faciliteert een programmaregisseur het samenspel tussen de leden en daagt uit waar nodig.

Gezamenlijke ontwikkelopdracht voor de doorbraakteams • Inhoud: kom tot een gezamenlijke agenda, creëer samenhang tussen de verschillende initiatieven binnen een doorbraakteam (en tussen de doorbraakteams) – de resultaten en de impact. De basiselementen van een methodische aanpak (verandertheorie of DIN) zijn er wel, alleen niet (goed) doorleefd en zichtbaar en vormen nu niet de basis van de agenda. • Wie: de bemensing van de doorbraakteams verdient aandacht. Een goede bemensing is niet alleen een kwestie van representatie, maar is ook noodzakelijk om aan te sluiten bij wat er vanuit de opgave en de samenwerking nodig is. Voor de voorzitters van de doorbraakteams vormen bijvoorbeeld competenties als inclusief leiderschap of community based werken een goede basis. • Proces: De programmaregisseurs hebben een belangrijke ondersteunende en disciplinerende rol om tot een gezamenlijke agenda te komen voor elk doorbraakteam afzonderlijk en voor het Masterplan als geheel. Daarnaast is er voor ieder doorbraakteam iets anders nodig, dat vraagt om maatwerk.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

33

Ontwikkelopdracht doorbraakteam 1 – Inclusie en participatie

Tijdelijk doorbraakteam 1 ontwikkelt samen met de inhoudelijke doorbraakteams een aanpak om met bewoners samen te werken aan een gelijkwaardige positie binnen Masterplan Zuidoost. Dit leidt tot een integrale werkwijze binnen alle doorbraakteams, met domein-specifieke aandachtspunten. Hierna wordt bepaald wat nodig is om inclusie en participatie van bewoners te verduurzamen en hoe en in welke samenstelling doorbraakteam 1 zich hiervoor zal blijven inzetten. In de vernieuwde en tijdelijke samenstelling van doorbraakteam 1 zijn op basis van de aanbevelingen uit de heroriëntatie en het bestedingsplan voor 2025 de opgaven als volgt geformuleerd: • Faciliteren, verbinden en versterken van de lokale netwerken van bewoners voor een duurzaam, lokaal ecosysteem in samenwerking met de overige partners van Masterplan. • Inclusie bevorderen en vertrouwen opbouwen door op een innovatieve manier jongeren en bewonersgroepen te betrekken die tot nu toe moeilijk worden bereikt. • Faciliteren van een gelijkwaardige positie van bewoners in alle organen van het Masterplan (doorbraakteams, initiatieven, voorzittersteam en alliantie). • Organiseren van invloed, co-creatie (in ontwikkeling en uitvoering) en mede-eigenaarschap van bewoners binnen de inhoudelijke ambities van Masterplan. • Inzetten van meer inclusieve en interactieve communicatie in samenwerking met lokale partijen.

Het community development plan is de basis voor de samenwerking van doorbraakteam 1 met sleutelfiguren en bewoners. Het lokale ecosysteem wordt hiermee versterkt, goed in kaart gebracht en gebruikt om een gelijkwaardige positie van bewoners binnen het Masterplan te realiseren. De samenstelling van de doorbraakteams (inclusief doorbraakteam 1), het voorzittersteam en het Kernteam van de Alliantie worden aangepast op basis van voorstellen die in de samenwerking met bewoners, sleutelfiguren en partners tot stand komen en ter besluitvorming aan het Kernteam worden voorgelegd.

b. Het voorzittersteam • Het voorzittersteam is de spelverdeler van de Alliantie. • Het voorzittersteam stuurt op inhoudelijk overzicht, bewaakt samenhang, signaleert kansen/ bedreigingen en escaleert waar nodig naar het Kernteam Alliantie of betrokken partners. Het voorzittersteam doorbreekt de verleiding om verkokerd of sectoraal te werken met afwegingen en inzichten over de grenzen heen. • Het voorzittersteam bestaat uit de voorzitters van de doorbraakteams en de programmadirecteur, aangevuld met de Stadsdeeldirecteur en/of coördinerend Stedelijk Directeur van de gemeente als agenda-lid. • Ondersteund door het programmabureau bereidt het voorzittersteam de vergaderingen van het Kernteam voor. • Het voorzittersteam staat onder leiding van de onafhankelijke voorzitter van het Kernteam Alliantie en is gemandateerd aan de vicevoorzitter.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

34

De ontwikkelopdracht van het Voorzittersteam • Inhoud: De ontwikkelopdracht van het voorzittersteam bestaat vooral uit het organiseren van het strategisch gesprek. Er is ruimte nodig om met betrokkenen het inhoudelijk overzicht te behouden, te toetsen aan de verandertheorie en zowel doorbraakteams, gemeenschap, Kernteam en gemeente mee te nemen in voorgenomen beslissingen. Dit betekent dat het programmabureau weliswaar vergaand moet faciliteren en uitdagen, maar niet de taken van het voorzittersteam mag overnemen. • Wie: de vertegenwoordiging van de gemeenschap moet nog worden ingevuld. De voorzitters worden gefaciliteerd in hun rol, mede vanuit het programmabureau. De voorzitters van de doorbraakteams vormen samen idealiter een goede weerspiegeling van de diverse groep Alliantiepartners. • Proces: het uitwerken van een werkwijze is de volgende stap.

c. Het Kernteam Alliantie • Het Kernteam Alliantie bestaat uit bestuurlijke vertegenwoordigers van de alliantiepartners met de burgemeester als onafhankelijk voorzitter. • In het Kernteam Alliantie maken de alliantiepartners afspraken met elkaar over de extra inzet die de alliantiepartners willen en kunnen doen om bij te dragen aan het Masterplan. Het Kernteam Alliantie bewaakt dat de gemaakte afspraken, inclusief de inzet die hiervoor nodig is, goed met elkaar samenhangen. • Het Kernteam Alliantie heeft geen formele verantwoordelijkheden en kan niet beslissen over de bijdrage van afzonderlijke partners. Uiteraard kunnen alliantiepartners hierover wel met elkaar in gesprek gaan en elkaar daarin scherp houden. • Elke partner (organisatie) gaat over de inzet vanuit de eigen kring. Ze zijn zelf verantwoordelijk voor de uitvoering van de activiteiten die ze hebben toegezegd, inclusief de financiering daarvan. • De Kernteam-leden zijn collectief en vooral bij hun eigen achterban het zichtbare boegbeeld van Masterplan Zuidoost. Hoewel de Alliantie geen formele verantwoordelijkheid heeft, speelt zij wel een belangrijke rol: • Ze stuurt op de vaststelling van de ontwikkelingsrichting, het ambitieniveau, de inhoudelijke en financiële voortgang en de governance van de integrale aanpak.

• Ze is opdrachtgever van het programmabureau en stuurt op de uitwerking, bijstelling en voortgang in de uitvoering. • Ze zet haar bestuurlijke slagkracht in om doorbraken te faciliteren.

De ontwikkelopdracht van het Kernteam • Inhoud: maak ruimte in de agenda voor inhoudelijke integrale casuïstiek, belemmeringen waarop bestuurlijke slagkracht nodig is. Bespreek 1x per jaar de samenwerking aan de hand van de afspraken. • Wie: voeg aan het huidige Kernteam Alliantie een onafhankelijk vicevoorzitter toe (voorzitter van het voorzittersteam), twee extra bewonersplekken en mogelijk een partner uit het domein gezondheid. • Proces: Met het versterken van de rol van het Voorzittersteam ontstaat ruimte voor focus en het faciliteren van doorbraken.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

35

d. Het programmabureau • Het programmabureau vervult een cruciale faciliterende rol voor de Alliantie. Adviseert, faciliteert, verbindt, agendeert, disciplineert, houdt de partners in de Alliantie scherp en is slagvaardig en wendbaar. Verbindt aan netwerken en aan de community. • Realiseert verbinding tussen de initiatieven/doorbraken en doorbraakteams, begeleidt planvorming en monitort voortgang van de doorbraken. Bewaakt daarmee de integraliteit van het programma. • Bewaakt dat doorbraken worden gerealiseerd volgens de leefregels. • Maakt afspraken met samenwerkingspartners over financiering van activiteiten, voor zover het gaat om activiteiten die niet uit de huidige begroting van de partijen kunnen worden betaald. • Zorgt voor een ordentelijk proces van besluitvorming voor de doorbraakteams en de Alliantie, waaronder heldere escalatielijnen. Zorgt voor begrijpelijke, transparante en inclusieve communicatie. • Onderhoudt contacten met het Rijk en andere programmabureaus van het NPLV binnen en buiten Amsterdam.

De ontwikkelopdracht van het programmabureau • Inhoud: Concentreren op de werkzaamheden volgens de voorgenomen aanpak. Dat betekent: de doorbraakteams en het Voorzittersteam ondersteunen bij het opstellen van en werken met een duidelijke gezamenlijke agenda, werken volgens een gezamenlijke methodische aanpak, en de samenwerking beter laten werken. • Wie: Bij het programmabureau ligt ook de opdracht om de bijdrage en betrokkenheid van de gemeenschap in haar eigen rol en die van de teams te borgen. • Proces: Het programmabureau functioneert als spin in het web: het heeft geen zeggenschap maar is als coördinerend orgaan essentieel voor het functioneren van de Alliantie en de doorbraakteams.

3. De organisatorische positie van het programmabureau De uitgangspunten voor de positionering programmabureau en werkgeversrelatie met stadsdeel Zuidoost zijn als volgt: • Het programmabureau wordt organisatorisch binnen de stadsdeelorganisatie gepositioneerd, als zelfstandig organisatieonderdeel direct onder de stadsdeeldirecteur. De programmadirecteur valt formeel onder de stadsdeeldirecteur en kan indien nodig escaleren naar de gemeentesecretaris. Het voorzittersteam levert input voor het jaarlijks voortgangsgesprek. • Het Kernteam Alliantie is inhoudelijk opdrachtgever van het programmabureau. Het programmabureau behoudt haar opdracht om in gezamenlijkheid met en voor alle alliantiepartners te werken. Het Voorzittersteam (onder leiding van de vice-voorzitter) is de spelverdeler van de alliantie. Daar vindt sturing op inhoud en samenhang plaats en wordt gefilterd en geëscaleerd naar het Kernteam of de betrokken partner. • Deze positionering beoogt de slagkracht van het programmabureau te optimaliseren. Omdat de ambities en scope van het programmabureau in lijn zijn met die van de stadsdeelorganisatie, wordt de effectiviteit van haar interventies versterkt. Doordat het programmabureau kan leunen op capaciteit en bedrijfsvoering van het stadsdeel en makkelijker innovaties kan overdragen, neemt de efficiëntie toe.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

36

Focus op de organisatorische positie van het programmabureau

Het programmabureau wordt organisatorisch gepositioneerd binnen het stadsdeel, met behoud van haar huidige rol ten opzichte van de alliantie – dit wordt de komende tijd verder uitgewerkt

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

37

4. Voorwaarden voor implementatie governance ZO=Zuidoost Goede governance ontstaat in de praktijk en in samenwerking. Op basis van het onderzoek van Femke Kaulingfreks stellen we zeven randvoorwaarden voor de implementatie voor: 1.

Equity als kernwaarde én als doel In het proces van samenwerking moet dezelfde invulling van gelijkwaardigheid en rechtvaardigheid terugkomen als in de langetermijndoelen van het Masterplan. Het erkennen van een meervoudig perspectief en het aankaarten van patronen van machtsongelijkheid kan leiden tot een gelijkwaardiger samenwerking en meer rechtvaardigheid in beleid.

2.

Erkenning van de doorwerking van het koloniaal verleden Doorbreek een ‘liefdadigheidslogica’ waarbij de overheid, andere instituties of bedrijven bepalen wat Zuidoost nodig heeft zonder gebruik te maken van de lokale kennis, behoeften en culturele krachtbronnen van bewoners. Dit vraagt om het nemen van verantwoordelijkheid voor het doorbreken van sociale onveiligheid en racisme boven in de bestuurlijke hiërarchie bij alle partners.

3.

Verbindend leiderschap Zorg voor vertrouwen in de samenwerking door te investeren in het leren kennen van elkaars positie en perspectief, en te investeren in open communicatie – ook over blinde vlekken, ingesleten patronen, valkuilen en kwetsbaarheden. Mensen in een voorzitters- en leidersrol zien erop toe dat een veelvoud van perspectieven en belangen wordt meegenomen in beslissingen.

4. Experimenteerruimte creëren De doorbraken van het Masterplan bevinden zich per definitie buiten geijkte kaders, procedures en werkwijzen. Partijen moeten over de grenzen van beleidsdomeinen samenwerken om systemische doorbraken te kunnen realiseren. Ontwikkel een verantwoordingskader dat past bij deze aanpak, die opgavegericht, experimenteel en domeinoverstijgend is. Bepaal samen welke criteria betekenisvol en belangrijk zijn. Niet alleen om financiële middelen te verantwoorden, maar ook om de maatschappelijke waarde inzichtelijk te maken en hoe we die kunnen monitoren. 5.

Werken vanuit de opgaven in plaats van het eigen organisatiebelang Zo worden institutionele governance-structuren en verantwoordingsmechanismen minder als een doel op zich ervaren, en meer als een middel om de impact van beleid zichtbaar te maken voor de bewoners. Wees daarbij alert op een afrekencultuur in de bestuurlijke hiërarchie en nodig reflectie op het eigen handelen uit.

6. Capaciteitsopbouw bewonersinitiatieven Dit vraagt om een investering in tijd, middelen en expertise van bewoners zelf en van institutionele partners. Investeer in een gelijke informatiepositie van bewoners, vergoed hen eerlijk voor hun inzet, en faciliteer indien gewenst bij organisatieontwikkeling en schaalvergroting van kleine, succesvolle initiatieven. 7.

Gedeelde beslissingsbevoegdheid Wanneer bewoners, lokale ondernemers en partijen uit het maatschappelijk middenveld samen met institutionele partners besluiten nemen kunnen de context-specifieke cultuur, kennis en netwerken van gemeenschappen in Zuidoost effectiever geïntegreerd worden in beleid.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

38

BIJLAGEN A.

Begrippenlijst Alliantie ZO=Zuidoost. Het bestuurlijk samenwerkingsverband tussen partners om 20 jaar in Zuidoost te investeren. Naast de bestuurlijke kerngroep zijn er allerlei partijen betrokken in de Brede Alliantie. Assets. Dit zijn de bouwstenen voor een sterke community (García, 2020). Assets kunnen gezien worden als krachten van het hoofd (bewoners hebben kennis), krachten van de handen (bewoners hebben praktische vaardigheden) en krachten van het hart (bewoners hebben een diepe verbondenheid met lokale vraagstukken). Community of gemeenschap. Een community kan verbonden zijn met een lokale plek, zoals een buurt of een wijk, waar mensen samen komen of samen leven. Daarnaast is een community ook de sociale verbinding die mensen bij elkaar brengt en houdt, op basis van gedeelde identiteitskenmerken, een gedeelde geschiedenis of gedeelde ervaringen. Dit gaat hand in hand met een sense of community, of het gevoel van community: de betrokkenheid die iemand voelt bij de eigen gemeenschap, dat anderen weten dat je daarbij hoort, én dat je jezelf daar toe rekent. Mensen die samen een gemeenschap vormen hebben iets gemeenschappelijk: bepaalde aspecten van hun identiteit, sociaal-culturele, etnische en/of religieuze achtergrond, maatschappelijke positie, woonplaats, beroep, morele of politieke opvattingen en/of geschiedenis.

Ze worden niet alleen door anderen gezien als een sociale groep, maar definiëren zichzelf als zodanig, omdat ze zich onderling sociaal verbonden voelen (Bettez & Hytten, 2013; Bowles & Gintis, 2002; Bezboruah, 2020). Community based werken. Community based werken is het werken in, met en voor een gemeenschap passend bij een gemeenschap als lokale plek of samenkomst van mensen. Community based werken gebeurt niet altijd op eigen initiatief van een bepaalde gemeenschap. Het kan ook de overheid zijn, een welzijnsorganisatie of een woningbouwcorporatie die het gemeenschapsgevoel of de sociale cohesie op een bepaalde plek wenst te versterken. Het doel van het werken met een gemeenschap, de voorwaarden waaronder mensen kunnen deelnemen en de verwachting over wat ‘goede’ participatie is worden bij community based werken niet altijd door de gemeenschap zelf bepaald, maar soms ook door een opdrachtgever zoals de gemeente, of door de betrokken professionals. Professionals in bestuurs- of beleidsfuncties kunnen door community based te werken bijdragen aan een proces van community developement.

Wat kunnen gemeenschappen zelf? Waar hebben ze ondersteuning bij nodig? Wat moeten overheden en andere instanties doen om gemeenschappen te ondersteunen bij wat ze (nog) niet zelf kunnen? Door vanuit deze vragen te werken, kunnen instituties meer gelijkwaardige samenwerkingen aangaan met gemeenschappen. Ze moeten daarbij wel bereid zijn om macht en beslissingsbevoegdheid te delen met bewonersinitiatieven of grassroots bewegingen. Community building. Community building is het proces van het versterken van de capaciteiten en collectiviteit van de gemeenschap om een door de gemeenschap zelf gewenste sociale verandering teweeg te brengen en de eigen leefomstandigheden te verbeteren (Meade et al., 2016; Bezboruah, 2021). Individuen zijn eerder geneigd om actief deel te nemen aan community building, wanneer hun identiteit wordt erkend en gerespecteerd (Haslam et al., 2009). In Amsterdam Zuidoost wonen relatief veel mensen van kleur, mensen met Afro-Nederlandse roots, en mensen die nazaten zijn van tot slaaf gemaakten. De geschiedenis die deze bewoners met zich meedragen en de ervaringen die zij hebben met racisme hebben invloed op hoe zij mogelijkheden tot participatie

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

39

en beleidsbeïnvloeding bij stedelijke ontwikkeling ervaren, en hoe representanten van overheden, bewonersinitiatieven en maatschappelijke organisaties hiermee omgaan in hun dagelijks werk. Effectieve community building en samenwerking met gemeenschappen in Zuidoost vraagt daarom focus op sociale gelijkwaardigheid en antiracistisch handelen (hooks, 2003). Community development. Community development bestaat uit processen van betrokkenheid waarin mensen samenwerken met de overheid om hun economische, sociale en culturele leefomstandigheden te verbeteren (Bezboruah 2020; Banks 2011). Het is werkzaam wanneer institutionele partijen en beleidsmakers in een proces van community development een meer integrale en participatieve aanpak hanteren, waarin een holistische kijk centraal staat op de samenhang tussen de sociale, economische en culturele ontwikkeling van gemeenschappen. Wanneer overheden en andere institutionele partijen inzetten op meer context-specifieke processen van community development, met aandacht voor de lokale geschiedenis, kennisbronnen en sociale netwerken van bewoners, en in co-creatie samenwerken met grassroots organisaties, kunnen historisch gegroeide achterstelling en uitsluiting beter en duurzamer hersteld worden.

Het is in een proces van community development nodig om steeds af te wegen wanneer gemeenschappen zelf in de lead kunnen zijn, en wanneer overheden de verantwoordelijkheid kunnen en moeten nemen om de leefomstandigheden van gemeenschappen te verbeteren en daartoe de benodigde middelen aan te dragen (Matarrita-Cascante & Brennan, 2012). Processen van community development die inclusief zijn, zijn niet alleen gebaat bij participatie van community leden of representatie vanuit de gemeenschap in beleidsontwikkeling, maar ook bij mediërende plekken en organisaties die burgers en overheden bij elkaar kunnen brengen, en waar burgers vertrouwen in hebben (Bezboruah, 2020). Community organizing. Community organizing brengt mensen uit ondergerepresenteerde groepen bij elkaar om sociale rechtvaardigheid te bevorderen, waarbij zij individuele en collectieve vaardigheden opdoen om hun stem sterker te laten horen (Staples, 2016; Speer & Han, 2018). In het geval van community organizing versterkt een gemeenschap haar eigen organisatorische vermogen. De gemeenschap zet dit vermogen in om een ongelijke verdeling van macht aan te kaarten in de samenwerking met andere partijen, met sociale rechtvaardigheid en het herstellen van historisch gegroeide ongelijkheden als doel. Daarbij worden conflicten met andere stakeholders, zoals bedrijven of overheidsinstellingen, niet uit de weg gegaan.

Community organizing maakt onderdeel uit van processen van community development die beogen gelijkwaardig en inclusief te zijn. Het kan gemeenschappen helpen om hun positie ten opzichte van meer institutionele partners te versterken in de samenwerking. Waar community development in algemene zin gericht is op het realiseren van een consensus in de samenwerking tussen partijen met verschillende (machts)posities en belangen, kan community organizing als onderdeel van dit proces ook gaan over het organiseren van tegenmacht in het belang van de gemeenschap. Schuring en conflict kan daarbij productief zijn om de verschillen in positie tussen gevestigde stakeholders en achtergestelde gemeenschappen te analyseren, bespreekbaar te maken en te veranderen, zodat deze gemeenschappen uiteindelijk meer invloed krijgen in processen van community development. Community Wealth Building. Het bevorderen van gemeenschapseigendom en democratische gemeenschapscontrole over lokale bedrijven, woningen, grond en commerciële corridors. Onderdeel van het Masterplan. Doorbraakteam. Een netwerk dat dient als schakel tussen Alliantie en initiatieven in het ecosysteem Zuidoost. Werken vanuit impact met duidelijke doelen en een groep met bestuurskracht, bereik/ aanzien en betrokken bij Zuidoost, de initiatieven en de (informele) netwerken.

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

40

Ecosysteem Zuidoost. De (structurele) verbindingen tussen mensen die er wonen en werken en instituties zoals scholen, (lokale) bedrijven en overheidsinstellingen. Grassroots bewegingen. Grassroots bewegingen hebben hun naam gekregen omdat ze letterlijk groeien van onderop: vanuit de wortels of zaden in de vruchtbare grond van een gemeenschap omhoog. Grassroots organizing gaat over burgers die zich organiseren om sociale verandering af te dwingen of die zich willen inzetten voor de community waar zij zelf onderdeel van zijn (Staples, 2016). Worden ook informele organisaties of kleine organisaties genoemd. In Zuidoost noemen we ze partners uit de wijk naar de functie en toegevoegde waarde die ze hebben. Impactfocus. samenwerken volgens het nieuwe streefbeeld op basis van gedragen en verbindende ‘verandertheorieën’. Initiatieven. Vormen zich in alle soorten, maten en samenstellingen. Het zijn verbanden waar kansen worden gepakt. Je kan van tevoren niet inschatten wat de exacte bijdrage is, daarom vertrouwen we erop dat het bloeit en wordt er ruimte gemaakt om te experimenteren. Maatschappelijke innovatie. Er is ruimte door Masterplan Zuidoost om het anders te doen. Innovatie die bewoners/Zuidoost helpt en organisaties helpt beter bij te dragen in ZO. Verankeren/bestendigen/borgen. De initiatieven moeten ook leiden tot duurzaam resultaat.

Vaak is daarvoor een aanpassing in het systeem nodig bij één of meerdere betrokken organisaties.

B.

Werkwijze financiën in de Alliantie 1) Bepalen ambities en budget • Het doorbraakteam bepaalt voor het eigen domein de doelen en de maatregelen die daarvoor nodig zijn. • Per jaar wordt bekeken welk budget nodig is om de maatregelen voor dat jaar te financieren. Dat kunnen ook langdurige maatregelen zijn, naast projecten. • Het doorbraakteam gaat na welke middelen beschikbaar zijn om de initiatieven te financieren. Dat kunnen zijn: middelen van de gemeente (coalitiemiddelen), rijksmiddelen die aan de gemeente of andere partners worden verstrekt (bijvoorbeeld SPUK Kansrijke wijk, Regio Deal, Preventie met gezag), en eigen middelen van alliantiepartners. • Als de middelen niet toereikend zijn, stelt het doorbraakteam prioriteiten zodat de maatregelen binnen het budget passen. Of er wordt gekeken naar mogelijkheden voor aanvullende financiering. Ook wordt bepaald wat de logische /optimale verdeling van de verschillende middelen is in relatie tot de maatregelen (wat wordt uit welke middelen betaald?). • Dit alles wordt gefaciliteerd door de programmaregisseur van het programmabureau.

2) Het aanvragen en uitgeven van middelen • Als zich mogelijkheden voor rijksmiddelen voordoen, dan wordt de aanvraag geschreven door de partner die in formele zin de aanvrager is. Dit is dus geen taak van het programmabureau. De inhoudelijke aanvraag moet wel worden besproken (of geaccordeerd) door het doorbraakteam, het Voorzittersteam en eventueel de Alliantie. Het doorbraakteam bewaakt of de inhoudelijke aanvraag bijdraagt aan de doelen van Masterplan Zuidoost (en dus niet enkel aan de eigen organisatiedoelen van de organisatie die aanvraagt).

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

41

• Partners die middelen inbrengen, zijn zelf verantwoordelijk voor de opdrachtverlening/ rechtmatige inkoop en de financiële verantwoording.

3) Monitoring en verantwoording • Het programmabureau is verantwoordelijk voor de monitoring van de voortgang van de maatregelen. De partners die middelen beschikbaar hebben gesteld, zijn zelf verantwoordelijk voor de financiële voortgang. Het programmabureau stuurt hier niet op. • In de doorbraakteams leggen de partners verantwoording aan elkaar af over de voortgang van de maatregelen of de extra inzet die zij hebben toegezegd. Het programmabureau maakt de voortgang inzichtelijk via monitoring. Het is dus niet zo dat de programmadirecteur of programmaregisseur verantwoording over de voortgang aflegt aan de partners; het is juist omgekeerd. • Als er onvoldoende voortgang is of de partners niet de extra inzet leveren die is afgesproken, kan worden geëscaleerd naar de voorzitter van het doorbraakteam en naar de programmadirecteur. Vervolgens kan een gesprek hierover plaatsvinden in de alliantie.

Deelrapporten hebben de basis van deze rapportage gevormd: • Community development plan • Gemene delers, theoretisch kader community development • Adviezen op het behalen van ambities, samenwerking, governance en werkwijzen en inclusieve communicatie

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO

42

Stadsdeelcommissie

Rapportage heroriëntatie Masterplan ZO