01 Raadsinformatiebrief Voortgang herijking besturing stichting Waternet met bijlagen v2.pdf

Raadsinformatiebrief

Aan:

Behandeld door

De leden van de gemeenteraad van Amsterdam 5 oktober 2023 Water, Deelnemingen Melanie van der Horst, Alexander Scholtes Verkeer & Openbare Ruimte, bestuurszaken.vor@amsterdam.nl)

Onderwerp

Voortgang herijking besturing stichting Waternet

Datum Portefeuille(s) Portefeuillehouder(s):

Geachte leden van de gemeenteraad, Met deze brief informeer ik u over de voortgang van de herijking van de besturing van stichting Waternet. U ontvangt deze informatie gelijktijdig met het Algemeen Bestuur (AB) van het waterschap Amstel, Gooi en Vecht, dat gelijktijdig wordt geïnformeerd door het Dagelijks Bestuur (DB) in een vertrouwelijk gesprek. Het waterschap Amstel, Gooi en Vecht (AGV) en de gemeente Amsterdam (Amsterdam) hebben de samenwerking en de uitvoering van hun watertaken georganiseerd via de stichting Waternet. Zoals u weet is in 2021, mede naar aanleiding van aanbevelingen van de Inspectie Leefomgeving en Transport (ILT) en de Rekenkamer Metropoolregio Amsterdam (MRA) een herijkingstraject gestart. Het doel van het herijkingstraject was meervoudig: - versterken van de aansturing van Waternet door zowel Amsterdam als AGV; - versterken van de (beleidsbepalende en opdracht gevende) rol van de gemeente op de Amsterdamse watertaken; - versterken van de identiteit van het waterschap; - beter scheiden van bestuur en toezicht; - verbeteren van de verantwoording door de stichting aan beide bestuurlijk opdrachtgevers. In januari van dit jaar hebben het AB van AGV en het college van B en W (college) van Amsterdam een besluit genomen over het voorgenomen model van de Vernieuwde Stichting Waternet op hoofdlijnen.

De raad van Amsterdam is hierover geïnformeerd via een raadsinformatiebrief op 2 februari. Bij deze besluitvorming is gewezen op de diverse risico’s en uitwerkingsvragen. Een belangrijke onzekerheid was het al dan niet voortbestaan van de btw-koepelvrijstelling. Inmiddels heeft de Belastingdienst aangegeven dat het voorgenomen model niet voldoet aan de gestelde eisen voor behoud van de btw-koepelvrijstelling. Het financieel nadeel van het vervallen van de vrijstelling is voor AGV berekend op € 13 miljoen op jaarbasis en voor Amsterdam op € 0,7 miljoen per jaar. Deze tegenvaller is overigens al verdisconteerd in de tariefstelling van AGV in haar waterschapsbelasting 2024.

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

Datum 5 oktober 2023 Pagina 2 van 3

Bij de uitwerking van het model zijn we op risico’s gestuit die niet onbekend waren, maar groter en lastiger oplosbaar blijken te zijn dan in januari gedacht. We verwijzen daarbij naar een recente risicoanalyse die de directie van Waternet onder leiding van de nieuwe algemeen directeur a.i. heeft opgesteld, en een advies van een extern organisatieadviesbureau over de implicaties van het voorgestelde model voor de organisatie en uitvoering van de watertaken. Ook hebben we geconstateerd dat de verschillende sturingsparadigma’s van gemeente en waterschap moeilijk verenigbaar, consistent en duurzaam werkbaar te maken zijn binnen een gezamenlijke rechtspersoon en volledig voldoend aan de Wet Bestuur en Toezicht Rechtspersonen (WBTR). De afgelopen periode heb ik diverse bestuurlijke gesprekken gevoerd met het DB van AGV en de directie van Waternet. Hierin zijn we gezamenlijk tot de conclusie gekomen om een voorstel voor een aanvullend technisch onderzoek te doen. Het onderzoek richt zich op wat nodig is om én vanuit autonomie elk goed te kunnen sturen op de eigen taken én maximale samenwerking in de waterketen te realiseren. Dit alles rekening houdend met de wederzijdse wensen en belangen en unieke samenwerking in de Amsterdamse regio, met name voor wat betreft de afvalwaterketen. Dat is waar de wateropgave in de nabije toekomst ons met spoed om vraagt.

Het technisch onderzoek brengt de implicaties in beeld van scenario’s gebaseerd op zelfstandige sturing door elk van de opdrachtgevers. Van belang is om de nauwe samenwerking te behouden, ook als de aansturing en uitvoering van de taken plaatsvindt vanuit twee verschillende organisaties/overheden. Het onderzoek dient voorts in beeld te brengen hoe de samenwerking in de toekomst vorm moet krijgen en verbeterd kan worden. Het DB van AGV legt het voorstel van het technisch onderzoek, vanwege het monistische bestuursmodel, voor aan het AB. Het is op dit moment nog niet duidelijk of het AB instemt met deze lijn. Hierover zal ik u binnenkort informeren. In het onderzoek moeten de volgende hoofdvragen beantwoord te worden: 1. Hoe kunnen we in een situatie van zelfstandige sturing op de eigen taken door AGV en Amsterdam zoveel mogelijk synergievoordelen (blijven) behalen? 2. Stel een advies op met een bijbehorend plan van aanpak, om sturing vanuit autonomie door elk van de overheden mogelijk te maken, met de daarbij behorende stappen en consequenties, zoals benodigde mensen, middelen, planning en communicatie, voor de 3 organisaties (AGV, Amsterdam en de uitvoerende organisatie Waternet). 3. Breng de incidentele en structurele kosten in beeld: wat het betekent wanneer de watertaken van AGV en Amsterdam volledig zelfstandig worden georganiseerd (eigendommen, transactiekosten etc.)? 4.

Benoem mitigerende maatregelen die de kosten van het apart aansturen van de eigen watertaken en samenwerking kunnen beïnvloeden, denk hierbij aan fasering, tempo, vorm en tijd van de invoering van de zelfstandige sturing door AGV en Amsterdam en aan bestaande (en extra) mogelijkheden van samenwerking tussen AGV en Amsterdam, zonder dat er sprake is van een nieuwe gezamenlijke organisatie. 5. Breng ter vergelijking in beeld hoe andere Waterschappen, Drinkwaterbedrijven en Gemeenten hun onderlinge samenwerking vormgeven inclusief de mogelijke kosten.

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Gemeente Amsterdam, raadsinformatiebrief

Datum 5 oktober 2023 Pagina 3 van 3

Het onderzoek zal worden uitgevoerd door een nog te selecteren externe partij in een tijdsbestek van 6 weken. Hierbij zal zoveel als mogelijk gebruik gemaakt worden van de reeds beschikbare, te valideren informatie en worden niet opnieuw alle varianten onderzocht. Na ontvangst van de uitkomsten zal ik u zo spoedig mogelijk informeren. Desgewenst kunnen we hiervoor een technische sessie organiseren. Bij dit alles is voor ons van groot belang dat bij een eventuele organisatieverandering rekening wordt gehouden met de positie van medewerkers van Waternet en zorgvuldig wordt omgegaan met hun belangen. Ik ga ervan uit u hiermee voldoende te hebben geïnformeerd. Met vriendelijke groet, Namens het college van burgemeester en wethouders van de gemeente Amsterdam,

Melanie van der Horst Wethouder Water

Bijlagen 1. Risicoanalyse directie Waternet 2. Advies Rijnconsult

Een routebeschrijving vindt u op amsterdam.nl

Observaties en risico’s bij transitie naar het nieuwe Waternet Versie 7 september 2023

Aanleiding Tijdens het BOGO van 18 juli jongstleden heeft de algemeen directeur a.i. een aantal observaties en reflecties met de bestuurders gedeeld. Deze observaties bevatten elementen die nadere doordenking vragen van de uitgangspunten die ten grondslag liggen aan de uitwerking van de toekomstige Waternet-organisatie. Het BOGO heeft aan de directie gevraagd om de observaties uit te werken in termen van risico’s en mogelijke mitigerende maatregelen. In dit memo treft u deze uitwerking aan. Kader Bij de opdracht tot uitwerking van scenario’s voor de toekomstige Waternet-organisatie is gevraagd recht te doen aan de volgende criteria: • Realisatie van meer directe bestuurlijke betrokkenheid bij en sturing op beleid, strategie en uitvoering; • Borging van kwalitatief hoogwaardige bestuurlijke ondersteuning en ontwikkeling van hogere politiekbestuurlijke sensitiviteit; • Eliminatie van de kwetsbaarheden in de ondersteuning, realisatie van de verbeterplannen en ontwikkeling van een betaalbare en (kosten)effectieve uitvoering van de kerntaken; • Reductie van complexiteit en ontwikkeling van een eenvoudige, duurzame en stabiele inrichting van de organisatie met bijbehorend organisatiebesluit; • Voor AGV: versterken van eigen positionering, identiteit, en imago; • Bij voorkeur realisatie van een organisatiemodel dat behoud van de koepelvrijstelling mogelijk maakt.

Proces Op de navolgende pagina’s treft u de observaties één voor één aan, voorzien van een indicatie van effect, kans en mogelijke mitigerende maatregelen. Deze observaties en reflecties komen voort uit voortschrijdend inzicht bij de ambtelijke uitwerking van de in januari meegegeven uitgangspunten. Voor de zomer heeft de directie al enkele malen bij verschillende risico’s stilgestaan en het gehad over de noodzaak om deze bestuurlijk te delen. Na het BOGO is deze notitie opgesteld en op 30 augustus en 6 september in de directie besproken. Rijnconsult Het bureau Rijnconsult begeleidt Waternet sinds eind mei bij het uitwerken van inrichtingsscenario’s voor de organisatie. Het team van Rijnconsult heeft op 6 september een eigen professioneel advies gegeven aan de directie over de mogelijkheden die zij zien om binnen de in januari vastgestelde ontwerpvariabelen tot een eenvoudig en goed functionerend organisatiemodel te komen. Het advies van Rijnconsult treft u als bijlage aan. Afweging De directie heeft geconstateerd dat de in deze notitie opgenomen risico’s in belangrijke mate overeen komen met de bevindingen van Rijnconsult. De directieleden hebben hun persoonlijke weging van de risico’s en de bevindingen van Rijnconsult onderling gewisseld. Naar aanleiding daarvan is de directie er in meerderheid van overtuigd dat deze informatie bestuurlijk moet worden voorgelegd.

Binnen de directie van Waternet is AGV in de persoon van de Secretaris Directeur vertegenwoordigd, de gemeente Amsterdam nog niet. Dit betekent in de eerste plaats dat de informatie die binnen de directie beschikbaar is ook gedeeld is met de stedelijk directeur van Amsterdam, zodat ook zij haar eigen bestuurder kan informeren en adviseren. Tegelijk betekent dit dat de Secretaris Directeur van het Waterschap het DB van AGV eveneens eigenstandig informeert en adviseert. Aanvulling ten opzichte van OGO Ten opzichte van de versie van deze notitie die aan het OGO is gestuurd, heeft de directie van Waternet een aanvullend risico geïdentificeerd dat raakt aan het verandervermogen van de organisatie. De observatie is dat vanaf de oprichting van Waternet verschillende organisatieconcepten zijn geïntroduceerd, maar deze zijn vaak niet volledig geïmplementeerd. Daardoor is het synergiepotentieel niet volledig verzilverd en is onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, sturing en rolneming blijven bestaan. De stapeling van steeds nieuwe concepten heeft niet tot resultaat en succes geleid, maar tot verwarring en teleurstelling. Deze

Classificatie: Intern

teleurstelling - door Rijnconsult collectief trauma genoemd - werkt ondermijnend voor het verandervermogen van de organisatie. Deze observatie, in combinatie met de huidige instabiliteit van de organisatie, de bestaande complexiteit en de vele operationele uitdagingen, leiden tot de vraag of de organisatie in staat is om de noodzakelijke veranderingen te realiseren die nodig zijn om een vernieuwde stichting succesvol te laten werken. Bureau Rijnconsult heeft aangegeven dat de oprichting en inrichting van de vernieuwde stichting daarmee een hoog risicoprofiel en een lage slagingskans kent.

Classificatie: Intern

1. Verschil sturingsparadigma voor organisatie en aansturing van het werk Observatie Waternet kent twee bestuurlijke opdrachtgevers: de gemeente Amsterdam en het waterschap Amstel, Gooi en Vecht. Sinds de oprichting van Waternet is helder dat het politieke primaat bij deze opdrachtgevers ligt. Dat staat niet ter discussie. Er is echter wel een paradigmaverschil ten aanzien van de wijze waarop de gemeentelijke en waterschaps-bestuurders willen sturen op de uitvoering van de taken die Waternet voor hen uitvoert. Voor de gemeente Amsterdam is water één van de vele beleidsthema’s in het fysieke domein, waarop - na vastlegging van beleid, strategie, kaders en deliverables in een DVO - voornamelijk via een opdrachtgeveropdrachtnemer-relatie en het deelnemingenbeleid wordt gestuurd. De afdeling ‘Water i.o.’ fungeert daarbij in de toekomst als ambtelijk opdrachtgever en Waternet als uitvoeringsorganisatie van de gemeente voor de productie, distributie, levering en facturatie van drinkwater, het beheer en onderhoud van de riolering, het baggeren en schoonhouden van de grachten, en het bedienen van bruggen en sluizen in Amsterdam.

Het waterschap Amstel, Gooi en Vecht ziet Waternet als de eigen ambtelijke organisatie, waarbinnen alle kerntaken van het waterschap worden uitgevoerd: afvalwaterzuivering, beheer van de kwaliteit van oppervlaktewater, instandhouding van sterke dijken, het beheren van het waterpeil in polders en in de natuur, en de belastinginning. Dit krijgt vorm door intensief bestuurlijk-ambtelijk samenspel, waarbij de bestuurders actueel zicht willen hebben en vrij direct willen kunnen bijsturen op de uitvoering. Gezien de aard van een waterschap als sterk uitvoeringsgericht openbaar lichaam zit het bestuur van nature dichter op de uitvoering dan bij een gemeente, waar de (drink)watertaken maar een deel zijn van een veel groter takenpakket. Dit verschil in paradigma speelt al vanaf de vorming van de rechtsvoorganger van Waternet (DWR) in 1997, maar is de afgelopen jaren steeds manifester geworden. De behoefte aan meer politiek-bestuurlijke sensitiviteit, gecombineerd met de onderling sterk verschillende wijzen van aansturing, vraagt van leidinggevenden en medewerkers binnen Waternet een grote sturings- en stijlflexibiliteit die in één en dezelfde rol moeten worden bijeengebracht. Bovendien zorgt het borgen van de aansluiting op de verschillende sturingscycli van beide opdrachtgevers voor extra werk en afstemming.

Dit is wezenlijk anders dan wanneer de diverse opdrachtgevers tot hetzelfde type organisaties behoren (bijv. beide een gemeente of beide een waterschap) of dezelfde taken bij de gemeenschappelijke organisatie in uitvoering geven (bijv. beide de uitvoering van de participatiewet, beide de inning van de OZB, enz.). Bovendien heeft Waternet voor de verschillende watertaken van de opdrachtgevers te maken met verschillende vormen van wet- en regelgeving en met verschillende toezichthouders. Dit is niet nieuw, maar wel een belangrijke oorzaak van de complexiteit. Effect De combinatie van de twee verschillende sturingsparadigma en verschillende werkpakketten heeft tot gevolg dat het primair proces beperkt is geïntegreerd, terwijl het bij de ondersteunende diensten leidt tot toename van complexiteit. Een voorbeeld: feitelijk stuurt Waternet op drie p&c-cycli, nl één voor Amsterdam, één voor AGV en één voor de eigen organisatie. Wijzigingen op één van de fronten leiden tot beweging in het totale beeld. De stabiliteit van de sturing is daarmee beperkt.

Daarnaast stelt het kunnen omgaan met de verschillen in sturingsfilosofie extra competentie-eisen aan leidinggevenden en medewerkers, zoals bijzondere alertheid, aandacht en inzet om per opgave te identificeren welke wijze van informeren, rapporteren en besluitvorming nodig is, vooral waar dit niet kan worden ondervangen door harmonisatie van processen. Kans De kans op het moeten dealen met deze verschillende sturingsparadigma is 100%, gezien de praktijk van de afgelopen jaren en zeker zolang er sprake is van intensieve, dagelijkse sturing door (minimaal één van) de opdrachtgevers en het in stand houden van zoveel mogelijk interne harmonisatie. Ingeval door beide opdrachtgevers gekozen wordt voor meer sturing op afstand is het mogelijk om het sturingsinstrumentarium binnen de organisatie meer te harmoniseren en de complexiteit te laten afnemen. Dit is ook te bereiken door binnen de stichting de afzonderlijke taken zoveel als mogelijk te splitsen. Mitigerende maatregelen Het voorkomen dan wel reduceren van complexiteit is mogelijk als beide opdrachtgevers meer sturen op afstand, bijvoorbeeld middels een (meer)jaarlijks DVO en in een zuivere opdrachtgever-opdrachtnemer-relatie.

Classificatie: Intern

Dat geeft de uitvoeringsorganisatie immers de mogelijkheid om vergaand te harmoniseren, te vereenvoudigen en stabiliteit te creëren. Eén van de uitgangspunten in januari was echter om de nabijheid, betrokkenheid en grip van de bestuurders op de organisatie te vergroten. Meer sturing ‘at arms length’ is daaraan contrair. Een andere mogelijkheid om de complexiteit te reduceren is het tot een zo laag mogelijk niveau defuseren van de organisatie binnen de ‘schil’ van een stichting, dat wil zeggen zoveel als mogelijk splitsen van de - ook ondersteunende - taken en het beperken van de gezamenlijkheid tot het meest minimale. Daarmee neemt de complexiteit af, al gaat er tegelijk ook synergie verloren.

Classificatie: Intern

2. Juridische implicaties sturingsparadigma waterschap AGV Observatie Het bestuur van het waterschap AGV wil graag richting geven aan Waternet als eigen ondersteuningsorganisatie door intensief bestuurlijk-ambtelijk samenspel, waarbij de bestuurders actueel zicht hebben en vrij direct kunnen bijsturen op de uitvoering. De nieuwe bestuursdienst voor AGV is daarbij het koppelpunt en de secretaris-directeur, als personele unie, in het bijzonder vanwege de combinatie met de verantwoordelijkheid die meekomt met het zijn van één van de drie statutair directeuren van Waternet. Bij het doordenken van de juridische uitwerking van de nieuwe organisatie als verlengd lokaal bestuur is, conform de in januari overeengekomen uitgangspunten, uitgegaan van een privaatrechtelijke stichtingsvorm als meest wenselijke rechtsvorm voor Waternet. Daarmee is de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen (WBTR) van toepassing. Bij het uitwerken van de aansturing, zoals AGV die voor ogen staat, stuiten wij op een aantal uitdagingen: 1. De WBTR laat ruimte voor one-tier (monistisch) en two-tier (dualistisch) bestuur.

De keuze voor een stichting met drie statutair directeuren die tezamen het stichtingsbestuur vormen, onder opdrachtgeverschap van twee principalen (gemeente en waterschap), aangevuld met een RvT die toe moet zien op de samenwerking, is naar haar aard dualistisch en daarmee een vorm van two-tier bestuur. Ten aanzien van two-tier bestuur bepaalt de wet dat de opdrachtgever/aandeelhouder/toezichthouder zich afzijdig dient te houden van directe sturing bínnen de stichting. Zodoende kan het bestuur (i.c. de statutaire directie) van de stichting zijn verantwoordelijkheid nakomen om het belang van de gehele stichting te dienen. De uitdrukkelijke behoefte van AGV om via het DB en de secretaris-directeur als één van de statutair directeuren intensief te sturen op beleidsvorming, uitvoering en handhaving staat op gespannen voet met (geest van) deze bepaling. Het middels een DVO voor beide opdrachtgevers zoeken van een muizengaatje om formeel aan dit bezwaar tegemoet te komen leidt in de praktijk feitelijk niet tot sturing ‘at arms length’. 2. Op grond van de wet dient de bestuurder van de stichting, i.c. iedere statutair directeur, zich bij de uitoefening van zijn of haar taak te laten leiden door het belang van de stichting en de met haar verbonden organisatie. Het belang van een opdrachtgever of mandaatverlener is daaraan ondergeschikt.

Deze bepaling kan de statutair directeuren, waaronder de secretaris-directeur, in een loyaliteitsspagaat brengen. Ook voor dit element geldt dat het sluiten van een DVO geen oplossing biedt: het pettenprobleem wordt niet voorkomen, maar verlegd naar het de ambtelijke organisatie. 3. Daarnaast zal de operationele aansturing van de waterschapstaken van de stichting worden belegd bij de secretaris-directeur, maar de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van die taken is een collectieve verantwoordelijkheid van het gehele bestuur, dus inclusief de ‘gemeente- en drinkwaterbestuurders’. Die laatsten kunnen die verantwoordelijkheid (en bijbehorende bestuursaansprakelijkheid) enkel dragen indien zij inzicht hebben in en controle kunnen uitoefenen op de uitvoering van alle taken die binnen de stichting worden uitgevoerd. Dat geldt uiteraard omgekeerd ook. Dit wordt echter bemoeilijkt door de intensieve directe sturing die er door één van de opdrachtgevers is. Normaliter ziet een RvC of RvT toe op de taakuitoefening van stichtingsbestuurders. De voorziene RvT is echter vrijwel tandeloos. Alles komt dus aan op het onderlinge toezicht binnen het bestuur, i.c. de statutaire directie. Ervaringen met deze figuur elders in het publieke domein wijzen uit dat dit vroeg of laat tot problemen leidt.

Een scherpe en vergaande portefeuilleverdeling lijkt dit risico enigszins te beperken, waarbij het onderling toezicht slechts betrekking heeft op behoorlijk bestuur. Maar om dat effectief te kunnen doen en betekenisvol inhoud te geven is het hebben van slechts inzicht in wat er gebeurt onvoldoende. Enige sturingsmogelijkheid hoort daarbij. Effect De in januari gekozen uitgangspunten blijken bij nadere uitwerking moeilijk verenigbaar met de bedoeling van de WBTR. De bijzondere arrangementen die getroffen moeten worden om dit formeel mogelijk te maken lossen de achterliggende vragen niet op, vereenvoudigen de sturing en samenwerking binnen de directie niet en laat het bestaan van medeverantwoordelijkheid zonder echte sturingsmogelijkheden onverlet. Daarnaast bestaat de kans op loyaliteitsconflicten voor de secretaris-directeur van het waterschap en op niet te dragen bestuursverantwoordelijkheid voor de twee overige statutair directeuren. Kans

Classificatie: Intern

Ten aanzien van het potentiële conflict met de WBTR en het vinden van manieren om formeel aan de wet te voldoen winnen wij aanvullend advies in bij NautaDutilh. Vraag is o.a. in hoeverre de genoemde risico’s kunnen worden afgedekt door het sturen door middel van specifieke maar gelijkvormige DVO’s per bestuurlijke opdrachtgever. Kans, frequentie en aard van loyaliteitsconflicten zijn moeilijk te voorzien en te voorspellen. Aandachtspunt betreft niet zozeer de frequentie, als wel de principiële wenselijkheid van het openhouden van de mogelijkheid dat de secretaris-directeur de belangen van de stichting Waternet moet laten prevaleren boven die van haar opdrachtgever AGV. Mitigerende maatregelen 1. Een formele oplossing kan zijn om te werken met een DVO die de inhoud en wijze van sturing kadert. In de praktijk blijven het pettenprobleem, het risico op een loyaliteitsconflict en de moeilijk uitvoerbare bestuursverantwoordelijkheid voor de hele stichting bestaan. 2. Een oplossing kan zijn om alsnog niet te kiezen voor een stichtingsvorm voor Waternet, maar voor een gezamenlijke bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO). Deze rechtsvorm creëert ruimte voor enkelvoudig bestuur in plaats van een geleed bestuur, is eenvoudiger, voorkomt bestuurlijke drukte neemt de noodzaak tot een vlucht naar privaatrechtelijke samenwerkingsverbanden weg. In die zin helpt deze variant het Waterschap.

Echter, een bedrijfsvoeringsorganisatie is een openbaar lichaam conform de wet gemeenschappelijke regelingen (WGR), waarvan namens gemeenten alleen raadsleden, collegeleden en burgemeesters en namens waterschappen alleen AB-leden, DB-leden en de dijkgraaf lid kunnen zijn. Dit staat haaks op het in januari vastgestelde uitgangspunt dat de bestuurders niet langer belast zouden zijn met deelname aan het stichtingsbestuur. Dit punt is juist van belang voor de gemeente. 3. Een manier om het potentiële loyaliteitsconflict ‘by design’ te voorkomen is de secretaris-directeur niet een personele unie te laten zijn met de statutair directeur waterschapstaken. Indien dit twee verschillende functionarissen zijn, en bovendien ook door AGV gekozen wordt voor sturing middels een DVO, dan wordt deze juridische hobbel geslecht. Echter, de bestuurders van AGV kunnen via een DVO niet zo direct en operationeel sturen en richting geven als zij wel wensen te doen. Op alternatieve mitigerende maatregelen wordt nog gebroed.

Classificatie: Intern

3. Topstructuur binnen Waternet Observatie De gekozen topstructuur vloeit voort uit de ervaring dat het huidige stichtingsbestuur beperkt in positie is om tijdig en adequaat te sturen op de samenwerking en uit de ervaring dat de sturing langs de inhoudelijke portefeuilles in de praktijk politiek relevanter is dan de sturing op (het functioneren van) de organisatie als geheel. Dit, gecombineerd met het verschil in sturingsparadigma, heeft geleid tot een compromis: een statutaire directeur per kolom, zonder primes inter pares binnen de directie van de stichting, en een Raad van Toezicht, uiteraard met beperkte bevoegdheden om te voorkomen dat de toezichthouder in het bestuurlijk primaat zou treden. We zien hier een stevig risico. Ervaringen met vergelijkbare modellen in den lande (vooral gemeenschappelijke ambtelijke organisaties van gemeenten) laten zien dat dit snel fout kan gaan, omdat de loyaliteit van een statutair directeur begrijpelijkerwijs bij het eigen bestuur gaat liggen en het geheel (Waternet) gevoelsmatig daaraan ondergeschikt raakt. Dit gebeurt niet intentioneel, maar is volstrekt natuurlijk gedrag dat samengaat met de keuze voor invoering van dit sturingsmodel.

Extra complicatie daarbij is dat binnen de statutaire directie (het nieuwe stichtingsbestuur) de secretaris-directeur van AGV zich altijd de facto geconfronteerd ziet met twee statutair directeuren die Amsterdamse taken en belangen behartigen. Gevolg is dat er al snel bestuurlijk wordt geëscaleerd, omdat de totale directie zich geconfronteerd ziet met verschillende opdrachten. Tegen de aanvankelijke bedoelingen in moeten de bestuurders zich op dat moment toch weer met de organisatie bezighouden. Dit wordt versterkt door het feit dat de statutair directeur voor AGV, de secretaris-directeur, recent in dienst is gekomen van AGV (en dus niet meer bij Waternet in dienst is) en derhalve ook direct aangestuurd wordt door het bestuur van AGV. Hoe dat voor de andere twee statutair directeuren zal zijn, is nog onduidelijk, maar dit versterkt wel het beeld dat elke directeur er primair is voor de kolom, en secundair voor het geheel. Ook voor de organisatie is het verwarrend: wie is nou ons boegbeeld, of hebben we er straks drie, met elk een eigen focus?? En vanzelfsprekend is het ook sterk persoonsafhankelijk: de drie statutair directeuren moeten optimaal willen en kunnen samenwerken. Dat blijkt in de praktijk vaak weerbarstig.

De wil is er meestal wel, maar de ervaren en genomen ruimte om bij complexe afwegingen tot een gezamenlijke keuze te komen blijkt in de praktijk regelmatig beperkt. Kortom, het gekozen model laat een potentiële lacune op topambtelijke doorzettingsmacht bij een belangenconflict. Effect Geen afname, maar toename van bestuurlijke escalatie bij verschillen van inzicht, belang en opvatting binnen de directie. Naar binnen en naar buiten ontbreken of moeizaam volhouden van een consistente koers. Kans Kans, frequentie en aard zijn moeilijk te voorzien en te voorspellen. De ervaring leert dat dit vroeg of laat opspeelt, in de regel al binnen circa 2 jaar. Mitigerende maatregelen Bij vergelijkbare organisaties wordt regelmatig teruggegrepen op de aanstelling van een algemeen directeur als onafhankelijk voorzitter, die tevens enig contractant is voor alle opdrachtgevers. Daar staat tegenover het risico dat deze algemeen directeur te veel gaat fungeren als buffer tussen bestuur en organisatie, zoals eerder bij Waternet is gebeurd. Het aanstellen van een algemeen directeur geeft derhalve geen garantie op het creëren van doorzettingsmacht en het versterken van het interne oplossend vermogen, binnen de kaders die zijn gesteld door beide opdrachtgevers.

Alternatief is het versterken van de positie en bevoegdheden van de Raad van Toezicht als arbiter op het samenwerkingsproces, bijvoorbeeld met het interventie-instrument directieleden te kunnen schorsen of ontslaan. In de praktijk is het toepassen van zulke zware interventies vanwege gebrek aan procesmatige gemeenschappelijkheid bij Waternet ondenkbaar (nog afgezien van de rol van de bestuurlijke opdrachtgevers bij de benoeming van m.n. de drie statutaire directeuren) en zal ook een RvT bij aanhoudende problemen al snel moeten escaleren naar de politieke bestuurders.

Classificatie: Intern

Een derde mogelijkheid is een verdergaande knip: het accepteren van de inhoudelijke sturing per kolom tot een zodanig laag niveau, dat de sturing op de gezamenlijkheid beperkt wordt tot (een deel van) de ondersteunende diensten. Je houdt dan een shared service organisatie voor de bedrijfsvoering over. Voor dat deel zou een gezamenlijk DVO kunnen worden opgesteld en de gezamenlijke directie naar beide opdrachtgevers als contractant kunnen opereren. Dit is geen garantie op het volledig elimineren van bovenstaand risico, maar beperkt het wel enigszins. Daar staat tegenover dat de bestaande gezamenlijkheid, met name in de primaire processen, tot een minimum wordt beperkt. Een laatste alternatief is om de geschetste risico’s te onderkennen, en op zowel bestuurlijk als topambtelijk niveau concrete afspraken te maken over hoe functioneel kan worden omgegaan met mogelijke conflictsituaties (‘agree to disagree’). In de praktijk zal ook deze optie uiteindelijk resulteren in escalatie naar bestuurlijk niveau.

Classificatie: Intern

4. Synergie gelimiteerd door prevaleren effectsturing boven processturing Observatie Het zijn van een integraal watercyclusbedrijf was bij de oprichting van Waternet een wenkend perspectief. Diverse steden in de wereld kennen succesvolle soortgelijke integrale waterorganisaties en vanuit duurzaamheidsperspectief biedt de integraliteit zicht op nieuwe oplossingen op oude vraagstukken. Deze uitstraling vertaalt zich in een relatief goede arbeidsmarktpositie van Waternet. Tegelijkertijd wordt erkend dat die synergie moet worden genuanceerd. In de afgelopen jaren is niet of nauwelijks gestuurd op het formuleren en behalen van gemeenschappelijke effecten of doelen. Daarmee is veel synergiepotentieel onontgonnen gebleven. Veel taken zijn organisatorisch rechtstreeks aan een kolom toe te wijzen en leiden tot weinig synergie in termen van kwaliteit, continuïteit of schaalvoordelen. Ook de beleidsontwikkeling vindt in de praktijk per kolom plaats. Op het strategische niveau (bijvoorbeeld onderzoek en innovatie, klimaatadaptatie, circulariteit, en energietransitie) zien we wel integraliteit, maar de schaal daarvan is beperkt. Bij de uitvoering is er ook sprake van synergievoordelen, bijvoorbeeld bij de afdelingen Programmeren, Leidingwerken, Projecten, en Techniek. Waar aanwezig is deze synergie vooral kwalitatief van aard, niet financieel.

Tegenover de synergie- en schaalvoordelen staat dat er veel voor beide opdrachtgevers apart moet worden geadministreerd en verantwoord, omdat het eenmaal gescheiden taken zijn en er aparte wetgeving en vormen van toezicht voor die taken bestaat. We zien dat door de vorming van Waternet de complexiteit ‘onder de motorkap’ is vergroot. Een gescheiden uitvoering is eenvoudiger en biedt een betere uitgangspositie om de diverse problemen waarmee Waternet momenteel in de krant komt het hoofd te bieden. Ook die redenering vindt steun in de organisatie. De overhead van Waternet is significant groter dan van zusterorganisaties. Dit is in belangrijke mate toe te schrijven aan het managen van de interne complexiteit. Het doelmatiger en doeltreffender kunnen opereren en het kunnen ontginnen van synergie voordelen is gebaat bij ruimte voor horizontale sturing, over de diverse kolommen heen. Dat was ook de intentie en bedoeling bij de oprichting van Waternet. Consequente doorvertaling van de in januari vastgestelde uitgangspunten leidt echter tot de vaststelling dat verticale integraliteit prevaleert boven horizontale integraliteit. Ofwel: bestuurlijke effectsturing per kolom prevaleert boven bedrijfsmatige processturing Waternet-breed. Dat is op zichzelf een duidelijke en bestuurlijk begrijpelijke keuze. De implicatie ervan is echter dat de kans op synergievoordelen afneemt.

Dit beeld wordt versterkt door de keuze van de natuurlijke samenwerkingspartners in de uitvoeringspraktijk: voor diverse werkzaamheden is voor AGV samenwerking met andere waterschappen en gemeenten in de regio logischer en meer opportuun dan exclusieve samenwerking met de gemeente Amsterdam. En vice versa is voor de gemeente samenwerking met andere drinkwaterbedrijven mogelijk vanzelfsprekender dan samenwerking met één waterschap. Het één hoeft het ander uiteraard niet in de weg te staan. Maar de gedachte dat de gezamenlijke organisatievorm bijdraagt aan het ontginnen van de grootste synergievoordelen vindt in de praktijk van de laatste jaren minder bewijs. Samenwerken vanuit verlangen en welbegrepen eigenbelang blijkt doorslaggevender voor realisatie van voordelen. Effect Geen toename, maar afname van synergievoordelen bij verticale integratie boven horizontale integratie. Kans De kans is theoretisch uiteraard gerelateerd aan de bereidwilligheid tot samenwerking van betrokken bestuurders en medewerkers, en daarmee niet noodzakelijkerwijs gerelateerd aan de gekozen wijze van sturing. Echter, als samenwerking niet permanent en expliciet onderdeel is van de geformuleerde bestuurlijke ambities en te realiseren effecten, dan zullen de gezamenlijke synergievoordelen eerder af- dan toenemen.

Mitigerende maatregelen Dit risico kan beperkt worden door als opdrachtgevers gezamenlijk de gewenste synergievoordelen expliciet te identificeren, deze vast te leggen in de samenwerkingsovereenkomst, op te nemen in de effectsturing per kolom en de voor realisatie benodigde tijd en middelen beschikbaar te stellen. Daarnaast door de eventuele nadelige effecten op respectievelijk de kosten van samenwerking voor het individuele doelbereik te accepteren.

Classificatie: Intern

5. Identiteitsontwikkeling en gedrag Observatie Bij de vorming van (de rechtsvoorganger van) Waternet heeft het waterschap AGV zijn gehele ambtelijke organisatie ‘ingeleverd’. Bijgevolg is het ‘merk’ Waternet in het verzorgingsgebied sinds jaar en dag welbekend, maar was het waterschap lange tijd vrijwel onzichtbaar. Voor de democratische legitimiteit en het maatschappelijk draagvlak voor al het werk dat het waterschap doet en de daarvoor benodigde heffingen is dit volstrekt ongewenst. Het waterschap hecht daarom aan een eigen voor de buitenwacht herkenbare identiteit, vergelijkbaar met de andere waterschappen, en werkt daarom inmiddels aan zijn zichtbaarheid. Er wordt een eigen logo ontwikkeld en straks breed uitgedragen. Ook de mensen vanuit Waternet die aan de AGV-taken werken zullen die identiteit moeten gaan uitdragen, logischerwijs. Vanuit de gemeente is er geen bezwaar tegen een ‘Waternet identiteit’ voor de uitvoeringsorganisatie, naast de identiteit en het beeldmerk van Amsterdam. Vanuit AGV ligt de eigen identiteit van het openbaar lichaam voorop en wordt Waternet actief geduid als de daaraan ondergeschikte ambtelijke ondersteuningsorganisatie. Bovenstaande gaat onvermijdelijk iets doen met de organisatie.

Het heeft impact op het beeld dat medewerkers en klanten hebben van de organisatie en zal iets doen met de eigen beleving en het gedrag: mag onze organisatie nog een eigen identiteit als Waternet hebben? Wat bindt ons als medewerkers nog samen? Mensen die voornamelijk aan de AGV-taken werken zullen zodoende steeds meer een ‘AGV-identiteit’ gaan uitdragen, met het risico op onbedoelde verwijdering met de mensen die voor de Amsterdamse- of de gezamenlijke, ondersteunende taken werken. Deze dynamiek wordt door de een geduid als ‘niet nieuw’: er is altijd al enig onderscheid, cultuur- en belevingsverschil geweest tussen de verschillende ‘bloedgroepen’ binnen Waternet. Tegelijkertijd heeft het ertoe geleid dat er verschillende organisatieconcepten zijn geïntroduceerd die nooit volledig zijn geïmplementeerd en daardoor gestapeld. Dat maakt dat opnieuw werken aan een grootschalige verandering meer verandervermogen van de organisatie vraagt dan zij kan leveren. Ook zijn er voorbeelden waar de onderlinge verwijdering nu wel al meer wordt gevoeld. De directie onderkent het risico op het toenemen van het wij-zij-denken. Daaraan ligt bij niemand enige kwade bedoeling ten grondslag. Het is niet intentioneel en al helemaal niet verwijtbaar, maar een natuurlijk en daarmee onvermijdelijk gevolg van eigen identiteitsontwikkeling. Vanuit AGV-perspectief volstrekt begrijpelijk en legitiem.

Vanuit de opdracht tot het creëren van een succesvolle samenwerkingsorganisatie echter een contraire beweging die vraagt om erkenning en actieve sturing. Effect Enerzijds wordt de zichtbaarheid van het waterschap vergroot. Tegelijk is de onbedoelde bijvangst verwijdering binnen de Waternet-organisatie. Kans Het lijkt onvermijdelijk dat dit effect optreedt. Belangrijker is de vraag of de mate waarin en de manier waarop het effect optreedt actief kunnen worden beïnvloed. Mitigerende maatregelen De mate waarin dit effect optreedt kan actief worden beïnvloed door een wederzijdse erkenning van het belang en de kracht van de verschillende beeldmerken en identiteiten naast elkaar. Er is geen enkel argument tegen eigen identiteitsontwikkeling van het waterschap AGV. Tegelijkertijd hoeft dit niet ten koste te gaan van de (wervende) kracht van het ‘merk’ Waternet en van de positieve waardering van de samenwerking. Het is de kunst om de gezamenlijkheid en de bestaande exposure juist te benutten voor het uitdragen van de eigenheid en hier sterker en explicieter op te sturen.

Classificatie: Intern

6. Financiële context: vervallen koepelvrijstelling Observatie Ten tijde van de besluitvorming over de uitgangspunten voor de nieuwe Waternet-organisatie was Waternet met de Belastingdienst in dialoog over de zogenoemde koepelvrijstelling. In april dit jaar heeft de inspecteur van de Belastingdienst daarover een oordeel gegeven: de koepelvrijstelling komt te vervallen. Dat was gezien de correspondentie met de Belastingdienst over de afgelopen 5 jaren geen verrassing. Daarmee worden alle activiteiten van Waternet onderdeel van de grondslag voor de omzetbelasting. Dit levert het waterschap AGV een additionele jaarlijkse last van ca € 13 mln op. De gemeente Amsterdam kan haar btw-last voor de rioleringstaak grotendeels mitigeren via het btw-compensatiefonds. De dialoog tussen Waternet en het ministerie van Financiën over de vraag of er beleidsmatig nog interpretatieruimte is ten opzichte van het standpunt van de inspecteur heeft geresulteerd in de uitspraak van Financiën dat zij geen reden ziet om af te wijken van het standpunt van de belastinginspecteur. Over het moment waarop een belastingplicht zal ingaan is nog geen duidelijkheid (verwachting: 1 januari 2024). Daarnaast voert Waternet overleg met het ministerie van I&W over de vraag of zij bereid zijn tot verstrekking van een subsidie of andere financiële tegemoetkoming ter compensatie van de verwachte heffing.

De Directeur-Generaal heeft aangegeven weinig mogelijkheden daartoe te zien. Kortom, waterschap AGV en gemeente Amsterdam moeten zich prepareren op een forse, jaarlijks terugkerende belastingheffing per 2024. Bij de besluitvorming over de toekomst van Waternet in januari is door het AGV-bestuur uitgesproken dat de uitkomst van de dialoog met de Belastingdienst geen invloed zou hebben op de koers ten aanzien van de organisatie. Nu het vervallen van de koepelvrijstelling vrijwel zeker is, krijgt de directie van Waternet signalen dat er behoefte is om dit standpunt te heroverwegen, omdat AGV met een verdergaande knip, met inbegrip van overheveling van meer personeel, een fors deel van de btw-heffing kan vermijden. Effect Inhoudelijk: het klopt dat met heroverweging en keuze voor verdergaande ontvlechting de jaarlijkse btw-last fors kan worden vermeden. Procesmatig: de impact van een besluit tot een verdergaande of volledige knip heeft dermate grote consequenties voor de organisatie Waternet en voor het transitietraject, dat - alsdan - een eventuele heroverweging bij voorkeur op korte termijn dient plaats te vinden. Kans De kans op het vervallen van de koepelvrijstelling is vrijwel 100%. De directie van Waternet verwacht niet dan het ministerie van Financiën tot een andere afweging komt dan de belastinginspecteur dit voorjaar.

Mitigerende maatregelen De bestuurders hebben in januari weloverwogen uitgesproken dat een eventueel vervallen van de koepelvrijstelling de keuze voor de organisatievorm niet beïnvloedt. Bij AGV is het potentiële effect van het vervallen van de vrijstelling al verdisconteerd in de tariefstelling voor 2024. De directie van Waternet realiseert zich dat het de bestuurders vrij staat om op het eerdere standpunt terug te komen om de ingezetenen deze forse extra financiële last te besparen. Over de financiële consequenties en de wijze waarop dat zou kunnen is door de werkgroep financiën een afzonderlijke notitie opgesteld, die eveneens voor het BOGO is geagendeerd. Het is echter in het belang van een voortvarende transitie een eventuele heroverweging niet lang op zich te laten wachten en hierover snel duidelijkheid te geven.

Classificatie: Intern

7. Financiële context: gewijzigd beeld ontvlechtingskosten Observatie Ter voorbereiding op de besluitvorming over de uitgangspunten voor de nieuwe Waternet-organisatie heeft Berenschot in opdracht van de directie van Waternet in de incidentele en structurele kosten van een eventuele ontvlechting in beeld gebracht. De bevindingen zijn destijds zowel met de gemeente Amsterdam als met het waterschapsbestuur gedeeld. De hoogte van de genoemde bedragen vormde aanleiding tot nadere bestudering van deze bevindingen. Daarbij is het goed het volgende op te merken: Berenschot is gevraagd naar de kosten bij een ontvlechting ‘overnight’, ofwel: in één keer, zonder transitieperiode; en Berenschot is uitgegaan van een ontvlechting in de vorm van een volledige ontmanteling van de bestaande organisatie en overdracht van taken en boedel aan een op te richten ambtelijke organisatie voor AGV, een op te richten drinkwaterbedrijf en deels aan de gemeentelijke organisatie van Amsterdam. Voor beide elementen geldt dat de uitvoering daarvan ook op een andere wijze vorm kan krijgen. Zo is het eerder gebruikelijk om bij een defusie een overgangstermijn te hanteren, waarbij overdracht van taken en boedel modulair en natuurlijker kan plaatsvinden en lopende contracten en verplichtingen binnen een latende organisatie kunnen expireren. De incidentele kosten nemen hiermee fors af.

Daarnaast is het denkbaar dat een deel wordt ontvlochten en een deel achterblijft: bijvoorbeeld dat het AGV-deel wordt overgedragen naar een nieuwe organisatie en de rest achterblijft in een Waternet voor Amsterdam. Kortom, er zijn meerdere ontvlechtingsscenario’s denkbaar die elk een heel eigen kostenplaatje kennen. Tenslotte zij opgemerkt dat de raming van kosten voor de strategische en ondersteuningsfunctie bij gescheiden uitvoering op een enkel onderdeel mogelijk toenemen, maar over het geheel lang niet in de mate die Berenschot heeft gerapporteerd. In bijgevoegd memo over de mogelijkheden om de impact van het vervallen van de koepelvrijstelling te mitigeren, zijn ook verschillende ontvlechtingsscenario’s opgenomen. De daarin opgenomen te verwachten bijbehorende kosten zijn aanmerkelijk lager dan eerder door Berenschot becijferd. Effect Inhoudelijk: de reflecties bij de u eerder aangeboden rapportage van Berenschot werpen een ander licht op de kosten die samenhangen met verdergaande ontvlechting. Ze vormen geen advies in zichzelf, maar de directie realiseert zich dat ze kunnen leiden tot heroverweging. Procesmatig: de impact van enige heroverweging kan dermate grote consequenties hebben voor de organisatie Waternet en voor het transitietraject, dat - alsdan - een eventuele heroverweging bij voorkeur op korte termijn dient plaats te vinden. Kans N.v.t.

Mitigerende maatregelen Mochten de reflecties aanleiding geven tot behoefte aan heroverweging, dan zal de directie haar reflecties voor wederhoor toetsen bij Berenschot en met een actualisatie van de kostencalculatie komen, toegespitst op enkele onderscheiden ontvlechtingsscenario’s.

Classificatie: Intern

VERNIEUWEN VAN WATERNET Observaties en advies Rijnconsult t.b.v. directieoverleg Waternet 6 september 2023

Classificatie: Intern

Onze observaties na 3 maanden Waternet •

Complexe organisatie met vele sturingslijnen, ondoorzichtige besluitvorming, onduidelijke organisatie, diffuse mandaten, eigenaarschap is verspreid > Hoge coördinatielasten en kans op fouten

•

Halfslachtig geïntegreerde organisatie, ook cultureel, met veel minder synergie dan je zou verwachten na zoveel jaren gezamenlijk zijn. Ook geen duidelijk voordeel voor de burger. > Bewijslast meerwaarde samenwerking twijfelachtig

•

Gebrekkige aansluiting tussen top, kader en uitvoering, weet de linkerhand wat de rechterhand doet? Gebrekkige implementatie van concepten (niet of versnipperd) > Veel loopt langs elkaar, overproductie, suboptimaliteit op het eigen eiland

•

Veel verloop in topmanagement, te veel interimmers > Continuïteitsprobleem

•

Impact van de 'affaires’ en onderzoeken, en daarna de bestuurlijke discussie over de besturing > Demotivatie, onrust, verlies van trots, imagoschade

Classificatie: Intern

2

Conclusie 1 Waternet is een te complexe organisatie geworden. Dat komt doordat er drie regimes naast elkaar lopen, met eigen wetgeving, bestuurlijke P&C, financiële stromen, grondgebied en producten/diensten die in de basis anders zijn. En doordat Waternet onvoldoende in staat is geweest tot een geïntegreerd model te komen, maar veel van het oude heeft laten staan en er nieuwe concepten overheen heeft gelegd. Met als resultaat dat het onbeheersbaar lijkt geworden en nieuwe risico’s worden geïntroduceerd zonder de gevolgen te overzien. En bestuurders dus steeds weer kunnen worden verrast en als gevolg daarvan willen meesturen. Zeker als ze op te veel afstand zijn gehouden. Classificatie: Intern

3

Nu de governance veranderen? • •

•

•

•

De nieuwe governancestructuur verhoogt de complexiteit in plaats van deze wordt gereduceerd. Vanuit organisatie/veranderkundig perspectief zou het beter zijn als de organisatie eerst de basis op orde krijgt voordat de governance wordt aangepast. De gewenste verbeterde bestuurlijke besturing zou ook zonder aanpassing van de governance kunnen, het zit meer in cultuur (bestuurlijke sensitiviteit), verbeterde besluitvormingsprocessen en een bedrijfsvoering die op orde is. Aan de andere kant: in het bestaande lukt het ook nog niet om het te veranderen, en zonder complexiteitsreductie gaat dat vermoedelijk ook niet lukken. Politiek-bestuurlijk is het een gepasseerd station om terug naar het oude model te keren met een algemeen directeur

Classificatie: Intern

4

Governance structuur compliceert • 2 sturingsconcepten op 1 organisatie: wens tot directe bestuurlijke sturing op de organisatie door AGV vs. uitvoerder op afstand voor Amsterdam > onduidelijkheid, verschillende sturingslijnen, identiteitsproblemen > dit gaat in onze ervaring vroeg of later fout • Drie statutair directeuren zonder primus inter paris, maar wel met collectieve verantwoordelijkheid en zelfs aansprakelijkheid voor het geheel. Met verschillende opdrachtgevers met andere belangen > hoog risico, zo niet garantie, op gedoe • Raad van Toezicht met nauwelijks bevoegdheden > risico op interferentie met democratische/bestuurlijke verantwoordelijkheden, tandeloze tijger • Notaris die aangeeft dat de bestuurlijke inmenging van AGV in een stichting niet zuiver is. De rechtspersoon is daar niet voor geschikt.

Classificatie: Intern

5

Welk organisatiemodel past het beste bij de governance? “Lage rits”

“Hoge rits”

Vanuit de governance-eisen en het dempen van risico’s is de lage rits eigenlijk de enige optie … • het geeft de statutair directeur de meeste sturingsmogelijkheden, en daarmee ook voor het achterliggende bestuur • het dempt het aantal mogelijke conflictpunten in de statutaire directie • het maakt de verantwoordelijkheden per statutair directeur het meest transparant • grootste nadeel is ook evident: minder synergiekansen 6 Classificatie: Intern

Conclusie 2: Mitigerende maatregelen kunnen dempen, maar niet wegnemen Voor elk issue als gevolg van de governance kunnen dempende maatregelen worden getroffen waardoor het zou kunnen werken: ‘als we het zo doen, zou de notaris het kunnen accepteren’ ‘het dempt het probleem’ ‘ideaal is het niet, maar het zou kunnen werken’ ‘het wordt niet eenvoudiger, maar als we goede afspraken maken, dan kan het werken’ ‘we moeten dan wel heel goed gaan samenwerken tussen de besturen’ De bestaande risico’s worden dus niet opgelost, er worden wel nieuwe risico’s geïntroduceerd. Dat maakt de organisatie zwakker en meer vatbaar voor fouten.

Classificatie: Intern

7

Ons advies Er zijn drie opties: 1. Creëer een echt watercyclusbedrijf, met een integraal verantwoordelijk directie, zonder de governance aan te passen, geeft de organisatie rust en stabiliteit om op orde te komen en zorg dat Waternet de bestuurders goed gaan bedienen. Dit is wel een uitdaging, er zal dan een stevige verandering op alle niveaus nodig zijn. Het is de vraag of dat nog gaat lukken. 2. Kies voor het model met de lage rits, maar besef wel dat dit het hoogste risicoprofiel heeft. De duurzaamheid hiervan is te betwijfelen door de inherente zwakheden in de besturing die in dit model niet kunnen worden weggenomen (slechts gedempt), en die leiden tot nieuwe onvoorziene risico’s en potentiële gevolgen. En dat het vermoedelijk op termijn toch tot een splitsing komt. 3. Splits Waternet op in 2 of 3 delen, met als optie een gezamenlijk ondersteunend bedrijf. Kies voor een beheerste, gefaseerde splitsing. Dit is het meest kansrijke en duurzame model. Door de sterke vereenvoudiging en een schone lei kunnen er nieuwe organisaties worden gebouwd zonder de ballast van het huidige.

Classificatie: Intern

8