2024-09-26 Bijlage Sturingsfilosofie bij RIB Inzake meer zicht en grip op programmatisch werken

Sturingsfilosofie programmatisch werken Versie 1.1

Versiebeheer: Versie 1.0, vastgesteld door het DT op 21 september 2023 Versie 1.1, -

Paragraaf toegevoegd over personeelsbudgetten (3.7) – 22-11-2023 Paragraaf toegevoegd over teams als thuisbasis (3.8) – 22-11-2023 Programmalijntrekker veranderd in programmacoördinator (4.4) – 21-11-2023 Taken programmasecretaris aangepast (4.3) – 22-11-2023 Rol programmaondersteuner toegevoegd (4.3) – 22-11-2023 Rol programmacoördinator toegevoegd (4.3) – 04-12-2023 Koepelverhaal toegevoegd (bijlage 2) – 04-12-2023

Samenvatting Inleiding Vandaag de dag staat de overheid voor de uitdaging van groeiende complexiteit en vraagstukken. De doelen die we nastreven blijken vaak lastig te verwezenlijken en komen soms zelfs met elkaar in conflict. Te midden van een zee aan informatie worden vraagstukken geplaagd door pittige dilemma's. Besluiten nemen betekent vaak kiezen voor het beste compromis, aangezien het onmogelijk is om alle belangen tegelijkertijd te vervullen. Juist daarom is het essentieel dat de overheid een actievere rol op zich neemt en de samenwerking met burgers, bedrijven en andere belanghebbenden bevordert. Programmatisch werken In deze context introduceren we programmatisch werken als onze aanpak om deze uitdagingen het hoofd te bieden. Deze benadering biedt de flexibiliteit om snel in te spelen op veranderingen, complexe doelen te versnellen en integraal te werken. Het helpt ons het overzicht te bewaren, middelen doelgericht in te zetten en nauwer samen te werken met diverse partijen. Wat programmatisch werken onderscheidt van andere aanpakken zoals routinewerk, projecten, processen en improvisatie, is dat het een tijdelijke samenwerkingsmethode is, gericht op het behalen van specifieke doelen die bijdragen aan onze bredere organisatiestrategie.

Doelsturing Bij programmatisch werken bundelen we de krachten van bestuur en organisatie met wederzijds begrip voor elkaars rollen en verantwoordelijkheden. Bestuurders geven de richting aan en bepalen de middelen, terwijl de ambtelijke organisatie haar expertise inzet en advies verleent. De gemeente moet kunnen inspelen op veranderende omstandigheden, waarbij de keuze tussen een gestructureerde aanpak en een meer flexibele programmatische benadering afhangt van de mate van voorspelbaarheid. Programmatisch werken biedt doelgerichte leiding in onzekere situaties en betrekt zowel burgers als partners. Sturingsfilosofie Vanaf 2021 heeft Altena met programmatisch werken een nieuwe koers ingezet. Om deze manier van werken in Altena te laten landen, hebben we een sturingsfilosofie geformuleerd. Deze filosofie markeert de weg en legt de afspraken over de manier van werken vast. De sturingsfilosofie is een leidraad voor alle medewerkers, managers en bestuurders en is van belang voor het implementeren en verder uitbouwen van programmatisch werken.

Inhoudsopgave 1.

Inleiding .............................................................................................................................................. 1

2

De meerwaarde van programmatisch werken ..................................................................................... 2

3

4

5

2.1

Redenen om programmatisch te werken in Altena ..................................................................... 2

2.2

Hoe verhoudt programmatisch werken zich tot andere werkwijzen ........................................... 2

Programmatische werkwijze ............................................................................................................... 4 3.1

Governance structuur programmatisch werken in Altena ............................................................... 4

3.2

Bestuurlijk – ambtelijk samenspel .............................................................................................. 4

3.3

Programmatisch werken in relatie tot de lijnorganisatie ................................................................. 5

3.4

Positionering programmamanagers in de ambtelijke organisatie ............................................... 6

3.5

Randvoorwaarden voor goede programmasturing ..................................................................... 6

3.6

Basisafspraken voor de uitvoering van programmatisch werken ................................................ 7

3.7

Eigenaarschap personeelsbudgetten.......................................................................................... 7

3.8

Teams als thuisbasis ................................................................................................................... 7

3.9

Bestuursopdracht en programmaplan ........................................................................................ 7

3.10

Betrokkenheid van de raad......................................................................................................... 8

3.11

Relatie tussen programma’s en begrotingsprogramma’s ............................................................ 8

Rollen en verantwoordelijkheden in programmatisch werken ............................................................. 9 4.1

Sturingsdriehoeken binnen programma ..................................................................................... 9

4.2

Opdrachtgevend systeem in Altena ......................................................................................... 10

4.2.1

Bestuurlijk opdrachtgever ........................................................................................................ 12

4.2.2

Ambtelijk opdrachtgever ......................................................................................................... 13

4.2.3

Programmamanager ................................................................................................................ 13

4.2.4

Teammanager ..................................................................................................................... 15

4.3

Programmateam...................................................................................................................... 15

4.4

Overige rollen .......................................................................................................................... 17

Monitoring en evaluatie .................................................................................................................... 17 5.1

Doen we de juiste dingen? ........................................................................................................ 17

5.2

Kwalitatieve en kwantitatieve data en eminence en evidence based ........................................ 18

5.3

Perspectieven op monitoring en evaluatie ................................................................................ 18

5. 4

Overlegstructuren .................................................................................................................... 19

Bijlage 1 Overzicht overlegstructuren.................................................................................................... 20 Bijlage 2 Het Koepelverhaal: Samen leven, wonen en werken in Vitaal Altena ...................................... 21

1.

Inleiding

Om complexe opgaven in de maatschappij aan te pakken, is Altena vanaf 2021 begonnen met programmatisch werken. Programmatisch werken is een tijdelijke manier van samenwerken, gericht op het nastreven van bepaalde doelen die bijdragen aan het verwezenlijken van de strategie van de organisatie. Er is toegewerkt naar het opstellen van voorliggende sturingsfilosofie programmatisch werken. Deze sturingsfilosofie biedt helderheid in de sturing van programma’s en bij het werken met programma’s. De sturingsfilosofie geeft allereerst inzicht in de meerwaarde van programmatisch werken en hoe de positionering van programma’s in de ambtelijke organisatie is. Vervolgens is uiteengezet op welke wijze we hieraan uitvoering geven. Het gaat om richting geven en afspraken maken, zodat programmatisch werken bijdraagt aan de realisatie van de missie en de visie van de gemeente en de bestuurlijke ambities van Altena. In het volgende hoofdstuk zijn de rollen en verantwoordelijkheden in programma’s beschreven evenals het sturingsmodel programmatisch werken in Altena. Tot slot wordt ingegaan op monitoring en evaluatie. De sturingsfilosofie is een levend document dat essentieel is voor de volledige implementatie en het (verder blijven) professionaliseren van programmatisch werken.

Periodiek wordt deze sturingsfilosofie geëvalueerd en aangepast, om het steeds te laten aansluiten bij eventuele nieuwe ontwikkelingen in onze organisatie en in de samenleving. Deze sturingsfilosofie heeft een pragmatische insteek, waarbij een gedachtegoed is geformuleerd voor de wijze waarop we programmatisch willen werken in Altena. De filosofie is een kapstok, een middel en niet een doel op zich. De praktijk kan weerbarstig zijn, waarbij situaties afwijkend zullen zijn. De sturingsfilosofie biedt ons het fundament om de opgaves aan te gaan, waarbij we, als de praktijk dat vraagt, soms mogen overwegen om de sturingsfilosofie niet strikt en rigide toe te passen. De sturingsfilosofie is voor iedereen in onze organisatie.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

1

2

De meerwaarde van programmatisch werken

We zien als overheid dat de complexiteit van de samenleving en de opgaven toeneemt. Dit wordt veroorzaakt doordat doelen die we parallel willen bereiken in de praktijk weerbarstig en soms zelfs tegenstrijdig zijn. We zien dat de beschikbare (des)informatie aanzienlijk is toegenomen en dat vraagstukken en uitdagingen vaak intensere vormen van dilemma’s kennen. Elke keuze die we maken is een keuze voor de beste suboptimaliteit. Zelden kunnen alle belangen tegelijkertijd worden bediend of ingevuld. Dit vraagt dat de overheid meer regie neemt en ervoor zorgt dat zij meer samenwerking en betrokkenheid van inwoners, bedrijven, organisaties, maatschappelijke instellingen en overige belanghebbenden bewerkstelligt. Deze regierol is noodzakelijk omdat het aanpakken van uitdagingen binnen de bestaande organisatorische structuren niet meer als vanzelfsprekend werkt. Tegelijkertijd zijn er tal van initiatieven om te werken aan een maatschappelijke opgave. Maar deze initiatieven zijn niet geborgd binnen een structuur. Hier is juist behoefte aan. Complexiteit, integraliteit, noodzaak tot betrokkenheid, afstemming, co-creatie en samenwerking leiden ertoe dat doelbereiking moeilijker gerealiseerd kan worden door lijnsturing en eenvoudige samenwerking. Programmamanagement is een geschikt middel om alles te borgen wat zich niet binnen de traditionele organisatiegrenzen laat schikken.

Denk vooral aan domein overstijgende thema’s met bestuurlijke en politieke prioriteit. 2.1

• • • • • • •

Redenen om programmatisch te werken in Altena Snel inspelen op een ontwikkeling of verandering Het versnellen van het behalen van bepaalde, complexe doelen Behoefte aan overzicht, samenhang, en teamoverstijgend werken Hulpmiddel voor het borgen van integraliteit Scherper sturen op inzet van middelen Meer regie kunnen voeren op samenhangende projecten Doelgericht samenwerken met andere partijen

2.2 Hoe verhoudt programmatisch werken zich tot andere werkwijzen Opgaven zijn alle vragen die aan de organisatie gesteld worden of taken die er belegd zijn. Van de meest gestructureerde (bijvoorbeeld dienstverlenende taken als het afgeven van een paspoort of vergunning, het onderhoud van de groenvoorziening), tot de meest dynamische zoals de aanpak van grote complexe problemen of transities (bijvoorbeeld de omslag naar een energie-neutrale samenleving, een samenleving die kan omgaan met de klimaatveranderingen, of het werken aan een sociale, inclusieve samenleving). Steeds is bij elk vraagstuk, bij elke opgave, de vraag wat de passende werkvorm is. De volgende werkvormen zijn te onderscheiden: • • • •

Routinematig werkzaamheden zijn gericht op de efficiënte uitvoering van regulier werk, waarbij processen en afspraken over taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in de staande organisatie zijn belegd Een project is een tijdelijke manier van samenwerken, gericht op het realiseren van een uniek resultaat dat bijdraagt aan het behalen van bepaalde doelen Een programma is een tijdelijke manier van samenwerken, gericht op het nastreven van bepaalde doelen die bijdragen aan het verwezenlijken van de strategie van de organisatie(s) Een proces is een tijdelijke manier van samenwerken, gericht op het ontwikkelen van een uniek idee of het bereiken van overeenstemming tussen mensen en partijen

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

2

•

Improvisatie is een spontane en nieuwe aanpak bij een urgente en belangrijke opdracht

Dit is een schematische weergave van de verschillenden werkvormen die hierboven kort besproken zijn. Te zien is dat naar mate de voorspelbaarheid van een manier van werken groter wordt, de resultaatverplichting ook toeneemt. De inspanningsverplichting wordt op dat moment lager. Andersom wordt de inspanningsverplichting groter als de resultaatverplichting afneemt en de voorspelbaarheid lager wordt.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

3

3

Programmatische werkwijze

In dit hoofdstuk wordt de programmatische werkwijze wordt in onze organisatie toegelicht. De governance structuur wordt beschreven en het ambtelijk en bestuurlijk samenspel wordt belicht. De relatie tussen de programmatisch werken en de lijnorganisatie wordt beschreven, evenals de randvoorwaarden en de basisafspraken. Tot slot wordt aandacht besteed aan projectmatig werken en hoe de programma’s zich verhouden tot de gemeentelijke begroting. 3.1 Governance structuur programmatisch werken in Altena De wijze waarop we in Altena het programmatisch werken verankeren is in onderstaande afbeelding weergegeven.

Afhankelijk van het programma kan er worden gekozen voor een sturingsmodel waarbij de programmamanager verantwoordelijkheden en sturing weglegt bij een programmacoördinator. In dat geval zal er binnen het programma een extra sturingslaag worden aangebracht, namelijk de programmalijn. 3.2 Bestuurlijk – ambtelijk samenspel In alle werkvormen is de bestuurlijk – ambtelijke relatie van belang. Nadrukkelijker nog is dat bij programmatisch werken. Bestuur en organisatie werken samen, richten zich op één doel, met besef van elkaars rol, verantwoordelijkheden en mogelijkheden. Bestuurders bepalen de richting van het beleid en welke middelen daartoe worden ingezet (het wat). De ambtelijke organisatie ondersteunt het college en zet daarbij haar deskundigheid in. Die expertise is zichtbaar in de adviezen aan de bestuurders, de dilemma’s die in kaart worden gebracht en de discussies die de ambtelijke organisatie met hen voert gevormd door kennis en kunde. De ambtelijke organisatie richt haar adviezen altijd aan het hele college. Daarin heeft de organisatie ook een eigenstandige en onafhankelijke verantwoordelijkheid.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

4

De ambtelijke organisatie is verantwoordelijk voor de manier waarop uitvoering wordt gegeven aan bestuurlijke besluiten (het hoe). 3.3 Programmatisch werken in relatie tot de lijnorganisatie De diversiteit aan werkzaamheden en opgaves waar Altena mee wordt geconfronteerd vraagt om diverse werkwijzen. De lijnorganisatie is prima in staat om reguliere werkzaamheden aan te pakken. Een programma-organisatie tussen de lijnorganisatie biedt uitkomst voor de grote maatschappelijke opgaven. Lijn- en programmaorganisatie worden verweven.

Het figuur hierboven toont een schematische weergave van hoe programmatisch werken zich verhoudt ten opzichte van de lijnorganisatie. Gevisualiseerd is de gemeentelijke organisatie (grijze vierkant). De gemeentelijke organisatie is onderverdeeld in teams (rode stippellijnen). Er is sprake van een maatschappelijke opgave (groene balk) die domein/team/organisatie overstijgend is. Daarom wordt er aanvullend gestuurd vanuit een programmatische aanpak (groene lijnfiguur). Reeds bestaande activiteiten (blauwe bolletjes) en nieuwe activiteiten (groene bolletjes) vallen binnen een programma wanneer deze bijdragen aan de realisatie van de strategische doelen. Ditzelfde geldt voor activiteiten (oranje bolletjes) die inwoners/ maatschappelijke partners/ ondernemers initiëren en bijdragen aan de realisatie van strategische doelen van een programma. Inspanningen binnen de programmasturing beïnvloeden bestaande activiteiten binnen de organisatie (groene pijlen). Deze activiteiten hebben op hun beurt ook effect op de programmadoelen (blauwe pijlen).

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

5

Hieronder is voor een aantal aspecten op hoofdlijnen aangegeven of deze het best in de lijn of in een programmatische aanpak kunnen worden opgepakt. Iets voor de lijn

Of het programma?

• • • • • • •

• • •

•

Running the business Permanent, herhalend Bekend, heldere processen Weten, produceren Verticaal, hiërarchisch, binnen grenzen Norm ligt redelijk vast Continuïteit, efficiëntie, betrouwbaarheid, kwaliteit Sturen ‘met’ bevoegdheden

• • • • •

Changing the business Tijdelijk, eenmalig Onbekend, steeds nieuwe werkwijzen, veranderende opgaven Niet weten, kiezen, plannen, proberen, bijstellen Horizontaal, operationeel, rollen, over grenzen heen Norm per keer bepalen Tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit en/ of doeltreffendheid Sturen op inhoud ‘zonder’ macht

3.4 Positionering programmamanagers in de ambtelijke organisatie Bij de programma’s is sprake van lijnoverstijgende activiteiten. Om de programmamanagers een onafhankelijke positie te geven ten opzichte van de teammanagers zijn de programmamanagers net als de lijnmanagers rechtstreeks gepositioneerd onder de directie. Binnen de directie zijn de verschillende programma’s verdeeld. De directie als totaal alsook individuele directieleden vormen het klankbord voor de programmamanagers. Ook zijn zij klankbord voor de wethouder(s) en het college bij te nemen strategische keuzes of als escalatie bij dilemma's en/of conflicterende belangen. 3.5 Randvoorwaarden voor goede programmasturing Om goed uitvoering te geven aan programmamanagement is het belangrijk dat: 1. De verantwoordelijkheden van de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgevers, de teammanagers en de programmamanagers goed beschreven zijn; 2. Het bestuurlijk – ambtelijke samenspel goed werkt en dat ieder daarin de goede rol neemt. Zowel vanuit bestuurlijk als ambtelijk opdrachtgeverschap alsook vanuit opdrachtnemerschap voor de programmamanagers; 3. Op verschillende niveaus overlegtafels zijn tussen de medewerkers met de verschillende rollen zodat de werkzaamheden van tijdelijke en vaste teams op elkaar zijn afgestemd; 4.

Er een goede, niet bureaucratische, cyclus van planning en verantwoording is waarin de verschillende sturende lijnen goed op elkaar aansluiten; 5. Er een cultuur binnen de organisatie ontstaat waarin keuzes worden gemaakt zonder de kracht van betrokkenheid en verbinding te verliezen; dit betekent verwachtingen uitspreken, scherpte creëren en aanspreken op opdrachtgeverschap en opdrachtnemerschap. 6. De basis in de ambtelijke organisatie op orde is, zodat gewerkt kan worden aan de strategische doelstellingen en projecten; dit betekent dat de ambtelijke organisatie voldoende capaciteit heeft, zowel kwantitatief en kwalitatief, om te werken aan strategische doelen en projecten. 7. Er gewerkt wordt volgens de basisprincipes van projectmatig werken van de gemeente, om zo effectief te kunnen werken aan de doelen van een programma.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

6

3.6 Basisafspraken voor de uitvoering van programmatisch werken Het uitgangspunt is dat het programmaplan de inhoudelijke onderbouwing van het programma weergeeft. In het programma worden de activiteiten omschreven, inclusief bijbehorende capaciteit en geld. De capaciteit kan op drie manieren tot stand worden gebracht. Optie 1 Activiteit is in de lijn belegd. Het betreft een activiteit die al in de lijn is belegd. In dat geval is er capaciteit en geld die aan het programma wordt toegevoegd. De personele verantwoordelijkheid blijft daarmee wel bij de lijnmanager en de inhoudelijke verantwoordelijkheid bij de programmamanager. Optie 2 Programmageld beschikbaar voor nieuwe activiteiten die niet in de lijn zijn belegd. De programmamanager is verantwoordelijk, in afstemming met de programmacoördinator en de ambtelijk opdrachtgever, om de benodigde capaciteit in kwaliteit en kwantiteit vast te stellen voor het programma. De programmamanager stemt de benodigde capaciteit af met de betreffende lijnmanager. Het opstellen van de vacatureteksten en het selecteren van de juiste kandidaat vindt door de programmamanager en lijnmanager samen plaats. De lijnmanager blijft verantwoordelijk voor de aangenomen medewerker, zowel inhuur als vast, en zal bij eventuele verlenging afstemming zoeken met de programmamanager.

Optie 3 Er is geen programmageld beschikbaar voor nieuwe activiteiten die niet in de lijn zijn belegd. De programmamanager is verantwoordelijk om de benodigde capaciteit in kwaliteit en kwantiteit vast te stellen voor het programma, in afstemming met de programmacoördinator en de ambtelijk opdrachtgever. De lijnmanager is verantwoordelijk voor het realiseren van de capaciteit en de gelden. Hoe kan de lijnmanager komen aan capaciteit/gelden: 1. Herschikken van budgetten binnen het team 2. Herschikken en afstemmen van budgetten met andere teams 3. Afweging gelden via college en raad, gekoppeld aan de Kadernota.

3.7 Eigenaarschap personeelsbudgetten De teammanagers houden bij vaste medewerkers eigenaarschap van de personeelsbudgetten. Vaste medewerkers die voor het programma werken blijven ook formeel deel uitmaken van de teams. 3.8 Teams als thuisbasis De teams zijn de 'thuisbasis' voor vaste medewerkers. De teammanager is het eerste aanspreekpunt voor deze medewerkers. Zij doen ook mee aan teamuitjes en teamoverleggen.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

7

Er is een uitzondering op deze regel, namelijk de 80/20-regel. Dan werkt een medewerker meer dan 80% in een programma en minder dan 20% voor de lijnorganisatie. Deze medewerkers beschouwen het programmateam als hun 'thuisbasis'. Voor hen is de programmamanager het eerste aanspreekpunt. De 80/20-regel moet niet strikt worden toegepast. De medewerker, teammanager en programmamanager overleggen samen welke situatie het best past bij de medewerker. We houden rekening met de unieke behoeften en omstandigheden van elke medewerker. Zo bieden we flexibiliteit. 3.9 Bestuursopdracht en programmaplan De bestuursopdracht wordt door de bestuurlijk opdrachtgever gegeven aan de ambtelijk opdrachtgever. De programmamanager neemt de bestuursopdracht aan en is dan opdrachtnemer. Hij/zij werkt de bestuursopdracht in overleg met de opdrachtgevers verder uit in het programmaplan. In het programmaplan wordt uiteengezet wat de ambitie, doelen en aanpak van het programmazijn/is. Het programmaplan wordt vastgesteld door het college. Als dit is gebeurd kan het programma uitgevoerd worden. 3.10 Betrokkenheid van de raad De gemeenteraad is wat betreft programmatisch werken kaderstellend. Hun sturingsmechanismen zijn hier de Kadernota, begroting en beleid. De raad maakt tevens middelen vrij zodat de programma’s uitgevoerd kunnen worden. Het college heeft vervolgens een informerende rol richting de raad.

Programmaplannen worden vastgesteld door het college en niet door de raad. Voor de realisatie/voortgang op de doelen en prestaties volgen de themaprogramma’s de reguliere P&C cyclus: in de bestuursrapportages en het jaarverslag wordt ingegaan op de doelen en prestaties van de themaprogramma’s zoals die opgenomen zijn in de begroting. De programmamanagers geven zelf, of indien gewenst op verzoek van de raad, met een raadsinformatiebrief of presentatie een toelichting op de voortgang van de themaprogramma’s. Ook kan op basis van de toegekende budgetten aan de programmamanagers op ieder moment financieel inzicht worden gegeven over de uitputting/inzet van de budgetten die gekoppeld zijn aan de themaprogramma’s.

3.11 Relatie tussen programma’s en begrotingsprogramma’s De begroting van de gemeente Altena bestaat uit een zestal door de raad ingestelde programma’s (hierna: begrotingsprogramma’s): • • • • •

Programma 1. Inwoner en Bestuur Programma 2. Altena Samenredzaam Programma 3. Veelzijdig Altena Programma 4. Duurzaam Altena Programma 5. Bereikbaar Altena

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

8

•

Programma 6. Financiën en overhead

De inhoudelijke programma’s moeten een plek krijgen binnen de begrotingsprogramma’s. De structuur en programma-indeling van de begroting van de gemeente Altena wordt gehandhaafd. Er worden geen nieuwe begrotingsprogramma’s toegevoegd. De themaprogramma’s worden onderdeel van de huidige zes begrotingsprogramma’s. Voor een aantal themaprogramma’s geldt dat deze één op één aan een begrotingsprogramma gekoppeld kunnen worden. Het themaprogramma Mobiliteit bijvoorbeeld valt in zijn geheel onder programma 5. Bereikbaar Altena. Het programma Vitaal Altena bevat beleidsonderdelen die op meerdere begrotingsprogramma’s betrekking hebben. Afgesproken wordt dat een themaprogramma beleidsmatig / tekstueel uiteengezet wordt in het begrotingsprogramma’s waar het grootste deel van het programma betrekking op heeft. Uiteraard kunnen onderdelen eventueel in verschillende begrotingsprogramma’s aan de orde komen. De budgetten die met de verschilleden themaprogramma’s samenhangen vallen niet altijd en niet alleen onder de aangewezen programmamanager. Met name waar sprake is van bestaande beleidsbudgetten vallen deze onder de verantwoordelijkheid van teammanagers. De programmamanagers hebben op basis van de aangepaste budgethoudersregeling dezelfde financiële verantwoordelijkheden als de teammanagers.

Daar waar themabudgetten belegd zijn bij teammanagers moeten de programmamanagers met de teammanagers in overleg gaan om deze budgetten op naam van de programmamanagers te zetten. In Unit4 kunnen deze budgetten dan aan de betreffende programmamanager gehangen worden.

4

Rollen en verantwoordelijkheden in programmatisch werken

In dit hoofdstuk wordt het sturingsmodel ten aanzien van programmatisch werken nader uitgewerkt waarbij ook wordt beschreven wat de rollen en verantwoordelijkheden zijn. Voorts wordt ingegaan op de overlegstructuur tussen de verschillende stakeholders. 4.1 Sturingsdriehoeken binnen programma Bij programmatisch werken onderscheiden we de volgende rollen: • • • • • •

Bestuurlijk opdrachtgever (portefeuillehouder; lid College B&W); Ambtelijk opdrachtgever (lid Directieteam); Programmamanager (lid MTA); Teammanager (lid MTA); Inspanningsleider (verantwoordelijk trekker van proces, project en/of routinematige activiteit); Inspanningsmedewerker (deelnemer van proces, project en/of routinematige activiteit).

Onderstaande figuur laat de sturingsdriehoeken zien die bij programmatisch werken horen. De sturingsdriehoek laat de verhoudingen zien tussen de verschillende rollen en functies en de verantwoording en sturing die deze rollen en functies naar elkaar hebben. Afstemming vindt binnen deze sturingsdriehoeken plaats.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

9

In de figuur is zichtbaar dat er verschillende sturingsdriehoeken in elkaar grijpen. Van belang is dat eenieder elkaars verantwoordelijkheden en bevoegdheden scherp heeft. Voorts is het van groot belang dat eenieder zich realiseert dat eenzelfde functionaris in een andere ‘driehoek’ een andere rol kan/moet innemen. 4.2 Opdrachtgevend systeem in Altena Bij programmatisch werken is sprake van een gelijkwaardige driehoek-structuur tussen de programmamanager en de twee opdrachtgevers (ambtelijk en bestuurlijk), waarbij elk lid van de driehoek zijn/haar eigen verantwoordelijkheden heeft binnen de driehoek. Hieronder worden de basisvoorwaarden voor een goed functionerende sturingsdriehoek uiteengezet.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

10

Basisvoorwaarden voor een goede sturingsdriehoek: •

Binnen de sturingsdriehoek wordt gewerkt vanuit het principe van gelijkheid en vertrouwen. Ook tonen we commitment en eigenaarschap. De betrokkenen zijn scherp, dagen elkaar uit en stellen kritische vragen, o.a. over het ‘waartoe’ en ‘waarom’ van het programma. • De bestuurlijk opdrachtgever (BOG) richt zich met name op het formuleren van de ambitie en de doelen van het programma, inclusief bijbehorende kaders; de programmamanager focust zich op het realiseren van de baten en inspanningen. De BOG is naar buiten toe het boegbeeld van het programma, bezint zich over de visie en benadrukt de urgentie en noodzaak bij betrokken stakeholders. • De ambtelijk opdrachtgever (AOG) neemt namens de ambtelijke leiding de opdracht aan en reflecteert op de samenhang tussen het programma en de rest van de organisatie (inclusief andere programma’s). Vanuit dit overzicht ondersteunt diegene de programmamanager bij het verkrijgen van de gewenste capaciteit en middelen, voor zover deze beschikbaar zijn binnen de organisatie. • De programmamanager (PGM) is gedelegeerd opdrachtnemer voor het programma en is eveneens opdrachtgever voor de inspanningen en projecten binnen het programma. Vanuit deze rol vindt overleg plaats tussen de programmamanager, de lijnmanager en de projectleiders over de voortgang van de projecten. Het gesprek over de capaciteitsmogelijkheden en gewenste kwaliteit t.a.v.

de projectleiders en -medewerkers uit de lijn wordt gevoerd tussen de programmamanager en desbetreffende lijnmanager. Indien nodig wordt de AOG hierbij betrokken. Gezien het feit dat de BOG de opdracht heeft gedelegeerd en diegene vertrouwen heeft in de AOG en programmamanager, vindt het overleg over de voortgang van individuele projecten binnen het programma in principe plaats tussen de AOG, programmamanager en projectleider. Als het een project is van groot politiek belang kan de BOG besluiten aan te haken. Deze voortgang wordt besproken tijdens het overleg van de sturingsdriehoek. Indien gewenst kunnen projectleiders hier (periodiek) bij aansluiten. • De bestuurlijk opdrachtgever vervult deze rol namens het college. Uiteindelijk is het college als collectief verantwoordelijk voor de programma’s, niet alleen de bestuurlijk opdrachtgever. Dit betekent dat de bestuurlijk opdrachtgever alleen acteert als eindverantwoordelijke binnen de kaders van het programmaplan. Voor ontwikkelingen die buiten het programmaplan vallen, zoals nieuwe fondsen en activiteiten moet de BOG terug naar het college en moeten deze zaken als collectief behandeld worden. In onderstaande figuur is het opdrachtgevend systeem bij programmatisch werken weergegeven.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

11

Hierna worden de rollen en taken, de houding, bevoegdheden en sturingsmechanismen van deze drie rollen nader geduid. 4.2.1 Bestuurlijk opdrachtgever Rollen en taken • • • • • • • •

Vertegenwoordigt de bestuurlijke wil om programma’s te realiseren Bepaalt in afstemming met het college de kaders waarbinnen het programma gerealiseerd wordt Is de portefeuillehouder en draagt daarmee een politieke opdracht en verantwoordelijkheid Is verantwoordelijk voor het bestuurlijk commitment. Zorgt voor afstemming en verdediging van het programma in college en raad Is verantwoordelijk voor de afstemming met andere bestuurlijke programma’s Voert de regie op de externe bestuurlijke contacten (externe organisaties en pers) Is ook emotioneel bij het programma betrokken en is bereid risico’s te lopen Ligt er (soms) ‘s nachts wakker van

Houding: • •

Behoudt bestuurlijk overzicht Is constructief kritisch op het bereiken van het wat

Bevoegdheden: • • •

Kan bestuurlijke commitment geven Besluitvormend bij conflict tussen programma’s en geheel van bestuurlijke opgaven Stelt de kaders van het programma vast

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

12

Sturingsmechanismen: • •

Opdrachtgeversoverleg P&C producten

4.2.2 Ambtelijk opdrachtgever Rollen en taken • • • • • • • • •

Onderhandelt namens de ambtelijke organisatie over de opdracht van het college en neemt de opdracht al dan niet aan Legitimeert en beschermt het programma op ambtelijk niveau Brengt scherpte aan in het programma, zodat ‘de juiste dingen’ worden gedaan Is escalatiemogelijkheid voor de programmamanager Onderhandelt met de bestuurlijk opdrachtgever wanneer opgegeven grenzen/wensen niet haalbaar zijn Neemt het DT mee in de ontwikkelingen Kijkt strategisch (als sparringpartner) mee bij de aanpak van het programma en adviseert en coacht de programmamanager waar nodig Bewaakt de programmadoelen in relatie tot inzet van middelen en andere programma’s en lijnactiviteiten Oog voor de P&C-cyclus;

Houding: • • • • •

Proactief Kritisch Behoudt overzicht over ‘het grotere geheel’ Neemt tijdig beslissingen Is beschikbaar, heeft geduld en is emotioneel bij het programma betrokken

Bevoegdheden: • •

P-taken van de programmamanager (zachte kant); Besluitvormend bij conflicten tussen lijn en organisatie.

Sturingsmechanismen: • • • • • • •

Bestuurlijk programmaoverleg Programmatafel Opdrachtgeversoverleg Individuele afstemming met programmamanager Jaarplannen en rapportages, planning van programma P&C producten DT

4.2.3 Programmamanager Rollen en taken

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

13

• • • • • • • • • • • • • •

Stelt de strategie voor de aanpak van het programma op (het hoe) Zorgt ervoor dat de bestuurlijk opdrachtgever een duidelijke definitie geeft van het wat Maakt inzichtelijk wie welke rol zou moeten spelen in en rond het programma en werkt actief aan hun eigenaarschap Zorgt dat het programma inhoudelijk is uitgewerkt in een plan dat hij onderhoudt en bijstelt Is verantwoordelijk voor de uitvoering van het programma en het behalen van de ambitie en doelen van het programma Geeft vorm aan de organisatie en samenwerking en bespreekt of de condities om het programma uit te voeren toereikend zijn Zorgt voor inzicht in en bewaakt de voortgang van het programma en legt hierover verantwoording af Informeert de betrokken partijen en organiseert reflecties om te leren en de aanpak goed aan te laten sluiten bij de opgave en de mensen Besteedt veel aandacht aan de samenwerking en communicatie binnen en over het programma, werkt actief aan draagvlak Informeert proactief en legt tussentijds heldere besluiten voor aan de ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever Regisseert besluitvorming Lobbyt, coördineert en regelt capaciteit en geld (bij de lijnmanager) bij de lijnorganisatie om het programma uit te voeren Organiseert een effectieve monitoring en evaluatie voor de periodieke bijsturing van het programma Verantwoordelijk voor de financiële producten gekoppeld aan het programma.

Houding: • • • •

Verbindend, enthousiasmerend, samenwerkend en proactief Doelgericht Sturend (op de doelen) Flexibel

Bevoegdheden: • • • • • •

Leveren van inhoud Actief informeren Volgen proces Budgetbevoegdheid/ budgethouder Inhoudelijk aansturen van het programmateam Adviesrecht functioneren medewerkers

Sturingsmechanismen: • • •

Opdrachtgeversoverleg Portefeuillehoudersoverleg Programmateamoverleg

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

14

4.2.4 Teammanager Aanvullend op de drie functies als in het begin van deze paragraaf beschreven nemen we een gelijkvormig overzicht voor de teammanager op. Deze speelt een cruciale rol bij het leveren van mensen voor het programma en de bijbehorende inspanningen.

Rollen en taken • • •

Geeft leiding aan mensen en draagt zorg voor de ontwikkeling van medewerkers Is de leverancier van capaciteit (personele regisseur) Bekijkt het effectieve resultaat van teamleden en bespreekt het als die inzet beter anders ingezet kan worden • Maakt goede afspraken over capaciteit en is in staat om mensen uit de lijn vrij te maken voor het programmadoel, is capaciteitsmanager • Zorgt voor draagvlak voor programmatisch werken binnen de lijn en binnen zijn keten • Zorgt dat de mensen binnen de lijn de juiste tools hebben om programmatisch te werken • Expliciteert na te streven baten en bepaalt wat nodig is om deze baten te realiseren, is bateneigenaar • Verantwoordelijk voor de financiële producten horend bij bedrijfsvoering/lijnactiviteiten • Draagt zorgt voor de overdracht en borging van resultaten naar de programmaorganisatie (lijn) Houding: • • •

Mogelijk maken Verbindend, meedenkend en samenwerkend Luisterend

Bevoegdheden: • • •

Heeft de personeelsbevoegdheid (P-taken) P&C-cyclus Bepalen welke medewerkers meegaan in een project/ programma (inzet en capaciteit)

4.3 Programmateam Voor uitvoering van de programma’s is het noodzakelijk om als programmamanager een programmateam samen te stellen. De grootte en precieze inrichting van dit team varieert per programma. In elk programma zijn in ieder geval de volgende rollen vertegenwoordigd: • • • • •

Programmamanager Programmasecretaris Communicatieadviseur P&O-adviseur Financieel adviseur

Het programmateam komt periodiek samen voor algemene afstemming en om raakvlakken te bespreken. Daarnaast heeft de programmamanager regelmatig een afstemmingsmoment met de inspanningsleider(s) om de voortgang te bespreken. De rollen zijn als volgt: Programmasecretaris •

Regisseert het programmateam-overleg

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

15

• • • •

Coördineert samenhang en eenheid tussen de onderlinge programmalijnen/ -inspanningen Stimuleert de samenwerking tussen de verschillende programmalijnen/ -inspanningen Is het aanspreekpunt voor inhoudelijke vragen over het programma Zorgt voor operationele ondersteuning en is dagelijkse sparringpartner van de programmamanager

Programmaondersteuner • Zorgt voor brede secretariële ondersteuning binnen het programma • Ontzorgt het programmateam (door administratieve taken op te pakken) zodat zij zich kunnen focussen op kerntaken (inhoud) • Is het aanspreekpunt voor administratieve vragen over het programma Programmacoördinator • Kartrekker van een programmalijn • Is de gedelegeerd opdrachtnemer voor de programmamanager in de desbetreffende programmalijn • Stuurt de inspanningsleider(s) en inspanningsmedewerker(s) aan binnen de programmalijn • Maakt in samenspraak met de programmamanager inzichtelijk wie welke rol zou moeten spelen in en rond de programmalijn en werkt actief aan hun eigenaarschap • Is samen met de programmamanager verantwoordelijk voor de uitvoering van de programmalijn en het behalen van de ambitie en doelen van de programmalijn en stelt hiervoor een uitvoeringsplan op.

• Zorgt voor inzicht in, en bewaakt de voortgang van, de programmalijn en legt hierover verantwoording af aan de programmamanager • Besteedt veel aandacht aan de samenwerking en communicatie binnen en over de programmalijn, werkt actief aan draagvlak • Lobbyt, coördineert en regelt in samenspraak met de programmamanager capaciteit en geld (bij de lijnmanager) bij de lijnorganisatie om de programmalijn uit te voeren • Organiseert in samenspraak met de programmamanager een effectieve monitoring en evaluatie voor de periodieke bijsturing van de programmalijn Communicatieadviseur • • • • •

Stelt een communicatieplan inclusief communicatiestrategie op voor het programma Net zoals in de lijn zorgt de inspanningsmedewerker voor het inhoudelijke aspect van communicatie over de programma's, de communicatieadviseur adviseert en kijkt mee Is verantwoordelijk voor zowel de interne als de externe communicatie Denkt pro actief mee over het ‘hoe’ en ‘wanneer’ communiceren over ontwikkelingen Zorgt voor bestuurlijke betrokkenheid op het gebied van communicatie

Financieel adviseur • •

Neemt de programmamanager pro actief mee in de P&C-cyclus en adviseert de programmamanager hierover Denkt pro actief mee en adviseert over subsidievoorwaarden en –verantwoording

Elke teammanager heeft een financieel adviseur. Voor de programmamanagers is de financieel adviseur beschikbaar die ook werkt voor de teammanager waar het beleid van het programma aan gerelateerd is: De rol en verantwoordelijkheid van de financieel adviseur is gelijk aan de rol en verantwoordelijkheid die de financieel adviseur heeft in de samenwerking met de teammanager. Het meest belangrijk daarin is het gevraagd en ongevraagd adviseren over budgetten (ramingen en onderbouwing daarvan, uitputting van budgetten, dekking zoeken, etc.) en het adviseren op college- en raadsvoorstellen van de Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

16

programmamanagers. De programmamanagers zijn net als de teammanagers integraal verantwoordelijk voor de budgetten die op hun naam staan. 4.4 Overige rollen Naast de in de vorige paragraaf benoemde rollen in het programmateam, onderscheiden we buiten het programmateam ook de rollen van bateneigenaar en capaciteitsmanager. Deze rollen vallen dus formeel buiten het programmateam maar zijn wel stakeholders binnen het programma. Per programma wordt de uitvoering van de werkzaamheden door verschillende rollen geborgd, waaronder inspanningsleiders1, inspanningsmedewerkers en programmacoördinatoren Inspanningsleider • • • • • •

Binnen Altena vaak een projectleider Maakt plan van aanpak voor inspanningen uit het programma Stuurt werkzaamheden aan en levert resultaten op Stuurt inspanningen aan op de beheeraspecten tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie Voelt zich verbonden met het programma en let op de samenhang tussen verschillende inspanningen Initieert en integreert

Inspanningsmedewerker • • • • •

5

Is inhoudelijk deskundig Managet eigen capaciteit binnen afspraken Zorgt voor uitvoering/ oplevering van het resultaat Is betrokken en werkt samen Trekt indien nodig tijdig aan de bel

Monitoring en evaluatie

5.1 Doen we de juiste dingen? In een programma zijn tal van aspecten waarop je invloed kunt uitoefenen, maar het is de vraag welke specifieke aspecten daadwerkelijk aandacht verdienen. Het is niet noodzakelijk om volledig te zijn in je aanpak. De sturing moet gericht zijn op die facetten die daadwerkelijk bijdragen aan het realiseren van de programma-doelen. Het hanteren van het Doelen-Inspanningen-Netwerk (DIN) biedt hierbij een praktisch hulpmiddel. Het meten van de voortgang van het programma gebeurt met behulp van input-, output- en outcomeindicatoren. Bij het meten van de voortgang van programma’s heb je te maken met ontwikkelingen waar je wel en juist geen invloed op hebt. Het is daarom belangrijk om indicatoren die iets zeggen over het programma scherp en duidelijk te omschrijven, waarbij aan de voorkant duidelijk wordt gemaakt wat je wilt bereiken met de indicator.

1

Aangezien inspanningen betrekking hebben op een verscheidenheid aan activiteiten, waaronder projecten en het schrijven van een nota, wordt de term inspanningsleider en –medewerker gebruikt binnen programmatisch werken i.p.v. projectleider en -medewerker

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

17

Aangezien de maatschappelijk context altijd meespeelt in de monitoring, is het raadzaam om het monitoringsproces op te delen. Input-, output- en outcomesturing tellen allemaal mee. 5.2 Kwalitatieve en kwantitatieve data en eminence en evidence based Er is een verschil tussen kwalitatief en kwantitatief meten. Bij eminence based-meten worden vooral de kwalitatieve verhalen die iets zeggen over je programma aan het woord gelaten. Dit is vooral bruikbaar in programma’s waarin er minder meetbare data beschikbaar is, zoals het programma Circulair voedselsysteem of het programma Vitaal Altena. Evidence based-meten is vooral het gebruik van data om de voortgang in kaart te brengen. Voor het programma Opvang en huisvesting bijzondere doelgroepen valt bijvoorbeeld te denken aan het aantal statushouders dat je als gemeente hebt gehuisvest en de mate waarin je daarmee aan de taakstelling voldoet. Dit vraagt om goede data in combinatie met scherp geformuleerde indicatoren en goede middelen om te monitoren. 5.3 Perspectieven op monitoring en evaluatie Hieronder lichten we de verschillende mogelijkheden op evaluatie en monitoring toe. Per rol zijn de taken, verantwoordelijkheden en mogelijkheden voor monitoring en evaluatie anders.

Bestuurlijk opdrachtgever • Tastbare resultaten: wat wordt er concreet opgeleverd • Verantwoording richting college en gemeenteraad • Controle en zicht op budgetten • Waarmaken bestuurlijke beloften • Inzicht in tijdspad: wat gebeurt er wanneer • Sturingsmethode (programma/ lijn) voor het realiseren van zaken is niet relevant voor bestuurlijk opdrachtgever, als het maar gerealiseerd wordt • Feitenlijkheden inzichtelijk maken Ambtelijk opdrachtgever • Prioritering van activiteiten: de juiste/ goede zaken doen die bijdragen aan het hogere doel van het programma • Randvoorwaarden: capaciteit, budget en planning Programmamanager • Verantwoording aan en contact met BOG en AOG • Input van inspanningsleiders op grote aspecten • Monitoring op relevante aspecten voor het bereiken van het wat Teammanager • Speelveld overzien • Hoofd- en bijzaken los van elkaar houden • Inzet van medewerkers (ontwikkeling/ groeimomenten vanuit HR perspectief) • Verbinding beleidsstukken • Borging van activiteiten die uiteindelijk terugkomen in de lijn Inspanningsleider • Voortgang op het gebied van de maatschappelijke effecten en inspanningen.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

18

Inwoner/ondernemer • Resultaten i.p.v. sturingsmethoden • Denk bij inwoner aan meerdere type inwoners zoals de ondernemer, klant, partner, cliënt, etc. 5. 4 Overlegstructuren Er is een groot aantal overlegstructuren in Altena. In bijlage 1 zijn deze beknopt opgenomen. Naast het doel en de deelnemers wordt ook de frequentie van de diverse overleggen benoemd. Uiteraard kan de omvang en intensiteit van de overlegmomenten variëren per programma, alsmede de fase waarin het programma verkeert.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

19

Bijlage 1 Overzicht overlegstructuren Opdrachtgeversoverleg - per programma • Doel: voortgang in het programma aan de hand van het programma en planning • Deelnemers: Bestuurlijk opdrachtgever | Ambtelijk opdrachtgever | Programmamanager • Frequentie: ca. 1 keer per maand en koppelen aan P&C-cyclus. Portefeuillehoudersoverleg • Doel: inhoudelijke afstemming met (beleids)medewerkers (inspanningsleiders, inspanningsmedewerkers, communicatiemedewerkers) en bestuurders • Deelnemers: Programmamanager als vooruitgeschoven post | Teammanager aan tafel bij P&C-cyclus of op afroep | (Beleids)medewerkers • Frequentie: verschilt per poho Programmatafel • Doel: brede afstemming, samenhang en integraliteit zoeken tussen de programma’s inclusief capaciteit en middelen • Deelnemers: Ambtelijk opdrachtgevers | Programmamanagers | Teammanagers Frequentie: twee keer per jaar, gekoppeld aan de P&C cyclus. Programmateamoverleg – per programma • Frequentie: Komt periodiek samen, afhankelijk per programma en fase van het programma. • Doel: algemene afstemming en bespreken van voortgang van de inspanningen en reflectie of inspanningen leiden tot de gestelde doelen • Deelnemers: Programmamanager | Programmasecretaris | Communicatieadviseur | P&O-adviseur | Financieel adviseur | Inspanningsleiders en –medewerkers op afroep

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

Bijlage 1 | blad 20

Bijlage 2 Het Koepelverhaal: Samen leven, wonen en werken in Vitaal Altena De wereld verandert razendsnel. Er is een patroon van crises en snelle ontwikkelingen met een stroom aan nieuwe vraagstukken. De maatschappij vraagt om een wendbare en snel reagerende overheid. Maar de overheid moet ook vertrouwen geven, dicht bij mensen staan en waar nodig houvast bieden. De titel van het bestuursakkoord 2022-2025 van Altena is daarom ook “Samen leven, wonen en werken in Vitaal Altena”. Ambities Het idee van een Vitaal Altena ontstond al in 2017. Dit idee ontstond uit een samenwerking van inwoners, ondernemers, overheid en diverse instellingen in de regio Altena. Inwoners maakten een toekomstvisie voor de gemeente Altena. Deze visie heeft twee ambities, namelijk een ‘blauwe zone’2 en een energieneutraal eiland. Deze ambities staan symbool voor samen werken aan het welzijn van onze gemeenschappen. Samen werken aan gezondheid en duurzaamheid. Onderdeel van een gemeenschap Altena is een plattelandsgemeente met een uitgestrekt oppervlak. Ondernemerschap en gemeenschapszin zijn belangrijke kenmerken van onze gemeente. We streven in Altena naar een welvarende toekomst voor onze inwoners. Wij willen samen met onze inwoners, ondernemers en partners bouwen aan een vitaal Altena, zowel nu als in de toekomst. Onze hechte gemeenschap bevordert een inclusieve samenleving.

In deze gemeenschap staan respect, gelijke kansen en bestaanszekerheid centraal. Ook voelt iedereen zich welkom. We hechten waarde aan het fysieke en mentale welzijn van onze inwoners. Daarnaast streven we naar de ontwikkeling van een circulaire economie en een voedselsysteem, dat zorgt voor een gezonde en duurzame leefomgeving van boer tot bord. We bieden een gevarieerd woonaanbod aan en streven naar veilige mobiliteit en toegankelijke openbare voorzieningen. Iedereen kan daardoor actief deelnemen aan het dagelijks leven in onze gemeenschap. Toonbeeld van vitale plattelandsgemeente Altena is de plek waar we samen werken aan een toekomst vol kansen en welzijn. We willen het toonbeeld zijn van een vitale plattelandsgemeente met gezonde en gelukkige inwoners. Altena bouwt verder aan de ambitie om een aantrekkelijke speler in een vitale regio te zijn. Samen creëren wij een vruchtbare bodem voor groei. Samen werken Om dit te bereiken werken we naast de lijnorganisatie met de volgende programma's: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

2

Bestaanszekerheid Circulair voedselsysteem Mobiliteit Opvang & huisvesting bijzondere doelgroepen Vitaliteit Wonen

In een zogenoemde ‘blauwe zone’ leven mensen opmerkelijk lang en gelukkig.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

Bijlage 1 | blad 21

Deze zes programma's hebben een eigen droom en ambitie. De programma’s staan niet los van elkaar en van de lijnorganisatie. Samen dragen ze bij aan Samen leven, wonen en werken in Vitaal Altena.

Sturingsfilosofie Programmatisch Werken Altena

Bijlage 1 | blad 22