230706 Bijlage 2 Rapportage RBT Coronacrisis deel 1 Veiligheidsregio Noord-Holland Noord

Evaluatie RBT Coronacrisis Periode maart - oktober

Veiligheidsregio Noord-Holland Noord

17 december 2020

COT | Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement

Inhoud 1. Inleiding ........................................................................................................................................... 3 2. Overkoepelend beeld ...................................................................................................................... 4 3. Alarmering en opschaling ................................................................................................................ 5 4. Leiding en Coördinatie .................................................................................................................... 6 5. Informatiemanagement ................................................................................................................. 10 6. Crisiscommunicatie ....................................................................................................................... 11 7. Nafase ........................................................................................................................................... 11

2

1. Inleiding Opzet Deze evaluatie betreft het RBT optreden tijdens de Coronacrisis in de periode maart 2020 tot en met oktober 2020. De evaluatie is mede opgezet aan de hand van de basisvereisten van het Toetsingskader Inspectie J&V en het Besluit Veiligheidsregio’s. Het is onderdeel van de grotere evaluatie in het kader van de Coronacrisis. 1 Het wordt gebruikt en aangeboden als onderdeel van de ketentest 2020. Om aan de hiervoor geldende voorwaarden te voldoen worden alle crisisteams geëvalueerd. Er is geëvalueerd op de onderwerpen: • Opschaling en alarmering • Leiding en coördinatie • Informatiemanagement • Crisiscommunicatie • Nafase (Nog niet van toepassing)

Per onderwerp is opgenomen wat de reflectievragen waren, hieronder vallen meerdere kleinere onderzoeksvragen die niet allemaal in detail beantwoord konden worden door de bijzondere aard van de crisis. Deze vragen zijn voor de leesbaarheid van het document niet opgenomen. In de uitwerking is gebruik gemaakt van de observatie, analyse, oordeel en advies methode. 2 Dit deel van de evaluatie is uitgevoerd door het COT instituut voor veiligheids- en crisismanagement.

Het stuk start met een overkoepelend beeld vanuit de evaluatoren van het COT.

Situatie De Corona pandemie bereikte ons land aan het begin van 2020. In februari 2020 is gestart met enkele pré-ROT vergaderingen om ons als regio voor te bereiden op de pandemie en wat dat voor ons zou betekenen. Op 12 maart 2020 is landelijk opgeschaald naar een GRIP 4 situatie waardoor het ROT en het RBT actief werden.

Bronnen • Interviews van 45 minuten met: Voorzitters RBT, coördinerend gemeentesecretaris, burgemeesters van Schagen, Hoorn, Den Helder, Texel, Heiloo, Heerhugowaard, 2 Operationeel Leiders, Informatie Manager, hoofd Crisiscommunicatie, Secretaris RBT, Hoofd Officier van Justitie, directeur GGD, directeur VRNHN, District Commandant Politie, Adviseur Communicatie, bestuursadviseur en verslaglegger. • 3 x agenda’s RBT (Inclusief annotatie) • 2 x Verslagen RBT • 2x Omgevingsanalyses • Diverse memo’s, handreikingen en notities m.b.t. communicatie, handhaving en scenario’s.

1 Memo Scope evaluatie crisisorganisatie Corona 2 Masterclass voor Evaluatoren, Instituut Fysieke Veiligheid

3

2. Overkoepelend beeld

Ons overkoepelend beeld is dat er bestuurlijk op een prettige manier is samengewerkt binnen het RBT met waardering voor de rol van de voorzitter. Hierbij geldt dat vanwege de bijzondere kenmerken van deze crisis (landelijke besluiten en opschaling in alle veiligheidsregio’s) maakten dat het beperkt mogelijk en nodig was om als voorzitter in het RBT besluiten te nemen. Incidenteel waren besluiten nodig bij specifieke handhavings- en ontheffingskwesties. De belangrijkste functie van het RBT was het zorgen voor een gedeeld beeld van de situatie en een goed begrip van de landelijke besluiten en de regionale impact hiervan. Dit om het landelijk beleid op een passende wijze uit te voeren en om de vele vragen te kunnen beantwoorden vanuit de samenleving die aan iedere burgemeester werden gesteld. Ook konden praktijkvraagstukken die lokaal speelden worden ingebracht. Er was veel aandacht voor het informeren van het RBT. De keuze was om niet alle burgemeesters deel te laten nemen aan het RBT maar te kiezen voor een vertegenwoordiging namens de regio’s in NHN- districten. Dit was voor de burgemeesters die niet zelf in het RBT zaten lastig. Inmiddels wordt in een breder bestuurlijk overleg direct na het RBT gezorgd voor het informeren van alle burgemeesters maar dat vindt nog plaats na het RBT.

3 In de ondersteuning zijn specifieke keuzes gemaakt met een belangrijke ondersteunende rol vanuit de veiligheidsregio in nauwe samenwerking met de gemeente rond onder meer juridische vraagstukken en de interpretatie van de noodverordening. De rol van het ROT was daarmee iets beperkter. De situatie in de regio maakte dat er weinig reden was voor escalatie of het agenderen van dilemma’s of specifiek benodigde besluiten en/of bestuurlijke kaders. Er is twee keer tussentijds gereflecteerd op de werkwijze. Er relatief weinig vastgelegd qua wijze van organiseren en qua beleidskaders. 3 Dit komt mede door een meer informele manier van samenwerken. Dit is de kracht in de veiligheidsregio maar ook een risico.

Alle veiligheidsregio’s hebben op een vergelijkbare wijze aansluiting op de landelijke organisaties. Veiligheidsregio’s hadden last van de soms late momenten waarop de aanwijzing of de concept model noodverordening kwam. Er zat dan veel tijd tussen de persconferentie en het formeel vastleggen en voorbereiden van de uitvoering. Ze hadden ook last van de vele interpretaties die er mogelijk waren op een aanwijzing. Regio’s hadden baat bij de samenwerking in het Nationaal Kernteam Communicatie (NKC) en ook de afstemming in het veiligheidsberaad is gewaardeerd, al was de werkelijke ruimte voor regio specifieke inbreng beperkt.

Als we kijken naar het RBT vanuit het perspectief van de ervaringen in andere regio’s dan valt ons op: ➢ De meer informele wijze van afstemmen en werken bestuurlijk. Dit past bij deze regio. ➢ De samenstelling van het RBT met een beperkter aantal burgemeesters. In andere regio’s is soms gewerkt met wel alle burgemeesters in het RBT of met een klein en groot RBT.3 ➢ De wijze waarop de ondersteuning van het RBT was geregeld en de wat beperkter scope van de rol van het ROT. Dit was een bewuste keuze. Enkele burgemeesters hadden meer actieve input verwacht als het gaat om het voorleggen van dilemma’s, kaders en scenario’s. Tegelijkertijd geldt hierbij dat er in vergelijking met enkele andere regio’s er een relatief beperkter aantal besmettingen was en minder specifieke situaties die om extra maatregelen vroegen. Het heel duidelijk en stevig bij elkaar komen van de informatie over de witte kolom, de infectieziekte bestrijding en de bredere crisisbeheersing. Dit komt mede door de personele invulling en de rol van de directie veiligheidsregio. In dat licht valt ook de uitgebreide briefing op. Ook de samenwerking tussen de Veiligheidsregio en de GGD lijkt soepeler te zijn verlopen dan in enkele andere regio’s.

3 Zie naschrift VRNHN bladzijde 11

4

3. Alarmering en opschaling

Hoe is het RBT aan het begin van de crisis opgeschaald en welke keuzes zijn daarin gemaakt? Zijn er gedurende het verloop van de crisis aanpassingen geweest in het opschalingsniveau en de samenstelling? Hoe verliep het vergaderschema en is het team steeds met alle leden opgekomen?

Observatie Op donderdag 12 maart om 13:00u werd GRIP 4 afgekondigd i.h.k.v. de Coronacrisis. In de weken ervoor was op 27 februari, 3 maart en 10 maart sprake geweest van een pré-ROT vergadering. Na het afkondigen van GRIP 4 werd direct het eerste ROT voorbereid door de IM-er en de Operationeel Leider (OL). Er was overleg tussen de OL en de Voorzitter VRNHN waarin werd afgesproken om het ROT bijeen te laten komen en het RBT de maandag erna bijeen te roepen. Het eerste RBT vond plaats 16 maart. Er is daarna elke twee weken een online RBT samengekomen met behulp van MS-Teams. In het RBT vertegenwoordigden de leden van het Dagelijks Bestuur en de voorzitters van de driehoeken de burgemeesters in Noord-Holland Noord. Zij zorgden voor de bestuurlijke afstemming met en terugkoppeling vanuit het RBT aan de burgemeesters uit de regio. Naast deze burgemeesters maakten ook de directie van VRNHN, de directie van GGD-HN, de districtschef van politie, de hoofdofficier van justitie, de coördinerend gemeentesecretaris, de Operationeel Leider, de liaison van Defensie en een aantal adviseurs (bestuurlijk, juridisch en communicatie) deel uit van het RBT. Het RBT is gedurende de gehele periode actief gebleven in een GRIP 4. Tot 1 oktober was burgemeester Bruinooge de voorzitter.

Hij is waargenomen door de plaatsvervangend voorzitter burgemeester Nieuwenburg totdat vanaf november Burgemeester Roemer de nieuwe voorzitter werd. De samenstelling is verder gedurende de gehele periode gelijk gebleven. Er is geen externe expertise toegevoegd en dat is ook niet overwogen. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat bijvoorbeeld overwogen had kunnen worden om een keer een infectiearts uit te nodigen. Dit zou kunnen zorgen voor meer begrip en een betere beleving bij de bestuurders.

Analyse • De keuze voor de samenstelling van het RBT zorgt voor een relatief klein en constant team. De 6 aangesloten burgemeesters vertegenwoordigen vanuit de driehoeken de 17 gemeentes in de regio. Zij betrekken en informeren de overige burgemeesters. Bij een aantal betrokken burgemeesters was dit voldoende en werkte deze structuur prima. Een aantal burgemeesters is van mening dat ze te weinig betrokken zijn, dat ze onvoldoende in staat zijn gesteld hun punten in te brengen en dat er te weinig aandacht was voor lokale uitdagingen. • Er is in de samenstelling gekozen voor een grotere rol vanuit het juridisch stafbureau van de veiligheidsregio. Vanuit dit bureau is een secretaris aangesteld die de verantwoordelijkheid nam over de (bestuurlijke) agendavoorbereiding, verslagen, actielijsten en het opstellen van de bestuurlijke notities rond de interpretatie van de noodverordening. De rol van het ROT beperkte zich daardoor steeds meer tot de onderwerpen die raakten aan bevolkingszorg, uitvoer van de handhaving en communicatie. Deze rolverdeling is niet heel bewust gekozen maar ontstaan vanuit de behoefte om te starten vanuit het landelijk beleid en de regionale vertaling van de noodverordeningen. • De komst van de Wet Tijdelijke maatregelen Covid-19 was aanleiding tot reflectie op de wijze van organiseren vanaf 1 december.

Besloten is om door te blijven werken in de bestaande structuur met in achtneming van de veranderende bevoegdheden. In ieder geval tot half januari.

5

Oordeel De opschaling en alarmering was anders dan in een flitsrampsituatie en wezenlijk anders dan tot nu toe gevraagd werd van de veiligheidsregio. Er was tijd om een team op te bouwen. De samenstelling is ontstaan op basis van de vraagstukken die zich aandienden en die samenstelling is tot op heden nauwelijks gewijzigd. Er zijn geen stukken bekend waarin de structuur en de onderliggende redeneerlijn staat beschreven. Dat maakt dat het voor een aantal geïnterviewden onduidelijk is waarom er op deze manier gewerkt wordt.

Advies Geef nog eens helder aan, ook in bijvoorbeeld de raadsbrieven, hoe de Veiligheidsregio georganiseerd is, hoe alle thema’s vertegenwoordigd zijn en door wie, en hoe de beeldvorming, oordeelsvorming en besluitvorming plaatsvindt.

4. Leiding en Coördinatie Hoe heeft het RBT haar (werk)processen ingericht om te komen tot een efficiënte en effectieve bestuurlijke aanpak van de crisis? Op welke wijze ordent het RBT haar werkproces? Zijn er vaste thema’s, aandachtsgebieden benoemd die in ieder RBT terugkomen? Hoe zijn die in de loop der tijd tot stand gekomen en aangepast? Is er gewerkt met een standaardagenda en besluitenlijst? Hoe heeft de voorzitter leidinggegeven aan RBT?

Observatie Het RBT vergaderde tweewekelijks (enkele dagen na het veiligheidsberaad) langs een standaard agenda met daarin een terugkoppeling vanuit het veiligheidsberaad, het actuele beeld op het gebied van de gezondheidszorg (witten keten), de GGD, het beeld vanuit de gemeenten, vanuit de politie, openbare orde en bestuur en het omgevingsbeeld. Daarna is steeds gesproken over (maatschappelijke) continuïteit, scenario’s, communicatie en bevolkingszorg. De agenda is gedurende de hele periode wel van volgorde gewijzigd maar op hoofdpunten hetzelfde gebleven. De hoofdthema’s waren enerzijds de gezondheidscrisis en het voorkomen van besmettingen vanuit zorg perspectief en anderzijds de maatschappelijke impact en de openbare orde en handhaving. Alle thema’s op de agenda hebben een eigenaar in het overleg. De directeur veiligheidsregio is ook onderdeel van het bestuurlijk ROAZ in de regio. Hij vertegenwoordigde de GHOR en verzorgde de briefing op acute zorg en ook de VVT-sector. De DPG nam in dit geval vooral de rol van directeur GGD en was vooral gericht op alle processen rondom identificeren van de besmettingen, bron en contactonderzoek en het testen. De Operationeel leider vulde dit aan met een beeld op maatschappelijke impact, openbare orde en veiligheid, bijzonderheden t.a.v. evenementen, bijzonderheden in de handhaving en boetes.

De secretaris vertegenwoordigde ook de juridische staf die een bijzondere rol vervulde in de updates over de noodverordeningen en de juridische ruimte die er was om in de regio’s/ gemeenten in NHN invulling te geven aan de uitvoering van de noodverordeningen. De vergaderingen verliepen langs een vast stramien en de leiding vanuit de voorzitter kenmerkte zich volgens betrokkenen door ‘verbindend met gezag en besluitvaardig’. Een groot aantal GBT-leden geeft aan dat onderdelen van het overleg soms korter mogen. Voor een deel gaat dat over de beeldvorming vanuit de GGD, die geeft volgens sommigen weinig meer informatie dan er vanuit de media al bekend is, terwijl anderen aangeven dat de discussies over lokale bijzonderheden korter mogen. Het is in die gevallen niet helemaal scherp naar welk besluit de voorzitter wil of wat precies het doel van het RBT is.

Analyse • De vaste agenda en de structuur van het overleg in combinatie met een helder voorzitterschap, zorgde voor een duidelijke structuur bij alle RBT-leden.

6

• De gekozen verdeling in thema’s onder enerzijds de infectieziekte bestrijding en anderzijds maatschappelijke thema’s en openbare orde en veiligheid, zorgde voor een duidelijk lijn met een onderverdeling in heldere agendapunten. • De rolverdeling en de samenwerking tussen de directeur veiligheidsregio als vertegenwoordiger van het ROAZ en de GHOR en de directeur GGD heeft volgens de geïnterviewden veel waarde. Samen geven zij een goed beeld van de gehele witte kolom. De lijnen zijn kort en beiden zijn goed geïnformeerd over elkaars aandachtsgebieden zodat ze elkaar ook onderling konden vervangen. • De ambtelijke voorbereiding van het RBT door het juridisch stafbureau, is ontstaan vanuit de behoefte om dicht bij de kern van de vraagstukken te blijven. Die waren, zeker in de eerste fase vaak juridisch van aard. Ze gingen over de centraal opgelegde maatregelen en de interpretatie daarvan. Een borging van (bestuursrechtelijke) expertise was nodig en het stafbureau kreeg die rol niet alleen als adviseur maar ook als secretaris van het overleg. Hiermee verdween de rol van het ROT in de bestuurlijke voorbereiding en kreeg het ROT een meer uitvoerende rol. De operationeel leiders hebben zich goed aan kunnen passen aan die verschuiving.

Enkele respondenten gaven aan dat zij die rol ook als ‘smal’ hebben ervaren mede omdat er beperkt tot geen bestuurlijke dilemma’s, besluiten of scenario’s kwamen vanuit het ROT. De nadruk lag op het brieven. • De gehanteerde agenda’s bieden een vaste volgorde en vaste thema’s en er is een geannoteerde versie voor de voorzitter. Punten zijn voor de deelnemers niet gekoppeld aan een doel of een tijd. Hier kan een deel van de opmerkingen over duur en detail uit voort komen. De agenda biedt geen houvast op de tijden en geeft niet aan of dat een punt voorligt ter besluit of bijvoorbeeld alleen ter informatie. • Er is beperkt (2 x) tussentijds gereflecteerd en die reflectie heeft niet geleid tot aanpassingen in de samenstelling of de aanpak van het RBT. • Het informele karakter vanuit de veelal jarenlange bestuurlijke samenwerking wordt door de direct betrokken als zeer prettig ervaren en houdt de lijnen kort. Bij buitenstaanders is het beeld dat het RBT hierdoor soms juist lastiger bereikbaar is.

Oordeel De basisstructuur aan de hand van de thema’s staat goed en de samenstelling, de rolverdeling en de aanpak van het RBT hebben gezien de omstandigheden goed gewerkt. De rol van het ROT was relatief smal. Dit was het gevolg van de keuze over de wijze van ondersteunen van het RBT vanuit het juridische stafbureau waarbij het ROT een beperkte rol had. Ook waren er geen grote knelpunten die moesten worden voorgelegd. De agenda gaf beperkt houvast waardoor de leden zich beperkt konden voorbereiden en minder relevante onderwerpen soms overmatig veel tijd van het overleg vroegen Het RBT kan nog meer reflecteren op de aard van de crisis, de veranderende omstandigheden, de betrokkenheid van alle partners en de daarmee gepaard gaande samenstelling en de werkwijze van het team.

Advies 1. Gebruik de periode ook om te reflecteren op de eigen werkwijze, de rolverdeling en de samenstelling van het team en bouw vaste reflectiemomenten in. 2. Werk met een geannoteerde agenda voor alle leden. De agenda kan anders voorbereid worden zodat die veel meer houvast biedt en de leden zich beter kunnen voorbereiden maar ook voorkomen kan worden dat minder relevante onderwerpen veel tijd van het overleg vragen. 3 3. Herijk de thema’s en zorg dat er vroegtijdig aandacht is voor nieuwe thema’s die zich aan gaan dienen. 4. Bestendig de rol en taakverdeling en samenwerking tussen directie veiligheidsregio en GGD.

Hoe verliep de informatievoorziening, afstemming en advisering met (keten)partners waaronder de gemeenten?

7

Observatie Er zijn in de structuur een aantal bijzonderheden te noemen die kenmerkend zijn voor de gekozen aanpak van deze crisis. Zo gaf het veiligheidsberaad input voor een landelijke lijn in de aanpak. De voorzitter veiligheidsregio was aanwezig bij het overleg en bracht de input vanuit het veiligheidsberaad in, in het RBT. De acute en niet acute zorg worden normaal gesproken vertegenwoordigd door de DPG als hoofd van de GHOR/GGD. Zoals eerder benoemd vertegenwoordigde de directeur veiligheidsregio in dit geval het ROAZ met daarin ook de niet acute zorg en richtte de DPG zich op de processen van de GGD. Hiermee ontstonden er korte lijnen naar de zorgpartners en was er een nauwe verbinding tussen het domein van de volksgezondheid enerzijds en de openbare orde en veiligheid anderzijds. De directeuren veiligheidsregio hadden op landelijk niveau in toenemende mate onderlinge afstemming. Hetzelfde geldt voor afstemming tussen bijvoorbeeld DPG’en en afstemming tussen communicatieprofessionals via het Nationaal Kernteam Communicatie (NKC). Lokaal vertegenwoordigde elke aangesloten burgemeester in het RBT ook de andere gemeenten in zijn of haar driehoek. Zij haalden de input op en verzorgden ook de overdracht naar die burgemeesters. Deels via de verslagen direct na het RBT maar ook mondeling.

Analyse De gekozen rolverdeling tussen de voorzitter, de DPG en directeur veiligheidsregio heeft goed gewerkt. De korte lijnen, de onderlinge bekendheid en de persoonlijke netwerken maakte het mogelijk om snel te schakelen en steeds over de juiste informatie te beschikken. De vertegenwoordiging van de gemeente door 6 burgemeesters die ieder ook andere gemeenten vertegenwoordigden, is wisselend positief ervaren. Een deel van de burgemeesters vond dit prima en een aantal heeft het gevoel gehad dat ze onvoldoende ruimte hadden om lokale problematiek op de agenda te krijgen. Ondanks dat er geïnvesteerd is in goede terugkoppelingen vanuit het RBT middels uitgebreide verslagen, lijkt de input voor een aantal juist aan de voorkant onvoldoende geborgd. Vrijwel alle geïnterviewden noemen dit als een van de grootste aandachtspunten. De aanname in het RBT was dat het overleg niet efficiënt zou zijn met een grote groep. In andere regio’s zien we dat dat wel is gelukt en is er gekozen voor een breed RBT omdat het geen ‘klassiek’ RBT was met besluiten onder druk maar eerder een meer uitgebreid informatiemoment. Burgemeester hebben die informatie nodig om de vele vragen lokaal te beantwoorden. Ook lijkt er beperkt tussentijds gereflecteerd te zijn op deze werkwijze.

Oordeel De keuze voor een klein RBT met een beperkt aantal burgemeesters was goed te verdedigen en heeft deels ook het gewenste effect gehad. De discussies over lokale uitzonderingen waren er wel maar zijn beperkt gebleven en feitelijk zijn er geen grote problemen ontstaan als gevolg van deze keuze. Het is aan de voorzitter om eenheid en integraliteit na te streven en de input van alle getroffen gemeenten te wegen in een besluit. De voorzitter heeft daarin voorzien door alle burgemeesters in staat te stellen hun input te geven en steeds alle burgemeesters direct na een RBT op de hoogte te stellen middels een uitgebreid verslag en nu in de vorm van een burgemeestersoverleg direct na het RBT.

Ware dat allemaal voldoende geweest dan had niemand daar iets over gezegd waarschijnlijk. Nu overheerst toch het gevoel dat er iets ontbreekt in deze aanpak en geven een aantal leden aan dat ze het beeld hebben dat de voorzitter onvoldoende weet wat er lokaal speelt. Dat lijkt niet zozeer te komen door de informatievoorziening vanuit het RBT maar meer in de mate waarin het RBT een goed beeld heeft van wat er lokaal speelt en dat actief verzamelt. Advies Zorg voor een structuur waarin alle burgemeesters voldoende gehoord kunnen worden en op gelijke wijze geïnformeerd en bevraagd worden. Evalueer deze structuur regelmatig tijdens de crisis en pas deze zo nodig aan.

8

Voor welke opgave en welke grote besluiten stond het RBT? Hoe verliep de besluitvorming? Zijn er doelen en uitgangspunten benoemd en welke zijn dat? Observatie De belangrijkste opgave voor het RBT bestond uit de vertaling van landelijke maatregelen naar de regionale uitvoering ervan. Bijvoorbeeld het wel/niet sluiten van markten, aan recreatievoorzieningen (strandhuisjes, campings, etc) of uitzonderingen op de regelgeving voor culturele instellingen. Daarbij waren de handhavingsvraagstukken en integrale communicatie de belangrijke aandachtspunten. Het RBT heeft daarbij steeds een aantal uitgangspunten gehanteerd; − “We werken in een klein en zo constant mogelijk team”; − “We volgen de maatregelen van de overheid precies en tornen daar niet aan”; − “Zolang er geen echte regionale noodzaak is, agenderen we geen onderwerpen op nationaal niveau via het veiligheidsberaad”; − “We communiceren eenduidig met een nadruk op wat wel kan”; − “Economische en maatschappelijke effecten zijn lokale onderwerpen”; − “Lokale knelpunten lossen we lokaal op, als het daar niet lukt komt het op de RBT-agenda”.

De besluiten in het RBT gingen veel meer over de wijze waarop uitvoering werd gegeven aan de maatregelen vanuit het Rijk dan over maatregelen zelf. De basis is steeds de aanwijzing van de minister geweest zoals die op papier stond De handhavingsvraagstukken die in dat kader voorlagen werden veelal lokaal of in het ROC (Regionaal Overleg ambtenaren Openbare orde en veiligheid) en daarna in het ROT besproken en lokaal met de teamchef van de politie voorbereid. Deze onderwerpen werden wel besproken en er is een regionale handreiking voor handhaving opgesteld. Hierin is niet opgenomen hoe om te gaan met schaarste in handhavingscapaciteit maar is vooral benoemd dat wanneer de volksgezondheid in het geding zou zijn, bij bijvoorbeeld extreme drukte op een strand, de voorzitter, in overleg met de burgemeester, vanuit zijn gezag extra maatregelen kan treffen. Die uitzondering heeft zich gedurende deze periode een paar keer voorgedaan en is vaak direct tussen voorzitter en betrokken burgemeester afgehandeld. Er bijvoorbeeld ruimte gegeven aan bewoners van vakantiehuizen daar waar er in andere regio’s meer beperkingen golden. MJ: CHECK VR. Klopt dit? De regio heeft – in vergelijking met andere regio’s – geen hele bijzondere incidenten of escalaties door hoeven maken. De bijzonderheid was wel het omgaan met risico’s op en rondom Texel (o.a.

toegankelijkheid en bereikbaarheid en de veerdienst), de kermissen en een aantal lokale evenementen. Een aantal geïnterviewden gaven aan dat ‘verjuridisering’ van de maatregelen en de besluitvorming op de loer lag doordat alles ook juridisch werd voorbereid.

Analyse Het uitgangspunt dat de aanwijzingen van de overheid letterlijk gevolgd worden biedt duidelijkheid en geeft ook rust. Die werkwijze in besluitvorming heeft standgehouden omdat er zich volgens de geïnterviewden nauwelijks echte knelpunten voordeden in de regio. Er waren geen bijzondere evenementen en de druk op de toeristische sector viel erg mee.

Oordeel De gekozen lijn met daarin de juiste uitgangspunten heeft goed gewerkt. Het is de vraag of diezelfde lijn standhoudt bij grotere knelpunten en meer lokale verschillen.

Advies Bestendig het werken met uitgangspunten in het RBT Leg de kaders voor schaarste, handhaving en regionale aanpak nog scherper vast. Bouw reflectiemomenten in op dit beleid: terug- en vooruitkijken. Vooruitkijkend: Werk ook met de nieuwe wet met duidelijke kaders om zo recht te doen aan de verantwoordelijkheden van de voorzitter veiligheidsregio en de burgemeesters en tegelijkertijd grote verschillen tussen gemeenten te voorkomen. 3 Specifiek als het gaat om (wijze van) handhaving maar ook als het gaat om het gebruik maken van de bevoegdheden rond ontheffen. In het bijzonder in een situatie van versoepeling omdat dan lokale belangen snel ook onderdeel uitmaken van meer politieke keuzes.

9

5. Informatiemanagement Had het RBT continu een gezamenlijk beeld? Hoe verliep het delen van informatie en hoe is LCMS daarbij gebruikt?

Observatie In het RBT is door de uitgebreide briefings uitgebreid stilgestaan bij het beeld en was er steeds gelegenheid tot het stellen van vragen. LCMS speelde nauwelijks een rol in het RBT. Voor een uitgebreide weergave van het informatiemanagement verwijzen we naar de reflectie van het ROT op dit onderdeel.

Analyse De leden van het RBT geven aan zich goed geïnformeerd te hebben gevoeld en steeds een gezamenlijk beeld te hebben gehad. Dit was moeilijker voor de burgemeesters die niet in het RBT zaten. Een aantal geïnterviewden geeft aan dat het soms wel heel veel informatie was en te veel. Dat is ook de reden dat een aantal burgemeesters die wel in het RBT zitten, niet aansluiten bij het bredere ingestelde burgemeestersoverleg waar ook een briefing plaatsvindt. Dit overlapt met de informatie die in het RBT is gedeeld.

Oordeel De RBT-leden hadden zoveel mogelijk een gezamenlijk beeld en er is meer dan voldoende aandacht aan beeld- en oordeelsvorming gegeven. Andere burgemeesters zijn niet direct betrokken bij het actuele beeld en dat is een crisis als deze een voorspelbaar lastig punt als je als burgemeester wel lokaal bevraagd wordt op details.

Advies Reflecteer tussentijds op de werkwijze zodat inzichtelijk wordt of het lukt om tot een gezamenlijk beeld te komen en welke eventuele risico’s en kansen er zijn. Zorg daarbij, zoals eerder aangegeven, voor een structuur waarin alle burgemeesters (voldoende gehoord kunnen worden en) op gelijke wijze geïnformeerd (en bevraagd) worden. Evalueer deze structuur regelmatig tijdens de crisis en pas deze zo nodig aan.

Hoe verliep de informatievoorziening in de algemene keten vanuit het RBT. Hoe bereikte informatie alle burgemeesters in de regio?

Observatie De informatie verliep via briefings aan de deelnemers van het RBT en daarna via de burgemeesters in het RBT naar de collega burgemeesters en vervolgens via de burgemeesters naar de colleges middels uitgebreide verslagen. Ook is informatie gedeeld in raadsbrieven.

Analyse Er is ruime aandacht geschonken aan het delen van informatie in de algemene keten. Oordeel Dit is goed verlopen. Hierbij gelden de eerdergenoemde aandachtspunten wat betreft het informeren van de burgemeesters die niet in het RBT zaten. Advies Bestendig het verantwoordelijkheidsgevoel voor het delen van informatie in de algemene keten. Draag zorg voor tussentijdse reflectiemomenten. Werk toe naar 1 bestuurlijk overleg met alle burgemeesters. Dit doet ook recht aan de verantwoordelijkheden van de nieuwe wet.3

10

6. Crisiscommunicatie Op welke manier heeft het RBT-keuzes gemaakt in de communicatiestrategie en hoe sluiten die keuzes aan bij de behoefte in de regio?

Observatie Het proces crisiscommunicatie is eind februari opgestart door de afdeling communicatie van de VR zelf. Vanwege de vele inwonersvragen werd in het najaar van 2020 besloten om een frontoffice op te richten. De crisiscommunicatie was en is een intensief proces. Het voornaamste besluit van het RBT was om de landelijke lijn te volgen en een positieve benadering kiezen. Communiceren wat de afspraken zijn en benadrukken wat wel kan in plaats van wat niet mag. De voorzitter heeft zichzelf zichtbaar gemaakt met behulp van een column ‘over de schutting’ in het regionale dagblad. Burgemeesters hebben daarnaast lokaal ieder ook eigen kanalen en uitingen benut voor het directe contact met bewoners. In de meeste gevallen waren die uitingen in lijn met de landelijke of regionale lijn. Een enkele keer gebeurde dit niet maar dat heeft niet tot negatieve effecten geleid.

Analyse De geïnterviewden zijn zonder uitzondering trots op wat er neergezet is en hoe er is samengewerkt. De regio heeft baat gehad bij de inspanningen nationaal vanuit het NKC. Na het tijdelijk afschalen van het NKC was het een periode moeilijker om af te stemmen maar dat heeft de eigen communicatie niet belemmert.

Oordeel Er is goed gecommuniceerd met inwoners, media en andere partners gedurende de crisis. De bestaande kanalen, vormen en netwerken zijn optimaal gebruikt en aangevuld waar dat nodig was. Het ROT oordeelt dat er eerder frontoffice opgericht had moeten worden, dit had het werk van de afdeling communicatie makkelijker gemaakt en de klanten beter kunnen helpen. Advies De informatiebehoefte zal in de komende weken en maanden opnieuw groot zijn. Hier komen uitdagingen bij rond vaccinatie, versoepelingen op enig moment en zaken als verkiezingen. Bestendig de communicatiestrategie en blijf vooral samenwerken in de regio en blijf onvermoeid inzetten op een eenduidig handelingsperspectief.

7. Nafase Nog niet aan de orde.

Naschrift Veiligheidsregio NHN 22-12-2020 Tussen de observatieperiode van maart t/m oktober 2020 en het uitkomen van dit rapport 18 december 2020 is met de komst van de Tijdelijke wet Maatregelen COVID-19 begin december de volgende aanpassing gedaan: • Het RBT wordt inmiddels gehouden met alle 17 burgemeesters van NHN. • De agenda is aangepast.

11

Het COT is een gespecialiseerd bureau op het gebied van veiligheids- en crisismanagement. Ons werkterrein strekt zich uit van vraagstukken over de vormgeving van veiligheidsbeleid tot de voorbereiding op crisissituaties. Met onze kennis en kunde helpen we opdrachtgevers in complexe situaties waarbij grote risico’s worden gelopen, strategische belangen op het spel staan en vaak vele stakeholders zijn betrokken. Advies, onderzoek, en training en oefening vormen de basis van onze dienstverlening. Het COT is een volledige dochteronderneming van Aon Nederland.

Meer informatie: www.cot.nl of cot@cot.nl.

Disclaimer leerevaluatie

Deze leerevaluatie is gebaseerd op informatie die ter beschikking is gesteld, en verkregen, tijdens de periode waarin de evaluatie is uitgevoerd. Nieuwe of aanvullende informatie kan van invloed zijn op de inhoud en de geformuleerde conclusies en aanbevelingen. Het COT beschikt alleen over informatie waar het rechtswege toegang tot heeft. Rapporten worden in beginsel in opdracht van de opdrachtgever gemaakt en niet gepubliceerd. Eén kopie wordt bewaard voor juridische, IT- en wetgeving- en toezichtdoeleinden.

© 2020 COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement

12