Rapportage-in-vertrouwen-professioneel-samenwerken_Berenschot_2021[1].pdf

samenwerkingsverbanden als het gaat om de besteding van de middelen' ◦ het non-substitutiebeginsel: 'dat substitutie van gemeentelijke (financiering van) activiteiten door financiering vanuit het Ondernemersfonds door geen van beide partijen beoogd dan wel nagestreefd wordt en dat de gemeente de vrijheid van de verenigingen en samenwerkingsverbanden om zelf hun collectieve belangen te definiëren, respecteer[t], zulks binnen eisen van transparantie en democratische verantwoording.' • In 2019 is een nieuw convenant opgesteld. Ook hierin is aandacht voor hoe de subsidie bekend gemaakt wordt en hoe het vastgesteld wordt. Het non-interventie en nonsubstitutiebeginsel zijn wederom opgenomen. Tot slot zijn er vijf prestatieafspraken geformuleerd en evalueert het fonds zelf jaarlijks (Convenant Ondernemersfonds Alblasserdam, 17 december 2019).

Legitimiteit • Het Ondernemersfonds en de gemeente Alblasserdam werken samen op basis van een convenant (Convenant inzake Ondernemersfonds Alblasserdam 2016 – 2019; Convenant Ondernemersfonds Alblasserdam, 17 december 2019). • Het eerste convenant beschrijft een werkingsduur van 2016 t/m 2019 om vervolgens het functioneren van het Ondernemersfonds te evalueren (Convenant Ondernemersfonds Alblasserdam, 17 december 2019). • Toen het initiatief voor een Ondernemersfonds kenbaar werd bij de gemeente, werd het initiatief snel omarmd (Evaluatierapport Ondernemersfonds Alblasserdam).

Openbaar 39

Analyse ondernemersfonds

Ondernemersfonds uit de interviews De portefeuillehouder, de bedrijvencontactfunctionaris van de gemeente Alblasserdam en twee bestuursleden van de stichting zijn geïnterviewd. •

Het Ondernemersfonds was opgericht om het ‘free-riders-probleem’ op te lossen. Voor urgente problematiek van ondernemers, zoals (het gebrek) aan camerabewaking, was er geen collectief dat deze problematiek kon oplossen. Het doel was om een collectief te creëren zodat de vraagstukken of doelen van ondernemers gezamenlijk gefinancierd konden worden. Uiteindelijk is de overkoepelende publieke waarde die gecreëerd moet worden het ‘bevorderen van het vestigingsklimaat’.

•

De publieke waarde-invulling mag het Ondernemersfonds zelf bepalen, zo lang het maar het ondernemersklimaat bevordert. Op basis van de interviews is er geen conflict (tussen bijvoorbeeld de gemeente en het Ondernemersfonds) over wat de publieke waarde die het Ondernemersfonds creëert moet zijn.

•

Het OFA werkt relatief zelfstandig, het bestuur van het OFA toetst aanvragen op draagvlak en minder op inhoud.

•

Bij de oprichting van het fonds is, onder andere, een verkenning gedaan naar andere organisatievormen om het fonds vorm te geven en is de ‘start’ onder begeleiding van een extern bureau georganiseerd.

•

Bij de invoering van het fonds waren er ook ondernemers die het niet eens waren met de oprichting van het fonds. Het gebrek aan draagvlak zat vooral bij de wijze waarop het fonds tot stand is gekomen aangezien de invoering op een vrij hoog tempo ging. Het tempo was nodig om te zorgen dat in het volgende jaar ook direct projecten gefinancierd konden worden.

•

In essentie wordt de WOZ-waarde op de OZB voor niet-woningen opgehoogd. Die ophoging wordt als subsidie in het Ondernemersfonds gestort.

• De samenwerking krijgt vorm door het convenant en de twee begrippen ‘het non-interventiebeginsel’ en ‘het non-substitutiebeginsel’ zijn belangrijke afspraken. De gemeente grijpt niet inhoudelijk in (noninterventie) en het Ondernemersfonds wordt niet verantwoordelijk voor taken die de gemeente heeft, zoals het onderhoud van de openbare ruimte. • Twee manieren van sturing komen aan bod: ◦ de informele manier en de formele manier. De formele manier van sturing is via het convenant (en dan met name op het tarief). ◦ daarnaast is sprake van informele sturing: hier gaat het om de goede relatie die gemeente en het Ondernemersfonds hebben: de bedrijvencontactfunctionaris is bij bestuursvergaderingen van de stichting en eens per kwartaal is er een gebruikersoverleg tussen ondernemersverenigingen, het Ondernemersfonds en de gemeente. • In het nieuwe convenant (van 2019) zijn geen grote veranderingen ten opzichte van het eerdere opgenomen. In het nieuwe convenant werden met name administratieve elementen geactualiseerd. • Zowel de gemeente Alblasserdam als het Ondernemersfonds zelf, hebben steun voor hoe de samenwerking nu geregeld is. De crux van de steun zit bij de gebiedsindeling/de trekkingsgebieden, uit de interviews blijkt dat het lastig is draagvlak te creëren bij ondernemers aan de ene kant van Alblasserdam voor initiatief of project aan de andere kant.

Daarom is het OFA begonnen met een relatief gedetailleerde indeling van de trekkingsgebieden. • In alle interviews komt het wederzijds vertrouwen naar voren en de stichting voelt zich gesteund door de gemeente (met name door de wethouder en de burgemeester). Openbaar 40

Analyse Landvast

Landvast uit de documenten (1) De SSCCA heeft een bestuur dat bestaat uit een voorzitter, secretaris, en een penningmeester. Daarnaast is er vanuit de SSCCA is er een gedelegeerd bestuurder bij Landvast BV en is er een directie (https://www.landvast.nl/informatie/Bestuurlijk). Financiën. • De jaarrekening 2017 van SSCCA (Landvast) laat evenals de jaarrekening 2016 een negatief resultaat zien. Het negatieve resultaat 2017 bedraagt € 58.000 (2e bestuursrapportage 2018). • 2018: Landvast: 376.000 (Jaarstukken 2018). • 2019: een subsidie wordt verleend voor € 358.000,-. Door een tekort van €26.459,- in 2019 is het uiteindelijke subsidiebedrag vastgesteld op €384.459,-. De subsidie is vastgesteld op basis van de exploitatieovereenkomst Landvast 2019 – 2022 en de Algemene Subsidieverordening gemeente Alblasserdam 2014 (Ondertekende Brief Vaststelling jaarsubsidie SSCCA 2019 = zaak 2020-0125926). • 2020: een subsidie wordt verleend van maximaal €365.160,- (Ondertekende Brief Verlening jaarsubsidie SSCCA Landvast 2020 = zaak 2019-0081445). Publieke waarde

• Landvast vervult als ontmoetings- en activiteitenplek een cruciale rol in het bij elkaar houden, het verbinden, van de Alblasserdamse samenleving (Landvast).

Operationele capaciteit • De SSCCA en het gemeentebestuur van Alblasserdam hebben in 2013 de financiële relatie herijkt nadat het verouderde culturele centrum de Wipmolen is vervangen door Landvast (Raadsvoorstel 28 mei 2013). Een exploitatieovereenkomst werd voor 5 jaar vastgelegd. • De structuur van Landvast is als volgt: ◦ Stichting SSCCA (Stichting Sociaal Cultureel Centrum Alblasserdam): exploiteert verhuur van zalen aan niet-commerciële partijen. ◦ Landvast BV (SSCCA heeft een 100% belang in Landvast Bv): commerciële activiteiten. ◦ Buffetexploitatie Laheij BV: verantwoordelijk voor grote horecaevenementen. • Een fors teruglopend aantal bioscoopbezoekers is de reden voor de genoemde tekorten: ten opzichte van 2016 was er sprake van ruim 10.000 minder bezoekers. Ten opzichte van 2015 is de terugloop zelfs 22.000 bezoekers. Ook bleek de subsidie al een aantal jaar niet geïndexeerd (2e bestuursrapportage 2018). • Met name als gevolg van minder omzet uit bioscoopbezoek en horeca staat het verdienmodel van Landvast BV onder druk. Dit betekent het volgende voor de SSCCA en Landvast (2e bestuursrapportage 2019) : ◦ Omdat positieve resultaten van Landvast BV (boven een afgesproken reserve) een baat zijn voor SSCCA, betekent een lager resultaat van Landvast BV een hoger exploitatietekort voor SSCCA. ◦ Voor het tijdvak 2019 t/m 2022 is een hogere subsidie toegekend aan SSCCA.

Het bestuur van SSCCA stuurt zelf ook op verbetering van het resultaat van Landvast BV. Het risico bestaat dat de maatregelen dit nog onvoldoende renderen, waardoor het positieve resultaat van Landvast BV lager uitvalt dan begroot. Openbaar 41

Analyse Landvast

Landvast uit de documenten (2) • De relatie met de gemeente wordt als volgt omschreven (Presentatie gemeenteraad versie 10-02-[2021]), de gemeente…: ◦ ◦ ◦ ◦

‘Is onze huisbaas en wij proberen goede huurder te zijn Is een belangrijke gebruiker / huurder (direct en indirect) Is een belangrijke subsidient Biedt de noodzakelijke achtervang en zekerheid door meerjaren exploitatie overeenkomst ◦ Conclusie; belangrijk om in 'hart en hoofd' verbonden te blijven met elkaar als gemeente(bestuur) en Landvast!’. • Voor 2020 is een subsidie verleend van maximaal €365.160,- inclusief een indexatie van 2% (Ondertekende Brief Verlening jaarsubsidie SSCCA Landvast 2020 = zaak 2019-0081445). Er zijn uitvoeringsafspraken gemaakt: ◦ ‘U pleegt een maximale inspanning om het geraamde tekort 2020 van €35.657,- te minimaliseren ◦ U mag een algemene reserve opbouwen tot maximaal €100.000,◦ De algemene reserve mag uitsluitend gevoed worden uit een batig jaarresultaat ◦ Tekorten in de exploitatie komen voor rekening van uw stichting voor zover deze uit de algemene reserve kunnen worden voldaan ◦ Uiterlijk op 1 september 2020 dient u een tussentijds financieel verslag in bij de gemeente over het eerste halfjaar van 2020 en een prognose voor het tweede halfjaar 2020’.

• De uitvoeringsafspraken gelden als een verplichting ingevolge artikel 8 van de Subsidieregeling ‘Uitvoeringsregels en maatschappelijk domein, gemeente Alblasserdam’ en de Exploitatieovereenkomst Landvast 2019 – 2022. Legitimiteit • De samenwerking tussen de gemeente en de SSCCA is o.a. vastgelegd in een exploitatieovereenkomst (p. 2) want partijen hebben 'een Mantelovereenkomst gesloten waarin onder meer is bepaald dat ter uitvoering van de Mantelovereenkomst een afzonderlijke huurovereenkomst, subsidieconvenant en samenwerkingsovereenkomst dienen te worden opgemaakt’. • In de exploitatieovereenkomst staat onder andere: ◦ dat de ‘SSCCA overeenkomstig haar statuten tot doel heeft het (doen) beheren en (doen) exploiteren van het Cultureel Centrum Landvast in de meest ruime zin des woords.’ ◦ ‘dat nadere afspraken vastgelegd moeten worden omtrent het beheer en de exploitatie van Landvast, de te hanteren tarieven, alsmede de toekenning door de Gemeente van een exploitatiesubsidie ter beperking van het exploitatietekort op de sociaal-culturele functies.’ ◦ de functie van Landvast BV voor de SSCCA beschreven.

Openbaar 42

Analyse Landvast

Landvast uit de interviews (1) De portefeuillehouder, de accounthouder van de gemeente Alblasserdam en twee bestuursleden van de stichting zijn geïnterviewd. • Landvast heeft in de praktijk een belangrijke maatschappelijke functie. Verenigingen hebben het als eerste recht op huur van ruimten voor hun activiteiten. Daarnaast huisvest Landvast een bioscoop en heeft het een horecafunctie in combinatie met verhuur van zalen. De ‘commerciële’ activiteiten in Landvast dragen ook bij aan de leefbaarheid en aantrekkelijkheid van Alblasserdam. • Een paar succesfactoren van de SSCCA komen in de interviews aan bod: ◦ dat de stichting een klein en slagvaardig bestuur kent. Voor 2013 waren er nog zeven bestuurders, maar nu zijn dat drie bestuurders ◦ eigenschappen voor bestuurders zijn expertise, lokale kennis, kunde en inbedding, maar ook voldoende verbondenheid met het gemeentebestuur doet ertoe. Het college wil wat met de samenleving en ideeën uit de samenleving halen en om deze doelen te bereiken moet de verbondenheid met de stichting goed zijn. • De kern van de SSCCA is dat er een mix is van commerciële en sociale functies, die elkaar niet in de weg moeten zitten qua inhoud en programmering. Met deze mix moet er geprobeerd worden om maximaal maatschappelijk nut te realiseren, tegen een relatief lage kostprijs. De gemeente let goed op deze mix.

• Door de gemeente is verder niet gespecificeerd waar het geld voor het sociaalculturele gedeelte aan besteed moet worden. Hier is de stichting over het algemeen geheel vrij in. Er wordt wel vanuit gegaan dat er vanuit gezond verstand gehandeld wordt en dat de stichting zelf de juiste afwegingen kan maken over wat wel en geen gepaste activiteiten zijn.

• Er wordt jaarlijks een subsidiebeschikking aan de SSCCA afgegeven waarin op hoofdlijnen de activiteiten worden vermeld. In de exploitatieovereenkomst wordt benoemd dat als er sprake is van een exploitatietekort, de gemeente bijdraagt aan het tekort. Dit betekent dus niet dat de gemeente verantwoordelijk is voor het volledig dekken van eventuele tekorten. ◦ In financieel lastige tijden springt de gemeente extra bij. Tegelijkertijd werkt het ook de andere kant op: vroeger werd bijvoorbeeld de bioscoopomzet binnen de stichting afgeroomd om reserve op te bouwen. • Landvast heeft een positief imago binnen de raad en is er brede steun voor de stichting. De SSCCA informeert de raad tweejaarlijks over hoe het gaat met de stichting. Ook het feit dat een voormalig wethouder in het bestuur zit speelt mogelijk een rol in de positieve houding en vertrouwen in Landvast vanuit de politiek. • De maatschappelijke waardering én legitimering voor Landvast is groot onder de verenigingen en dorpsbewoners en de aandacht in de media voor Landvast is doorgaans positief. • De stichting is verantwoordelijk voor het aanwijzen van nieuwe bestuursleden, wanneer iemand opstapt. Dat is de taak van het bestuur van de stichting. Over het algemeen kunnen hier altijd voldoende, kundige, mensen voor gevonden worden binnen de gemeenschap.

Waar de gemeente geen rol speelt in het aanwijzen van nieuwe bestuursleden, heeft de gemeente wel een toezichthoudende taak. Het is van belang dat het bestuur functioneert, maar daarnaast moet de gemeente als toezichthouder ook goed functioneren.

Openbaar 43

Analyse BSSA

BSSA uit de documenten (1) De Beheerstichting Sport Alblasserdam (BSSA) heeft een bestuur dat bestaat uit vijf leden, waarvan de voorzitter, secretaris en penningmeester het dagelijks bestuur vormen. Financiën • 2018: € 279.000,- (Jaarstukken 2018; Subsidieoverzicht 2017-2018) • 2019: € 790.000,- totaal aan bijdragen (Jaarstukken 2019 - versie 21 juli 2020, p. 4) • Over de jaren 2017 en 2018 zijn aan BSSA aanvullende subsidies verleend tot een bedrag van € 418.000. Oplopende exploitatietekorten van het sportcentrum Blokweer waren hier debet aan. De aanvullende subsidie wordt, conform het raadsbesluit van 28 mei 2019, gedekt uit de algemene reserve. (1e Bestuursrapportage 2019, p. 6) • BSSA sluit het jaar 2019 af met een nadelig resultaat van € 143.000. Met het bestuur van BSSA wordt nog gesproken over de omvang van het structureel tekort (1e Bestuursrapportage 2020).

◦ Ook sloot het oprichten van de BSSA aan bij het collegeprogramma 20102014 ‘Alblasserdam Sterk door verbinding.’ ◦ ‘Door verzelfstandiging van beheer en exploitatietaken zal meer flexibiliteit in service ontstaan en het vraagt om minder (kosten door) hiërarchische organisatie. ◦ Verzelfstandiging kan financiële schaalvoordelen opleveren.’ • Het is de bedoeling dat de stichting, zoals het 2521 concept voorschrijft, uitvoering geeft aan het beleid, ondernemerschap met private een publieke partijen, innovatieve producten en diensten gaat ontwikkelen. • De BSSA formuleert de publieke waarde in termen van hun missie: ◦ ‘Het als goed huisvader beheren en op ondernemende en duurzame wijze exploiteren van de aan de BSSA toevertrouwde accommodaties, deze te benutten om in een gastvrije en plezierige omgeving sport- en bewegingsactiviteiten voor alle leeftijdsgroepen te faciliteren, stimuleren en organiseren en op die wijze een betekenisvolle en duurzame relatie aan te gaan met bestaande en potentiële gebruikers/bezoekers.’ Operationele capaciteit

Publieke waarde

• In 2012 werd in een raadsmemo (Raadsmemo op- en inrichting Beheerstichting Sport Alblasserdam, 2012) uitgelegd waarom de BSSA er moest komen. Het motief was, onder andere, ‘verzelfstandiging.’ De verzelfstandiging werd gezien als een middel om het functioneren van de overheid te verbeteren. ◦ Met de keuze voor het concept 2521 was de noodzaak voor het realiseren van de gemeentelijke doelstellingen via een lokale stichting verder toegenomen (want het 2521 concept vraagt dit).

• In 2019 heeft een ‘exploitatie- en organisatieanalyse’ van de Sportcentrum Blokweer plaatsgevonden, hieruit blijkt de financiële situatie die de BSSA heeft gehad: 'Nadat de financiële exploitatie over het jaar 2015 overeenkwam met de prognose, was over het jaar 2016 een overschrijding te constateren van €-92.396. In 2017 was het resultaat €-173.131,- en in 2018 was het €-213.103,-' (Rapportage Sportcentrum Blokweer Alblasserdam).

Openbaar 44

Analyse BSSA

BSSA uit de documenten (2) • Als gevolg van de tekorten stond niet alleen de liquiditeitspositie onder druk, maar kwam ook de continuïteit van het Sportcentrum in gevaar (Raadsinformatiebrief Toekomstbestendig Sportcentrum Blokweer). Er is geconstateerd dat:

◦ BSSA verstrekt maandelijks informatie aan de gemeente Alblasserdam over haar liquiditeitspositie en het exploitatieresultaat; ◦ BSSA gaat geen nieuwe meerjarige financiële verplichtingen boven een bedrag van 10.000,- euro aan, tenzij met voorafgaande toestemming van de gemeente. • Over deze maatwerkafspraken is de raad in januari 2019 geïnformeerd. Daarna zijn BSSA en gemeente in de loop van 2019 overeengekomen dat de frequentie van ‘maatwerkafspraak 1’ van maandelijks naar driemaandelijks kan worden teruggebracht (Raadsinformatiebrief Toekomstbestendig Sportcentrum Blokweer).

◦ de combinatie van zwembad- en sporthalbeheer en het aansturen van een mix van vrijwilligers en professionals hogere governance-eisen stelt, ◦ er onvoldoende bestuur- en managementinstrumenten worden toegepast om een bedrijfsmatige exploitatie te kunnen opzetten en controleren. Het niet scheiden van de bedrijfsvoering gegevens en de financiële exploitatie tussen zwembad en sporthal is hiervan een belangrijk voorbeeld. ◦ er onvoldoende inzicht was in de inzet van personeel over de verschillende werksoorten. En dat de beperkte registratie van gewerkte uren door vast • De gemeente wil op basis van de ontstane situatie en de uitkomsten van het personeel, inhuur en vrijwilligers is eveneens een signaal dat de externe onderzoek ‘schoon schip maken’: dit heeft geleid tot het opstellen van bedrijfsvoering niet op orde is (Rapportage Sportcentrum Blokweer een nieuwe beheerplan, een nieuwe governance- en verantwoordingstructuur Alblasserdam). en de gemeente wil zeggenschap krijgen bij bestuursbenoemingen ‘en het • De gemeente en BSSA herkenden zich in de conclusies en aanbevelingen van het daarbij behorende rooster van aftreden’ (Raadsinformatiebrief onderzoek. Eind oktober/begin november 2019 is een kwartiermaker aangesteld die Toekomstbestendig Sportcentrum Blokweer).

de bedrijfsvoering moest optimaliseren: ◦ ‘Omdat we sturen vanuit wederzijds vertrouwen is besloten dat BSSA de opdrachtgever van de kwartiermakers is’ (Raadsinformatiebrief Toekomstbestendig Sportcentrum Blokweer). ◦ ‘Voor nu classificeren we de BSSA als een semi-verbonden partij waarop het compleetpakket van toepassing is.’ Daarnaast zijn eind 2018 met de BSSA nog maatwerkafspraken gemaakt te weten:

Legitimiteit Bij de sportverenigingen en bij de Sport Belangen Alblasserdam is getoetst of er draagvlak was om een lokale sportbeheerstichting op te richten. Dit draagvlak bleek er te zijn (Raadsmemo op- en inrichting Beheerstichting Sport Alblasserdam, 2012).

Openbaar 45

Analyse BSSA

BSSA uit de interviews De portefeuillehouder, de accounthouder van de gemeente Alblasserdam en twee bestuursleden van de stichting zijn geïnterviewd. •

Het oprichten van de BSSA in de constructie waarin de BSSA het zwembad beheerde, was ten dele uit nood geboren. Door stevige bezuinigingen moest het zwembad mogelijk gesloten worden.

•

Het initiatief om een 2521 bad (een specifiek zwembadconcept) onderdeel te maken van sportcentrum Blokweer bood uitkomst. Er werd een bedrijfsplan opgesteld en het sportcentrum zou beheerd worden met medewerking van vrijwilligers en een vrijwillig bestuur. De keuze wordt als volgt omschreven: het was geen zwembad of dit nieuwe concept met bedrijfsplan.

•

Het zwembad overdragen paste ook goed bij de ambities van de gemeente in het kader van de ‘samenlevingsagenda.’

•

De BSSA kreeg bij de start externe begeleiding, maar deze werd niet als behulpzaam ervaren. In algemene zin wordt gesteld dat er bij zowel de BSSA als de gemeente de juiste kennis ontbrak om de nieuwe samenwerking goed vorm te geven.

•

Na de opening in 2014 ontstonden er technische problemen rondom het zwembad en de sporthal. Al deze problemen vroegen op korte termijn om aandacht en hier was het bestuur initieel veel tijd aan kwijt.

• De gemeente had lang het idee dat het goed ging met de BSSA. Maar nadat er een tijd incorrecte informatie was gedeeld, besloot de gemeente zich meer met de BSSA bezig te gaan houden. • De BSSA en de gemeente hadden wel periodiek overleg (op bestuurlijk niveau), maar deze overleggen werden omschreven als koffiemomenten waar het niet echt over belangrijke onderwerpen of vraagstukken ging.

• De overleggen die ambtelijk plaatsvonden hebben niet tot verslaglegging van afspraken geleid. Omdat er gewerkt werd op basis van vertrouwen was er minder aandacht voor het notuleren en verslagleggen. Dit leidde tot ingewikkelde situaties toen de BSSA er financieel niet goed voor bleek te staan. De BSSA geeft aan dit aangegeven te hebben en de gemeente geeft aan het niet te weten. • De Algemene Subsidieverordening (ASV) was relatief algemeen en gaat uit van vertrouwen. Daarmee gaf de ASV weinig mogelijkheden tot sturing. Verantwoordingslijnen die wél geregeld waren in de ASV verliepen doorgaans goed (maar deze lijnen niet voldoende voor meer ingrijpende sturing) . • De gemeente had (en heeft) geen statutaire positie wat betreft het benoemen van bestuursleden. Na de crisis is wel naar voren gekomen dat het anders ingericht moest worden. Verder wordt er geprobeerd om in de statuten te krijgen dat de gemeente ook gehoord wordt voordat de manager benoemd wordt en/of dat er meebeslist kan worden over de voorzitter voor het bestuur. • De structuur van de samenwerking tussen de BSSA en de gemeente is als volgt: de BSSA betaalt huur aan de gemeente, en de gemeente verstrekt een subsidie aan de BSSA. • In termen van draagvlak voor het zwembad, lijkt dat er te zijn. Voor de manier waarop de samenwerking vorm kreeg, was minder steun.

• Het bleek moeilijk voor de gemeente om te sturen via de subsidieregeling, omdat het niet geaccepteerd wordt in de maatschappij als de gemeente er bijvoorbeeld voor zou kiezen om de subsidie op te schorten en het zwembad hierdoor failliet gaat. Ook bij de opzet van de BSSA speelde de maatschappelijke behoefte een rol.

Openbaar 46

Analyse SWA

SWA uit de documenten (1) De Stichting Welzijn Alblasserdam (SWA) heeft een bestuur dat bestaat uit een voorzitter, penningmeester en een secretaris. De SWA heeft ook een directeur.

Financiën • 2018: € 722.000,- (Jaarstukken 2018). Voor 2018 was € 761.213,- aangevraagd door de SWA maar heeft de gemeente aangegeven maximaal € 696.839,- als subsidiebeschikking te geven (Verlening Jaarsubsidie 2018, 26 maart 2018, 1932139). • 2019: € 694.000,- totaal aan bijdragen (Jaarstukken 2019-versie 21 juli 2020, p. 4).

• De SWA stelt prestatieafspraken (Prestatieafspraken SWA 2019; 2020). In de samenwerkingsrelatie tussen de gemeente en de SWA wordt meer gewerkt aan sturen op outcomes in plaats van het sturen op output. Het is de bedoeling dat de prestatieafspraken aansluiten bij deze ambitie (Inhoudelijke toelichting op Subsidieaanvraag 2021). ◦ De prestatieafspraken in 2019 gingen over ‘vitaliteit & preventie’, ‘mantelzorg’, ‘wonen & leven’, ‘vrijwilligers’ en ‘sociaal raadslieden.’ In 2019 zijn de prestatieafspraken ook geëvalueerd (Evaluatie Prestatieafspraken 2019) en werden de activiteiten in een infographic gedeeld.

• 2020: € 594.000,- (Begroting 2020, p. 22).

Operationele capaciteit

• 2021: In 2021 bedroeg de maximale toegekende subsidie € 787.342.

• De SWA krijgt achteraf een vastgestelde subsidie op basis een financiële en inhoudelijke verantwoording. De verantwoording moet aansluiten bij de begroting en bij de uitvoeringsafspraken en prestatie-indicatoren (Verlening Jaarsubsidie 2018, 26 maart 2018, 1932139).

Publieke waarde • Het doel van de SWA is 'het ondersteunen en/of stimuleren van inwoners in Alblasserdam, en in haar omliggende gemeenten, voor deelname aan de samenleving' (Statutenwijziging Stichting Welzijn Alblasserdam, 27 februari 2016) 'Ons dienstverleningsconcept is gericht op één of meerdere van de volgende drie pijlers: preventie en voorlichting, activering en toeleiden naar passende ondersteuning of zorg (kort- of langdurend)' (SWA).

• Het interim-bestuur van de SWA kreeg ook een bestuurlijke opdracht van B&W mee: (1) de continuïteit van de SWA waarborgen, (2) tot een nieuw bestuursmodel komen, (3) het voortzetten van de inhoudelijke prioriteiten zoals benoemd in het Integraal Preventieplan, en (4) het ontwikkelen van een externe communicatiestrategie (Opdrachtbrief aan SWA bestuur, 29 oktober 2020). Legitimiteit • Er is steun, van bijvoorbeeld het college, voor de SWA (Persbericht i.v.m. vertrek SWA-bestuur, 2020). Het toenmalige SWA-bestuur bedankte ook de gemeenteraad voor het jarenlang prettig samenwerken. Openbaar 47

Analyse SWA

SWA uit de documenten (2) Publieke waarde – operationele capaciteit – legitimiteit • In 2019-2020 zijn diverse gesprekken gevoerd tussen het SWA-bestuur en de gemeente over de koers om de SWA toekomstbestendig te maken. De gemeente had een bestuursmodel voor ogen, waarbij SWA nog slachtvaardiger kan inspelen op vraagstukken van nu en de vraagstukken van toekomst. Ondanks de intensieve gesprekken heeft dit niet geleid tot een oplossing die voor beide partijen acceptabel is (Verzonden persbericht SWA-bestuur, 2 juli 2020). • Op 26 juni 2020 trad het bestuur af en meldde dat bij de gemeenteraad: ◦ 'Op uitdrukkelijk verzoek en onder zware druk van het college van B&W, nemen wij collectief ons ontslag als SWA-bestuur. Er is een verschil in mening over het te voeren beleid tussen college en SWA-bestuur. Wij willen jullie danken voor de jarenlange prettige samenwerking en hopen dat jullie het daadwerkelijke welzijn van de inwoners van Alblasserdam een warm hart blijven toedragen' (SWA Melding Gemeenteraad, 2020). • In de raadsinformatiebrief met als datum 2 juli 2020 staat de volgende uitleg voor het vertrek: ◦ Het college geeft aan dat (1) de inhoudelijke koers en (2) het bestuursmodel dienstbaar moeten zijn aan het doel ‘goed welzijnswerk voor alle Alblasserdammers’.

◦ Op 18 mei 2020 kreeg de gemeente het signaal, 'dat er op basis van verschil van mening over koers, uitvoering en governance een niet-werkbare situatie is ontstaan tussen bestuur en directie van de SWA en tussen bestuursleden onderling'. Vervolgens is een afspraak gemaakt om het over dit verschil van mening te hebben en te komen tot een nieuw bestuursmodel:

- Deze afspraak moest leiden tot een bestuursmodel 'waarin het bestuur meer op afstand zou komen te staan en de directeur de ontwikkeling naar directeur-bestuurder zou maken.' Dit nieuwe bestuursmodel kwam ook tot uitdrukking in de werving van de nieuwe directeur in 2019. - Uit de ‘Profieltekst Directeur SWA’ (april/mei 2019) blijkt ook dat de nieuwe directeur, o.a. 'het recent herijkte beleid (Koers 22) [moest implementeren] en de uitvoering van prestatieafspraken op de thema’s vitaliteit en preventie/eenzaamheid, wonen en leven, vrijwilligers, mantelzorg en sociaal raadslieden/armoede [moest bewaken].' - Uit de raadsinformatiebrief van 2 juli blijkt ook dat het motief van het maken van de afspraak was om samen met stichtingen ‘professionaliseringsslagen’ te maken. Dat vindt het college van 'groot belang omdat we zien dat stichtingsbesturen soms te kwetsbaar worden in een context die steeds meer vraagt.' - Vervolgens staat vermeld dat het belang om de kwetsbaarheid van stichtingsbesturen te verkleinen en de gemaakte afspraak aansluiten 'op de invulling van de governance zoals beschreven in de Governancecode Sociaal Domein van Sociaal Werk Nederland' (de brancheorganisatie voor sociaal werk, waar de SWA ook bij is aangesloten) en op de Wet bestuur en toezicht rechtspersonen.'

Openbaar 48

Analyse SWA

SWA uit de interviews De portefeuillehouder, de accounthouder van de gemeente Alblasserdam, twee ambtenaren van de gemeente Alblasserdam, één bestuurslid van de stichting en de directeur van de stichting zijn geïnterviewd.

• In eerste instantie was de SWA vooral verantwoordelijk voor vrijwilligerswerk, maar deze is later uit gebreid naar andere taken zoals mantelzorg, ondersteuning, buurtbemiddeling en sociaal raadslieden werk. Deze uitbereiding was een gedeeld initiatief vanuit zowel de SWA als de gemeente. De visie van de gemeente Alblasserdam is dat wat er lokaal kan, lokaal gedaan wordt, en regionaal waar dit nodig is. De SWA is een kernspeler in het verwezenlijken van deze gemeentelijke visie. • Er is een periode is geweest met grote verschillen van opvattingen tussen de doelen die de gemeente had en die de stichting in de praktijk liet zien. Dit verschil aan opvattingen heeft uiteindelijk geleid tot ingrepen van de gemeente op de SWA. • De opgedane ervaringen met/binnen de SWA zijn met name te kenmerken door de koerswisseling die moest plaatsvinden. Door de decentralisaties kregen gemeenten en kreeg het welzijnswerk andere rollen. De gemeente vond het daarom belangrijk dat de SWA mee zou bewegen met deze bestuurlijke en maatschappelijke veranderingen en dat de SWA zou professionaliseren.

• Om de gewenste koerswissel te realiseren, had de nieuwe directeur ook de opdracht meegekregen om de SWA van koers te doen veranderen. Het gegeven dat de SWA een tijd geen vast accounthouder had, wordt gezien als iets dat de samenwerking heeft gehinderd. • In 2019 is het toenmalige bestuur opgestapt en zit er nu een deels nieuw bestuur (één iemand is gebleven).

• De spanningen zijn in de tijd dat dit vraagstuk speelde, hoog opgelopen. Vanwege het verschil in inzicht heeft de gemeente zich gemengd in de benoeming van de nieuwe directeur in 2019, die wel de ambitieuze koers van de gemeente onderschreef. Over de betrokkenheid van de gemeente bij bestuursbenoemingen zijn voor 2019 afspraken gemaakt, omdat het bij de aanstelling van de directeur (2016) eerder mis is gegaan. Dit heeft overigens een conflict tussen het SWA-bestuur en de nieuwe directeur niet kunnen voorkomen. • De samenwerking tussen de gemeente en de SWA is met name geregeld in de subsidiebeschikkingen. Ook zijn er specifieke samenwerkings- en verwerkersovereenkomsten voor de specifieke taken die de SWA uitvoert. Hier wordt niet specifiek mee gestuurd.

• In de praktijk zit er wel eens spanning tussen de financiële middelen die daarvoor vanuit de gemeenten worden aangewend. De gemeente is van mening dat de SWA soms een begroting met een te grote plus overlegt, terwijl de SWA aangeeft dat er meer geld nodig is om de opdrachten vanuit de gemeente te realiseren. Dat de gemeente de bestuursleden heeft ‘aangewezen’ en een koers voor de SWA voor ogen heeft, is onderdeel van die spanning. • Momenteel zijn de gemeente en de SWA het eens over hoe de relatie met de gemeente eruit moet zien – op hoofdlijnen. De gemeente en de SWA zijn het eens over de doelen. Er zit nog wel spanning op het uitlijnen van de doelen en welke middelen hierbij nodig zijn. Hier vinden veel overleggen over plaats vanuit ambtelijke kant. • Op basis van de interviews lijkt er relatief breed draagvlak te zijn voor de SWA in algemene zin. Zo hadden en hebben de SWA-besturen goede banden met de gemeenteraad.

Openbaar 49

www.berenschot.nl /berenschot

Openbaar 50