240219_Raadsonderzoek_'het_lek_boven'_naar_zwembad_Blokweer[1].pdf

“Ondertussen is er vandaag een ander rapport van SGS boven water gekomen uit 2018. Toen speelde er reeds issues over corrosievorming. Dit is met <naam ambtenaar> en de manager van het zwembad destijds afgehandeld. Het is niet bekend wat er verder met dit rapport is gebeurd en in hoeverre de bevindingen destijds zijn opgelost of hersteld. Hier is niets van teruggevonden door ons of het huidige bestuur. De huidige voorzitter van de BSSA gaf aan dat dit rapport ook bij hen niet bekend is. Als uitgangspunt is het herijken van deze rapportage mogelijk een goede volgende stap want het is eigenlijk te oud om hiermee verder te gaan.”

In deze mail wordt verwezen naar de rapportage van SGS INTRON uit 2018. Deze rapportage is besproken in een vergadering op 28 mei 2018 met 2 medewerkers van Variopool, de wethouder van Alblasserdam, een vertegenwoordiger van Gewoon Zwemmen/KNZB, de auteur van het rapport en het IBD.

90 91

Cobra Zwembad Inspectie (19 oktober 2021). Inspectie conform bouwbesluit RVS. IV-Consult. (21 januari 2022). Onderzoek naar zwembad Blokweer.

51

52

Voor het analyseren en duiden van het voorgaande feitenrelaas is in dit onderzoek gebruik gemaakt van een analysekader (bijlage 1) dat door de begeleidingscommissie is vastgesteld. Het analysekader vormt de bril om naar het feitenrelaas te kijken. In dit analysekader wordt onderscheid gemaakt tussen een viertal centrale onderzoeksaspecten: governance, organisatie, financiën en risicobeheersing en informatievoorziening. Per onderzoeksaspect worden in de analyse sub-aspecten meegenomen. Met het oog op de leesbaarheid is ervoor gekozen in deze analyse niet ieder sub-aspect tot in precies detail te beschrijven. De onderzoekers hebben zich gericht op de hoofdlijn, met het oog op de doelstelling van dit onderzoek: leren van wat zich heeft voorgedaan.

Uit het feitenrelaas komt naar voren dat zich rondom het zwembad een samenloop van omstandigheden heeft voorgedaan, met stevige implicaties tot gevolg. De wet van Murphy92 lijkt wel wat van toepassing. In deze analyse proberen we onderscheid te maken in wat zich heeft voorgedaan. In het feitenrelaas wordt de toon gezet door de technische staat van het bad na oplevering, de kwaliteit van het concept, het product en de technische problemen die onstonden. In de analyse richten we onze blik daar doorheen op de organisatie en governance van het zwembad. De samenloop van omstandigheden met gebreken in de organisatie en aansturing van het zwembad hebben een verergerde situatie tot stand gebracht. Ontegenzeggelijk zijn er zaken niet goed gegaan in het aansturen, beheren en exploiteren van het sportcomplex. Samen met de technische problemen heeft dit het totaalbeeld bepaald. In deze analyse trekken we beiden wat uit elkaar: ook zonder de lastige technische omstandigheden bezien we de organisatie, governance en financiële en risicobeheersing en merken we hierin kwetsbaarheden op. De vraag is immers hoe van wat zich heeft voorgedaan te leren is om beter gesteld te staan voor een toekomstige samenloop van omstandigheden.

De keuze voor de inrichting van de governance tijdens de project- en exploitatiefase van het zwembad is situationeel tot stand gekomen in interne besluitvorming van de gemeentelijke organisatie en de bestuurlijke besluitvorming door gemeenteraad en college. Ambtelijk werkt de gemeente Alblasserdam met een cluster projectmanagement, dat is ondergebracht bij de afdeling buitenruimte. Hier is de kennis van projectmanagement aanwezig. Voor de bouw van het zwembad is een eigen projectstructuur inricht onder directe verantwoordelijkheid van het hoofd RMO.

92

Edward A. Murphy’s Vierde wet van de themodynamica stelt dat alles wat fout kan gaan, vroeg of laat fout gaat.

53

Vanuit de IBD is een projectleider aangezocht. Door deze situationele inrichting onbrak de kennis over projectmatig werken in de gemeente Alblasserdam. Er was geen gemeentebrede leidraad beschikbaar waarop de projectleider kon terugvallen. Vervolgens heeft het tot ver na de bouw geduurd voordat van bouwfase naar beheerfase is overgedragen en de beheerafdeling verantwoordelijk werd voor het opgeleverde vastgoed. Er zijn documenten opgesteld waarin voor alle fasen in de uitvoering is beschreven wie verantwoordelijk is voor toezicht en directie, de overlegstructuur en verantwoordingsdocumenten die moeten worden opgeleverd aan de stuurgroep.

De projectstructuur was onderdeel van de projectopdracht. Er was duidelijk vastgesteld welke rollen en verantwoordelijkheden de verschillende actoren hadden. De rollen van gemeente, stichting en projectgroep waren in de bouwfase helder onderbouwd en onderscheiden. In de praktijk bleek dat onderdelen van de originele verantwoordelijkheidsverdeling, zoals de rol van de afdeling buitenruimte, op andere wijze is ingevuld. De rol van de BSSA in de bouwfase was diffuus. Er was nog geen sprake van een formele rol in het proces, maar als uiteindelijk exploitant waren zij wel betrokken. De gemeente is gedurende de exploitatiefase op een projectmatige wijze blijven werken die niet past bij het duurzaam exploiteren van een zwembad. De behandelend ambtenaar was het contactpersoon voor alle zaken betreffende het sportcomplex. Dit zorgde ervoor dat problemen steeds werden geadresseerd maar dat het grote beeld over een ‘niet voldoende functionerend bad’ ontbrak bij de ambtelijk en bestuurlijke top. Beheer, exploitatie en onderhoud liepen dwars door elkaar heen in verschillende personen en organisaties.

Het bestuur van de stichting van de BSSA heeft geen goede start gekend. Doordat de gemeente ervoor koos om deze organisatie zonder startkapitaal, met ontvangen personeelsbestand een krappe exploitatie te laten draaien nam zij doelbewust risico’s. Er waren geen formele evaluatiemoment bedacht over de exploitatie qua vorm en geld. Dit is door de gemeente als opdrachtgever niet voldoende doordacht en hierbij is de professionele verantwoordelijkheid ook blijven liggen. Een taakverdeling tussen het eigenaarschap van de gemeente en de exploitatieverantwoordelijkheid van de BSSA was formeel vastgelegd maar liep, zeker toen er problemen ontstonden, regelmatig door elkaar. Het bestuur van de BSSA voelde een grote verantwoordelijkheid voor het oplossen van de problemen en het laten draaien van het bad waardoor er meermaals buiten de formele taakverdeling werd getreden (door beide partijen). Met deze bestuursstijl vanuit de BSSA is het zwembad tot bloei gekomen en zijn onstane problemen steeds bij de kop gevat. Ook is meerwaarde gegenereert via zon-op-dak en de huisvesting van de kinderopvang. Een voorbeeld daarvan zijn de foto’s die genomen zijn van de bodem en het bad, terwijl de gemeente hiervoor verantwoordelijk was. De keuze voor de samenwerking tussen gemeente en BSSA is in belangrijke mate gemaakt als een gevolg van de keuze voor het zwembadconcept 2021 Gewoon Zwemmen.

Het was een voorwaarde voor het

54

kiezen van dit concept. Hiermee zijn de consequenties van de samenwerking tussen BSSA en gemeente in de governance beperkt doordacht en uitgewerkt. In de standaarddocumenten die onderdeel waren van de aanschaf van het concept was deze samenwerking overigens wel beschreven, maar dit is onvoldoende geïmplementeerd in de praktijk. Er was hierdoor lange tijd geen professionele ambtelijke en bestuurlijke overlegstructuur ingericht. Het samenspel binnen de governance was in belangrijke mate afhankelijk van informele contacten, werkwijzen en personen. Er bestond een informele overlegstructuur tussen de verantwoordelijk portefeuillehouder en de voorzitter van de BSSA. Deze overleggen werden (totd er financiële problemen ontstonden en de relatie op spanning kwam te staan) niet genotuleerd. Afspraken werden niet vastgelegd.

Uit gesprekken met het huidige en voormalige vrijwilligersbestuur blijkt dat de tijdsbesteding voor bestuurders van de BSSA vele malen groter is dan vooraf ingeschat en vermeld. Een gemeenschap heeft maar een bepaalde mate van veerkracht en kan maar een bepaald aantal vrijwilligers voortbrengen met voldoende tijd en kennis om het bestuur van de BSSA te bemensen. Dit brengt een grote kwetsbaarheid met zich mee van de huidige inrichting.

De gemeente Alblasserdam heeft in haar onderzoek naar mogelijke varianten van een zwembad in de gemeente met volle overtuiging gekozen voor een concept dat in Nederland nog niet tot uitvoering was gebracht. Het vooruitzicht van een volwaardig zwembad dat pastte binnen het beschikbare budget leidde tot groot enthousiasme. Dit sloot aan bij het programma van eisen, politieke doelen en wensen vanuit de samenleving. Het was voor alle partijen helder dat er gekozen werd voor een nieuw concept, en ook dat dit risico’s met zich meebracht. In de planvorming is er met grote voortvarendheid gewerkt aan de totstandkoming van een projectopdracht om te komen tot het nieuwe bad. Het projectplan was helder opgesteld, met concrete doelen en resultaten. De fasen zijn telkens afgesloten en naar tevredenheid afgerond. De structuur van het projectteam zwembad en het projectteam BSSA werd onder directe verantwoordelijkheid geplaats van het hoofd RMO, als ambtelijk opdrachtgever. Zelf speelde het hoofd RMO een belangrijke rol in de overdracht van personeel van de gemeente naar de BSSA. De personele invulling van de projectleiding zorgde voor vertrouwen, maar nam daarmee ook het gevoel van noodzaak tot strakke controle en verantwoording weg.

De verantwoordelijkheid die bij de stichting BSSA werd belegd was typerend voor de tijd. In de periode 2010-2014 was de participatiesamenleving het idee waarop de samenwerking tussen samenleving en

55

overheid werd vormgegeven. De financiële situatie van de gemeente Alblasserdam was ook aanjager hiervan. Exploitatie met behulp van vrijwilligers was daarnaast een primair aspect (naast het type constructie) van het concept waarmee Alblasserdam een volwaardig zwembad betaalbaar kon exploiteren. Er is gedurende het project beperkt geëvalueerd of de gekozen structuur nog passend was bij de fase van het project. Pas bij escalatie vanwege problematische financiën is gekeken naar de governancestructuur en de samenwerking tussen gemeente en de BSSA. Vanwege nieuwe personele invulling van het bestuur van de stichting, en vertrouwen dat opnieuw werd opgebouwd tussen beheerstichting en gemeente werd een nieuwe structuur niet als nodig beschouwd. De gemeente heeft daarmee, in overleg met de BSSA, wederom het succes van de governance afhankelijk gemaakt van de personele invulling aan de kant van de gemeente en de BSSA. Tegelijkertijd zijn checks and balances op dit moment beter ingericht.

De beheerstichting BSSA wordt aangestuurd door een vrijwilligersbestuur. Het is niet eenvoudig voor zo’n vrijwilligersbestuur om aan dezelfde risicomanagementeisen van de gemeente te voldoen. De gemeente heeft hier een primaire verantwoordelijkheid. De relatie tussen de BSSA en de gemeente was meer dan een reguliere subsidierelatie. De gemeente is immers eigenaar, deels verantwoordelijk voor beheer en onderhoud en daarnaast ook opdrachtgever voor de uitvoering van een maatschappelijke taak. De inrichting van de verantwoording was echter wel primair ingericht alsof er enkel een subsidierelatie bestond. De verantwoording van de BSSA richting de gemeente verliep via jaarverslagen en subsidieverantwoordingen. Deze zijn bovendien niet allemaal tijdig opgesteld en ontvangen. Van de gemeente had professioneler opdrachtgeverschap verwacht mogen worden. Van de BSSA is ook een meer professionele inrichting van de verantwoordingstaak logisch. Hierin heeft een ontwikkeling plaatsgehad. Dit is afhankelijk geweest van de fase van het BSSA (in het begin was het pionieren) en de wijze waarop bestuursleden invulling (hebben) gegeven aan hun taken. Tijdens de bouwfase was IBD verantwoordelijk voor de bouwdirectie. Waar zij veel ervaring hebben in het begeleiden van bouwprojecten was het bouwen van een zwembad nieuw. Dit gold ook voor de gemeente.

Op papier waren alle risco- en controlmechanismen voorbereid en uitgedacht. Ook in bouwvergadering is er regelmatig stilgestaan bij problemen die tijdens de bouw ontstaan. De vraag die open blijft is of zwembadtechnische kennis ervoor had kunnen zorgen dat problemen met de staalconstructie of ventilatie eerder aan de orde waren gekomen. De gemeente had op deze wijze mogelijk zijn toezicht op de bouw met meer expertise kunnen vormgeven.

De beheerstichting is gestart met een financiële propositie die binnen zeer korte tijd niet haalbaar bleek te zijn. Toen kort na opening bleek dat het niet mogelijk was om een zwembad te exploiteren met de vrijwilligersinzet zoals in het originele plan opgenomen was, heeft de gemeente geen wijzigingen

56

doorgevoerd in de subsidieëren van de stichting terwijl begrotingstekorten hierdoor onvermijdelijk waren. De gemeente heeft daarmee (te) lang een onhaalbare exploitatie in stand gehouden. Meermaals is de begroting van de BSSA door de gemeente gezien als sluitpost. Een voorbeeld hiervan is het bijbouwen van een berging op de sporthal, waarbij de financiering is gevonden binnen de beheerstichting. Dit sluit niet aan bij de afspraken die tussen de BSSA en de gemeente waren gemaakt.

De financiering van de BSSA en beheersing van de financiën verliepen tot medio 2018 rommelig. Zo werden subsidies meermaals vooruitgeschoven. Ook werden, vooral in de begintijd, kosten soms rechtstreeks door de gemeente betaald. Doordat er geen evaluatie heeft plaatsgehad van de gedachte exploitatieontwikkeling was er onvoldoende geld voor handen om investeringen te doen. De BSSA heeft dit niet doortastend kunnen agenderen, maar hiervoor was ook geen oog en oor vanuit de gemeente. Er is lange tijd te weinig zicht geweest op de financiën van de BSSA vanuit de gemeente. Hiervoor was ook geen aandacht: ambtelijk noch bestuurlijk. De bestuurscrisis en het aantreden van het nieuwe bestuur hebben meer inzicht en controle gebracht, ook door het beschrijven van wederzijdse verantwoordelijkheden. De verantwoording is beter op orde. Het zicht op de eigen financiën was lange tijd binnen de BSSA beperkt. Er moest regelmatig worden gevraagd om jaarverslagen, het bestuur van de stichting had geen doorlopend zicht op de liquiditeit en rapportages over in- en uitgaven verschenen vaak pas na langere tijd. Hierdoor werd ook het financiële probleem pas op een (te) laat moment bekend bij de gemeente. Echter, de gemeente had kunnen weten dat de voorgestelde exploitatiebegrotingen op spanning stonden met de realiteit en hiervoor meer inzicht en een evaluatiemoment moeten inrichten.

Voor de informatiestroom over de financiën en risico’s was lange tijd bij de gemeente dezelfde medewerker verantwoordelijk die ook de gesprekspartner op de maatschappelijke zwembad was. Doordat de gemeente alle verantwoordelijkheid die zij had richting het zwembad in één hand organiseerde waren er onvoldoende checks and balances om op geld en risico’s te kunnen sturen. Vanuit financiën en control is hierdoor ook onvoldoende zicht geweest en georganiseerd om aansluiting te vinden bij de relevante informatie. Pas toen op een later moment is ingegrepen is deze informatie op tafel gekomen. Inmiddels is het zicht op de informatiestromen vanuit de gemeente voor de verschillende verantwoordelijkheden beter ingericht.

Waar in sommige gevallen de verdeling van verantwoordelijkheden en taken tussen gemeente en BSSA door elkaar liepen, had de gemeente een duidelijke lijn in het contact met de leveranciers van het bad en omliggende technische systemen. Dit was de verantwoordelijkheid van de gemeente. De BSSA hoefde daarmee ook niet aanwezig te zijn bij gesprekken. Waar de BSSA kennis had van de exploitatie en aanliep tegen problemen, stonden de gemeente en IBD aan de lat om gesprekken met de leveranciers te voeren (als eigenaar). Dit zorgde voor vertraging en daarmee irritaties aan de kant van de beheerstichting.

57

Zowel gevraagd als ongevraagd kreeg de gemeente niet de juiste informatie van de BSSA om te sturen. De gemeente pleegde op het verkrijgen van deze informatie (zeker in het begin) ook weinig inzet. Dit heeft geleid tot het te laat inzien van financiële problemen en het uitstellen van noodzakelijke ingrepen. Formeel was de BSSA als subsidieontvanger verantwoordelijk voor het tijdig informeren van de gemeente. De relevante vraag is wat het verwachtingenpatroon is dat men mag hebben van een vrijwilligersbestuur ten opzichte van een professionele gemeentelijke organisatie. In de pionierstijd van de BSSA werd beperkt ondersteuning gegeven om te komen tot een gewenst (professioneel) niveau van handelen.

Doordat het volledige accounthouderschap van het sportcomplex belegd was bij één ambtenaar ontbrak het zicht bij de ambtelijke top over de problemen. Tijdens reguliere overleggen tussen ambtelijke organisatie en portefeuillehouder werd het dossier besproken maar niet op een alarmerende manier die passend geweest was bij de situatie.

Hoewel de informatiepositie van het college en de ambtelijke organisatie wisselend was, werd cruciale informatie wel telkens tijdig met de gemeenteraad gedeeld. Op momenten dat de raad, vanuit zijn wettelijke taak, op de hoogte moest worden gebracht werd dit gedaan. De gemeenteraad heeft gedurende het proces echter te weinig meegekregen van de problemen in de exploitatie om hier actief op te handelen. De gemeenteraad heeft gedurende de periode meermaals over het zwembad gesproken, maar vooral over activiteiten en praktische zaken als de zondagsopening. De raad heeft (wetende wat de risico’s waren van het genomen besluit) zelf ook geen actieve rol gespeeld in het verkrijgen van meer inzicht in exploitatie van het zwembad en de samenwerking binnen de ingerichte governance. Hij had hierin zijn controlerende taak steviger kunnen opvatten.

Het college en de gemeenteraad zijn gedurende de exploitatie beperkt op de hoogte gesteld van de problematieken met het bad. In het geval van de gemeenteraad was dit voorstelbaar aangezien de budgettaire gevolgen steeds binnen het mandaat van college en ambtelijke vielen. Uit gesprekken blijkt dat de verantwoordelijk bestuurder (bestuurlijk opdrachtgever) maar ook het hoofd RMO beperkt op de hoogte waren van de problemen. Er heeft onvoldoende escalatie plaatsgevonden ten tijde van het signaleren van problemen. Toen de signalen doorkwamen in de ambtelijke organisatie en bestuur over financiële problemen is er adaquaat en snel gehandeld met noodgelden en een volledige doorlichting van de financiële structuur. Dit heeft gezorgd voor het benodigde overzicht.

58

59

Om tot een afbakening te komen en de relevante aspecten in de reconstructie, analyse en de lessen mee te nemen is gewerkt met het onderstaande analysekader. Dit kader bestaat uit hoofdaspecten, die uitgewerkt zijn in subaspecten. De subaspecten worden weer verder uitgewerkt in normen om de bevindingen aan te toetsen. Het analysekader is gebaseerd op lokaal beleid, afspraken en regelgeving, het onderzoek Landvast Lessen en de expertise en ervaring van de onderzoekers. Het kader is door de begeleidingscommissie van dit onderzoek vastgesteld. Centrale onderzoeksaspecten

Subaspecten

Analysekader

Inhoudelijke en proceskaders

-

Er is een gemeentelijk governance beleid voor grote projecten. Er is een code goed bestuur (voor grote projecten/ stichtingen) in de gemeente. Eigenaarsrollen en opdrachtgeversrollen zijn goed belegd en verdeeld. Er wordt regelmatig een audit op goed bestuur bij grote projecten uitgevoerd.

Verdeling en toerusting rollen en verantwoordelijkheden

-

De rollen en taken van de gemeente, stichting en projectgroep zijn vastgelegd en door alle partijen onderschreven (in zowel planvorming, bouwfase en exploitatiefase) Er is algemene financieringsregeling (statuut) binnen de gemeente waarin is vastgelegd welke partijen betrokken zijn bij een project en/ of kunnen worden betrokken bij financiering en onder welke condities partijen zij hieraan mee kunnen doen. De betrokken partijen hebben zich gehouden aan de verantwoordelijkheidsverdeling, of eventuele afwijkingen onderbouwd.

-

Governance Gevoerd bestuur

-

Inrichting en uitvoering aansturing

-

Er is een afspraak goed bestuur voor grote projecten in de gemeente. College en raad stellen vooraf toetsbare kaders en randvoorwaarden (financieel / inhoudelijk / procesmatig). De kaders en randvoorwaarden zijn evalueerbaar en resultaatgericht. De BSSA is actief betrokken bij gemeentelijk beleid en informeren proactief de gemeente, bestuur en raad. De voorgestelde besluiten bieden college en raad gelegenheid te kiezen tussen verschillende varianten, in samenspraak met de projectgroep Het moment waarop er een besluit wordt voorgelegd maakt het mogelijk te kiezen uit verschillende scenario’s. Risico’s zijn benoemd in de risicoanalyse en er zijn beheersmaatregelen getroffen.

Centrale onderzoeksaspecten

Subaspecten

Analysekader

Inrichting en werking projectorganisatie en -management gemeente tijdens opstart- en bouwfase

-

Ontwikkeling en beheer maatschappelijk vastgoed en voorzieningen

-

Inrichting en werking interne controlesystemen

-

Financieel kader

-

Organisatie

-

-

-

-

Financiële en risicobeheersing

Financiële ontwikkeling en beheersing

-

De doelen van het project zijn gedefinieerd en SMART opgesteld. Het is inzichtelijk welke onderdelen (bestuurlijk en niet-bestuurlijk) uit gemeenten betrokken zijn bij de verschillende projectfasen en werkprogramma’s. Er zijn doelstellingen, financieel en niet-financieel, kwantitatief en niet-kwantitatief geformuleerd

Ontwikkeling en beheer worden afgesloten binnen de geldende wet- en regelgeving op basis van de bedoeling van de wetgever. Ontwikkeling en beheer worden geëvalueerd en ‘lessons learned’ worden meegenomen naar volgende stappen/ fasen. Ontwikkeling en beheer worden op een correcte wijze verantwoord. Er is een eenduidig kader voor de aansturing en budgettering en verantwoording. Er wordt gebruikt gemaakt van een systeem waarin doelstellingen en kosten met behulp van KPI’s in kaart worden gebracht. Gemeente specifieke bijdragen in het project en werkprogramma’s zijn te achterhalen en helder. Projectkosten en -opbrengsten zijn herleidbaar in de administratie van de gemeente. Over de kosten en opbrengsten van het project vindt accountantscontrole plaats. De begroting van de BSSA wordt gebaseerd op dezelfde uitgangspunten als binnen de gemeente en hanteert uniforme faseringen en planningssystematiek binnen het project en werkprogramma’s. Gemeentelijke bijdragen zijn concreet gemaakt in termen van bijdragen van: kosten, investeringen, inzet in capaciteit, aangedragen kennis en ervaringen. Er zijn afspraken over te hanteren financieringsbronnen en deze worden per werkprogramma/ project helder kenbaar gemaakt inclusief de daarbij behorende verantwoordelijkheden en bevoegdheden. De kaders zijn evalueerbaar en resultaatgericht.

Er wordt onderscheid gemaakt tussen kosten en investeringen, opbrengsten en kosten worden afzonderlijk zichtbaar gemaakt en er een uniform onderscheid in kostensoorten Ieder werkprogramma, deelproject van het project kent een begroting met een financieringsparagraaf. Er sprake van vastlegging in de gemeentelijke administratie van afzonderlijke kosten en opbrengsten van het project. Er is een risicoanalyse gemaakt.

Centrale onderzoeksaspecten

Subaspecten Informatiestromen

Informatievoorziening

Analysekader -

De gemeente stelt bij start van het project inhoudelijke informatievoorziening en de verantwoording vast. De BSSA legt verantwoording af volgens de afspraken die daarover gemaakt zijn. De gemeente heeft afspraken gemaakt met de stichting en projectorganisatie over het proces van beleids-, begrotings- en verantwoordingsinformatie die zij moeten aanreiken. De aangeleverde informatie door de BSSA is juist, volledig en tijdig.

Kwaliteit informatie en besluitvorming

-

College en raad zijn aan de voorkant betrokken bij de totstandkoming van een voorgesteld besluit. College en raad ontvangt voortgangsinformatie die het mogelijk maakt indien gewenst bij te sturen. De informatie die college en raad ontvangen is relevant voor de oordeels- en besluitvorming. De BSSA houdt geen informatie achter voor college en raad. Informatie is begrijpelijk en overzichtelijk weergegeven en voorzien van een adequate toelichting.

Invulling inlichtingenplicht

-

Het college informeert de gemeenteraad, conform artikel 169 van de Gemeentewet, actief over: o Inhoudelijke veranderingen; o Veranderingen in de planning; o Veranderingen in kosten/opbrengsten; De informatie aan college en raad sluit aan bij de wijze waarop de raad doelen heeft gesteld en tevens voor de beoordeling van doelbereiking.

Inrichting en uitvoering van de verantwoording

-

Alle overschrijdingen worden aan college en raad gemeld met oorzaken en adviezen. Er vindt een analyse plaats van overschrijdingen naar oorzaken en lessen voor de toekomst. College en raad ontvangen adviezen hoe hiermee in de toekomst om te gaan. College en raad worden geadviseerd over kaders en toetsen. Er is sprake van een monitor en evaluatie op de implementatie van adviezen. Resultaten van de implementatie van adviezen worden verantwoord. Bij afwijkingen van de adviezen vindt verantwoording plaats en worden de redenen toegelicht.

Voor dit onderzoek is gesproken met de volgende functionarissen. Oriënterende gesprekken 9 mei 2023

Griffier gemeente Alblasserdam

9 mei 2023

Gemeentesecretaris gemeente Alblasserdam Voorzitter BSSA (huidig)

9 mei 2023 Penningmeester BSSA (huidig) 9 mei 2023

Concerncontroller

Verdiepende gesprekken 30 augustus 2023

Voormalig wethouder gemeente Alblasserdam

8 september 2023

Afdelingshoofd RMO gemeente Alblasserdam

12 september 2023

Voormalig penningmeester BSSA

13 september 2023

Voormalig secretaris BSSA

13 september 2023

Voormalig voorzitter BSSA

19 september 2023

Voormalig manager zwembad Blokweer

4 oktober 2023

Voormalig penningmeester BSSA

9 oktober 2023

Voormalig burgemeester gemeente Alblasserdam

De volgende functionarissen zijn benaderd maar konden of wilden niet deelnemen aan dit onderzoek, • • •

Eén voormalige wethouder van de gemeente Alblasserdam Twee voormalig ambtenaren van de gemeente Alblasserdam Eén voormalige medewerker van de IBD

Risico

Oorzaak

Gevolg

Beheersmaatregel •

Kwaliteit

Klachten vanuit woonomgeving

Kwaliteitszorg van de aannemers onvoldoende.

• Onvoldoende naleven uitvoeringsplan door de aannemers. • Werkzaamheden in de avonduren en weekenden. • Slechte communicatie.

Voorgeschreven kwaliteit wordt niet gehaald.

•

• • • • •

Schade claims. Klachten bij gemeente Imagoschade gemeente Alblasserdam.

• • • •

Krappe ramingen.

Aanvullend krediet / politieke discussie.

•

• • Budgetoverschrijding

Niet voorzien tijdens in voorbereidingsfase.

Meerwerk ten laste van de post onvoorzien. •

• Extra wensen vanuit gebruikers.

Meerwerk, waarvoor dekking moet worden gezocht.

•

• Niet tijdige sloop zwembad en aanleg buitenruimte

Geen goede of niet tijdige contractafspraken met Herkon.

Problemen / klachten bij en na ingebruikname.

• •

Extra aandacht voor kwaliteitsgevoelige onderdelen. Toezicht op esthetische kwaliteit (zie ook aanvullende opdracht aan de architect om specifieke kennis m.b.t. het 2521concept in te brengen). Afspraken over werktijden. Aankondigen overlastgevende werkzaamheden / transporten. Aanspreekpunt bij aannemer voor klachten. Naleving uitvoeringsplan aannemer. Naleving communicatieplan gemeente. Bewaken plankosten en bijsturen. Compenserende bezuinigingen binnen budget zoeken. Scope project bewaken.

Door

•

•

•

•

Toezichthouders gebouw en buitenruimte. Architect.

Bouwdirectie / aannemer gebouwen buitenruimte. Projectleider / communicatieadvis eur.

Projectleider.

Meerwerkverzoeken aannemer toetsen aan contractstukken (rechtmatigheid). doelmatige oplossingen zoeken tegen gunstige prijs.

Bouwdirectie.

Scope van het project bewaken. Extra wensen sober en doelmatig en beoordelen door opdrachtgever + collegebesluit.

Projectleider.

Tijdig aanvullende overeenkomst met Herkon met heldere afspraken over uitvoering en oplevering. Sturen op nakomen afspraken. Coördinatie tussen bouwen aanleg buitenruimte

• •

Projectleider. Bouwdirectie

Risico

Oorzaak

Gevolg

Faillissement aannemer

Externe omstandigheden / onvoldoende liquiditeit.

• •

Gebruiksvergunning niet tijdig beschikbaar

• Te laat aangevraagd. • Gebouw voldoet niet aan te stellen eisen.

• • •

Stagnatie uitvoering (forse) budgetoverschrijding Politieke discussie.

Stagnatie ingebruikname. Budgetoverschrijding

Beheersmaatregel • • •

Aandacht bankgaranties aannemer Controle op termijnnota’s Aandacht voor signalen uit de omgeving en markt.

Vergunning tijdig aanvragen.

Door • •

Bouwdirectie Projectleider.

• Bestuur stichting • beheer sportaccommodaties via projectleider • sportstichting.

Onderstaand overzicht van verantwoordelijkheden is opgenomen in het projectplan. Uit gesprekken blijkt dat enkele onderdelen hiervan niet zijn uitgevoerd omdat er gedurende het project een andere keuze is gemaakt. Deelnemer

Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden • •

Bestuurlijk opdrachtgever

• • • • • • • •

Ambtelijk opdrachtgever

• • • • • • • • • • • • •

Projectleider

• • • • • •

Projectsecretaris

•

• Projectleider BSSA

• • •

Bestuurlijk en integraal eindverantwoordelijk voor het projectresultaat. Verantwoordelijk voor het realiseren van maatschappelijk, bestuurlijk en politiek (college en raad) draagvlak voor het project. Verantwoordelijk voor informatie aan de raad en het beantwoorden van vragen uit de raad Informeert de raad binnen een week nadat informatie over grotere afwijkingen bekend is geworden. Voorzitter stuurgroep Ambtelijke integraal eindverantwoordelijk voor het projectresultaat. Lid van de stuurgroep Is verantwoordelijk voor het informeren van de bestuurlijk opdrachtgever en MT Neemt indien nodig beslissingen over de inhoud van het project, voor zover deze buiten het mandaat (projectopdracht) vallen van de projectleider. Leidt verantwoordingsrapportages en beslisdocumenten van de projectleider door naar de bestuurlijk opdrachtgever. Informeert de bestuurlijk opdrachtgever op de dag van bekend worden daarvan over grote afwijkingen in tijd en geld. Maakt de afweging of de bestuurlijk opdrachtgever bij een besluit moet worden betrokken. Accepteren/accorderen van het eindresultaat van het project. Neemt besluiten ten aanzien van verschillen van inzicht tussen projectleider, aannemer en projectmedewerkers.

Is budgethouder conform de regeling Budgetbeheer 2012 Alblasserdam Is bevoegd tot het aangaan van verplichtingen binnen het projectbudget met in achtneming van de regeling conform regeling Budgetbeheer 2012 Alblasserdam. Verlenen van décharge aan de projectleider. Ambtelijk integraal verantwoordelijk voor het projectresultaat. Binnen de gemeente aanspreekpunt voor inhoud en proces van het project. Voorzitter van de projectgroep. Maakt afspraken met de projectgroepleden en bewaakt deze. Lid van de stuurgroep Bewaken van en sturen op beheersaspecten (GROTICK). Opstellen van de verantwoordingsrapportages, rapporteert over de voortgang aan de ambtelijke opdrachtgever. Opstellen van beslisdocumenten aan ambtelijk en bestuurlijk opdrachtgever, college en raad. Is budgetbeheerder conform de` conform regeling Budgetbeheer 2012 Alblasserdam. Heeft minimaal tweewekelijks afstemmingsoverleg met de directievoerder op de bouwplaats en woont zo nodig de bouwvergadering bij. Stemt af en informeert de projectleider BSSA, de gemeentelijke projectleider Buitenruimte en de toekomstig technisch beheerder van het cluster Bouwkunde van de afdeling buitenruimte. Ondersteunt de projectleider procesmatig, inhoudelijk en administratief. Voorbereiden van interne vergaderingen: planning bijeenkomsten, uitnodigen externen, agenda, verslag, actiepuntenlijst, besluitenlijst.

Bijdragen aan de informatievoorziening: archiveren van alle projectdocumenten, zowel analoog (DIV en schaduwarchief) als digitaal. Voert het versiebeheer over projectdocumenten. Distribueert documenten conform de daarover gemaakte afspraken. Ambtelijke integraal verantwoordelijk voor het op projectresultaat van de projectopdracht voor het oprichten van de BSSA. Lid van de stuurgroep Is ambtelijk verantwoordelijk voor de communicatie over de nieuwbouw met het bestuur van de BSSA. Overlegt en stemt af met projectleider nieuwbouw.

• Bedrijfsleider

Projectleider Buitenruimte

Technisch beheerder

Directievoerder gebouw Toezichthouder Architect

• •

Heeft dagelijks contact met de uitvoerder over werkzaamheden, die consequenties hebben voor het gebruik van het sportcentrum. Is verantwoordelijk voor het (laten) treffen van maatregelen om het gebruik zo optimaal mogelijk te organiseren (de winkel open houden) Is eerste aanspreekpunt voor de gebruikers. Informeert en instrueert het personeel in voorkomende situaties en via het werkoverleg.

• • • • • •

Ambtelijke verantwoordelijk voor het deelproject aanleg buitenruimte Aanspreekpunt en contactpersoon buitenruimte. Stemt af met projectleider zwembad en Herkon. Stuurt toezichthouder Buitenruimte aan. Lid van de projectgroep Adviseur ten aanzien van toekomstig technisch beheer.

• •

Het voeren van directie conform kruisjeslijst behorende bij opdracht aan IBD (bijlage 2) Projectleider en directievoerder leggen nadere afspraken over de uitvoering van deze kruisjeslijst vast, waar het gaat om de beheersing van de uitvoering op de aspecten geld, risico’s, organisatie, planning, informatie / communicatie en kwaliteit. Kwaliteitsbewaking door middel van toezicht conform kruisjeslijst behorende bij opdracht aan IBD (bijlage 2.) Controle en ondersteuning op architectuur, constructies, installaties en zwembadspecifieke kennis. Advisering opdrachtgever over de directieleveringen, conform opdracht aan architect d.d.18 juli 2013

•

• • •