2025-382 Zelfbewust Alblasserdam - definitief rapport VDL.pdf
Tekst van het document
Eindrapport
Zelfbewust Alblasserdam Analyse van de mate waarin de wettelijke taken, opgaven en ambities van de gemeente Alblasserdam in balans zijn met haar bestuurs- en realisatiekracht, nu en in de toekomst.
Versie: definitief Datum: 20 mei 2026
Inhoud 1. Een introductie op het onderzoek
3.
5. Bestuurs- en realisatiekracht_
a.
Zelfbewust Alblasserdam
a.
b.
Onze visie op uw vraagstuk
b. Alblasserdam kent kwetsbare financiële situatie
c.
Vier fasen in onderzoek
c.
d.
Leeswijzer bij eindrapport
d. Regionale samenwerking vraagt om inzicht en koers e.
2. Onze conclusies _______________________________________________
a.
a.
Vijf ontwikkellijnen voor bestuursperiode 2026-2030
b.
Slotbeschouwing
4. Opgavenprofiel Alblasserdam__________________________________________________
2|
a.
Historisch dorp, met stedelijke kenmerken
b.
Stevige ontwikkelopgaven in het gebied
c.
Toenemende druk op bereikbaarheid
d.
Energie- en duurzaamheidsopgaven vragen versterking
e.
Toenemende druk op maatschappelijke opgaven
Betrokken, maar kwetsbare ambtelijke organisatie Sterke betrokkenheid, korte lijnen en scherpe oordelen
Bijlagen a.
___________________
College besluitvaardig, maar samenspel staat onder druk
_8.
Disbalans opgaven vs. bestuurs- en realisatiekracht
3. Onze aanbevelingen __________________
23.
12.
17.
_______________ Geraadpleegde documenten
b. Geraadpleegde functies
31.
1. Een introductie op het onderzoek
3|
1a. Zelfbewust Alblasserdam •
De gemeente Alblasserdam is een dorp in de regio Drechtsteden en telt ruim 20.000 inwoners. Net als veel andere gemeenten dient ook Alblasserdam zich te verhouden tot een veranderend gemeentelijk takenpakket in een context van financiële onzekerheid en een complexe arbeidsmarkt.
•
In maart 2026 vonden de gemeenteraadsverkiezingen plaats. Aansluitend zijn de partijen in Alblasserdam met onderhandelingen begonnen om tot een nieuwe coalitie en een bijbehorend akkoord te komen. Met het oog op deze nieuwe bestuursperiode wenste het college van B&W en de directie van Alblasserdam vanuit kracht en zelfbewustzijn een objectieve analyse van de mate van (dis)balans tussen haar wettelijke taken, opgaven en ambities enerzijds en haar bestuurs- en realisatiekracht
anderzijds. •
Aan bureau & Van de Laar is de volgende vraagstelling meegegeven: “Wat is de mate van (dis)balans tussen de wettelijke taken, opgaven en ambities van Alblasserdam enerzijds en haar bestuurs- en realisatiekracht anderzijds, op dit moment en met een blik op de komende twee tot drie bestuursperioden?”
4|
1b. Onze visie op uw vraagstuk •
Alle gemeenten staan
aan de lat voor het uitvoeren van wettelijke taken,
maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities. De omvang en complexiteit van dit
zogenaamde opgavenprofiel bepalen wat de gemeente daar tegenover moet zetten: de bestuurs- en realisatiekracht. •
Om te onderzoeken in hoeverre de wettelijke taken, ambities en opgaven in balans zijn met de bestuurs- en realisatiekracht is het van belang om ‘van buiten naar binnen’ en vervolgens weer ‘van binnen naar buiten’ te kijken.
•
Enerzijds vraagt dit om een scherp beeld van het opgavenprofiel: wat zijn de wettelijke taken, maatschappelijke opgaven en bestuurlijke ambities waarvoor Alblasserdam nu en op de middellange termijn (tot 2035) aan de lat staat? En welke rol neemt Alblasserdam daarin?
•
Anderzijds vereist dit inzicht in de bestuurs- en realisatiekracht. Dit inzicht komt tot stand door vier hoofdelementen in samenhang te analyseren: kracht van het gemeentebestuur en de financiële positie, de ambtelijke uitvoeringskracht, de kracht in en van de regio en de kracht samenleving.
•
5|
De figuur hiernaast illustreert het denkmodel onder dit onderzoek.
Wettelijke taken
1c. Vier fasen in onderzoek Om te komen tot dit eindrapport zijn vier fasen doorlopen: de verkenning en dataverzameling, verdiepende gesprekken, de analyse en betekenisgeving en tenslotte de rapportage, inclusief de beantwoording van de onderzoeksvraag. Onze aanpak
•
In de eerste fase zijn we gestart met een feitelijke analyse op basis van documentanalyse. Deze analyse is aangevuld met inzichten en ervaringen vanuit de organisatie. Collegeleden en ambtelijke sleutelfiguren in de organisatie hebben daartoe een vragenlijst ingevuld.
•
Op basis van deze uitkomsten zijn verdiepende gesprekken gevoerd met verscheidene personen in de ambtelijke organisatie en met het college van B&W.
•
Alle input is zorgvuldig bij elkaar gebracht en geanalyseerd middels een kwalitatieve en kwantitatieve analyse. Op basis van deze analyse is inzichtelijk gemaakt of sprake is van balans of disbalans en is een beeld gevormd bij de voornaamste kansen om de geconstateerde disbalans te herstellen.
•
Het conceptrapport is opgesteld als inbreng ten behoeve van de coalitievorming en is na de gemeenteraadsverkiezingen van 2026 gedeeld met de nieuwe gemeenteraad. Het conceptrapport is vervolgens verrijkt met inbreng van de nieuwe gemeenteraad. Deze onderzoeksresultaten zijn verwerkt in voorliggend definitief rapport.
6|
1d. Leeswijzer bij eindrapport •
Voorliggend rapport begint in hoofdstuk 2 met de hoofdconclusies van het onderzoek en daaruit volgende handelingsperspectieven (aanbevelingen) op basis van deze conclusies.
•
De daaropvolgende hoofdstukken vormen de basis voor de in hoofdstuk 2 geformuleerde conclusies en aanbevelingen, met in hoofdstuk 3 de kenmerken van Alblasserdam en het opgavenprofiel. Dit opgavenprofiel bestaat uit vijf opgaven en is gebaseerd op de documentenanalyse, aangevuld met informatie uit de verdiepende gesprekken.
•
Hoofdstuk 4 bevat de bevindingen ten aanzien van de bestuurs- en realisatiekracht van de gemeente Alblasserdam. Deze bevindingen zijn gebaseerd op documentenanalyses, de vragenlijsten en de verdiepende gesprekken met medewerkers, collegeleden en raads- en commissieleden. De bevindingen zijn geordend naar de verschillende elementen van bestuurs- en realisatiekracht.
•
De geraadpleegde bronnen voor dit onderzoek zijn opgenomen in bijlage A (documenten) en B (functies).
7|
2. Onze conclusies
8|
2a. Disbalans opgaven vs. bestuurs- en realisatiekracht Hoofdconclusie: Disbalans tussen opgaven en bestuurs- en realisatiekracht •
en ambtelijke organisatie. Binnen het college is beperkt sprake van integrale bestuurlijke
Er is momenteel sprake van een disbalans tussen het opgavenprofiel van Alblasserdam
afwegingen; collegiaal bestuur kan nog aan kracht winnen.
versus de huidige bestuurs- en realisatiekracht. In het licht van de komende twee tot drie bestuursperioden is een geheel aan gerichte impulsen en interventies urgent en noodzakelijk, voor een vitaal en zelfstandig Alblasserdam.
•
In het samenspel tussen raad, college en ambtelijke organisatie is sprake van rolonduidelijkheden en rolonzuiverheden. In het samenspel tussen gemeenteraad en college blijken taken, rollen en verantwoordelijkheden in de praktijk onvoldoende scherp
Deelconclusie 1. Alblasserdam gekenmerkt door hoge ambities en stevige opgaven •
afgebakend en gezamenlijk doorleefd. Ook in het samenspel tussen college en ambtelijke
De gemeente Alblasserdam kent een stevig opgavenprofiel, in relatie tot een gemeente van
organisatie vervagen rollen regelmatig. Bestuurders stappen - vanuit betrokkenheid en
circa 20.000 inwoners. Dit komt onder meer tot uiting in de forse woningbouwopgave, de
ambitie - te zeer in de rol van manager. Directie en management fungeert daarbij
complexe sociale structuur met stedelijke problematieken, zoals veiligheidsvraagstukken, en
onvoldoende als ‘buffer’ tussen bestuur en medewerkers, waar nodig. Er is zodoende een
in majeure projecten zoals de herontwikkeling van het NedStaal-terrein.
spanningsveld ontstaan tussen onafhankelijke en integrale ambtelijke advisering enerzijds en bestuurlijke besluitvorming op basis van aangedragen adviezen en scenario’s anderzijds.
•
Kenmerkend voor Alblasserdam is bovendien het historisch gegroeide voorzieningenniveau. Dat is relatief hoog in relatie tot de schaal van de gemeente. Het voorzieningenniveau drukt
daarmee op de beschikbare financiële en personele middelen van de gemeente. Deelconclusie 2. Rolduidelijkheid en -zuiverheid kunnen aan kracht winnen •
De bestuurlijke setting in Alblasserdam wordt gekenmerkt door betrokkenheid en nabijheid. De bestuurlijke besluitvaardigheid en daadkracht groot is. Naast deze kwaliteiten bestaan ook kwetsbaarheden binnen de bestuurlijke setting en in het samenspel tussen raad, college
9|
2a. Disbalans opgaven vs. bestuurs- en realisatiekracht Deelconclusie 3. Financiële situatie vraagt om keuzes. Maar, keuzes maken is lastig. •
•
Die betrokkenheid neemt niet weg dat de ambtelijke organisatie kwetsbaar is. Er is sprake
De financiële positie van Alblasserdam is kwetsbaar. Er zijn stevige bezuinigingsmaatregelen
van een relatief beperkte capaciteit (formatie) in relatie tot gemeenten in dezelfde
getroffen, met een omvang van circa 10% van de gemeentebegroting, die zowel de
grootteklasse en met vergelijkbare (of lichtere) opgavenprofielen. En het aantal éénpitters
organisatie als de samenleving raken. Hierdoor is de financiële balans (tijdelijk) meerjarig
op essentiële functies versterkt deze kwetsbaarheid.
hersteld. Maar, de financiële situatie blijft naar verwachting een van de structurele uitdagingen, met een oplopende schuldpositie en een afnemende financiële wendbaarheid,
•
Deze kwetsbaarheid, in combinatie met een ambitieus gemeentebestuur en het ontbreken
mede door een sterke afhankelijkheid van rijksmiddelen. De verwachtte toekomstige
van scherpe prioritering, vergroot de werkdruk op de ambtelijke organisatie. Hierdoor komt
opbrengsten uit onder meer het Nedstaal-terrein kunnen op termijn mogelijk verlichting
de organisatie steeds vaker in de waan van de dag terecht, waardoor de organisatie vaak
bieden in de financiële wendbaarheid van Alblasserdam.
reactief werkt en er weinig ruimte is voor integrale afwegingen, strategie-ontwikkeling en innovatie. De wendbaarheid die de organisatie toont, komt daarmee vooral voort uit
•
Deze
financiële
context
vraagt
om
scherpe
keuzes
en
prioritering
vanuit
het
gemeentebestuur. En dat in een setting waarin nieuwe opgaven zich blijven aandienen en de verwachtingen vanuit de samenleving en de bestuurlijke ambities onverminderd hoog zijn. Keuzes maken en prioriteiten stellen is in Alblasserdam lastig gebleken in het (recente)
verleden. Deelconclusie 4. Ambtelijke organisatie is energiek, betrokken én kwetsbaar •
De ambtelijke organisatie kenmerkt zich overwegend door een grote mate van betrokkenheid bij de gemeente, passie voor de organisatie, het gebied en de samenleving en kan een beroep doen op expertise en lokale kennis, veelal geborgd bij een beperkt aantal
medewerkers die al langjarig aan de gemeente verbonden zijn.
10 |
noodzaak.
2a. Disbalans opgaven vs. bestuurs- en realisatiekracht Deelconclusie 5. Krachtige regionale positionering, maar onvoldoende inzicht en grip •
Alblasserdam opereert in een dynamische regio met een complex regionaal krachtenveld
Deelconclusie 6. Grote maatschappelijke betrokkenheid. Spanning op de verwachtingen •
De samenleving van Alblasserdam kenmerkt zich door een grote maatschappelijke
binnen de Drechtsteden. De gemeente erkent het belang van regionale samenwerking en is
betrokkenheid, met een grote inzet vanuit vrijwilligers en verenigingen én korte lijnen tussen
bestuurlijk sterk vertegenwoordigd aan regionale tafels, wat de gemeente een krachtige
inwoners, organisaties en het gemeentebestuur. Deze kracht gaat echter gepaard met een
positie geeft op inhoudelijke dossiers die van belang zijn voor de regio én Alblasserdam.
spanningsveld: de combinatie van nabijheid en hoge verwachtingen richting het gemeentebestuur maakt dat de lijnen soms té nauw worden. Ambitieuze plannen trekken
•
De regionale inzet is echter onvoldoende strategisch verankerd in de organisatie. Het
daarbij veel maatschappelijke aandacht en leggen het gemeentelijk handelen regelmatig
ontbreekt aan integraal inzicht in de regionale context, inzet en bijdrage (mensen en
onder een vergrootglas, wat de druk op bestuur en organisatie vergroot.
middelen). Hierdoor ontbreekt het aan grip en gerichte invloed ten gunste van lokale opgaven.
•
In een context van polarisatie in de samenleving staat de relatie tussen samenleving en bestuur onder druk, terwijl er vanuit het gemeentebestuur juist meer van de samenleving
•
•
Alblasserdam heeft binnen (en buiten) de Drechtsteden geen één natuurlijke partner of
wordt gevraagd. In deze context is heldere communicatie, uitleg en verantwoording richting
strategische bondgenoot, in de vorm van een buurgemeente. Samenwerking met
de samenleving essentieel om draagvlak te creëren en behouden, al kunnen niet alle
(verschillende) buurgemeenten is vooral inhoudelijk en incidenteel van aard.
verwachtingen worden waargemaakt.
De financiële druk en de behoefte aan meer grip op de uitvoering in Alblasserdam leidt tot een terugtrekkende beweging op onderdelen uit de regionale samenwerking. Deze keuze lijkt op gespannen voet te staan met de initiële reden tot samenwerking: benutten van de robuustheid en kwaliteit van een groter geheel.
11 |
3. Onze aanbevelingen
12 |
3a. Vijf ontwikkellijnen voor bestuursperiode 2026-2030 Hoofdaanbeveling: stel ontwikkelagenda vast, met vijf ontwikkellijnen ter herstel balans •
•
Om deze kaderstelling en prioritering te ondersteunen is het nodig om een bestuurlijke en
Om de balans tussen enerzijds de opgaven, ambities en ontwikkelingen en anderzijds de
ambtelijke cyclus en werkwijze in te richten. In deze cyclus wordt ten minste tweejaarlijks, en
bestuurs- en realisatiekracht te herstellen zijn gerichte en met elkaar samenhangende
waar nodig tussentijds, tussen college en directie/ management in een open sfeer gesproken
impulsen en interventies vereist.
over de mate van (dis)balans tussen opgaven en ambities en beschikbare middelen. Het biedt ruimte aan begrip voor elkaars wensen en zorgen, op basis waarvan keuzes kunnen worden
•
Advies is om als gemeentebestuur bij de start van de bestuursperiode 2026-2030 een
gemaakt en tot prioriteitstelling (in de vorm van een prioriteitenagenda) wordt gekomen. Hier
ontwikkelagenda op en vast te stellen, waarin navolgende vijf ontwikkellijnen worden
is ook ruimte voor gesprek over (tijdelijk) extra benodigde middelen ten behoeve van de
geborgd. Bij deze ontwikkelagenda hoort een uitvoeringsagenda met een looptijd van
opgaven en ambities.
maximaal voornoemde bestuursperiode en met de daarvoor benodigde middelen. • •
Nadrukkelijk adviseren wij om aan de vijf ontwikkellijnen integraal en met elkaar in
2026–2030. Verbind de ambities uit het akkoord expliciet aan de beschikbare capaciteit en
samenhang uitvoering te geven. Van ‘cherry picking’ kan geen sprake zijn, omdat dit direct
middelen en kom tot een prioriteiten- en termijnagenda. Dit helpt om overzicht te creëren,
impact zal hebben op het onvoldoende herstellen van de balans als geheel.
bestuur in positie te houden en management beter te laten sturen.
Ontwikkellijn 1: organiseer structurele afweging van ambities, opgaven en middelen •
Pas deze werkwijze voor het eerst toe bij/ direct na de vaststelling van het coalitieakkoord
De raad bepaalt vanuit zijn kaderstellende rol de koers van de gemeente. De raad gaat daarbij over het ‘wat’ en niet over het ‘hoe’. Dat betekent: expliciete keuzes maken, ambities waar nodig begrenzen en prioriteit aanbrengen in wat wél en níet wordt opgepakt. Nieuwe ideeën, vragen of ambities worden pas overwogen nadat de raad eerst een duidelijke herprioritering heeft aangebracht.
13 |
3a. Vijf ontwikkellijnen voor bestuursperiode 2026-2030 Ontwikkellijn 2: versterk rolduidelijkheid en -zuiverheid •
•
•
Werk gestructureerd aan rolduidelijkheid en rolzuiverheid, binnen en tussen gemeenteraad,
teams over prioriteiten, voortgang en beschikbare capaciteit. Besteed hierin expliciet
het college en de ambtelijke organisatie. Dit begint met aandacht voor rolduidelijkheid. De
aandacht aan regionale dossiers, zodat voorbereiding, standpuntbepaling en terugkoppeling
start van een nieuwe bestuursperiode biedt hiervoor een ultieme kans, om via het
beter worden georganiseerd. Maak hierbij ruimte voor het bespreken van integraliteit (en
inwerkprogramma een gezamenlijk beeld te creëren over ‘wie is waarvan in het politiek,
het tijdig in positie brengen van directie voor collegebesprekingen), strategische
bestuurlijk en ambtelijk samenspel’.
ontwikkeling en innovatie.
Gedurende de bestuursperiode adviseren wij te werken met een ‘stuurgroep sterk
samenspel’, met daarin een afvaardiging vanuit raad, college en directie. Deze stuurgroep reflecteert periodiek - bijvoorbeeld aan de hand van casuïstiek - op rolneming/-zuiverheid en
gedrag
van
deze
gremia
rondom
beeld-,
oordeelsvormende
of
besluitvormingsprocessen. Ontwikkellijn 3: investeer gericht in de versterking van de ambtelijke organisatie
•
Versterk de interne sturing door periodieke afstemming tussen directie, management en
Breng ambtelijk in beeld op welke onderdelen in de organisatie tijdelijke of structurele impulsen nodig zijn, in termen van kwaliteit en/ of kwantiteit. Wees hierbij realistisch in verhouding tot de opgaven én de beschikbare middelen en breng eventueel fasering aan over de komende vier jaren. Betrek deze ‘capaciteits- en kwaliteitsclaim’ in het bestuurlijkambtelijke gesprek over prioritering in ambities (ontwikkellijn 1).
14 |
3a. Vijf ontwikkellijnen voor bestuursperiode 2026-2030 Ontwikkellijn 4: formuleer een duidelijke strategie op de regionale positionering •
Ontwikkellijn 5: versterk samenwerking en communicatie met de samenleving
Formuleer een heldere strategie op de regionale positionering. Dit om de aanwezigheid van
•
Maak in structurelere vorm expliciet welke keuzes de gemeente maakt, wat wel en niet kan
Alblasserdam in regionale samenwerkingsverbanden (nog) beter te verankeren en het
en welke consequenties dit heeft voor inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners.
inzicht en de invloed te vergroten en effectiever te laten zijn. In deze strategie wordt
Communiceer tijdig over ambities en over de financiële en organisatorische grenzen van de
vastgelegd welke regionale opgaven en programma’s bijdragen aan de lokale ambities en
gemeente. Vanuit de volksvertegenwoordigende rol licht de raad de koers en gemaakte
doelen. De raad geeft richting aan deze strategische positionering door te bepalen op welke
keuzes toe aan inwoners, organisaties en ondernemers. Door verwachtingen ook extern
regionale opgaven en samenwerkingen Alblasserdam actief inzet en welke prioriteiten
consequent te managen ontstaat meer begrip, wordt de druk op de organisatie mogelijk
daarbij worden gesteld.
verlaagd en kan gewerkt worden aan een meer realistische rolverdeling tussen gemeente en
samenleving. •
Binnen
de
organisatie
dient
de
regionale
inzet
gestructureerd
te
worden:
verantwoordelijkheden, middelen en resultaten moeten helder zijn, en het moet inzichtelijk zijn aan welke regionale tafels Alblasserdam bestuurlijk en ambtelijk deelneemt. Dit ondersteunt de raad bij het maken van bewuste keuzes over waar Alblasserdam wel en niet actief op inzet. Zo ontstaat meer grip op de regionale samenwerking, kan expertise effectief
worden ingezet en wordt de verbinding tussen regionale ambities en lokale belangen versterkt. •
Verder adviseren wij in te zetten op een meer concreet handelingsperspectief op de strategische samenwerking met één of enkele buurgemeenten. Deze samenwerking kan gehanteerd worden voor de krachtigere voorbereiding op regionale overlegtafels of om met
elkaar bestuurlijk en/ of ambtelijk op onderdelen de krachten te bundelen.
15 |
3a. Vijf ontwikkellijnen voor bestuursperiode 2026-2030 Tot slot: evalueer door uitvoering 1-meting in 2028 •
Wij adviseren om de voortgang van de ontwikkellijnen elk half jaar te monitoren. Daarnaast
adviseren wij om in het derde jaar van de komende bestuursperiode (2028) te evalueren in hoeverre de voorgaande ontwikkellijnen met elkaar in samenhang zijn uitgevoerd én welke effecten dit heeft gehad op de balans tussen wettelijke taken, opgaven en ambities vs. de bestuurs- en realisatiekracht. •
Door deze 1-meting in 2028 (ruim voor de volgende gemeenteraadsverkiezingen) uit te
voeren en dit inzicht te verkrijgen, bestaat er naar onze verwachting nog voldoende politiekbestuurlijk comfort om met elkaar realistisch naar de uitkomsten en gevolgen van deze 1meting te kijken, in het perspectief van de houdbaarheid van de bestuurlijke zelfstandigheid van Alblasserdam. Zodat ‘handelen vanuit zelfbewustzijn’ ook op dat moment het leidende principe blijft.
16 |
3b. Slotbeschouwing Vanuit zelfbewustzijn op weg naar vitale toekomst Alblasserdam •
Wij doen een nadrukkelijk beroep op het gemeentebestuur van Alblasserdam om de voorgestelde ontwikkellijnen in zijn geheel en in samenhang met elkaar te beschouwen en over te nemen. Naar mening van & Van de Laar is de situatie in Alblasserdam urgent en kwetsbaar. De haalbaarheid van deze impulsen is
gezien de opgaven, geografische ligging, regionale verhoudingen en de omvang op zichzelf al kwetsbaar. Het niet of beperkt opvolgen van de ontwikkellijnen, kan naar mening van & Van de Laar de bestuurlijke zelfstandigheid van de gemeente Alblasserdam op afzienbare termijn ter discussie stellen.
•
Het versterken van de bestuurs- en realisatiekracht is niet alleen een noodzakelijke voorwaarde voor het voortzetten van de zelfstandige koers van Alblasserdam, maar ook een investering die waardevol is voor ieder toekomstperspectief. De ontwikkelagenda helpt de gemeente om vanuit zelfbewustzijn en met een stevig fundament de komende jaren in te gaan, ongeacht
of
het
perspectief
uiteindelijk
zelfstandigheid,
intensievere
samenwerking of een andere bestuurlijke vorm wordt. Door nu gericht te investeren in de vitaliteit van bestuur en organisatie vergroot Alblasserdam haar regie, handelingsruimte en uitgangspositie bij elke mogelijke vervolgstap.
17 |
4. Opgavenprofiel Alblasserdam
18 |
4a. Historisch dorp, met stedelijke kenmerken Een dorp met landelijk én stedelijk karakter •
De gemeente Alblasserdam is een kleinschalig, groen polderdorp in de regio Drechtsteden
Inkomenspositie gekenmerkt door lagere gemiddelde inkomens en hogere schulden •
Met een gemiddeld bruto inkomen van €32.300 per inwoner per jaar, ligt Alblasserdam
dat aan de ene kant wordt gekenmerkt door landelijke gebieden, en aan de andere kant is
onder het provinciale gemiddelde van Zuid-Holland. Daarnaast heeft 6% van de inwoners
gelegen tussen stedelijke gebieden als Rotterdam en Dordrecht.
een inkomen op of rond het sociaal minimum. Het percentage sociale huurwoningen in Alblasserdam ligt op 30%.
•
Het karakter van Alblasserdam is gevormd door de (historie van) maritieme maakindustrie, met een cultuur waarin lef, durf, doen en aanpakken centraal staan.
•
Het percentage van huishoudens met problematische schulden ligt daarentegen in Alblasserdam met 8,2% (ongeveer 700 huishoudens) hoger dan gemeenten van
Een gemeenschap met sterke sociale structuren •
Met ruim 20.000 inwoners kent Alblasserdam een hoge bevolkingsdichtheid (2.308 inwoners per km²). Alblasserdam kent minder diversiteit dan grotere steden als Dordrecht of
Grootstedelijke veiligheidsvraagstukken
Rotterdam, maar is juist meer divers dan veel vergelijkbare gemeenten met een
•
vergelijkbare dorpse schaal en karakter.
•
Hoewel Alblasserdam, net als de rest van Nederland, vergrijst, wijkt de demografische druk niet opvallend af van landelijke patronen. De gemiddelde leeftijd van 40 jaar ligt in lijn met het landelijk gemiddelde.
•
vergelijkbare grootte, waar het percentage gemiddeld op 6,1% ligt.
In de gemeente is sprake van hechte sociale structuren en netwerken. Dit komt tot uiting in het sterke verenigingsleven, de aanwezigheid van een grote kerkelijke gemeenschap en een
groot aantal lokale initiatieven.
19 |
Op het gebied van veiligheid en criminaliteit vraagt Alblasserdam extra aandacht. De gemeente heeft te maken met problematiek die meer lijkt op die van grotere steden.
4b. Stevige ontwikkelopgaven in het gebied Duidelijke korte termijn opgave •
•
Ook biedt het NedStaal-terrein kansen voor verdere woningbouwontwikkelingen. Het
Alblasserdam staat voor een duidelijke woningbouw- en groeiopgave. Tot 2030 wordt
NedStaal-terrein biedt de mogelijkheid tot het verplaatsen van (vervuilende) bedrijven en
ingezet op de realisatie van 700 woningen voor verschillende doelgroepen. Daarbij is het
het stimuleren van de woningbouw op voormalig bouwterrein Vinkenwaard-Noord. Onder
streven dat 30% van het totale woningaanbod beschikbaar blijft voor sociale huur.
andere door de vrijgekomen ruimte op Vinkenwaard-Noord wordt het mogelijk om tot
Onderdeel van deze woningbouwopgave is de verbetering van woonkwaliteit, met oog op
boven de 2000 nieuwe woningen te bouwen.
het behoud van het dorpse karakter. Woningbouw leidt tot groei in inwoneraantallen met passende voorzieningen •
Door de hoge bevolkingsdichtheid is het niet mogelijk verder in te breiden dan de geplande
tussen de 24.000 en 25.000 inwoners. Het doel van deze groei is om het inwonertal beter in
gemeente voert deze opgave uit aan de hand van de woonzorgvisie, omgevingsvisie en
balans te brengen met het huidige, historisch gegroeide voorzieningenniveau dat
bereikbaarheidsvisie.
momenteel relatief (te) hoog is.
De woningbouwopgave wordt verder uitgebreid met de aankoop van het NedStaal-terrein.
Met een daadkrachtige investering van €28 miljoen zet de gemeente in op het stimuleren van de economie en het behouden van werkgelegenheid, rondom de energietransitie, sport, recreatie en groenvoorzieningen. •
Meer woningbouw zorgt ook voor een groei in huishoudens. Het uiteindelijke doel ligt
700 woningen. Hierbij speelt de toenemende druk op de fysieke ruimte een rol. De
NedStaal-terrein biedt mogelijkheden op de lange termijn •
•
De huidige plannen rondom woningbouw en werkgelegenheidsvoorzieningen zijn in lijn met de opgaven vanuit de Groeiagenda Deltasteden en de Regiodeal Drechtsteden-Gorinchem.
20 |
4c. Toenemende druk op bereikbaarheid Ligging rondom infrastructuur verhoogt druk op ontsluitingsmogelijkheden •
Alblasserdam bevindt zich tussen grote steden Rotterdam en Dordrecht, andere
gestimuleerd. Daarnaast worden regionale spoorzones verdicht met nieuwe woningbouw
Drechtsteden en tussen twee rivieren, de Noord en de Lek. Door de ligging langs de A15
om het gebruik van het openbaar vervoer te versterken.
ervaart de gemeente veel hinder van sluipverkeer. Ook richting de gemeente Molenlanden is er sprake van verkeershinder en loopt parkeerdrukte op. Deze combinatie zet niet alleen de bereikbaarheid van en naar het dorp onder druk, maar beïnvloedt ook de doorstroming binnen Alblasserdam zelf.
•
openbaar vervoer en overstappen via ‘Mobility Hubs’ op (openbaar) deelvervoer actief
Dit betekent dat er zonder bijsturing in 2040 sprake zal zijn van structurele vertraging op het wegennetwerk in en rondom Alblasserdam. In de nabije toekomst, rond 2028/ 2029, zal de huidige drukte oplopen door geplande werkzaamheden aan belangrijke toegangswegen. Dit zorgt niet alleen voor hinder voor inwoners, maar vormt ook bedreiging voor hulpdienstenverkeer.
NedStaal-terrein en mobility hubs bieden mogelijkheden •
Ontwikkelingen rondom het NedStaal-terrein en het gebied ‘Poort aan de Noord’ kunnen plek bieden aan hubs en mogelijkheden voor openbaar vervoer.
•
Regionaal zetten de Drechtsteden in op het verbeteren van de bereikbaarheid, met de nadruk op de ‘Drechtstedenring’ en ‘Poort aan de Noord’. Daarbij wordt het gebruik van
21 |
4d. Energie- en duurzaamheidsopgaven vragen versterking Grote klimaat- en energieopgaven onder druk van beperkte middelen en capaciteit •
In 2050 wil Alblasserdam voldoen aan alle verplichtingen rondom energie en klimaat.
Hiervoor staat Alblasserdam, net als in andere gemeenten in Nederland, voor een grote opgave
in
de
uitvoering
van
de
energietransitie.
Het
combineren
van
duurzaamheidsambities met beschikbare middelen vormt hierin een uitdaging voor Alblasserdam. In de realisatie speelt inzet op een klimaatbestendig dorp met de focus op verduurzaming, klimaatadaptatie en circulaire economie in Alblasserdam een grote rol.
Regionale samenwerking vraagt om afstemming en prioritering •
Alblasserdam werkt intensief samen in de regio op het gebied van klimaat en energie. Deze samenwerking vindt plaats via de Duurzaamheidsagenda, Energiestrategie Drechtsteden en Transitievisie Warmte. Daarnaast werkt Alblasserdam samen met de gemeenten in de regio Alblasserwaard-Vijfheerenlanden aan een Regionale Adaptatie Strategie (RAS), waarin staat beschreven hoe de regio zich voorbereidt op de gevolgen van klimaatverandering.
Lokale initiatieven voor het behalen van klimaatdoelstellingen •
Lokale initiatieven zoals het gebruik van waterdoorlatende tegels, slimme beplanting, en onderzoek naar hittestress en wateroverlast worden gestimuleerd. Ook wordt uitvoering gegeven aan maatregelen uit het Schone Lucht Akkoord, en wordt ingezet op het behalen van de Regionale Energiestrategie (RES)-doelstellingen. Alblasserdam blijft echter nog
onvoldoende voorbereid op klimaatrisico’s.
22 |
4e. Toenemende druk op maatschappelijke opgaven Toegankelijke ondersteuning en versterking van zelfredzaamheid •
De gemeente zet in op het stimuleren van de zelfredzaamheid van inwoners en tegelijkertijd
op het bieden van zichtbare, toegankelijke en integrale ondersteuning waar nodig. Het Brughuis speelt hierin een centrale rol als toegang tot lokale zorg en ondersteuning voor Jeugdhulp, Wmo en participatie. De gemeente stuurt op lastenbeheersing op het gebied van zorg door samen te werken met maatschappelijke partners en gemeenten. •
De uitvoering van minimaregelingen en schuldhulpverlening vindt regionaal plaats via GR
Sociaal. Lokaal richt de gemeente zich op toegankelijke dienstverlening, het versterken van het netwerk rondom inwoners en het tijdig signaleren van financiële problemen. Ook biedt de gemeente participatieplekken aan voor inwoners met een afstand tot de arbeidsmarkt. Toenemende veiligheids- en weerbaarheidsopgaven •
De gemeente Alblasserdam zet zich in voor een veilige en leefbare omgeving. De
veiligheidsopgaven nemen toe en worden complexer, variërend van het aanpakken van overlast en ondermijning tot het vergroten van de digitale weerbaarheid tegen cybercriminaliteit. •
Een belangrijk aandachtspunt is de toenemende jeugdproblematiek en -overlast. Alblasserdam blijft inzetten op handhaving en preventie, maar erkent dat een duurzame
aanpak alleen mogelijk is in nauwe samenwerking met partners in zorg, onderwijs en justitie.
23 |
•
Daarnaast heeft Alblasserdam, door de ligging in een laaggelegen gebied, te maken met fysieke weerbaarheidsopgaven zoals waterveiligheid en overstromingsrisico’s.
5. Bestuurs- en realisatiekracht
24 |
5a. College besluitvaardig, maar samenspel staat onder druk Stabiel en besluitvaardig college •
Het college van B&W, bestaande uit vier wethouders in de bestuursperiode 20222-2026, is
fractie. Deze nauwe band werkt ook door aan de collegetafel, waarbij het fractiegeluid
kenmerkt zich in die periode door stabiliteit, aangezien er geen wisselingen hebben
regelmatig invloed uitoefent op de besluitvorming.
NedStaal-terrein. Dit project illustreert treffend hoe besluitvaardig het college is en hoe het concrete stappen zet voor de ontwikkeling van de gemeente. Collegiaal bestuur binnen college staat onder druk Binnen het college staan in voornoemde bestuursperiode het samenspel en collegiaal bestuur echter onder druk. Er is weinig gezamenlijke aandacht voor visievorming, waardoor
een duidelijke collectieve koers vanuit diverse portefeuilles en collegebreed ontbreekt. Bestuurders richten zich op de eigen portefeuille en profilering, mede gevoed door verwachtingen vanuit de samenleving en ook deels door de naderende verkiezingen. De lijntjes tussen bestuur en samenleving zijn bovendien kort, wat ertoe leidt dat bestuurders individuele toezeggingen doen zonder voorafgaande afstemming met collega-wethouders of de ambtelijke organisatie.
25 |
Daarnaast is sprake van een sterke verbondenheid tussen de bestuurders en hun eigen
in die bestuursperiode samengesteld uit allemaal nieuwe bestuurders. Het college plaatsgevonden. In 2025 zijn er majeure besluiten genomen, zoals de aankoop van het
•
•
5a. College besluitvaardig, maar samenspel staat onder druk Samenspel tussen raad, college en organisatie: krachtig én kwetsbaar •
niet scherp opgesteld en daardoor ook onvoldoende gezamenlijk doorleefd. De
gedreven door een gedeelde passie voor Alblasserdam. Tussen de gemeenteraad en het
bestuursstijl kan getypeerd worden als managementstijl, terwijl bij het directieteam de
college hebben gesprekken plaatsgevonden over de verdeling van taken, bevoegdheden en
noodzakelijke bufferfunctie ontbreekt. De korte lijnen tussen bestuur en organisatie
verantwoordelijkheden. In de praktijk krijgen gemaakte afspraken hierover echter beperkt
versterken dit, waardoor het directieteam regelmatig uit positie wordt gebracht. Dit
opvolging. Er ontbreekt duidelijkheid over wie verantwoordelijkheid neemt voor het
bemoeilijkt een integrale afweging en onafhankelijke advisering.
Het samenspel tussen bestuur en ambtelijke organisatie wordt gekenmerkt door korte, informele lijnen, wat leidt tot directe en laagdrempelige samenwerking. Bestuurders en ambtenaren waarderen deze manier van werken omdat afstemming snel tot stand komt en
er gemakkelijk ‘1-2’tjes’ kunnen worden gemaakt. De korte lijnen bieden ambtenaren bovendien veel ruimte om in directe nabijheid van het bestuur te functioneren. •
De nabijheid van het bestuur bij de ambtelijke organisatie zet de onafhankelijke adviesrol van ambtenaren onder druk, wat het advies en ondersteuning richting bestuurders kwetsbaar en sterk persoonsafhankelijk maakt. Hierbij merken wij op dat dit op den duur
de sociale veiligheid binnen de organisatie onder druk kan zetten. Op dit moment zijn daar bij de uitvoering van het onderzoek geen signalen over ontvangen.
26 |
De taken, rollen en verantwoordelijkheden van bestuurders en ambtenaren zijn bovendien
Er is sprake van een hoge mate van politieke, bestuurlijke en ambtelijke betrokkenheid,
bewaken en agenderen van deze afspraken. •
•
5b. Alblasserdam kent kwetsbare financiële situatie Financiële uitdagingen •
Alblasserdam stond voor een structurele bezuinigingsopgave van circa 6,2 miljoen euro. De
Spanning tussen ambities en beschikbare middelen •
Er is sprake van een disbalans tussen enerzijds de ambities van het gemeentebestuur en
gemeente is erin geslaagd de begroting voor 2026 en 2027 sluitend te krijgen. Hiervoor
anderzijds de beschikbare mensen en middelen. Met een begrotingsomvang van 70 miljoen
heeft zij impactvolle maatregelen genomen van 4,7 miljoen euro. Eerder zijn al maatregelen
euro vloeit het overgrote deel van de middelen naar wettelijke taken, waardoor er beperkt
genomen ter waarde van 1,6 miljoen euro. De begrotingsjaren 2028 en 2029 laten
ruimte overblijft voor aanvullende ambities.
desondanks nog wel een financiële uitdaging zien. • •
Tegelijkertijd blijven er nieuwe ambities en opgaven bij komen, wat de druk op de
De schuldpositie groeit, mede door de investeringen in het Nedstaal-terrein, al is de
organisatie verder vergroot. Het ambitieuze karakter van het bestuur vraagt daarom om een
bestuurlijke verwachting dat deze grondexploitatie op termijn opbrengsten kan genereren
nadrukkelijker gesprek over de verhouding tussen ambities en middelen.
die de schuldontwikkeling deels kunnen verzachten. De solvabiliteit, zonder voorzieningen meegerekend, zakt onder de norm en beperkt daarmee de financiële weerbaarheid. Hoewel
Financiële druk en strategische bewegingen
er ontwikkelingen zijn binnen de grondexploitaties die op termijn mogelijk ruimte kunnen
•
bieden, levert de grondportefeuille op dit moment nog geen buffer op en blijft de
de toekomstige financiële basis. De groei van de gemeente, via woningbouw en een stijgend
structurele exploitatieruimte minimaal. Hierdoor neemt de financiële wendbaarheid af en
inwonertal, wordt gezien als manier om op termijn een betere balans te creëren tussen het
blijft de gemeente kwetsbaarder voor financiële tegenvallers.
voorzieningenniveau en de financiële positie.
Financiële afhankelijkheid van het Rijk •
De financiële situatie zet de gemeente aan tot keuzes die gericht zijn op het versterken van
•
Tegelijkertijd is een beweging zichtbaar waarbij taken steeds vaker intern worden
Bovendien is 70% van de inkomsten afkomstig uit de algemene uitkering van het Rijk, wat
georganiseerd in plaats van afgenomen van Dordrecht als centrumgemeente. Nabijheid
de financiële afhankelijkheid van het Rijk benadrukt. Hoewel er hoop is gevestigd op
wordt hierbij als belangrijk argument genoemd, maar kostenoverwegingen spelen een
aanvullende bijdragen vanuit de Rijksoverheid vanaf 2028, is het vanuit het zelfbewustzijn
minstens zo grote rol.
essentieel om niet te afhankelijk te zijn van deze externe middelen, maar meer nadruk te leggen op eigen inkomsten (of verdere beperking van de uitgaven).
27 |
5c. Betrokken, maar kwetsbare ambtelijke organisatie Betrokken en lokaal sterke ambtelijke organisatie •
Ambities worden bovendien niet bijgesteld op de beschikbare capaciteit, wat spanning
Alblasserdam heeft een betrokken, hardwerkende en ambitieuze ambtelijke organisatie, met
creëert tussen wat de organisatie wil realiseren en wat zij daadwerkelijk kan waarmaken. De
veel kennis van de lokale context. Het betreft een warme en informele organisatie met
financiële situatie versterkt deze spanning. Inhuur wordt ingezet als tijdelijke opvang voor
ruimte voor ontwikkeling, het nemen van initiatief en mogelijkheden om in te zetten op
capaciteitstekorten. De kernorganisatie richt zich op wettelijke taken, terwijl nieuwe vragen
kwaliteiten.
of ambities via externe inhuur worden ingevuld.
Capaciteit staat onder druk •
•
Met circa 110 fte en een iets hogere bezetting door inhuur is de capaciteit van de
Uitstroom en afhankelijkheid van externe inhuur •
De uitstroom lag in 2024 met 13% hoger dan het gemiddelde van 9% in vergelijkbare
organisatie krap. Volgens cijfers van het A&O-fonds ligt de bezetting van Alblasserdam in
gemeenten. Deze hogere uitstroom leidde tot veel wisselingen, een grotere afhankelijkheid
zowel 2023 als 2024 aanzienlijk onder het gemiddelde van gemeenten met vergelijkbare
van inhuur en een hoge werkdruk binnen de organisatie.
omvang (20.000–50.000 inwoners). In 2023 bedroeg de bezetting in Alblasserdam 4,3 fte per 1.000 inwoners, tegenover 7,3 fte in de referentiegroep. In 2024 loopt dit verschil verder op:
•
Dit is ook zichtbaar in de inhuurcijfers: in 2024 bedroeg de externe inhuur 31,9% van de
4,2 fte ten opzichte van 7,6 fte. In 2025 is de bezetting per 1.000 inwoners 5,4 fte. De cijfers
loonsom, tegenover 18,8% in de referentiegroep. In 2025 is er echter gestuurd op reductie
van 2025 voor de referentiegroep zijn echter nog niet bekend.
van inhuur. Voor 2025 lijkt de uitstroom te stabiliseren richting het niveau van vergelijkbare
gemeenten. In 2025 is de gemiddelde arbeidsduur bij de organisatie 6,6 jaar. •
De relatief lage bezetting is deels te verklaren door uitbesteding aan de gemeente Dordrecht en door samenwerkingen binnen de Drechtsteden. Tegelijkertijd besteden
Selectieve arbeidsmarktstrategie
vergelijkbare gemeenten ook taken uit, waardoor het verschil in bezetting slechts ten dele
•
hierdoor wordt veroorzaakt.
Bij het aantrekken van nieuwe medewerkers ligt de nadruk vooral op senioriteit en generalisme. Alblasserdam kiest er bewust voor zich niet te positioneren als een opleidingsinstituut. In het verleden is wel ingezet op traineeships, maar hiervoor bleek
onvoldoende capaciteit om trainees adequaat te begeleiden en op te leiden.
28 |
5c. Betrokken, maar kwetsbare ambtelijke organisatie Kwetsbaarheid door beperkte capaciteit en eenpitters •
De beperkte capaciteit en de aanwezigheid van veel éénpitters maken de organisatie
kwetsbaar. Veel cruciale (lokale) kennis ligt bij éénpitters en sleutelpersonen. Hierdoor is de kwaliteit van het werk in hoge mate persoonsafhankelijk. Bij uitval of vertrek van medewerkers ontstaat daardoor relatief snel een hiaat in kennis en/ of kwaliteit. Ook raadsleden ervaren de kwaliteit van stukken als wisselend en geven daarnaast aan dat stukken niet altijd tijdig worden aangeleverd.
•
De druk op de capaciteit, in combinatie met de wettelijke taken en hoge ambities, maakt dat de waan van de dag overheerst. De organisatie toont daarbij veel wendbaarheid en vindingrijkheid. Hierdoor is er minder ruimte voor reflectie, integraliteit, het versterken van de lobbykracht naar buiten en strategische ontwikkeling.
29 |
5d. Regionale samenwerking vraagt om inzicht en koers Zelfstandigheid bij gratie van de regio •
ervaren zowel bestuurders als ambtenaren dat Alblasserdam geen ‘Calimero’ is, maar een
De gemeente erkent het nut en de noodzaak van regionale samenwerking, ofwel
volwaardige partner in de regio.
‘zelfstandigheid bij gratie van de regio’. Deze gedachte onderstreept dat zelfstandigheid alleen kan worden behouden door actief samen te werken binnen regionale verbanden.
Onvoldoende grip op rollen, kosten en uitvoering •
•
Zowel de raad, het college als de ambtelijke organisatie geven aan dat er meer uit de
Alblasserdam is sterk verweven met de regio Drechtsteden en met Dordrecht als
regionale samenwerking gehaald kan worden. De bestuurlijke agenda is omvangrijk en
centrumgemeente. De samenwerking in de regio wordt als familiair ervaren, terwijl
versnipperd. Het totale regionale speelveld is nog onvoldoende in beeld. Binnen de gehele
tegelijkertijd een sterke focus op ‘het lokale belang’ aanwezig blijft.
organisatie (raad, college, organisatie) bestaat een behoefte aan meer grip op de regionale samenwerking. De uitvoering van regionale taken is onvoldoende transparant: kosten,
Alblasserdam is geen Calimero •
Bestuurlijk is Alblasserdam stevig vertegenwoordigd aan regionale tafels. De bestuurders vervullen invloedrijke rollen en zijn actief betrokken bij regionale besluitvorming. De
•
Ook ontbreekt een duidelijke visie op regionale samenwerking. Er is geen duidelijke en
raadsleden benadrukken het belang van stevige vertegenwoordiging aan de regionale
doorleefde strategische regionale agenda waarin prioriteiten, doelen en inzet van
tafels. Zij geven daarnaast aan dat dat de gemeente haar taken binnen de regionale
Alblasserdam zijn vastgelegd. Hierdoor is het lastig voor de gemeente om te bepalen waar
samenwerkingen actief oppakt, maar dat de balans tussen de geleverde inzet en het effect
de gemeente strategisch op moet inzetten, welke samenwerkingen waarde opleveren en
niet altijd zichtbaar en/ of in evenwicht is. De bestuurders zijn positief over de invloed die
waar juist sprake is van een te grote belasting van mens en middelen.
Alblasserdam, ondanks de kleine schaal, kan uitoefenen en over de actieve bijdrage die de gemeente kan leveren aan regionale tafels. Het management is daarentegen sceptischer over de voorbereiding en de concrete impact van deze samenwerkingen. Tegelijkertijd
30 |
verantwoordelijkheden en resultaten zijn niet helder.
5d. Regionale samenwerking vraagt om inzicht en koers Bezuinigingsopgave dwingt Alblasserdam tot kritische houding •
De financiële uitdagingen van Alblasserdam dwingt de gemeente tot kritisch afwegen van de baten en lasten van samenwerkingen. Dit leidt tot een terugtrekkende beweging richting lokale uitvoering: HR en communicatie worden weer binnen de eigen organisatie
georganiseerd. Deze selectieve houding van ‘nabij wat kan, uitbesteden waar nodig’ zet de onderlinge regionale verhoudingen, die familiair van aard zijn, op scherp. Ontbreken van een natuurlijke partner •
Er is sprake van beperkte samenwerking buiten het collectief Drechtsteden. Alblasserdam zoekt binnen de regio niet actief naar bestuurlijke afstemming, waardoor strategische
‘bondjes’ met andere gemeenten ter voorbereiding op regionale tafels ontbreken. Raadsleden geven aan dat er momenteel weinig (in)formeel contact is met raadsleden uit andere gemeenten in de regio of buurgemeenten. Zij zien wel het belang ervan in om vaker gezamenlijk op te trekken en zo een meer gezamenlijke stem te vormen. •
Ook ambtelijk is er geen structurele krachtenbundeling met één specifieke buurgemeente.
In gesprekken worden gemeenten als Molenlanden, Hendrik-Ido-Ambacht en Zwijndrecht wel genoemd als partijen waarmee wordt samengewerkt, maar dit betreft incidentele samenwerking.
31 |
5e. Sterke betrokkenheid, korte lijnen en scherpe oordelen Betrokken samenleving met korte lijnen •
Alblasserdam kenmerkt zich door een grote maatschappelijke betrokkenheid. Vrijwilligers
Samenwerking met en communicatie naar de samenleving •
De gemeente doet in toenemende mate een beroep op de kracht van de samenleving,
spelen een belangrijke rol in het functioneren van verenigingen en lokale organisaties. De
onder meer vanuit het oogpunt van het belang dat zij hecht aan betrokkenheid van
lijnen tussen inwoners, maatschappelijke partijen en het gemeentebestuur zijn kort, wat de
inwoners bij keuzes die impact hebben op hun leefomgeving, het tegengaan van polarisatie
onderlinge betrokkenheid versterkt. Tegelijkertijd kunnen deze korte lijnen ertoe leiden dat
en omdat bezuinigingen erom vragen dat de samenleving ook zelf taken oppakt.
discussies sneller persoonlijk worden ervaren. • Polarisatie en hoge verwachtingen binnen de Alblasserdamse samenleving
•
Ondanks heldere uitleg en communicatie vanuit de gemeente wordt niet voorkomen dat kritiek of scherpe oordelen vanuit de samenleving ontstaan. Niet alle verwachtingen vanuit
Binnen de Alblasserdamse samenleving is polarisatie voelbaar, wat invloed heeft hoe
de samenleving kunnen (tegelijkertijd) worden ingevuld. Hierdoor valt het oordeel van de
gemeentelijke keuzes worden ontvangen en beoordeeld. Het hoge voorzieningenniveau in
samenleving over het gemeentelijk handelen soms stevig uit.
de gemeente leidt bovendien tot hoge verwachtingen ten aanzien van prestaties, tempo van uitvoering en de mate van uitleg. Ambitieuze plannen trekken vaak veel aandacht en
•
Een breed raadsgeluid is dat de gemeente, mede gezien de financiële opgaven, meer
zetten zowel raadsleden, bestuurders als de ambtelijke organisatie in de spotlights: hoe
gebruik zal moeten maken van de kracht van de samenleving en de sociale cohesie binnen
groter de ambities, hoe groter de druk op politici, bestuurders en medewerkers. Dit wordt
Alblasserdam. Tegelijkertijd wordt onderkend dat de draagkracht en mogelijkheden van
versterkt door de korte lijnen tussen samenleving en gemeentelijke organisatie.
inwoners verschillen en dat niet iedere opgave in gelijke mate bij de samenleving kan worden neergelegd. Volgens raadsleden vraagt dit per onderwerp om een zorgvuldige afweging. Daarbij wordt onderkend dat structurele ondersteuning bij een aantal maatschappelijke opgaven een verantwoordelijkheid van de gemeente blijft.
32 |
Bijlagen
33 |
A. Geraadpleegde documenten •
Coalitieakkoord;
•
Begroting 2026 en meerjarenperspectief;
•
Integraal Veiligheidsbeleid 2024-2027;
•
Koersnotitie Wonen en Volkshuisvesting 2025;
•
Uitvoeringsprogramma van de Zeven Drechtsteden Gemeenten 2025;
•
De Witt Toekomstpact 2035, Samen voor een Sterke Maritieme Maakeconomie;
•
Jaarstukken 2023;
•
Gezondheidsnota gemeente Alblasserdam 2024-2027;
•
Collegeprogramma, Een Fit en Groen Dorp in de Polder;
•
Visie Poort aan de Noord 2024;
•
Cultuurnota 2026-2029;
•
Omgevingsvisie Alblasserdam 2024;
•
Ruimtelijke strategie, De Gezonde Maritieme Delta 2050;
•
Woonzorgvisie, Wonen in een Fit en Groen Dorp;
•
Eerder uitgevoerde onderzoeken naar opgaven en ambities Alblasserdam;
•
Feitelijke gegevens over de ambtelijke organisatie, zoals overzichten over ontwikkeling (meerjarig) in formatie, bezetting, inhuur, overhead en ziekteverzuim, medewerkerstevredenheidsonderzoeken.
34 |
B. Geraadpleegde functies In verband met de AVG richtlijnen zijn enkel de functies en niet de namen van de geraadpleegde personen voor dit onderzoek vermeld.
Gemeenteraad •
Commissieleden
•
Raadsleden
College van B&W •
Burgemeester Alblasserdam
•
Wethouders
Ambtelijke organisatie
35 |
•
Gemeentesecretaris/ algemeen directeur
•
Afdelingsdirecteuren
•
Teamleiders
•
Concerncontroller
•
Strategisch adviseurs
•
Ondernemingsraad
& Van de Laar. Organisatieadviesbureau met denkers én doeners voor de publieke sector. Resultaatgericht, betrokken en met energie. Zo maken wij impact op maatschappelijke opgaven, bestuurlijke ambities en organisatorische uitdagingen. In de rol van adviseur, onderzoeker, procesbegeleider of door tijdelijk ín uw organisatie te stappen, brengen wij beweging. Zo dragen onze ervaren adviseurs en jonge talenten bij aan een weerbare en wendbare publieke sector.
Wij helpen bij het verkennen van toekomstscenario’s voor publieke organisaties. En we begeleiden processen om organisaties te vitaliseren. Samenwerking of fusie tot stand brengen? Wij helpen bij de vorming, evaluatie en doorontwikkeling. Wij doen kwalitatief en kwantitatief onderzoek naar de effecten van beleid en naar de sterke en verbeterpunten in organisaties en samenwerkingsverbanden.
Wij kraken onze hersens op complexe vragen. Daarbij zijn we scherp in onze analyses. En bieden we concreet handelingsperspectief in onze advisering. We steken ook graag onze handen uit de mouwen om samen met u resultaat te boeken.
Onze passie om direct maatschappelijk impact te maken zetten wij in binnen het sociaal domein. Onder andere door het ‘vertalen’ van de Hervormingsagenda Jeugd. Ook helpen wij bij de realisatie van de transities op het gebied van klimaat en energie.
Dat doen we bijvoorbeeld door het ontwerpen van passende organisatiestructuren en sturingsconcepten. Door het versterken van leiderschap en het werken aan gewenst gedrag van medewerkers.
Staat uw vraagstuk er niet tussen? Verras ons. Wij laten ons graag uitdagen op andere thema’s in het publieke domein!
& Van de Laar is in vriendschap verbonden met GNGMKRS, ons label voor interim-bemiddeling, executive search & werving en selectie. & Van de Laar B.V. Emmasingel 29-11 5611 AZ Eindhoven
Isaac Titsinghkade 4a 1018 CA Amsterdam
info@en-vdl.nl 085 – 747 06 18
en-vandelaar.nl
Lid van de Raad van Organisatieadviesbureaus (ROA).