A12. Raadsmededeling 169-2025 Keuze samenwerkingsvorm (rechtspersoon) Sociaal Domein Achterhoek (SDA)

Raadsmededeling openbaar Nummer Datum B&W datum Beh. Ambtenaar Portefeuillehouder Onderwerp

: : : : : :

169-2025 18 december 2025 16 december 2025 R.R.S. Bosch Wethouder J.C. (Joop) Wikkerink Keuze samenwerkingsvorm (rechtspersoon) Sociaal Domein Achterhoek (SDA)

Aanleiding: Op 16 juli 2025 hebben wij u middels een raadsmededeling (88-2025) geïnformeerd over het doorlopen proces vanaf eind 2022 aangaande de governance van het Sociaal Domein Achterhoek (hierna SDA). Verder gingen we in op de ‘Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg’, waar artikel 1.18 lid 2 ons verplicht stelt een gemeenschappelijke regeling op te richten. Deze wet is inmiddels aangenomen in beide Kamers en gaat 1 januari 2026 van kracht. Deze wet geeft gemeenten tot 1 januari 2027 de ruimte om een gemeenschappelijke regeling op te richten. We beschreven met betrekking tot de gemeenschappelijke regelingen de drie vormen die hiervoor mogelijk zijn (centrumregeling, bedrijfsvoeringsorganisatie en openbaar lichaam). Rond de zomer waren we dichtbij een keuze voor een samenwerkingsvorm. Destijds werd ook bekend dat de oprichting van een gemeenschappelijke regeling wettelijk verplicht werd na 1 januari 2027. Dit gaf ons de ruimte om zaken goed uit te kristalliseren. Om een goed onderbouwd besluit te kunnen nemen hebben we extern advies gevraagd omtrent de keuze voor een centrumregeling dan wel een bedrijfsvoeringsorganisatie. Inmiddels hebben we het advies ontvangen en wordt ons geadviseerd een bedrijfsvoeringsorganisatie op te richten. Middels deze raadsmededeling willen we u informeren hoe dit advies tot stand is gekomen en hoe het verdere (raads)proces eruit ziet.

Kernboodschap: De colleges van B&W van de Achterhoek hebben, naar aanleiding van het advies, besloten om een Jeugdregio, zoals bedoeld in artikel 2.18 lid 2 van de ‘Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg’ en de inkoop van de Wmo (ofwel het huidige SDA) vorm te geven middels een bedrijfsvoeringsorganisatie (conform artikel 8 lid 3 Wet gemeenschappelijke regeling). Dit collegebesluit vormt dan ook de eerste stap in het proces. De regeling voor een bedrijfsvoeringsorganisatie wordt naar aanleiding van dit besluit nader uitgewerkt, evenals een bedrijfsplan (businesscase De nieuwe regeling wordt u op een later moment voor zienswijze aangeboden, gecombineerd met het bedrijfsplan. Verder is voor het treffen van de gemeenschappelijke regeling toestemming van de gemeenteraden van alle deelnemende gemeenten nodig. Inhoud mededeling: De gemeente Aalten werkt samen met de andere Achterhoekse gemeenten op onder andere de inkoop en het contractmanagement van gespecialiseerde jeugdhulp en de maatschappelijke ondersteuning middels een samenwerkingsovereenkomst. De wet verplicht ons vanaf 1 januari 2027 dit vorm te geven middels een gemeenschappelijke regeling. Als regio Achterhoek combineren we dit met onderdelen van de Wmo. Voor alle gemeenten geldt daarbij het huidige takenpakket, uitgevoerd door Sociaal Domein Achterhoek (Team Regionale Samenwerking SDA) als uitgangspunt.

Dit is een Pagina 1 van 4

gedeeld vertrekpunt en een bestendiging en versterking van de samenwerking is een gedeelde ambitie. Opdrachtformulering aan externe adviseur De colleges van B&W van de Achterhoek hebben de externe adviseur gevraagd een advies over de meest passende governancevorm voor de regionale samenwerking Sociaal Domein Achterhoek. De gemeenten verwachten van de adviseur dat hij of zij: 1) De bouwstenen uit het traject beschouwt. 2) Gedeelde regionale uitgangspunten weegt en meeneemt. Dit gaat om de volgende uitgangspunten: • Samenwerkingsvorm die past bij het takenpakket SDA • Toekomstbestendige samenwerking • Gelijkwaardige samenwerking • Slagvaardige samenwerking, minimale bestuurlijke drukte • Borging democratische legitimiteit (positie gemeenteraden) • Zo min mogelijk stijging in kosten 3) Het geheel overziet, inclusief de bestuurlijke consequenties van mogelijke varianten. 4) Eventuele resterende vraagpunten of onduidelijkheden toetst en adresseert. 5) Komt tot een zorgvuldig onderbouwd, gezaghebbend en bindend advies over de meest passende governancevorm voor de acht gemeenten. Het extern advies Vanaf de zomer heeft de externe adviseur op basis van bureaustudie de bestaande informatie tot zich genomen, waarna een startgesprek heeft plaatsgevonden met de ambtelijk opdrachtgever en projectleiders.

Op basis van alle vergaarde informatie heeft de externe adviseur op 30 oktober 2025 geoordeeld dat de bedrijfsvoeringsorganisatie de meest passende vorm van samenwerken is. In afbeelding 1 is de beoordeling van de uitgangspunten kernachtig weergegeven. Hieronder gaan we kort in op het extern advies. De visie van de externe adviseur op dergelijke vraagstukken is dat er een balans gezocht moet worden tussen inhoud, proces en relatie. Inhoud over de specifieke items van de governance vorm GR Centrumgemeente en GR Bedrijfsvoeringsorganisatie.

Afbeelding 1: Beoordeling extern advies

De vergelijking van de twee samenwerkingsvormen laat zien dat de Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO) het beste aansluit bij de geformuleerde uitgangspunten. Deze vorm scoort positief op toekomstbestendigheid, gelijkwaardigheid en democratische legitimiteit, doordat alle deelnemende gemeenten vertegenwoordigd zijn in een gezamenlijk bestuur. Dat bevordert onderling vertrouwen, transparantie en een evenwichtige besluitvorming. Ook in situaties waarin de samenwerking onder druk staat, biedt de BVO een heldere en stabiele governancestructuur.

Pagina 2 van 4

De centrumgemeenteregeling (CR) scoort goed op slagvaardigheid: er is één centrumgemeente die de uitvoering verzorgt, waardoor besluitvorming en uitvoering snel kunnen plaatsvinden en bestuurlijke drukte wordt beperkt. Daar staat tegenover dat de CR minder goed scoort op gelijkwaardigheid en democratische legitimiteit. Het beeld kan ontstaan dat de centrumgemeente de koers bepaalt, waardoor de betrokkenheid en invloed van andere gemeenten beperkter is. De BVO wordt daarmee als het meest evenwichtige en toekomstgerichte samenwerkingsmodel gezien, terwijl de CGR vooral sterk is in efficiëntie en uitvoeringskracht. De kosten van de CGR en de BVO liggen naar verwachting op een vergelijkbaar niveau. In hoofdstuk 5 van de rapportage vindt u de beoordeling op het advies. In hoofdstuk 6 geeft de externe adviseur ook enkele aanbevelingen en overwegingen gericht op het vervolg. Uiteraard nemen we deze aanbevelingen en overwegingen ter harte. Het is wel goed om te vermelden dat deze aanbevelingen betrekking hebben op de uitvoering en voornamelijk organisatorische achtergrond hebben. Rol/betrokkenheid gemeenteraad (verdere proces) Allereerst is het goed om op te merken dat de oprichting van deze bedrijfsvoeringsorganisatie een collegeregeling betreft.

Het is daarbij aan het college om de samenwerking te initiëren, te bepalen hoe deze eruit komt te zien en of deze daadwerkelijk tot stand komt. Om de democratische legitimatie van de besluitvorming te borgen heeft de raad het recht een zienswijze in te dienen (art. 1 lid 3 Wgr). Daarnaast is de toestemming van de raad nodig om de regeling van de bedrijfsvoeringsorganisatie te kunnen treffen (art. 1 lid 4 Wgr). De rol/betrokkenheid van de gemeenteraad ziet er schematisch als volgt uit:

Afbeelding 2: betrokkenheid raad bij oprichting bedrijfsvoeringsorganisatie

De gemeenteraad kan binnen acht weken na ontvangst van de ontwerpregeling zijn zienswijze over de ontwerpregeling geven bij zijn college. Voor deze zienswijzenprocedure geldt dus dat het college de ontwerpregeling voor zienswijzen aan de raad zendt. Nadat de raad eventuele zienswijzen heeft ingediend vervolgt de procedure met een voorlopig besluit van het college omtrent de ontwerpregeling, en vervolgens de toestemming vraagt aan de gemeenteraad voor het wijzigen van de regeling. De gemeenteraad heeft 13 weken om te beslissen omtrent de toestemming. De raad kan de toestemming overigens alleen onthouden wegens strijd met het recht, of strijd met het algemeen belang. Van strijd met het recht is sprake wanneer de gemeenschappelijke regeling in strijd is met (hoger) geschreven of ongeschreven recht. De grond ‘strijd met het algemeen belang’ is wat vager. Van een dergelijke strijd kan sprake zijn als er onverantwoorde financiële risico’s worden genomen, als de gemeenteraad vindt dat er teveel zeggenschap verloren gaat of wanneer blijkt dat niets of niet afdoende met de ingediende zienswijzen is gedaan. Pagina 3 van 4

Wat wel belangrijk is, is dat de raad niet meer keuzes heeft dan toestemming verlenen of onthouden. Toestemming mag niet onder voorwaarden worden verleend (art. 10:32 lid 1 jo. art. 10:29 lid 2 Awb). De raad heeft ook niet het recht tot amendering, dat recht heeft de raad immers uitsluitend voor zijn eigen besluiten. De collegeregeling is echter een besluit van het college. Dat laat onverlet dat de raad via moties natuurlijk wel zijn wensen en bedenkingen mee kan geven aan het college, maar deze mogen niet als voorwaarden aan de toestemming worden verbonden. De inrichting van het zogenaamde verlengd lokaal bestuur (o.a. gemeenschappelijke regelingen) is een ingewikkelde materie. Het college is, op verzoek van de gemeenteraad, graag bereid om middels een presentatie de richting van een bedrijfsvoeringsorganisatie en het verdere (besluitvormings)proces nader toe te lichten. De volgende stukken zijn voor u bijgevoegd: 1. Extern advies

Pagina 4 van 4

Bindend advies Actualisatie governance Sociaal Domein Achterhoek 8-11-2025 | Baarn

1

Inhoud 1 2 3 4 5 6

Inleiding Aanpak Bevindingen Vormen Gemeenschappelijke Regeling gewogen Conclusie en bindend advies Aanbevelingen en ter overweging

Bijlage

Lijst met respondenten

COLOFON Anton Revenboer, Baarn, 7 november 2025, arevenboer@galangroep.nl www.galangroep.nl

2

3 6 8 12 17 19 20

1 Inleiding 1.1 Aanleiding De acht Achterhoekse gemeenten (Aalten, Berkelland, Bronckhorst, Doetinchem, Montferland, Oude IJsselstreek, Oost Gelre en Winterswijk) werken samen op basis van de Samenwerkingsovereenkomst Sociaal Domein Achterhoek (SDA). Binnen deze samenwerking voeren zij gezamenlijk taken uit op het gebied van inkoop, contractmanagement en toezicht voor Jeugdzorg en Wmo. De acht gemeenten delen de ambitie om de governance van de samenwerking te versterken, mede om te voldoen aan de robuustheidseis uit het (inmiddels door de Tweede Kamer aangenomen) wetsvoorstel Verbetering beschikbaarheid jeugdzorg. Voor alle gemeenten geldt daarbij het huidige takenpakket, uitgevoerd door Sociaal Domein Achterhoek (Team Regionale Samenwerking SDA) als uitgangspunt. Dit is een gedeeld vertrekpunt en een bestendiging en versterking van de samenwerking (robuuster maken) is een gedeelde ambitie. Kernvraag De kernvraag waar de gemeenten voor staan is de toekomstige governance voor de uitvoeringsorganisatie (indicatieve begrotingsomvang: 2,6 miljoen).

Wat heeft deze nodig om te kunnen functioneren? In de afgelopen periode (vóór de zomer 2025) hebben zeven van de acht colleges besloten te kiezen voor een Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO) (conform artikel 8 lid 3 Wet gemeenschappelijke regelingen) voor de uitvoering van de volgende regionale taken: • Inkoop maatwerkvoorzieningen Jeugd en Wmo. • Contract- en leveranciersmanagement voor deze maatwerkvoorzieningen. • Toezicht op ingekochte zorgaanbieders. • Wettelijke taken op het gebied van jeugdhulp, waaronder de Regionale Expertisetafel, Jeugdbeschermingstafel en Regionale Toeleidingstafel. Het college van Doetinchem heeft destijds aangegeven dat de centrumgemeenteregeling passender is. Opdracht Alle acht gemeenten hechten groot belang aan het voortzetten van de samenwerking en het bereiken van een eensluidend besluit over een vernieuwde governancevorm voor de bestaande samenwerking. Het resultaat dient een bindend advies te zijn dat door alle acht gemeenten wordt overgenomen, waarmee een concrete, bij het takenpakket passende, juridisch houdbare en

3

bestuurlijk werkbare governancevorm wordt vastgesteld voor de regionale samenwerking Sociaal Domein Achterhoek. Binnen de opdracht zijn de volgende aspecten door de gemeenten meegegeven in het project: 1. Het beschouwen van de bouwstenen uit het traject. 2. Gedeelde regionale uitgangspunten wegen en meenemen. Dit gaat om de volgende uitgangspunten: a. Samenwerkingsvorm die past bij het takenpakket SDA; b. Toekomstbestendige samenwerking; c. Gelijkwaardige samenwerking; d. Slagvaardige samenwerking, minimale bestuurlijke drukte; e. Borging democratische legitimiteit (positie gemeenteraden); f. Zo min mogelijk stijging in kosten. 3. Het geheel overzien, inclusief de bestuurlijke consequenties van mogelijke varianten. 4. Eventuele resterende vraagpunten of onduidelijkheden toetsen en adresseren. 5. Tot een zorgvuldig onderbouwd, gezaghebbend en bindend advies komen over de meest passende governancevorm voor de acht gemeenten Bestuurlijk opdrachtgeverschap Met het oog op het voortraject en het regionale belang dat wordt gehecht aan dit traject is de opdracht begeleid door een bestuurlijke regiegroep1 die bestond uit: • De heer Joop Wikkerink (voorzitter Poho). • De heer Marco Bennink (technisch voorzitter Stuurgroep Actualisatie Governance). • De heer Robbert Hummelink (wethouder gemeente Doetinchem en lid Stuurgroep Actualisatie Governance).

• Mevrouw Ellen Dusseldorp-Ribbers (wethouder Oost Gelre en lid Stuurgroep Actualisatie Governance). Rol regiegroep De bestuurlijke regiegroep werd gedurende de opdracht ingesteld voor het faciliteren, monitoren en ondersteunen van het proces dat door de externe adviseur wordt uitgevoerd. • Proces: de regiegroep ziet toe op een zorgvuldig verloop van het adviestraject, bewaakt de planning en zorgt dat de externe adviseur toegang heeft tot benodigde informatie en relevante stakeholders. • Klankbord: de externe adviseur kan de regiegroep consulteren voor procesmatige vragen, het toetsen van de aanpak of het verkrijgen van bestuurlijk draagvlak voor vervolgstappen, zonder dat de regiegroep zelf inhoudelijke keuzes maakt. • Rapportage en communicatie: de regiegroep zorgt dat de resultaten van de opdracht tijdig en op de juiste manier worden gedeeld met de colleges en raden van de deelnemende gemeenten. 1

De eerst genoemde bestuurder is voorzitter van het portefeuillehoudersoverleg (POHO). De andere drie bestuurders zijn lid van de stuurgroep die de actualisatie van de governance begeleidt de afgelopen jaren.

4

•

Escalatie: bij onvoorziene problemen of stagnatie in het proces fungeert de regiegroep als eerste aanspreekpunt voor het zoeken naar oplossingen.

Ook is bij de start van het project aangegeven wat de regiegroep nadrukkelijk niet gaat doen. Het ging dan om: • Geen inhoudelijke sturing op de inhoud van het advies of op de uiteindelijke governance-keuze. • Geen eigenstandige besluitvorming over de aanbevelingen van de externe adviseur. • Geen afstemming met andere bestuurlijke gremia over de inhoud van het adviestraject. De bestuurlijke regiegroep heeft de heer R. Bosch als ambtelijk vertegenwoordiger van het projectteam benoemd. Daarbij is alle medewerking toegezegd en gekregen om deze rapportage en het bindende advies tot een succesvol traject te maken. De bestuurlijke regiegroep is op 1 oktober 2025 bij elkaar gekomen om vanuit haar procesrol de voortgang te bespreken en te klankborden over de bevindingen die tot dan toe waren opgehaald. Daarna is tijdens het POHO van 30 oktober 2025 het bindend advies gepresenteerd aan de leden van het POHO. Deze rapportage geeft de stappen en het bindende advies weer.

1.2 Leeswijzer In dit rapport wordt allereerst in hoofdstuk 2 de aanpak beschreven. Daarna volgen in hoofdstuk 3 de bevindingen uit de documentenanalyse en de interviews. In hoofdstuk 4 komt de beoordeling aan bod waarna in hoofdstuk 5 op basis van de conclusie het bindende advies wordt gegeven. In hoofdstuk 6 worden aanbevelingen gedaan en ter overwegingen meegegeven. Die zijn gebaseerd op de informatie die in dit onderzoek is opgehaald.

5

2 Aanpak 2.1 Balans tussen relatie, inhoud en proces Onze visie en aanpak in dergelijke vraagstukken is dat wij de balans zoeken tussen inhoud, proces en relatie. Inhoud over de specifieke items van de governance vorm GR Centrumgemeente en GR Bedrijfsvoeringsorganisatie. Het proces over de te nemen stappen om tot besluitvorming te komen. Zowel binnen het SDA, de colleges van B&W als in relatie tot de gemeenteraden. En over relaties in de zin dat het traject van de afgelopen periode effect heeft gehad op de relatie tussen de mensen die betrokken zijn geweest bij dit traject. Het is van belang dat de relaties in termen van begrip voor elkaars standpunten en positie hersteld worden om weer intrinsiek gemotiveerd verder te gaan. Wij halen bij iedere actor zijn of haar input op. Daarbij doen wij dat vanuit waarderend perspectief: iedere actor heeft zijn of haar moverende input. Op die manier halen wij tot nu toe onuitgesproken verwachtingen en niet erkend of gewaardeerd voelen naar boven. Dit noemen wij het ‘boven water halen van de onderstroom’. Dit is van belang omdat er anders sowieso geen draagvlak voor welke oplossing dan ook ontstaat. Een bindend advies zonder draagvlak is een schijnoplossing. In die zin is de relatie - naast proces en inhoud - een belangrijk onderdeel van onze aanpak.

Daarbij weten wij dat in dit soort trajecten op de achtergrond belangen van meerdere actoren spelen. Dat kan gaan om afspraken binnen colleges van B&W en de ambtelijke organisatie. Maar kan ook gaan om zienswijzen van de gemeenteraad die sterke voorkeuren hebben bij de ene of andere oplossing. De acht wethouders hebben te maken met deze achtergrond. Dat betrekken wij uiteraard ook in deze opdracht.

2.2 Divergeren en convergeren Om meer begrip voor elkaars standpunt te krijgen, is het van belang om ook goed naar de inhoud te kijken. Er zijn in de afgelopen periode diverse argumenten uitgewisseld over de twee governance modellen. Daarbij is het zinvol - zo weten wij uit ervaring - om nieuwe gezichtspunten in te brengen. Op die manier gaan we eerst ‘divergeren’ om daarna weer te ‘convergeren’. Ofwel eerst vanuit de inhoud ‘uiteen te lopen’ of ‘uit elkaar te gaan’. Het duidt op het proces waarbij argumenten evolueren naar iets anders dan wat aanvankelijk hetzelfde leek. Daarna gaan wij ‘naar elkaar toe bewegen’ of ‘samenkomen’. Door ideeën en argumenten te verfijnen om van daar uit naar één punt te gaan.

6

Om dit proces van divergeren en convergeren inhoudelijk te doorlopen, is het van belang wat de belangrijkste inhoudelijke items zijn die de actoren inbrengen. Dat kan bijvoorbeeld ‘robuustheid’, ‘doelmatigheid’ en ‘eenduidigheid’ zijn voor de GR Centrumgemeente. Daarnaast kan het ‘democratische legitimiteit’, ‘zeggenschap’, ‘stuurbaarheid en ‘solidariteit’ zijn voor de GR Bedrijfsvoeringsorganisatie. In de interviews gaan wij ophalen welke elementen spelen en wat het belang ofwel de waarde voor de actor is van deze elementen. Op die manier ontstaat een compleet beeld van de achterliggende overwegingen en zwaarte van de argumenten. Daarbij betrekken wij ook de andere GR samenwerkingsvormen of mogelijk andere vormen zoals een Stichting of coöperatie. Wij gaan ervan uit dat in de aanwezige documentatie daar al argumenten voor zijn gegeven waarom op GR Centrumgemeente en GR BVO is uitgekomen. Toch is het van belang om dit mee te nemen om zo ook inhoudelijk te divergeren. Daarnaast introduceren wij het model van Simons. Dat is een bestuurskundig model dat in diverse regio’s en gemeenten (regio Tilburg, Amersfoort, Utrecht) wordt gehanteerd om sturing binnen het sociale domein uit te voeren en een sterke relatie heeft met de regionale taken van de SDA. Het komt erop neer dat op vier dimensies de sturing en beheersing in evenwicht moet zijn.

Het gaat dan om elementen als gezamenlijke visie, bedrijfsvoering, zeggenschap en legitimiteit en innovatie. Het is niet de bedoeling dat het model wordt doorgevoerd. Wel wordt het model als een diagnose-instrument gebruikt om te bezien of in de huidige en voorgenomen situatie tussen gemeenten en SDA alle vier de hefbomen voldoende aandacht krijgen. Door dit model te gebruiken kan er bij de actoren/gemeenten ruimte in het denken ontstaan om uit de patstelling te komen. Dit model gaan wij dan ook gebruiken om vanuit een nieuw perspectief andere gezichtspunten te geven en daarmee ruimte te creëren om hun mening anders te verwoorden. Ook komen daardoor andere elementen naar voren die ruimte bieden om weer te convergeren, naar elkaar toe te bewegen. Tevens worden dan ook andere termen, een andere taal geïntroduceerd waardoor er in de ‘talige omgeving’ van politiek en bestuur ruimte ontstaat om uit de stellingen te komen en gezamenlijk tot een uitkomst te komen.

2.3 Bindend advies met draagvlak Door in te gaan op de relatie en te divergeren en te convergeren op de inhoud, ontstaan er bouwstenen om tot een gedragen advies te komen. Daarbij is het denkbaar dat in het bindende advies ook randvoorwaarden worden geformuleerd die van belang zijn. Ook kan in het bindende advies procesafspraken staan waardoor SDA een werkbare uitkomst krijgt.

7

3 Bevindingen Op basis van de uitgebreide documentatie die voorhanden was en de interviews met de acht wethouders worden een aantal bevindingen weergegeven die een opmaat zijn voor het bindende advies. Daarbij is met name ingezoomd op de Gemeenschappelijke Regelingen vormen ‘Centrumgemeente-regeling’ en ‘Bedrijfsvoeringsorganisatie’ gelet op de documentatie en discussie. In deze rapportage worden ook de andere drie vormen: ‘Openbaar Lichaam’, ‘Regeling zonder meer’ en ‘Gemeenschappelijk orgaan’ meegenomen.

3.1 Interpretatie van de uitgangspunten In de uitgangspunten is meermalen aangegeven dat zeer wordt gehecht door de gemeenten aan de borging van de democratische legitimiteit (in relatie tot de positie van de gemeenteraden). Ook is de toekomstbestendige samenwerking en gelijkwaardige samenwerking vaak in één adem genoemd waarbij vertrouwen in elkaar en de besluitvorming in termen van voorspelbaarheid en afspraken nakomen als een belangrijke overweging aangegeven voor de governance-vorm. De GR-vorm dient daar -aldus een groot deel van de gemeenten- bij aan te sluiten. Daarnaast werd er wat genuanceerd aangekeken tegen het uitgangspunt ‘zo min mogelijk stijging in kosten’. Waar de ene gemeente zo laag mogelijke kosten wil en dat als belangrijk punt naar voren bracht, gaven andere aan de democratische legitimiteit erg belangrijk te vinden en dat dit ook iets mag kosten omdat op die manier uiteindelijk het bestuurlijke proces beter verloopt.

3.2 Ontwikkelingen Het takenpakket van het samenwerkingsverband betreft momenteel inkoop, contractmanagement en toezicht voor Jeugdzorg en Wmo. Veel bestuurders zien en verwachten dat de samenwerking in de regio verder toeneemt en daarmee ook het takenpakket, ook ten aanzien van het sociaal domein. De reden is dat er bijvoorbeeld meer taken vanuit de Rijksoverheid naar gemeenten worden overgedragen. De ‘Wet verbetering beschikbaarheid jeugdzorg’ is daar een voorbeeld van net als de Hervormingsagenda Jeugd. Het eerdere traject van IZA/GALA is daar ook een voorbeeld van. De nieuwe AZWA regeling (als vervolg op IZA/GALA) zal ook regionaal opgepakt moeten worden. Tevens is ook de vorming van Regionale Werkcentra een verplichting die vanuit de Rijksoverheid naar gemeenten wordt opgelegd. De aanbevelingen van het rapport ‘Groeipijn’ van de commissie Van Ark over de jeugdzorg is doorgeschoven naar het nieuwe kabinet. Daarbij is weliswaar met terugwerkende kracht financiële compensatie voor 2023 en 2024 voor gemeenten toegekend en is er voor 2025

8

tot en met 2027 extra budget toegekend (of minder bezuinigingen ingeboekt) maar is voor de jaren ná 2027 nog maar de vraag hoe dit financieel uit gaat pakken. In het najaar wordt de evaluatie van de Wmo verwacht (commissie Ter Haar) waaruit mogelijk ook beleidsadviezen komen om als gemeenten meer gezamenlijk zaken op te pakken. Verder zien wij in het land dat meer regio’s gaan samenwerken om tot enkele aanbieders te komen. Een voorbeeld is de regio Hart van Brabant die tot vier aanbieders voor het gehele sociale domein (Jeugdhulp, Wmo en Participatiewet) zijn gekomen. Ook in andere regio’s en/of 100.000-plus gemeenten zien wij een dergelijke beweging naar minder aanbieders zoals Utrecht, Groningen, Haarlem, Amersfoort en dergelijke. Daarnaast zijn bestuurders van mening dat ook bij bestaande taken een versterking van de samenwerking zinvol is. Zo kan personeelscapaciteit efficiënt en effectief worden ingezet. Daardoor wordt de personeelskrapte opgevangen en wordt kwaliteit geborgd. Inhoudelijke thema’s die ten aanzien van samenwerking spelen is bijvoorbeeld dak- en thuislozen opvang. Een groot aantal bestuurders ziet daarmee het takenpakket van het samenwerkingsverband in de toekomst toenemen. Tegelijkertijd hebben de wethouders aangegeven dat zij beleidsmatig de ruimte willen houden voor een eigen lokale invulling.

Zij verwachten ook niet dat op korte termijn de regionale samenwerking zover gaat dat ook de beleidstaken gemeenschappelijk wordt opgepakt, laat staan dat er één regionaal beleid wordt voorbereid en vastgesteld.

3.3 Mogelijke oplossingsrichtingen In de gesprekken kwamen diverse oplossingsrichtingen voorbij. Zo werd onder andere aangegeven dat in principe bij iedere vorm van een Gemeenschappelijke Regeling de nadelen aan de voorkant op te lossen zijn. Bij een GR Bedrijfsvoeringsorganisatie is er enerzijds wel de bestuurlijke afstemming in het bestuur dat de GR BVO heeft en worden de gemeenteraden meegenomen door het uitbrengen van zienswijzen maar daarnaast is het beleid aan de gemeenten, is het bestuurlijk overleg beperkt en heeft de GR-vorm zo min mogelijk extra kosten. Voor de centrumgemeente-regeling geldt dat er geen bestuur is waar de gemeenten gezamenlijk besluiten nemen. Wel kunnen de colleges de raden regelmatig informeren waardoor de raden betrokken zijn bij de thema’s. De beleidsmatige zaken zijn sowieso aan de gemeenten, ook bij de centrumgemeente-regeling. Daarnaast kan het uitvoeringsteam organisatorisch apart worden opgehangen in de gastheergemeente waardoor er geen onduidelijkheid over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden hoeven te ontstaan.

9

Een andere oplossingsrichting die werd aangedragen heeft te maken met de rol van de gemeentesecretarissen. In het verleden heeft het Directie Netwerk Achterhoek (DNA) de afstemming over het Samenwerkingsverband Sociaal Domein Achterhoek belegd bij een gemengde Stuurgroep. Gemengd in de zin dat de leden van de Stuurgroep bestaan uit enkele wethouders, enkele gemeentesecretarissen en enkele domeinmanagers. Met de ervaring van nu komt veelvuldig naar voren dat deze gemengde governance-vorm geleid heeft tot ruis en onduidelijkheid over de rolverdeling en bevoegdheden. Geregeld werd aangegeven dat het beter is om de scheiding tussen bestuurders/wethouders, gemeentesecretarissen en managers sociaal domein duidelijk te maken. Zodat iedereen in zijn/haar rol zit en vandaaruit de besluitvorming kan voorbereiden en besluiten kan nemen. Daarbij hebben de gemeentesecretarissen vanuit hun rol het overzicht waar besluiten de gemeentelijke organisatie én de regionale samenwerking elkaar raken. Zij kunnen dan ook tijdig andere portefeuillehouders betrekken bij de besluitvorming (zoals wethouders van financiën) om op die manier iedereen in de juiste positie te brengen. Daarbij kan in de situatie ten aanzien van het Sociaal Domein de portefeuillehouder vanuit het DNA van de Regionale Samenwerking Sociaal Domein Achterhoek (RSSDA) haar rol beter invullen.

Andere oplossingsrichtingen die werden besproken, zijn ‘Terug naar de tekentafel’ waarbij er geen bindend advies door de adviseur wordt opgesteld maar waarbij de gemeentesecretarissen de opdracht krijgen om met elkaar tot een advies aan de bestuurders te komen. Ook is besproken of het bindend advies niet over de gemeenteraadsverkiezingen heen getild zou moeten worden. Voor beide oplossingsrichtingen is door de bestuurders unaniem aangegeven dat zij op korte termijn de knoop doorgehakt willen zien.

3.4 Overige bevindingen Zoals eerder aangegeven is er in de afgelopen periode veel materiaal voorhanden aan rapportages, analyses en onderzoeken die in verschillende bijeenkomsten zijn besproken. Voor deze rapportage is daar dan ook gebruik van gemaakt. Voor wat betreft de kosten liggen er twee voorstellen: één voorstel vanuit Doetinchem gebaseerd op de centrumgemeente-regeling en één voorstel vanuit de gemeente Bronckhorst met een aanbod om gastheergemeente te zijn voor een GRBedrijfsvoeringsorganisatie. Beide voorstellen zijn echter onvergelijkbaar om er een eenduidig beeld uit te halen welke vorm nu het voordeligst is. Daardoor ligt er geen eenduidige begroting. Het uitgangspunt ‘zo min mogelijke stijging van kosten’ is dan ook niet eenduidig aan te geven.

10

Ook de locatie staat nog open, zo kwam naar voren. De gemeente Bronckhorst heeft weliswaar een aanbod uitgebracht maar gaf tijdens het gesprek aan dat dit qua locatie niet per se een breekpunt zou zijn; ook een andere locatie is bespreekbaar. In de gesprekken kwam verder naar voren dat op zich Doetinchem een centrale plek zou zijn voor het team van de RSSDA. Daarbij werd opgemerkt dat er een verband zit tussen de juridische governance enerzijds en ophanging in de organisatie met bijbehorende taken, bevoegdheden en mandaten anderzijds. Bij een centrumgemeente-regeling is de RSSDA sowieso gehuisvest binnen het pand van de gastgemeente, bij een GRBedrijfsvoeringsorganisatie hoeft dat niet per se. Daarnaast kwam het signaal veelvuldig dat in de huidige vorm van de samenwerking waarbij ieder besluit door iedere gemeente moet worden genomen, veel bestuurlijke drukte wordt ervaren. Ook ten aanzien van de ambtelijke voorbereiding en afstemming. In een GR-vorm wordt dit sowieso gestroomlijnd.

11

4 Vormen Gemeenschappelijke Regeling gewogen Zoals in hoofdstuk drie aangegeven zijn er een vijftal vormen van een gemeenschappelijke regeling. Deze worden in dit hoofdstuk nog kort weergegeven. Daarnaast zijn deze vormen gewogen op basis van de uitgangspunten die meegegeven zijn.

4.1 Vijf vormen Gemeenschappelijke Regeling, twee vallen als eerste af Er zijn vijf vormen van de Gemeenschappelijke Regeling: • Gemeenschappelijk Orgaan (GO). • Regeling zonder meer (Rzm). • Gemeenschappelijk openbaar lichaam (OL). • Centrumgemeenteregeling (CGR). • Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO). De vormen zijn in de verschillende documenten die zijn aangereikt compleet en zorgvuldig uitgewerkt. Daarom worden in deze rapportage de vormen enkel kort toegelicht. Omdat het Gemeenschappelijk Orgaan en de Regeling zonder meer geen rechtspersoonlijkheid hebben, kunnen ze niet zelfstandig contracten aan gaan. Tevens past hun doel niet bij de taken en de wens van de SDA. Daarmee vallen deze twee vormen af. Hieronder is dat samengevat weergegeven: Vorm Gemeenschappelijk Orgaan

Regeling zonder meer

•

Juridisch

•

Geen rechtspersoonlijkheid

•

Geen rechtspersoonlijkheid

•

Doel

•

Gericht op uitvoering specifieke taak

•

Gericht op het gestructureerd

zonder noodzaak politieke

samenwerken tussen

verantwoordelijkheid af te leggen,

gemeenten met behoud van

bijvoorbeeld gezamenlijke rekenkamer,

ieder zelfstandigheid en

klachtencommissie etc.

inbreng

Daarmee blijven drie vormen over. Deze worden kort hierna kort toegelicht op basis van de volgende aspecten: • Van wel/geen rechtspersoonlijkheid (in verband met het kunnen sluiten van contracten); • Het doel; • Zeggenschap van het gemeentebestuur; • Rol van de gemeenteraad; • Democratisch gehalte; • Organisatie; • Kosten; • Beleid. 12

GR Openbaar Lichaam • De GR Openbaar Lichaam kent wel rechtspersoonlijkheid en kan daarmee zelfstandig contracten afsluiten. • Deze vorm is gericht op het volledig zelfstandig uitoefenen van gemeentelijke taken. • Het college/de raad/de burgemeester zijn gebonden aan meerderheidsbeslissing in het AB en ook in het DB. • Via de zienswijze op de begroting GR geeft de raad haar visie. Daarmee is er een beperkte sturing op beleidsniveau en op financiën. Door middel van meerderheidsbeslissingen in de GR kan worden (bij)gestuurd. Dat betekent dat raden samen zouden moeten optrekken. Het AB stelt in deze vorm de begroting vast. • Het democratisch gehalte is zo groot als mogelijk bij een externe rechtspersoon: zowel in het DB als in het AB zitten gemeentebestuurders die verantwoording afleggen aan de raad; indirecte invloed heeft de raad op de begroting en de taakstelling via de zienswijze. • De GR Openbaar Lichaam kent een eigenstandige organisatie geleid door een directeur. Deze persoon is vaak ook de secretaris van de GR. • De organisatie is kostendekkend. Naast de uitvoering is er een eigen directeur, gaat de GR Openbaar Lichaam zelf over de financiën, communicatie, control, HRM en IT om de uitvoering van de primaire taken te realiseren. Daarbij kent de GR Openbaar Lichaam eigen huisvesting en laat zij een accountant de jaarrekening controleren.

• De GR Openbaar Lichaam heeft zelf een beleidsbepalende functie. GR Centrumgemeenteregeling • De GR Centrumgemeenteregeling kent wel rechtspersoonlijkheid en kan daarmee zelfstandig contracten afsluiten. • Deze vorm is gericht op het laten uitvoeren van taken door één gemeente. • In de GR worden afspraken gemaakt. De centrumgemeente gaat volledig over het eigen aandeel in de samenwerking. De andere gemeenten zijn gebonden aan de afspraken en mandaten die gemaakt zijn. • De financiële verantwoording door het college van de centrumgemeente gaat via de jaarrekening. • Het democratisch gehalte is in die zin volledig en normaal dat bestaande de democratische processen in de gemeenten worden gevolgd waarbij de uitvoering echter bij één gemeente via de GR ligt. De centrumgemeente is daarbij gebonden aan de afspraken. • De GR Centrumgemeenteregeling kent geen eigenstandige organisatie: ambtenaren kunnen bevoegdheden uitoefenen van andere gemeenten via een mandaat. • Er is een kostendekkende vergoeding van de kosten aan de centrumgemeente en voor de eigen inzet voor centrumgemeente. • De GR Centrumgemeenteregeling maakt geen beleid, dat is en blijft bij de deelnemende gemeenten. • De centrumgemeente van een regio hoeft niet persé de GR Centrumgemeenteregeling uit te voeren. 13

GR Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO) • De BR BVO kent wel rechtspersoonlijkheid en kan daarmee zelfstandig contracten afsluiten. • De GR BVO is gericht op het uitoefenen van een specifieke taak. • De colleges zijn gebonden aan de meerderheidsbeslissingen in het bestuur. • In algemene zin verloopt dit proces hetzelfde als bij een OL. Met dien verstande dat bij een OL de voorbereiding bij het DB ligt (opstellen begroting, reacties op zienswijze, etc) en het uiteindelijke besluit bij het AB. In geval van de BVO doet één bestuur alles. • De jaarrekening wordt rechtstreeks van de GR aan de raad verstuurd en daar legt uiteindelijk het college (lees: lid van het bestuur GR) verantwoording over af. • Het democratisch gehalte is zo groot als mogelijk bij een externe rechtspersoon: zowel in het DB als in het AB zitten gemeentebestuurders die verantwoording afleggen aan de raad; Directe invloed heeft de raad op de begroting en de taakstelling via de zienswijze. • De GR BVO kent een eigenstandige organisatie geleid door een directeur. Deze persoon is vaak ook de secretaris van de GR. • De organisatie is kostendekkend. Naast de uitvoering is er een eigen directeur, gaat de BVO zelf over de financiën, communicatie, control, HRM en IT om de uitvoering van de primaire taken te realiseren. Daarbij kent de GR BVO eigen huisvesting en laat zij een accountant de jaarrekening controleren.

• De GR BVO geen beleidsbepalende functie.

4.2 Toelichting uitgangspunten van drie GR-vormen Het afwegingskader dat vanuit de acht gemeenten is meegegeven zijn de uitgangspunten die hieronder zijn vermeld. Daarbij is per uitgangspunt aangegeven hoe in het kader van dit traject de uitgangspunten zijn geïnterpreteerd: •

Samenwerkingsvorm die past bij het takenpakket SDA o De samenwerkingsvorm moet kunnen voldoen aan het huidige takenpakket. o Mogelijk dat het Rijk met nog meer taken voor gemeenten en/of regio’s gaat komen waarbij óf samengewerkt moet worden óf waarbij het doelmatig en doeltreffend is om samen te werken. o De samenwerkingsvorm moet toekomstbestendig zijn voor de komende jaren. Daarbij moet het niet te licht worden vorm gegeven omdat er ruimte moet zijn om meer taken toe te voegen. Daarnaast moet het niet te zwaar zijn -dus geen overdracht van beleid- want dat willen de gemeenten niet en verwachten dat ook voor de nieuwe bestuursperiode. o Het is wel relevant om na te denken over een gemeenschappelijke visie op de samenwerking voor de komende -pakweg- tien jaar is wel relevant. De gekozen vorm zou de uitkomst van zo’n visie aan moeten kunnen.

14

•

Toekomstbestendige samenwerking o De gekozen vorm moet stand houden als het ‘spannend’ wordt: bijvoorbeeld bij een dreigend financieel tekort. o Het model moet stand houden als er (deels) nieuwe bestuurders zijn. Met het oog op de nieuwe bestuursperiode. o Het model moet eventuele wijzigingen (anders, minder of uitbreiding) van taken aan kunnen zowel bestuurlijk, ambtelijk bij gemeenten als in de uitvoering.

•

Gelijkwaardige samenwerking o Iedereen dient een gelijkwaardige inbreng te kunnen hebben voor bestuurlijke besluitvorming. Zowel wethouders/bestuurders, colleges als raden. o De gelijkwaardigheid wordt geborgd door een gezamenlijke bestuurlijke verantwoordelijkheid. o Van te voren helder wat de kostenverdeling is. o Van te voren is helder wat er gebeurt als er budget over blijft of als er budget tekort komt. o Iedereen werk en denkt vanuit dezelfde visie, vanuit dezelfde kaders, vanuit de zelfde planning & control en KPI’s en met dezelfde innovatie, lerend vermogen en eventuele bijsturing takenpakket (voorspelbaarheid).

•

Democratisch vorm gegeven o Er dient een heldere taak- en rolverdeling tussen bestuurders en ambtelijke ondersteuning te zijn. Bestuurders dienen niet op de stoel van het management plaats te nemen. Bestuurlijke opdrachten worden aan de gemeentelijke organisaties en/of aan de uitvoeringsorganisatie gegeven. o Het is van belang dat er voorspelbaarheid in het besluitvormingsproces zit en ook in het planning en control cyclus waardoor bestuurders niet verrast worden.

•

Slagvaardige samenwerking, minimale bestuurlijke drukte o Er vindt gezamenlijke bestuurlijke besluitvorming plaats in één gremium. o Niet langs iedere gemeente bij ieder besluit voor een handtekening. o Heldere taken-verantwoordelijkheden en bevoegdheden. o Duidelijke inrichting van het begrotings- en verantwoordingsproces.

•

Borging democratische legitimiteit (positie gemeenteraden) o Iedere raad en ieder raadslid dient de beschikbaarheid te hebben over de juiste informatie op het goede moment en kan iedereen vanuit de raad zijn of haar inbreng hebben. o Iedere raad/ieder raadslid dient goed voorbereid te kunnen deelnemen aan de besluitvorming binnen de kaders en afspraken die daar voor staan. o Betrekken en informeren van de raden: ieder gemeenteraadslid dient zich betrokken te kunnen voelen. Ook op een moment als het spannend wordt, bijvoorbeeld bij een overschrijding. De informatievoorziening moet eenduidig zijn.

15

•

Zo min mogelijk stijging in kosten o De uitvoering moet kostendekkend zijn: dat vraagt om een transparante begroting met kosten en de gemeentelijke bijdragen. o Er dienen afspraken te zijn over een (klein) eigen vermogen om schommelingen in de uitvoering op te kunnen vangen. Dat voorkomt dat bij iedere kleine aanpassing het bestuur er een besluit over moet nemen. o Bestuurlijke kosten zoals het aantal vergaderingen bestuur, college, raad, en ambtelijke ondersteuning vanuit de gemeenten dienen beperkt te zijn. o Efficiënte uitvoeringsorganisatie met betrekking tot: ▪ Primair proces: de taken die uitgevoerd moeten worden. ▪ Personeel. ▪ ICT. ▪ Huisvesting (locatie). ▪ Communicatie. o Kosten gastheerschap worden doorbelast. o Naast de kosten van verzuim kunnen er ook kosten ontstaan door het verloop van medewerkers. Het gaat dan om de directe kosten om tijdelijke medewerkers in te huren maar ook om kosten voor het primaire proces en de risico’s op kwaliteitsverlies. Deze kosten kunnen ontstaan als er (te lang) onduidelijkheid is over de GR-vorm en de uitvoering van de taken. Die kosten zijn te beperken door de knoop door te hakken en daarna slagvaardig en zorgvuldig naar de medewerkers toe de GR-vorm te operationaliseren.

16

5 Conclusie en bindend advies 5.1 Beoordeling In hoofdstuk vier zijn de uitgangspunten nader geïnterpreteerd. Die uitgangspunten geven in relatie met de drie overgebleven GR-vormen een waardering van deze drie vormen. In het schema onderaan deze paragraaf vindt de beoordeling plaats aan de hand van plussen en minnen van de GR-vorm in relatie tot de uitgangspunten. Daarbij geeft een plus aan dat de GR-vorm voldoet aan het geformuleerde uitgangspunt. Een min geeft aan dat de GR-vorm minder of niet voldoet aan het geformuleerde uitgangspunt. Een ‘plus min’ laat zien dat de GR-vorm niet overtuigend voldoet of niet voldoet aan het uitgangspunt. Hierna wordt kort ingegaan op de beoordeling per uitgangspunt. De samenwerkingsvorm die het beste past bij het takenpakket is voor de Centrumgemeenteregeling (CGR) en Bedrijfsvoeringsorganisatie (BVO) een plus: beide vormen voldoen daar aan. Omdat het Openbaar Lichaam (OL) ook de beleidsvorming oppakt en in de interviews naar voren kwam dat gemeenten dit de komende jaren niet zien gebeuren, is hier een min genoteerd. Ten aanzien van de toekomstbestendige samenwerking krijgt de BVO een plus en de andere twee een plus min. Dat heeft te maken dat de BVO een gemeenschappelijk bestuur kent en daarmee ook het beeld geeft van een toekomstbestendige samenwerking. Bij een CGR kan het beeld ontstaan dat de centrumgemeente het bepaalt.

Het OL is op voorhand minder zinvol gelet ook op het vorige punt met betrekking tot beleid. Ook als het spannend wordt is de governance-vorm helder. Ook voor de nieuwe bestuursperiode is dit model het meest passend. De gelijkwaardige samenwerking en het vertrouwen komt het beste tot z’n recht in een gezamenlijk bestuur dat het OL en de BVO hebben. Dat komt minder tot uitdrukking in de CGR. Daarmee nemen de gemeenten in de interviews ook hun ervaringen van de afgelopen jaren mee in deze beoordeling. De slagvaardigheid is het grootst bij een CGR: er is één aangewezen centrumgemeente waarbinnen de uitvoering valt. Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn adequaat te benoemen en uit te voeren. Dat geeft minder afstemming en minder bestuurlijke drukte an sich. Daarom een plus bij de CGR en een plus min bij OL en BVO. De gelijkwaardige samenwerking is hier als het ware het spiegelbeeld van.

17

De borging van de democratische legitimiteit is het grootst waar alle gemeenten in het bestuur deelnemen van de GR. Daarmee is ook de lijn naar de gemeenteraden voor iedere gemeente hetzelfde en heeft iedere wethouder dezelfde rol en positie. Dat zijn het OL en de BVO die daarom een plus krijgen en de CGR een plus min. Voor de stijging in kosten geldt op hoofdlijn dat het OL door haar juridische vorm met DB en AB én met beleidscapaciteit meer zal kosten dan de ander twee vormen. Over beide twee vormen is weliswaar een onderbouwing van kosten gegeven maar die zijn onvergelijkbaar. Daarom is een ‘plus min’ toegekend aan de Centrumgemeente regeling en de BVO. Schematisch ziet dat er als volgt uit: Openbaar Lichaam Samenwerkingsvorm die past bij het takenpakket SDA Toekomstbestendige samenwerking Gelijkwaardige samenwerking (zachte kant, vertrouwen) Slagvaardige samenwerking, minimale bestuurlijke drukte Borging democratische legitimiteit (positie gemeentenraden) Zo min mogelijk stijging in kosten

+/-

Centrumgemeente Regeling +

Bedrijfsvoeringsorganisatie +

+/+

+/+/-

+ +

+/-

+

+/-

+

+/-

+

-

+/-

+/-

5.2 Bindend advies Door de plussen en minnen te bezien wordt de conclusie getrokken dat de GR Bedrijfsvoeringsorganisatie de meest passende governancevorm is voor de regionale samenwerking Sociaal Domein Achterhoek.

18

6 Aanbevelingen en ter overweging Gedurende het traject is een aantal zaken naar voren gekomen die ook in de bevindingen zijn opgenomen en mee hebben gespeeld in het voortraject. Vanuit het bindende advies en de bevindingen wordt in deze rapportage een drietal aanbevelingen gedaan en tevens en vijftal ‘ter overwegingen’. De aanbevelingen zijn bedoeld om het bindende advies succesvol te implementeren. De ‘ter overwegingen’ zijn punten die ter overweging mee worden gegeven en meer vrijblijvend zijn dan de aanbevelingen.

6.1 Aanbevelingen •

•

•

Geef gemeentesecretarissen (DNA) de bestuurlijke opdracht om een businesscase uit te (laten) werken voor de GR Bedrijfsvoeringsorganisatie. o Janien Jonker (gem.secr. Berkelland) als portefeuillehouder RSSDA in rol ambtelijk opdrachtnemer. o Betrek daar Hester Liebeton (mngr RSSDA) bij. o Onderwerpen zijn: Inhoud, Organisatie (personeel, organogram, takenverantwoordelijkheden-bevoegdheden), Juridisch, Financiën, Tijdspad. Hef de gemengde stuurgroep op. o Ga voor een heldere governance en hef de gemengde stuurgroep met wethouders, gemeentesecretarissen en domein-managers op. De drie geledingen lopen nu door elkaar heen. Ieder weer vanuit eigen rol en verantwoordelijkheid. Dat depolitiseert ook. Investeer met elkaar in het POHO om meer begrip voor elkaars belangen te krijgen om zo het vertrouwen verder te laten groeien o Wat bindt de acht gemeenten? o Geef invulling aan voorspelbaarheid, het niet verrast worden, het nakomen van afspraken en een eenduidige communicatie.

6.2 Ter overweging • • • • •

Kies Doetinchem als locatie van het uitvoeringsteam. Werk het basispakket van de GR en pluspakket verder uit: hoeveel ruimte is er voor ‘eigen’ beleid versus wat is van ons allemaal. Zorg dat ook de wethouders Financiën binnen de colleges zijn aangehaakt. Werk een bredere visie op de samenwerking sociaal domein Achterhoek uit. Werk alvast bouwstenen uit voor volgende bestuursperiode.

19

Bijlage – Lijst met respondenten Aalten Berkelland Bronckhorst

Doetinchem Montferland Oost Gelre Oude Ijsselstreek Winterswijk

dhr J. Wikkerink (wethouder) mw. B. Wormgoor (wethouder) en mw. J. Jonker (gemeentesecretaris) dhr. H. Puijk (wethouder), dhr. M. Rommers (gemeentesecretaris) en dhr. H. Westendorp (manager Zorg, Leren, Juridische Zaken en Documentaire Informatievoorziening) dhr R. Hummelink (wethouder) mw. I. Wolsing (wethouder) en Jan Hutten (Teammanager beleid Maatschappelijke Ontwikkeling) mw. E. Dusseldorp – Ribbers (wethouder) en Jeroen Heerkens (gemeentesecretaris) dhr. M. Bennink (wethouder) mw. E. Schepers (wethouder) en mw B. Freriks (gemeentesecretaris)

20

Galan Groep Rutgers van Rozenburglaan 2 3744 MC Baarn T +31 (0)35 694 80 00 E info@galangroep.nl

Anton Revenboer E arevenboer@galangroep.nl T +31 (0)6 5496 7293

www.galangroep.nl