Bijlage 8 - Inspiratiegids opgavegericht werken VPNG
Tekst van het document
37
maakproces zoekproces
Routine Waarop gericht
Project
(Bestuurs)proces
Improvisatie
Tot stand brengen van Realiseren van een
Nastreven van doelen Zetten van een
Creëren van iets
telkens hetzelfde
tastbaar resultaat
(verbetering,
haalbare vervolgstap,
(moois)
product of dezelfde
(product of oplossing)
verandering,
komen tot
vernieuwing)
overeenstemming
dienst
Tijdshorizon
Programma
Eindeloos voortgaan
Tijdelijk, van te voren
Tijdelijk, stoppen zodra Tijdig, met een niet te
bepaald en gepland
doelen bereikt
Onbekend
voorspellen einde
Kenmerken van de vijf werkwijzen Routine
Een routine is een aanpak van een vraagstuk die tot in detail is uitgewerkt in procedures, stappen en wellicht zelfs met bewerkingstijden. Heeft een repeterend product of zich herhalende dienst, waarbij duidelijkheid bestaat over wie wat doet, de manier van werken, de betrokkenen, de reikwijdte van de vraag, etc.
Project Besluitvorming
Voorbeeld
Alleen als de routine
Per faseovergang,
Op afgesproken
moet veranderen
o.b.v.
momenten o.b.v.
beslisdocumenten
programma-plannen
Uitgeven van
Bouwen van een
Vergroten van de
paspoorten of
informatiesysteem
klantgerichtheid in een samenwerking tussen
vergunningen
Management
Ad hoc, zodra mogelijk Instinctief
Onderhandelen over
organisatie
organisaties
Doen van een uitvinding
Routine stuurt zichzelf
Sturen op tijd, geld,
Sturen op tempo,
Sturen op thema,
Begrenzen van de
(grotendeels)
kwaliteit, informatie,
haalbaarheid,
timing, tempo,
middelen
organisatie
efficiëntie, flexibiliteit,
toegang, toneel, toon,
doelgerichtheid
tol, tijdgeest, toeval
Een project is een tijdelijke werkorganisatie, voor het leveren van een uniek, scherp gedefinieerd resultaat binnen afgesproken tijd, budget en kwaliteitsnormen vastgelegd in een contract tussen opdrachtgever, projectmanager, projectteam en betrokken lijn-managers (eigenaren).
Programma
Een programma organiseert een tijdelijke complexe opgave die is gericht op het realiseren van een beoogd doel (maatschappelijk effect), waarbij meerdere partijen zijn betrokken en dat vraagt om een samenhangende, doelgerichte aanpak van inspanningen.
Bestuursproces
Een bestuursproces is een maatschappelijk proces waarbij ideeën en initiatieven ontwikkeld worden tot programma, project of reguliere aanpak. De interactie, gericht op de te zetten stappen (de beweging) tussen inhoud, relaties en procedures staat daarbij centraal. Procesregie is het interactief organiseren van deze complexe processen waarbij meerdere partijen zijn betrokken, met uiteenlopende soms conflicterende belangen. De focus ligt op de volgende stap, waarmee een beweging op gang wordt gebracht en gehouden en uiteindelijk een aanpak kan worden bepaald.
Improvisatie
Bij improvisatie gaat het om het bedenken en doen op het ogenblik. Meestal gaat het erom snel iets tot stand of in gang te brengen, maar ontbreekt de stip op de horizon en/of de tijd voor een goede analyse en planning.
Program Canvas, Theo van der Tak, Björn Prevaas en Hans Cremer. Zie bijlage 2 voor een verdere verdieping van deze werkwijzen.
38
Hoe te komen tot opgavegericht presteren?
1.
Streef altijd naar een balans tussen opgave, spelers en inspanningen.
2. Wees een kei in procesregie, want iedere opgave start hiermee. 3. Kies bewust voor een werkwijze die past bij de opgave. 4. Wissel van werkwijze als de opgave tussentijds verandert. 5. Werk continue aan het professionaliseren van de vijf werkwijzen.
39
Hoofdstuk 6
Opgavegericht leren Omdat we tijdens het presteren steeds vaker tegen vraagstukken aanlopen waarvoor we nog geen oplossing hebben, zullen we moeten experimenteren en onderzoeken om te ontdekken en leren welke volgende stap we kunnen zetten. Wat we als individu, team en netwerk leren bij deze opgaven is vervolgens ook weer input voor de lerende organisatie. Opgavegericht besturen, sturen en presteren, vraagt veel van de organisatie van een gemeente, van de medewerkers en het management. Het continu blijven leren van wat zich voortdoet in de praktijk is een belangrijke voorwaarde voor verdere professionalisering. Iedere gemeente zal zich het concept van de lerende organisatie eigen moeten maken, zodat men zich steeds opnieuw kan aanpassen aan wat de veranderingen in de (maatschappelijke) opgaven van hen vraagt.
In dit hoofdstuk bespreken we ... ... opgavegericht leren tijdens het opgavegericht presteren ... de lerende organisatie als conditie voor opgavegericht leren ... voeden van de lerende organisatie ... opgavegerichte cultuur in een politieke arena ... leeropdrachten van sleutelfiguren als vertrekpunt ... tips: hoe te komen tot opgavegericht leren?
Wij geven aan het eind van dit hoofdstuk een aantal concrete leeropdrachten mee voor de belangrijkste sleutelfuncties binnen een gemeente om de stap te kunnen zetten om meer opgavegericht te gaan werken.
40
Opgavegericht leren tijdens het opgavegericht presteren De dynamiek vanuit de samenleving neemt sterk toe en dat vraagt om een adaptieve gemeente, zoals omschreven op pagina 7. Dit vraagt dus ook om een ‘adaptieve sturingsprofessional”. Dit heeft een grote impact op de sturingsprofessional. We vragen van de sturingsprofessional namelijk niet alleen dat hij een kei is in het vak van projectmanagement, programmamanagement of procesregie (wij noemen dit werkwijzen in hoofdstuk 5), hij moet zelfs steeds opnieuw zijn eigen functioneren, zijn opdracht en zijn werkwijze heroverwegen.
De sturingsprofessional die zijn vak verstaat
19. 20.
Tien fasen van transformatief leren Opgavegericht teamleren - samen werken aan een groter goed
Het theoretische vak van projectmanager, programmamanager en procesregisseur leren we individueel op een opleiding of op een (vervolg) training/cursus, al dan niet binnen de eigen organisatie of bij de VPNG. Dit is vooral nog erg context onafhankelijk. Hiermee professionaliseert een sturingsprofessional zich op dat vakgebied. Veel sturingsprofessionals hebben hun vak geleerd in een omgeving, lees maatschappij, die stabieler was. Nu neemt de dynamiek en complexiteit toe en dit vraagt om nieuwe vaardigheden en opvattingen over het vak.
Het hapert
Bij projectmatig werken en programmasturing ligt de nadruk van oudsher op het realiseren: het presteren. Lineair en cyclisch (plan-do-check-act) uitvoeren om zo effectief en efficiënt mogelijk bij het gewenste resultaat of doel(en) te komen. Bij veel van onze huidige complexe projectmatige of programmatische opgaven, maar zeker ook bij het nieuwe vakgebied van procesregie weten we echter nog niet precies welke stap we op dat moment moeten zetten vanuit de inhoud en/of het proces.
De uitdaging van de adaptieve sturingsprofessional
Boven op ’het verstaan van het vak’ komt een extra laag die we hier de adaptieve sturingsprofessional noemen. Gedrag dat daarbij hoort is: heroverwegen van de opdracht en werkwijze, reflecteren op de eigen rol, inspelen op kansen, accepteren dat veel zaken minder voorspelbaar worden. We gebruiken dan nog steeds wel de bewezen werkwijzen, maar we zullen daarbij werkende weg in een ontdekkingstocht leren als individu, team, (netwerk)organisatie, vak/beroep, gemeentebestuur of maatschappelijke omgeving dat we het pad naar de realisatie anders moeten invullen. Dit vraagt van de sturingsprofessional, zijn team en het netwerk meer openheid voor leerprocessen19 en 20.
41
Sturingsprofessional
Opgavemanager
Lijnorganisatie
Adaptief leiderschap
Enabling leiderschap
Administratief leiderschap
•
•
•
•
•
•
• •
Hoe doe ik een openingszet die anderen attractief vinden? Hoe ontstaat beweging van velen in voor het vraagstuk gewenste ontwikkeling? Hoe organiseer je innovatieprocessen in ketens en netwerken? Hoe laat ik anderen schitteren, zodat ze mij meer ruimte geven? Wat is mijn meerwaarde in geheel? De goede dingen doen
•
• • • •
•
Verbinden grillige ontwikkeling met verlangen naar (lineaire) ontwikkeling Hoe maak ik innovatieprocessen attractief voor burgers en gemeenteraad? Extern anderen laten schitteren en intern gezien als boegbeeld Meebewegen en gevoel van houvast creëren Meerwaarde ontwikkelen en eigen taken niet verzaken Interne procedures verzoenen met dynamiek ketens en netwerken Taal van buiten én binnen spreken
• • •
• •
Hoe bepaal ik koers en neem ik de organisatie mee en loop niet te ver vooruit? Richting geven aan waar gemeente naartoe gaat Aangeven hoe vastgestelde organisatiedoelen te bereiken Ve r m o g e n o m d u i d e l i j ke systemen en procedures te creëren Hoe voer ik taken goed uit? De dingen goed doen
De lerende organisatie als conditie voor opgavegericht leren Adaptief leiderschap
Opgavegericht werken is synoniem voor het werken in netwerken, op basis van gelijkwaardigheid, wederkerigheid en vertrouwen. De sturingsprofessional richt zich op het succesvol maken van het netwerk als geheel én elk individuele lid van het netwerk. Zijn leiderschap moet vooral energie, motivatie, kennis en bekwaamheid bundelen. Richting geven en ruimte creëren voor zichzelf, het team21 en de betrokken partijen, gericht op het realiseren van de opgave. Deze manier van werken vraagt om adaptief leiderschap22, soms het verkennen van nieuwe wegen, het organiseren van beweging en het flexibel inspelen op veranderingen23 en 24. Doen we de goede dingen?
Administratief leiderschap
21. 22. 23. 24. 25. 26.
Development space Adaptief leiderschap Transitie is onzekerheid (Next = NU) Johari-window-model Adminstratief leiderschap Enabling leiderschap
De organisatie zelf vraagt om rationele denkers en doeners, gericht op het behalen van resultaten en doelstellingen op de korte termijn. De organisatiestructuur is hiërarchisch, de manier van werken is primair gericht op planning, controle, beheersing en informatie en heeft administratief leiderschap25 nodig. Hoe geven we richting en bereiken we de vastgestelde organisatiedoelen? Doen we de dingen goed?
Enabling leiderschap
Het vraagt enabling leiderschap26 om deze twee werelden, met vaak tegengestelde belangen, binnen dezelfde organisatie te verbinden met behoud van ieders eigen kracht. Hoe laat je de sturingsprofessionals en lijnmanagers daarin samenwerken en zaken in balans brengen? Het geleerde in de praktijk moet daartoe zodanig terug worden gelegd in de organisatie dat die ook vanuit hun eigen overtuiging zo nodig systemen en procedures wijzigen. Dit type leider opereert in de tussenruimte en spreekt de taal van de organisatie en die van de sturingsprofessional: metafoor ‘ambidextrie’, ofwel tweehandigheid. Deze leider, in onze ogen de opgavemanager, zorgt voor de juiste randvoorwaarden en condities waarbinnen adaptieve leiders kunnen experimenteren en in staat zijn om de lessen die daaruit voort komen samen met de lijnmanagers (maar ook de directies en het bestuur, zie pagina 43) te vertalen in gewenste verbeteringen of veranderingen binnen de organisatie.
Bron: ‘Next=NU’, van Gemeente Rotterdam
42
De 7 hefbomen voor de lerende organisatie
Voeden van de lerende organisatie Hebben van visie
Het vertrekpunt is het als organisatie hebben van een goede collectieve visie op het primaire proces en professionals die op dat thema van hun opgave zelf ook een eigen visie hebben. Dit maakt een volwassen en professionele dialoog (het resoneren) tussen beide mogelijk.
Ervaringen uit opgaven
De sturingsprofessionals, en de bij een opgave betrokken medewerkers, vullen primair hun ervaringsbagage via in de praktijk opgedane (leer)ervaringen, individueel, collectief, als team en via netwerken. Zo nodig worden zij hierbij ondersteund door een reflexief monitor27 die helpt bij innovatieve opgaven door waar te nemen, te reflecteren en het (verder) ontwikkelen: het tastbaar maken van de ‘lessons learned’. Hiermee vergroten zij in eerste instantie dus hun eigen professionaliteit, die ze bij een volgende opgave weer meenemen.
organisatie toeneemt, waardoor de verbinding van binnen (de systeemwereld) naar buiten (de leefwereld) steeds beter kan worden gelegd (zie begrippenlijst).
Vraagt ruimte geven en nemen
Om het leren tijdens het presteren mogelijk te maken vraagt dit tijdens de start en de uitvoering van de opgave het geven en nemen van de nodige ruimte voor betrokken personen en partijen, zoals op in hoofdstuk 2 op pagina 16 is beschreven. We gebruiken dan het leren in de praktijk om de aanpak zodanig te wijzigen dat we uiteindelijk het best mogelijke resultaat realiseren of best haalbare doel(en) bereiken. Uiteraard geschiedt dit alles in nauw overleg met de bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgevers (zie begrippenlijst).
De lerende organisatie
27. 28. 29.
Reflexief monitoren voor innovatieve opgaven Hefbomen voor een lerende organisatie Wendbaar schakelen binnen kaders, professionele dialoog
Bron: ‘Vrij naar’ Watkins en Marsick 1993 en 1999
Als de leiding (de lijnmanagers) van een organisatie in staat is het leren te stimuleren en faciliteren en met die opgedane ervaring ook de rest van de bestaande organisatie te voeden, opdat die hun ondersteunende systemen en procedures zo nodig op basis daarvan kan aanpassen, ontstaat een lerende organisatie28. Dit alles stimuleert tot onderzoek en (de professionele) dialoog29 bij alle betrokken partijen. Het gevolg is dat de algehele professionaliteit van de gehele
43
Motief
Toelichting
Inhoudelijk
Initiatieven van buiten de overheid hanteren andere definities van wat publieke waarde is en resulteren daarom in meer of andere vormen van publieke waardecreatie. Kortom, ze komen tot bredere, meer innovatieve of meer integrale oplossingen.
Bestuurlijk
De rol van volksvertegenwoordiger •
Initiatieven van buiten versterken het organiserend vermogen van de samenleving als geheel en vullen dat van overheden aan. Oftewel, ze dragen bij aan de realisatie van publieke opgaven
Organisatorisch
•
Publieke organisaties worden wendbaarder en creatiever als zij initiatieven van buiten accomoderen. Met andere woorden, de ambtelijke en politieke organisatie wordt er beter van.
Democratisch
•
Initiatieven van buiten dragen bij aan nieuwe vormen van democratie en geven mensen nieuwe vormen van zeggenschap over en de publieke ruimte.
Financieel
Benutting van initiatieven van buiten kan leiden tot minder beslag op publieke middelen. De oplossingen die worden aangedragen zijn dus goedkoper of er wordt gebruik gemaakt van bijdragen van derden.
Maatschappelijk
Maatschappelijke iniatieven kunnen leiden tot versterking van de sociale cohesie. Met andere woorden, initiatieven versterken de saamhorigheid en onderlinge betrokkenheid.
•
Kaderstellende rol: uitnodigende, scherpe kaders, wat men liever niet als uitkomst ziet, maar veel minder om wat men dan wel graag wil Vertegenwoordigende rol: op zoek naar complementariteit met initiatiefnemers Controlerende rol: afstand doen van SMART geformuleerde doelen, Vraag is dan wel hoe de volksvertegenwoordiging het bestuur controleert op de ruimte die aan initiatiefnemers wordt geboden Reflecterende rol: reflecteren op de relaties, onaanvaardbare verschillen, ongemerkt prevaleren boven meer algemene belangen etc.
Opgavegerichte cultuur in een politieke arena Veiligheid, transparantie en vertrouwen
Een opgavegerichte cultuur binnen een gemeente vraagt om veiligheid, transparantie en onderling vertrouwen en een lerende organisatie die mede spelbepaler is in de aanwezige netwerken in en om de stad. Dat vraagt van medewerkers dat zij zich gezamenlijk verantwoordelijk voelen voor de opgaven van de stad, moed om oude patronen in vertrouwen los te laten, ruimte en waardering voor medewerkers, ambtelijke professionaliteit (kwaliteit), adaptief en enabling leiderschap, naast presteren ook experimenteren en ja, ook het maken van fouten30 en 31. Fouten kun je immers in de organisatie opvangen of herstellen, voordat deze zich openbaren. Een aantal sleutelfiguren zullen daartoe binnen de gemeente uitgedaagd moeten worden om zich deze nieuwe rol en houding eigen te maken, zie pagina 45.
van de opgave voelen33 en 34. Het voorziet in incentives om dat initiatief uit te lokken, die aansluiten bij hetgeen partijen en burgers motiveert om zelf verantwoordelijkheid te nemen voor de publieke ruimte waarin zij zich bewegen. Een bestuur dat onzekerheid kan toelaten en morele leerprocessen aandurft, dat transparant is over haar ambities en dat verantwoording aflegt over de vorderingen en het eigen handelen daarin. Dat soms lastige knopen doorhakt, maar waarbij het collectieve leerproces wordt erkend en gerespecteerd. Gemeenten waarbij er veel politieke strijd en een cultuur van afrekenen is, kunnen de omslag naar een opgavegerichte cultuur niet maken.
Constructief en uitnodigend bestuur * Oog voor moreel kapitaal in organisatie en zoekt naar mogelijkheden om dat te laten renderen, nieuwsgierig zijn naar wat zich in de praktijk ontwikkelt en daaraan waarde toevoegen, vanuit het bestuurlijk perspectief en in het licht van de opgave
30. 31. 32. 33. 34.
Publieke Bricoleur – ambtelijk vakmanschap Lantarenpalen en kampvuren Uitnodigend besturen Loslaten in vertrouwen Drie vormen van leer-interventies
Bron: Artikel van Prof. dr. M.W. van Buuren, Erasmus Universiteit Rotterdam (Arwin van Buuren)
Dit alles werkt alleen binnen een bestuurlijke cultuur, waarin constructief, belangstellend* en uitnodigend wordt samengewerkt en waarbij opgavegericht werken als een pragmatische manier van werken wordt gezien. Dat zich ook vertaald ziet in het uiteindelijke college-werkprogramma. Bij een uitnodigend bestuur32 speelt beleid uiteraard nog steeds een belangrijke rol, maar krijgt wel een fundamenteel ander karakter. Het laat ruimte om beleidsvoornemens zo nodig aan te passen en realiseren met behulp van de inzet van anderen met verschuiving van verticale naar horizontale vormen van bestuur, opdat betrokken partijen zich ook als mede-eigenaar
44
Leeropdrachten van sleutelfiguren als vertrekpunt Een opgavegerichte gemeente bouwen gaat sneller als je een aantal ingrepen doet in het organisatie-besturingsmodel (hoofdstuk 3). Alleen dan ben je er nog niet. Alle medewerkers binnen een gemeente die bij opgaven betrokken worden, krijgen te maken met veranderingen en ook de cultuur waarbinnen zij werken moet veranderen! Hierbij moeten zij zoeken naar rijkere manieren om doelen concreet te benoemen en rijke manieren om zichtbaar te maken dat ze zijn behaald of dichterbij zijn gekomen: het rijker verantwoorden op inhoud, vorm en relatie35. Wat kan een professional van de organisatie verwachten en wat mag de organisatie van de professional verwachten36 en 37?
Leeropdrachten
Om gemeenplaatsen te vermijden als ‘van buiten naar binnen denken’ werken we hier leeropdrachten uit voor zeven sleutelspelers binnen een gemeente rond opgavegericht werken, namelijk voor de: • • • • • • •
Bestuurlijk opdrachtgever Ambtelijk opdrachtgever - Opgavemanager Sturingsprofessional (projectmanager, programmamanager en procesregisseur) Lijnmanager Beleidsadviseur Vakinhoudelijk medewerker Planning en control medewerker
Zie bijlage 3 voor verdere uitwerking
35. 36. 37.
Rijker verantwoorden Opvattingen over veranderen Anders vasthouden – 9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling
45
Hoe te komen tot opgavegericht leren? 1.
Nieuw: aandacht voor het leerproces tijdens het opgavegericht presteren.
2. Bouw aan een lerende organisatie en een veilige organisatiecultuur die dit mogelijk maakt. 3. Toon leiderschap, juist op momenten als er veel geleerd wordt, beloon leergierigheid. 4. Bouw aan een uitnodigende bestuurlijke cultuur, waarbij leren centraal staat en geen afrekencultuur. 5. Organiseer een verschuiving van verticale naar horizontale vormen van bestuur, laat onzekerheid toe en durf leerprocessen aan te gaan (zie begrippenlijst). 6. Laat iedereen werken aan zijn eigen expliciete leeropdracht.
46
Bijlage 1 Verdere verdieping van de ‘eigen wereld’ in het rollenmodel van de drie kleine driehoeken van de sturingsdriehoek
Bron: Gemeente Rotterdam
47
De ambtelijk opdrachtgever in de driehoek De ‘eigen wereld’ van de ambtelijk opdrachtgever De ambtelijk opdrachtgever is verantwoordelijk voor het verstrekken van de opdracht aan de sturingsprofessional en ambtelijk eindverantwoordelijke voor het resultaat. Hij/zij legt hierover verantwoording af aan de bestuurlijk opdrachtgever. De ambtelijk opdrachtgever is dan ook verantwoordelijk voor het continu beoordelen van de individuele opgave in het licht van de bredere bedoeling. De lichtblauwe driehoek linksonder in het rollenmodel (zie pagina 30) geeft de ambtelijke organisatie weer: de wereld van de ambtelijk opdrachtgever.
zijn sturingsprofessional en bestuurlijk opdrachtgever, kritisch de status en voortgang van de opgave te bewaken.
Wie is ambtelijk opdrachtgever?
De ambtelijk opdrachtgever is in principe een lid van het directieteam (DT-lid) of het/een managementteam (MT-lid) en daarmee dus altijd onderdeel van het management van de lijnorganisatie. Bij grotere gemeenten kan dit ook een opgavemanager zijn (zie pagina 31), die is dan echter geen onderdeel van het management van de lijnorganisatie.
Lijnorganisatie
Voor de ambtelijk opdrachtgever is allereerst de lijnorganisatie relevant: hier wordt het beleid ontwikkeld voor de context waarin de opgave zich bevindt. Ook ligt hier de verantwoordelijkheid voor het selecteren en ontwikkelen van medewerkers die mogelijk in de tijdelijke organisatie worden ondergebracht.
Control-organisatie
Bron: Gemeente Rotterdam
Daarnaast is de planning en control-organisatie (projectbeheersing, control en auditing) relevant voor de ambtelijk opdrachtgever. De control functionarissen in het zogeheten tweede controlniveau kunnen de ambtelijk opdrachtgever helpen om, in aanvulling op de input die de ambtelijk opdrachtgever krijgt van
48
De sturingsprofessional in de driehoek De ‘eigen wereld’ van de sturingsprofessional. Als we in deze inspiratiegids spreken van sturingsprofessional, dan bedoelen we een projectmanager, programmamanager of procesregisseur. Vaak komen deze sturingsprofessionals uit een organisatie-eenheid die gespecialiseerd is in de genoemde werkwijzen: zijnde een projecten- en/of programmabureau. Professionaliteit is de gedrevenheid om met verstand van zaken en gevoel voor context voor alle betrokkenen de best mogelijke dienst te verlenen. Een sturingsprofessional heeft een intrinsieke drive (wilskracht) om goed te zijn in zijn vak. Dit vraagt verantwoordelijkheid nemen, ruimte te voelen en maken, risico’s te nemen en kwetsbaarheid te tonen. En indien nodig positief te escaleren38.
Medespelers
De medespelers in deze driehoek zijn enerzijds de externe partners en/of collega-overheden, bijvoorbeeld architecten, aannemers, bedrijven, instellingen, bewoner(s) die de gevolgen van een project, programma of bestuursproces ondervinden of nodig zijn bij de realisatie ervan. Anderzijds is dit het eigen team, dat vaak bestaat uit leden die op hun beurt weer allerlei gemeentelijke en externe vakprofessionals aansturen.
De sturingsprofessional is integraal verantwoordelijk voor het resultaat van het project, effect van een programma of volgende stap in een bestuursproces en legt hierover verantwoording af aan de (opgavemanager in de rol van) ambtelijk opdrachtgever. De bovenste (groene) driehoek van het rollenmodel (pagina 30) – de wereld van de sturingsprofessional – is die waarin de feitelijke realisatie plaatsvindt.
38.
Positief escaleren
Bron: Gemeente Rotterdam
49
De bestuurlijk opdrachtgever in de driehoek De ‘eigen wereld’ van de bestuurlijk opdrachtgever. De bestuurlijk opdrachtgever is de wethouder die politiek eindverantwoordelijk is voor de realisatie van de opgave en de daarmee beoogde beleidsmatige doelstelling(en). In de donkerblauwe driehoek rechtsonder in het rollenmodel (pagina 30) – de wereld van de bestuurlijk opdrachtgever – ligt dus de eindverantwoordelijkheid voor de opgave.
College van B en W
De bestuurlijk opdrachtgever moet met zijn of haar collega’s in het college van B en W overeenkomen op welke manier hij of zij namens het college vorm en inhoud geeft aan deze bestuursverantwoordelijkheid. Het is aan de bestuurlijk opdrachtgever om, namens B en W, de raad adequaat in staat te stellen om haar controlerende en volksvertegenwoordigende rol te vervullen.
Tijdens de realisatie van de opgave is het belangrijk dat men zich steeds bewust is van de effecten die een actie in de ene driehoek (of in een lijn tussen de driehoeken) heeft voor een andere driehoek of lijn. Voor het verbinden van de tijdelijke organisatie, lijnorganisatie, planning, control-organisatie en bestuurlijke organisatie zijn cruciale rollen weggelegd voor respectievelijk de sturingsprofessional, de ambtelijk opdrachtgever en de bestuurlijk opdrachtgever. De kwaliteit van de samenwerking is daarbij essentieel. Samenwerken vereist ‘regulier onderhoud’ door mensen die dit eigen is, die dit willen én erin geloven.
Rol van de raad
Bron: Gemeente Rotterdam
Binnen de gemeenteorganisatie ligt eindverantwoordelijkheid voor de opgaven waarvoor (extra) budget nodig is normaliter bij de gemeenteraad. Is het budget al beschikbaar (via de programmabegroting of op grond van een afzonderlijk raadsbesluit), dan ligt het bestuurlijk opdrachtgeverschap bij de verantwoordelijk wethouder.
50
Opgavegericht werken ook een sturingsdriehoek Bij opgavegericht werken wordt de ambtelijke sturing dus op hoogste niveau vertegenwoordigd door de rol van ambtelijk opdrachtgever. Deze stemt op opgaveniveau ook af in een sturingsdriehoek. Hij of zij stuurt in samenhang verschillende sturingsprofessionals aan, die op hun beurt weer projecten, programma’s of bestuursprocessen aansturen welke bijdragen aan de (grotere) opgave. Hij/zij is dan in feite de ambtelijk opdrachtgever van de 3P’s binnen de opgave. Reguliere werkzaamheden, die in het kader van de opgave moeten gebeuren, brengt hij/ zij zo snel mogelijk onder bij de lijn. Op het niveau van alle opgaven is er dan maar één bestuurlijk opdrachtgever.
Meerdere bestuurlijk opdrachtgevers?
Bij grotere gemeenten kan het bij omvangrijke, complexe opgaven zo zijn dat er op het niveau van de 3P’s, ook sprake is van verschillende bestuurlijk opdrachtgevers. Meestal wordt dan afgestemd in een stuurgroep, bestuursteam of iets dergelijks (meer horizontale sturing). De bestuurlijk opdrachtgever van de opgave heeft echter het laatste woord als het gaat om de besluitvorming.
Meerdere directies als opdrachtgevers?
Bij grotere gemeenten kan het bij omvangrijke, complexe opgaven zo zijn dat er op het niveau van de 3P’s ook sprake is van meerdere opdrachtgevers. Meestal wordt dan afgestemd in of met een directie, directieraad, opdrachtgeverscollectief of iets dergelijks. Echter de ambtelijk opdrachtgever van de opgave heeft het laatste woord als het gaat om de besluitvorming. Dit moet intern dan wel zo geregeld zijn in bevoegdheden of mandaat.
51
Bijlage 2 Verdere verdieping van de werkwijzen
52
De vijf werkwijzen Er zijn vijf, in de praktijk bewezen werkwijzen waarmee we in principe alle (maatschappelijke) opgaven aankunnen: • • • • •
Routine Projectmatig werken Programmasturing Procesregie Improvisatie
Samenhang
Er is ook een zekere samenhang in en tussen deze werkwijzen (zie pagina 36), die per opgave kan verschillen en die ook tijdens de uitvoering van een opgave weer kan wijzigen. Zo kan je bijvoorbeeld bij een projectmatige aanpak terechtkomen in een bestuursproces, hetgeen op dat moment dan dus een andere aanpak vraagt.
Krachten en competenties
Iedere werkwijze heeft zijn eigen kenmerken (zie pagina 38) en vraagt om specifieke vaardigheden, krachten en competenties van de opdrachtgevers, sturingsprofessional en het team39 en 40.
Organisatie
Alleen de eerste werkwijze heeft een vaste lijnorganisatie. De overige vragen om een tijdelijke, op de opgave toegesneden organisatie (sturingsdriehoek en team, zie pagina 30). Het is en blijft een organisatie waarbinnen verschillend wordt gewerkt, maar nooit geheel los van elkaar. Zodra het (maatschappelijke) vraagstuk - de opgave - is beantwoord wordt deze tijdelijke organisatie opgeheven en gaat iedereen terug naar zijn eigen basisorganisatie. De sturingsprofessional wordt ontheven van zijn taak en daartoe decharge verleend.
39. 40.
Gevraagde krachten en competenties sturingsprofessionals Competentiewoordenboek
Bron: Gemeente Rhenen (boven) Bron: Gemeente Delft (onder)
53
De drie P’s als basis Het basisidee
Een leidraad voor het kiezen voor de juiste aanpak van een opgave is de mate van voorspelbaarheid van de weg naar de beoogde uitkomst en de tastbaarheid van de beoogde uitkomst41. Zijn beide hoog (simpel en ingewikkeld) dan zit de opgave meer in een maakproces en zijn beide laag (complex en fluïde) meer in een zoekproces (zie pagina 37).
De 3P’s
De drie P’s: Projectmanagement, Programmasturing en Procesregie, zijn de drie belangrijkste tijdelijke werkwijzen om uit te putten bij opgavegericht werken. Bij al deze drie werkwijzen komen de volgende werkvormen voor: experimenteel, oplossend, improviserend, ontwerpend, ontwikkelend en creërend42. Het verschil wordt zichtbaar bij de invulling van de te zetten stappen en het benoemen van de aanpak. Bij projecten vooral lineair, bij programmasturing lineair en cyclisch tijdens de uitvoering (plan-do-check-act) en bij procesregie kan het alle vormen aannemen van lineair, cyclisch tot chaos43. De 3P’s dienen en faciliteren altijd in de context van een (maatschappelijke) opgave, ook al zijn sommige P’s gericht op het strak sturen op uitvoering.
41. 42. 43.
Complexity model Creatielemniscaat - Creatieregie Verschillen en/of overeenkomsten: bestuursproces-programma-project
54
Projectmatig werken
Procesregie
De kern van de vijf werkwijzen 1.
Improvisatie
2.
Programmasturing Sturen op samenhang
Routine
3.
44. 45. 46. 47. 48. 49.
Primaire (reguliere werk)processen Lean en Six Sigma Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken (RSPW) Rotterdamse Standaard voor Programmasturing (RSPS) Procesregie als vak Improvisatie
Routines
Routines44 en 45 zijn lijnactiviteiten met voorspelbare werkzaamheden met steeds dezelfde producten en diensten. Met de methode van lean (mager en slank) wordt door de lijnorganisatie constant gewerkt aan het zo effectief en efficient mogelijk laten verlopen van de werkzaamheden.
4.
Procesregie
5.
Improvisatie
Projectmatig werken
Projectmatig werken46 is een lineaire werkwijze waarin de aanpak in fases wordt vormgegeven: van initiatieffase via definitiefase en uitvoeringsfase naar de nazorgfase. Na iedere fase is er een (no-)go moment met een document: startdocument, projectplan, uitvoeringsplan, overdrachts- en evaluatierapport. Er zijn verder regelmatige voortgangsrapportages, meestal analoog aan de P&C-cyclus van de gemeente.
Procesregie48 kent geen vaste werkroute. Het is vooral stap-voor-stap werken naar een haalbare aanpak met draagvlak van alle betrokken partijen. Het wyberen staat hierin centraal met het divergeren, convergeren en consolideren. De procesregisseur schaakt op en schakelt tussen zeven velden. Deze werkwijze gaat altijd vooraf aan alle andere werkwijzen.
Improvisatie49 heeft geen vooraf bepaalde structuur en wordt ingegeven door het handelen op dat moment vanwege het ontbreken van een stip op de horizon en meestal ook met een bepaalde tijdsdruk. Soms wordt de methode agile (behendig en lenig) gebruikt om een snelle sprint te maken.
Programmasturing
Programmasturing47 kent eveneens een aantal lineaire fases: verkenningsfase, opbouwfase, uitvoeringsfase en afbouwfase. In de uitvoeringsfase wordt cyclisch gewerkt met ‘plan-do-check-act’. In deze fase zijn er vaak jaarplannen en worden er regelmatig voortgangsrapportages geleverd, meestal analoog aan de P&C-cyclus. Het doelen-inspanningen-netwerk (DIN) is het kompas gedurende de hele aanpak. Alle inspanningen zijn constant gericht op het realiseren van de beoogde doelen (doelengerichtheid).
55
Voorscheider: inspannings- of resultaatverplichting? De voorscheider50 is een belangrijk instrument om scherper te krijgen wat de meest passende aanpak is voor jouw opgave. Hierin worden bij de intake van de opgave drie onderwerpen gescoord. Hoe meer van deze onderwerpen nog onduidelijk zijn, hoe meer je nog in een zoekproces zit en wordt het een inspanningsverplichting. Naarmate meer duidelijk is, kom je meer in de richting van een maakproces en wordt het een resultaatsverplichting.
50.
Voorscheider
Bron: ‘Van idee naar resultaat’, van Titus Bekkering en Jaap Walter van P2
1.
Idee
2.
Netwerk
3.
Naarmate een idee (initiatief) meer of minder concreet, meer of minder bewezen, meer of minder voorspelbaar is, verschuift de parameter ‘bekendheid’ naar ‘onbekendheid’
proces gericht. Maar ook bepalend is, of besluitvorming is gebaseerd op (toegekend) recht of op macht. Dus als in de besluitvorming veel niet is geregeld of niet geregeld kan worden, is sprake van ongerichte besluitvorming. In het zoekproces is de aanpak en/of zijn de te zetten stappen van de opgave ongewis en deze dienen tijdens de uitvoering nog te worden bedacht. Vaak is de eerste stap dan wel te overzien, maar de mogelijke vervolgstappen kunnen pas worden bepaald op basis van de uitkomsten en waarnemingen uit die eerste stap. Dit proces leidt uiteindelijk tot een reguliere, projectmatige of programmatische aanpak van de (deel)opgave(n).
De (on)voorspelbaarheid van het netwerk zegt iets over het toekomstige gedrag van de (hoofdrol)spelers. De voorspelbaarheid neemt toe naar mate beter bekend is of het idee hun bedoelingen versterkt of juist dwarsboomt. Hierdoor is er een voorspelling te doen over wat hun bijdrage zal zijn.
Besluitvorming
Wanneer het mogelijk is besluitvorming vanuit één punt te beheersen, is het besluitvormings-
56
Bijlage 3 Leeropdrachten voor zeven sleutelfiguren bij doorgroei naar opgavegericht werken in een adaptieve gemeente
57
Leeropdracht bestuurlijk opdrachtgever Uitnodigen binnen kaders • • • •
Inhoud: welke thema’s, opgaven en waarden en initiatieven worden verwelkomd Actoren: welk type initiatiefnemers wordt verwelkomd Procedures: aan welke eisen moeten iniatieven voldoen Ondersteuning: wat mag van de overheid verwacht worden in termen van steun en medewerking
Een viertal elementen die de ruimte voor initiatief afbakenen
De wethouder heef vanuit het gewicht van zijn rol en zijn politieke antennes een belangrijke rol om opgaven te signaleren en prioriteiten aan te geven. De valkuil van zijn rol is: als hij te veel in de stand terechtkomt van het ‘politiek overleven’, hij vooral geneigd is korte termijn belangen voorop te stellen.
De pot met goud van de bestuurlijk opdrachtgever is dat hij zijn gewicht kan inzetten om een opgave verder te brengen. Zijn netwerk en invloed binnen de gemeente en binnen de regio is een belangrijk instrument op opgaven verder te brengen.
Strategieën voor uitnodigend bestuur • • •
Coöperatieve: openstaan, verleiden, opwaarderen Coproductieve: aanhaken, invullen, verreiken Competitieve: meedingen, verbeteren, uitdagen
Uitnodigend samenwerken, loslaten in vertrouwen en voorzien in incentives
Leeropdracht Hoe positioneer ik de gemeente binnen grote opgaven, die recht doet aan de rol van de gemeente? Hoe beïnvloed ik het politieke speelveld zodanig, dat grote gedragen maatschappelijke opgaven breed in de samenleving worden opgepakt door alle betrokken spelers? Hoe positioneer ik de gemeente, waarbij ik gebruikmaak van de wettelijke taken, kennis en kunde die de gemeente heeft, zodat deze maximaal kan bijdragen aan de voor de opgaven relevante behoeften en wensen van de mensen uit de stad (en dus meerwaarde brengen)? Hoe zorg ik hierbij voor een uitnodigende toon, geef ik voldoende ruimte en voorzie ik in incentives?
Bron: artikel van Prof. dr. M.W. van Buuren, Erasmus Universiteit Rotterdam (Arwin van Buuren)
58
Leeropdracht ambachtelijk opdrachtgever Een onafhankelijke organisatie als vruchtbare bodem •
•
•
•
De hoekpunten van ontvankelijkheid
Nieuwschierigheid: wat is de agenda van de samenleving: op pad zonder precies te weten wat het pad is en de bestemming Bescheidenheid: ruimte in bestuurlijke agenda en een bestuur dat snapt dat ze het niet kan zonder de medewerking van anderen Bekwaamheid: vergt andere competenties, iniatiefnemers horen, helpen, enthousiasmeren en te verbinden. Doen wat gevraagd wordt of nodig is in plaats van wat is afgesproken. Vraagt flexibiliteit en pragmatisch inzetten van de mogelijkheden Support: bestuurlijk en ambtelijk commitment, steun van leidinggevenden van hoog tot laag. Publieke professionaliteit wordt niet afgerekend op strikte targets, maar ook ruimte hebben om hun daden te verantwoorden in het licht van de publieke waarde die daarmee mogelijk is gemaakt
Ambtelijk opdrachtgever is een rol die verschillend is gepositioneerd binnen gemeenten. Vaak zijn het echter directieleden of lijnmanagers die deze rol erbij doen. Op zich is dat niet erg zolang de petten goed gescheiden blijven, rolzuiverheid is immers essentieel. Het lijnwerk vraagt helaas meestal de meeste aandacht, waardoor het invullen van de rol van ambtelijk opdrachtgever soms beperkt blijft tot vragen hoe het gaat aan de sturingsprofessional, of erger: geef maar aan als je mij nodig hebt.
De pot met goud van de ambtelijk opdrachtgever is dat hij de vertaalslag kan maken tussen het bestuurlijke domein en het ambtelijke domein. Hij is in staat samenhang te creëren en prioriteiten te stellen. Ook weet hij vanuit zijn netwerk op managementniveau de sturingsprofessional(s) goed te coachen (richting te geven). Een ambtelijk opdrachtgever die de gewenste uitkomst graag wil, is een belangrijke steunpilaar onder het werk van de sturingsprofessional als hij werkt aan een opgave.
Leeropdracht Hoe zet ik mijn netwerk in om het werken aan de opgave maximaal te faciliteren? Hoe zet ik mijn overzicht van wat er gemeentebreed speelt in, om de samenhang tussen de verschillende opgaven waaraan gewerkt wordt te laten toenemen en daarmee tot de grootst mogelijke toegevoegde waarde vanuit het perspectief van de leefwereld en politiek kom? Hoe kan ik daarbij voldoende ruimte en richting geven aan de sturingsprofessional(s) die ik aanstuur.
Richting en ruimte geven aan de sturingsproffesionals met veiligheid en vanuit vertrouwen, samenhang organiseren en verbinding van buiten naar binnen verzorgen
Bron: artikel van Prof. dr. M.W. van Buuren, Erasmus Universiteit Rotterdam (Arwin van Buuren)
59
Een dienend leider stelt belangen van anderen op eerste plaats, heeft de wijsheid om te zien wat nodig is, de capaciteiten om daar iets mee te doen en de moed om daarnaar te handelen.
Dienend leiderschap: combinatie van eigenschappen en vaardigheden 1. 2. 3. 4. 5.
Luisteren Empathie Heelmaken Vooruitzien Overtuigingskracht
6. 7. 8. 9. 10.
Conceptualiseren Rentmeesterschap Groei van medewerkers Bouwen aan gemeenschap Bewustzijn
Leeropdracht sturingsprofessional We kennen ze wel, de rechtlijnige projectmanager, de over het paard getilde programmamanager en de chaotische procesregisseur. Ieder van deze drie sturingsprofessionals hebben als valkuil ook last van een bepaalde vak-trots, net als de vakinhoudelijk medewerker. De projectmanager vindt dat hij het goed doet als alles vast ligt en in control is. De programmamanager voelt zich goed als hij een doelen-inspanningen-netwerk kan presenteren aan zijn opdrachtgevers, terwijl de procesregisseur vindt dat hij het goed doet als alles lekker stroomt.
De pot met goud van de sturingsprofessional is dat hij heeft geleerd om vorm te geven aan sturings- en beïnvloedingsprocessen. Om hier ook echt verantwoordelijkheid voor te nemen51 en 52 en verantwoording over af te leggen. Hij is in staat flexibel te schakelen tussen betrokken partijen, durft te reflecteren, kan van aanpak wisselen als dat nodig is en is in staat mensen mee te nemen en te binden in zijn aanpak.
Leeropdracht Hoe stel ik mij en de sturingsvorm waarin ik werk (project, programma of besuursproces) in dienst van de opgave? Hoe blijf ik mijn deel steeds afstemmen met iedereen die ook aan delen van de opgave werkt? Hoe kan ik verantwoordelijkheid nemen voor de opgave, over mijn handelen rekenschap afleggen (ook bij afwijkingen van binnen de organisatie gehanteerde systemen en of procedures) en samen met het netwerk komen tot de gewenste resultaten?
Verantwoording nemen, resultaten boeken en rekenschap afleggen 51. 52.
Dienend leiderschap KATWOE
60
Leeropdracht lijnmanager De lijnmanager wordt afgerekend op de prestaties van zijn eenheid. De belangen van zijn eenheid staan regelmatig op gespannen voet met de richting die ontstaat bij het werken aan opgaven. Opgaven zijn bijna per definitie integraal en doorkruizen niet zelden meerdere organisatie-eenheden.
De essentie van opgavesturing is dat we jaren geïnvesteerd hebben in professionaliteit van de uitvoering. Om die professionals tot hun recht te laten komen moeten lijnmanagers leren omgaan met onzekerheid in netwerken.
Helaas komen veel lijnmanagers soms in een positie terecht waarin ze zich genoodzaakt voelen om een strijd aan te gaan met andere managers om hun afdelingsdoelen veilig te stellen. Deze dynamiek maakt dat opgavegericht werken erg veel energie kost.
positie. Hij kan als geen ander de mensen van zijn eenheid coachen en uitgroeien tot drager van de nieuwe ’opgavegerichte cultuur’, zonder de dilemma’s die daarbij ontstaan te negeren.
De pot met goud van de lijnmanager is zijn unieke
Leeropdracht Hoe bouw ik aan een cultuur waarbij de opgave voorop komt te staan en waarbij ik de medewerkers met de juiste competenties en vakkennis aan de opgaven verbind? Hoe organiseer ik daarbij een volwassen relatie die gebaseerd is op veiligheid en vertrouwen, waarbinnen ik richting (mede vanuit de organisatievisie) en ruimte geef, blokkades wegneem, innovatie en samenwerking stimuleer, leiderschap toon en de medewerker resultaten levert waarover hij/zij rekenschap (wat heb ik waarom, met welk resultaat gedaan?) aflegt?
Richting en ruimte geven aan de medewerker gebaseerd op een relatie met veiligheid en vanuit vertrouwen 61
Leeropdracht beleidsadviseur De beleidsadviseur heeft veruit de grootste leeropdracht. Natuurlijk zal gemeentelijk beleid van groot belang blijven, als richtsnoer. Alleen loopt beleid toch nog te vaak achter en past niet altijd naadloos op een maatschappelijk vraagstuk. Ook hier moet het maatschappelijke vraagstuk meer voorop komen te staan. De invloed van de klassieke beleidsadviseur, zal bij opgavegericht werken aanzienlijk veranderen. Opgavegericht werken vraagt van de beleidsmedewerker om tijdens het proces van het verder brengen van het vraagstuk meer mee te denken over oplossingen op maat.
De pot met goud van de beleidsambtenaar is
zijn kennis en brede kijk op een beleidsterrein en het bijbehorende spelersveld. Hij kan bijzonder dienstbaar zijn bij het duiden van de kaders om te voorkomen dat doodlopende paden ingeslagen worden. Zijn handicap is dat hij vooral aan een beleidsterrein verbonden is, dus altijd een deel ziet van het (specifieke) vraagstuk.
Leeropdracht Hoe zet ik mijn brede kijk op een beleidsterrein in om een opgave samen met het netwerk verder te brengen? Hoe kan ik meer gaan staan naast degenen die het vraagstuk ervaren en tegelijkertijd mijn brede blik van waarde laten zijn voor het oplossen van het vraagstuk?
Brede beleidskennis inbrengen in netwerk om waarde toe te voegen voor een oplossing 62
Leeropdracht vakinhoudelijk medewerker De vakinhoudelijk medewerker heeft kennis van zaken en streeft vaak een zo hoog mogelijke kwaliteit na. Hij beschikt niet zelden over vak-trots. Door deze basishouding komt een vakinhoudelijk medewerker regelmatig (lijnrecht) te staan tegenover oplossingen die dienend zijn aan het verder brengen van het vraagstuk. Vooral oplossingen die indruisen tegen opvattingen die binnen zijn vak van grote waarde worden geacht.
Binnen opgavesturing wordt nog niet altijd de meest perfecte oplossing nagestreefd, gezien vanuit een vakgebied.
De pot met goud van de vakinhoudelijk medewerker is zijn kennis van zaken. Hij kan als geen ander oplossingen bedenken die werken. Zijn knowhow (letterlijk) legt een stevige basis onderweg naar realistische oplossingen.
Leeropdracht Hoe zet ik mijn vakkennis in om, geredeneerd vanuit het vraagstuk, samen met het netwerk tot de meest passende oplossing te komen die werkt en gedragen wordt door de betrokkenen?
Kennis inzetten voor een passende oplossing samen met het netwerk 63
Leeropdracht planning en control-medewerker Het is een reflex van veel gemeenten en provincies: in tijden van crisis wordt control machtiger. De intentie hierachter is begrijpelijk. De consequentie is, dat er juist niet meer grip ontstaat op de processen die gaande zijn. Meer macht voor control leidt er vaak toe dat sturingsprofessionals veel meer tijd dienen te besteden aan registratie en verantwoording. Kortom: aan het systeem.
op de opgave. De planning en control-medewerker opereert binnen de kaders waarin hij of zij moet oordelen, toetsen en controleren. Hij heeft weinig ruimte om het werk anders te doen als het systeem hem of haar blijft verplichten op de ouderwetse wijze te controleren. Hij/zij kan pas anders gaan werken als daartoe de ruimte wordt gegeven.
Opgavesturing vraagt van planning en control medewerkers meer creativiteit binnen de mogelijkheden van hun systemen, regels en de procedures. De structuur waarlangs opgaven worden georganiseerd veranderen vaker, omdat ze afgestemd zijn
dewerker is natuurlijk de kennis van procedures en financiële processen en de drive om overzicht en transparantie na te streven.
De pot met goud van de planning en control-me-
Leeropdracht Hoe maak ik controleerbaar hoe planningen en gemeentelijke middelen worden ingezet ten gunste van de opgaven, afgezet tegenover de resultaten en effecten die ze genereren? Hoe laat ik verantwoordingsstructuren aansluiten op verschillende werkwijzen, waardoor deze dienend worden aan het werk dat verzet wordt om de opgaven te realiseren?
Jongleren tussen planning en control en het realiseren van de opgave 64
Bijlage 4 Geraadpleegde instrumenten en literatuur
65
Geraadpleegde instrumenten en literatuur Pagina: 1. De adaptieve stad, TNO Innovation for life (leefomgeving), Thijnen van Bree en 7 Geiske Bouma 2017 2. THINK!(-app) participatieversneller, WagenaarHoes Alinda van Bruggen samen met Wouter 8 Bosch van de gemeente Kampen en Enrico Kraijo van de VPNG 2019 3. Vier mogelijke rollen van de overheid, Martijn van der Steen 2014 en ‘Sedimentatie in sturing’ 8 van het NSoB Martijn van der Steen, Jorren Scherpenisse en Mark van Twist 2015 4. Leerkringen Opgavegericht werken VGS, WagenaarHoes Alwin Oortgiesen en 8 Christian van den Berg 2020 5. Verdraaide organisaties - terug naar de bedoeling, Wouter Hart 2012 9 6. De opgave aan tafel, NSOB Martijn van der Steen, Mythe van Delden en 12 Eline van Schaik 2020 7. Netwerkregie – samenwerken in en tussen organisaties, Hans Licht 2016 13 8. Gouden driehoek: ‘hier-en-nu-situatie’ naar ‘dan-en-daar-situatie’, in Opgavegericht 13 teamleren (pagina’s. 113 en 114) Bob Houtkamp, Manon Ruijters en Cees Anton de Vries 2019 9. IST-SOLL (GAP-analyse), diverse bronnen op Internet 15 10. Opgaven gestuurd werken, presentatie OWG Krist Dekkers 2012 15 11. Projectenwerk is mensenwerk, gemeente Rotterdam Maarten de Gaaij 2020 15 12. Analysemodel voor teams als systeem: de cirkel van acht, in Opgavegericht teamleren 15 (pagina 136) Bob Houtkamp, Manon Ruijters en Cees Anton de Vries 2019 13.
Het 5R-analysemodel, VU A’dam Joost van der Stoep en ministerie van BZK 2019 16 14. Portfolio, Cadence en gemeente Rotterdam Hans van der Heijden 2008 21 15. Opgavegericht werken, Organisatieregie Hans Licht 2018 35 16. Hoe typeer je een opgave, VPNG Enrico Kraijo 2020 35 17. Een geheel ontwikkeltraject, in Procesregie als vak (pagina 29) VPNG Enrico Kraijo en 36 gemeente Rotterdam Hans van der Heijden 2018 18. Kwestie van kiezen voor de passende aanpak, Twijnstra Gudde Rudy Kor en Gert Wijnen 37 19. Tien fasen van transformatief leren, Mezirow 1978 41 20. Opgavegericht teamleren - samen werken aan een groter goed, Bob Houtkamp, Manon Ruijters en Cees Anton de Vries 2019 41 21. Development space, Derksen 2016 42
Pagina: 22. Adaptief leiderschap, Mulder 2017 e.a 42 23. Transitie is onzekerheid (Next = NU), gemeente Rotterdam 2019 42 24. Johari-window-model, Mulder 2017, ontwikkeld door Joseph Luften en Harry Ingham 42 25. Adminstratief leiderschap, Informatiebeheer Internet 42 26. Enabling leiderschap, Kennisbank Internet 42 27. Reflexief monitoren voor innovatieve opgaven, presentatie gemeente Rotterdam Carolien de Vries en Harko Scholte 2020 43 28. Wendbaar schakelen binnen kaders, professionele dialoog, Ivo Brughmans 2019 43 29. Hefbomen voor een lerende organisatie, Marsick en Watkins 1993 en 1999 43 30. Publieke Bricoleurs – ambtelijk vakmanschap, TU Wieke Blijleven, Merlijn van Hulst en Frank Hendriks 2019 44 31. Lantarenpalen en kampvuren, UvH, Utrecht, presentatie Harry Kunneman 2006 44 32. Uitnodigend besturen, EUR Arwin van Buuren 2018 44 33. Loslaten in vertrouwen, BOB 2012 44 34. Drie vormen van leer-interventies, presentative Selma van der Haar 2019 44 35. Rijker verantwoorden, Politieacademie Jan Nap, Joost Vos en Christiaan Los 2020 45 36. Opvattingen over veranderen, Pogram Canvas Van der Tak, Prevaas en Cremer 2016 45 37. Anders vasthouden -9 sleutels voor het werken vanuit de bedoeling, Wouter Hart 2017 45 38. Positief escaleren, gemeente Rotterdam Hans van der Heijden 2017 49 39.
Gevraagde krachten en competenties sturingsprofessionals, gemeente Rotterdam Hans van der Heijden 2017 53 40. Competentiewoordenboek, gemeente Rotterdam 2019 53 41. Complexity model, Stacey 2002 54 42. Creatieleminiscaat - Creatieregie, (Kernconsult) Robert Coppenhagen 2002 54 43. Verschillen en/of overeenkomsten: bestuursproces-programma-project, diverse bronnen 54 44. Primaire (reguliere werk)processen, in Van idee naar Resultaat (pagina 103) Titus Bekkering en Jaap Walter 2017 55 45. Lean en Six Sigma, diverse bronnen 55 46. Rotterdamse Standaard voor Projectmatig Werken (RSPW), gemeente Rotterdam 2010, herijking 2019 55 47. Rotterdamse Standaard voor Programmasturing (RSPS), gemeente Rotterdam 2014 55 48. Procesregie als vak, VPNG Enrico Kraijo en gemeente Rotterdam Hans van der Heijden 2018 55 49. Improvisatie, in Van idee naar Resultaat (pagina’s 103 en 104) Titus Bekkering en Jaap Walter 2017 55 50. Voorscheider, In Van idee naar Resultaat (pagina’s 107 t/m 115) Titus Bekkering en Jaap Walter 2017 56 51. Dienend leiderschap, Verheijen 20 60 52. KATWOE, in Opgavegericht teamleren (pagina 74) Bob Houtkamp, Manon Ruijters en Cees Anton de Vries 2019 60
66
Bijlage 5 De belangrijkste begrippen
67
Adaptieve gemeente
Een adaptieve gemeente is een gemeente die vanuit haar rol in het netwerk bijdraagt aan het beantwoorden van (maatschappelijke) vraagstukken en die de eigen organisatiestructuren daaraan ‘ondergeschikt’ of daar voldoende flexibel voor maakt. Een adaptieve gemeente beschikt over een hybride organisatie-besturingsmodel om dit mogelijk te maken. Gemeenten streven hierbij naar, daar waar nodig en mogelijk, samen met betrokken bedrijven, instellingen en bewoners (de spelers) te komen tot antwoorden op (maatschappelijke) vraagstukken.
Batenmanagement
In de opgavesturing wordt veel met tijdelijke structuren gewerkt, zoals projecten, programma’s en processen. Bij ‘batenmanagement’ wordt meer aandacht gegeven aan de overdracht van de resultaten vanuit het werken aan de opgaven richting de samenleving, bijvoorbeeld eindgebruikers, en ook intern aan de lean-sturing, zodat de resultaten en het geleerde geborgd worden in de werkprocessen.
Beleidsontwikkeling
Belangrijk proces is en blijft het ontwikkelen van sectoraal beleid dat intern en extern integraal is afgestemd en dat een uitwerking is van de langetermijn (omgevings)visie van de gemeente. Ook hiervoor geldt dat dit beleid, evenals de (omgevings)visie, regelmatig in een ‘plan-do-check–act-cyclus’ wordt geactualiseerd (de beleidscyclus). In het hybride besturingsmodel staat beleid meer ten dienste van de strategische keuzen die worden gemaakt in de prioriteitsstelling.
Besturen
Gebiedsmanager
Een gebiedsmanager is degene die in die permanente functie het netwerk onderhoudt in een bepaald gebied en adviseert over alles wat er in dat gebied gebeurt. Hij weet wat er speelt in het gebied.
Hybride organisatie-besturingsmodel
Is een besturingsmodel, dat de gemeentelijke organisatie in staat stelt het opgavegericht sturen, presteren en leren optimaal te faciliteren. Binnen dit model wordt explicieter onderscheid gemaakt naar drie manieren van organiseren, die binnen een gemeente worden gehanteerd en die elkaar deels overlappen: het repeterende werk (lean-sturing), de tijdelijke (ontwikkel)opgaven van de gemeente (opgavesturing) en prioriteitstelling waarin (politieke) keuzes gemaakt worden waar wel of niet aan gewerkt zal worden.
Inspanningen
Voor iedere opgave zijn verschillende inspanningen noodzakelijk om deze te kunnen benoemen, te organiseren, uit te kunnen voeren, zingevende resultaten voor de samenleving op te leveren en die uiteindelijk over te dragen aan de eindgebruiker/benefitter.
Lean-sturing
Bij de lean-sturing wordt het repeterende werk door lijnmanagers aangestuurd. Denk aan de paspoorten, uitkeringen, subsidies, vergunningen, beheer en onderhoud, inrichtingsplannen en veel wettelijke taken. Bij lean-sturing draait het om het steeds verder optimaliseren van de bestaande processen, en om een perfecte procesinrichting.
Het leiden of doen bewegen van de organisatie in een gewenste richting. Het proces waarin mensen en middelen in de organisatie op elkaar worden afgestemd om gezamenlijk de doelstellingen zo goed mogelijk te realiseren.
Leefwereld
Gebiedsgericht en wijkgestuurd werken
Bevordert en stimuleert scholing, ontwikkeling en initiatief van al haar leden om zichzelf en haar dienstverlening voortdurend aan te passen aan haar veranderende omgeving. Dit vereist naast het aanleren van nieuwe vaardigheden ook het afleren van oude gewoontes. Het is noodzakelijk dat de organisatie voldoende vrijheid van de leiding krijgt om zichzelf steeds te reorganiseren. Het management heeft in een lerende organisatie een ondersteunende en sturende taak.
Gebiedsgericht en/of (wijk)gestuurd werken is geen werkwijze, zoals projectmatig werken of programmamanagement. Maar meer een manier om datgene wat er leeft in een gebied voortdurend op het netvlies te houden van ‘de systeemwereld’.
De leefwereld is het ervaringsdomein, waarin mensen met elkaar omgaan in en buiten de systemen.
Lerende organisatie
68
Matrixorganisatie
De matrixorganisatie is bijzonder nuttig om het integraal werken te faciliteren. De komst van steeds meer integrale projecten vereiste dat verschillende (vak)afdelingen moesten samenwerken in projectteams. Door de functionele projectsturing te verbijzonderen van de lijnsturing kon de gemeente veel flexibeler inspelen op de omgeving en de te realiseren tijdelijke opgaven.
Opdracht
Een opdracht is een middel om het antwoord op de opgave voor elkaar te krijgen. Of nog preciezer: het middel om een gepercipieerd antwoord op een vraagstuk te realiseren. Wij spreken vanuit een gemeente over een opdracht (vaak ook daartoe uitgedaagd vanuit de leefwereld), als een bestuurder of ambtelijk opdrachtgever deze op schrift vastlegt en hier kaders/criteria, gemeentelijke middelen en menskracht aan verbindt. De opdracht richt zich op de opgave, maar is zelden de opgave!
Opgave
Een opgave is een (maatschappelijk) vraagstuk dat een antwoord vraagt.
Opgavegericht besturen
Opgavegericht besturen vraagt van gemeenten met een matrixorganisatie om een doorontwikkeling naar een meer hybride organisatie-besturingsmodel.
Opgavegericht leren
Opgavegericht werken
Is het leidend principe op houding en gedrag van alle bij (maatschappelijke) vraagstukken betrokken partijen, ongeacht de organisatiestructuur waarin ze dat doen: een handelingsfilosofie waarbij de opgave, de bedoeling daarvan, voorop staat. Het handelen vanuit mogelijkheden en niet vanuit regels, denken in kansen en niet in problemen. Opgavegericht werken is geen dogma of nieuwe methode. Het vraagt binnen een organisatie ruimte om te kunnen bewegen, het organiseren van meer samenhang in en tussen opgaven, scherpere en bewustere prioritering, het hanteren van de juiste werkwijze en het leren tijdens het presteren.
Opgaven gestuurd werken
Werkzaamheden (werkwijze en systemen) en organisatie zijn hierbij afgeleid van wat het netwerk inhoudelijk wil bereiken met de opgave. Een samenhangende werkwijze waarin de opgave voorop staat en waarbij voor die opgave geschikte (bestuurlijk- en ambtelijk) opdrachtgevers en sturingsprofessionals met goed op elkaar afgestemde teams integraal samenwerken met betrokken partners.
Opgavemanager
De opgavemanager is diegene die het verder brengen van één of meerdere grote thematische opgaven als kerntaak heeft: transities (verduurzaming, klimaatadaptatie, etc.) en transformaties. Het gaat hierbij primair om het borgen van de samenhang tussen verschillende deelopgaven binnen dat thema, waaraan binnen de gemeente maar ook daarbuiten gewerkt wordt. De opgavemanager is gepositioneerd op het hoogste ambtelijke opdrachtgeversniveau en staat dus boven de sturingsprofessionals.
Omdat we tijdens het presteren steeds vaker tegen vraagstukken aanlopen waarvoor we nog geen oplossing hebben, zullen we moeten experimenteren en onderzoeken om te ontdekken en leren welke volgende stap we kunnen zetten. Wat we als individu, team en netwerk leren bij deze opgaven is vervolgens ook weer input voor de lerende organisatie.
Opgavesturing
Opgavegericht presteren
Portfoliosturing
In de kern draait opgavegericht presteren om het aanbrengen van balans tussen drie factoren die elkaar beïnvloeden: opgave, inspanningen en spelers. Het kiezen van de juiste werkwijze (aanpak), die ook vanuit de positie van de leefwereld een goede aanpak oplevert, is hierbij van groot belang.
Opgavegericht sturen
Opgavegericht sturen werkt volgens dezelfde principes als de sturingsdriehoek bij projectmatig werken en programmasturing, echter met de nadrukkelijk toevoeging van het sturen op samenhang van alle in- en externe inspanningen bij grote maatschappelijke ontwikkelingen.
Bij de opgavesturing draait alles om het in samenhang organiseren en prioriteren van het geheel aan tijdelijke opgaven (de totale opgavenportefeuille) van de gemeente en het opgavegericht (be)sturen, organiseren en uitvoeren. De sturing vindt plaats aan de hand van de zogenaamde sturingsdriehoek.
Portfoliosturing is het belangrijkste overkoepelende besturingsprincipe bij opgavesturing. Het draait immers om zo snel mogelijk in te spelen op opgaven die ook nog eens tijdens het werken eraan veranderen. Vanuit gecreëerd overzicht op samenhang tussen alle mogelijke inspanningen en het daaruit verkregen inzicht kan sturing plaatsvinden door dit af te zetten tegen de strategische agenda. In essentie gaat het over het matchen van de juiste werkwijzen, mensen en gemeentelijke middelen op de verschillende opgaven. Het draait hierbij om effectiviteit!
69
Prioriteitstelling
Spelers
Prestatiesturing
Sturen
Bij de prioriteitstelling wordt het proces gevoed door maatschappelijke ontwikkelingen die zich voordoen vanuit de gemeenteraad en het college. Prioriteiten worden gesteld mede vanuit een maatschappelijk gedragen inhoudelijke (omgevings)visie en een strategische agenda als kompas. Deze keuzes worden inhoudelijk en financieel vertaald in de programmabegroting van de gemeente.
Vanuit de prioriteitstelling worden de benodigde prestaties gekozen die de werkprocessen moeten opleveren. Dat besturingsproces heeft tot doel om slimme repeterende processen te ontwerpen en deze steeds efficiënter maken: doen we de dingen goed en doen we de juiste dingen? Dit vraagt om een procesgerichte organisatie. Verantwoordelijkheden worden op procesniveau toegewezen. Het draait hierbij om efficiency!
Procesregisseur
Regisseert eenmalige bestuursprocessen in het kader van de uitwerking van een uit te werken idee of initiatief.
Programmamanager
Geeft sturing aan eenmalige programma’s met een beoogd doel (effect).
Projectmanager
Geef leiding aan eenmalige projecten met een tastbaar eindresultaat.
Ruimte geven en nemen
Werknemers accepteren zoals ze zijn, de verschillen herkennen, erkennen en benutten. Er op vertrouwen dat werknemers in staat zijn om ideeën en initiatieven te verwezenlijken en werknemers hiervoor de ruimte geven. Durf vertrouwen te hebben in werknemers/collega’s die niet in het ‘typische’ plaatje passen: diversiteit op alle gebieden! Dit brengt nieuwe perspectieven en blikken. In openheid leren van experimenteren. Kortom: inclusie.