5.2 Concept RBP VRHM 2024-2027

CONCEPT Regionaal Beleidsplan 2024 – 2027 Focus op veiligheid, vandaag én morgen

Concept-versie 0.5 (AB-versie) 7 september 2023

1

1 Wij zijn VRHM 1.1 Inleiding De veiligheid van onze inwoners en de continuïteit van de samenleving, dit zien en voelen wij als onze taak. Wij adviseren over mogelijke risico’s, om te voorkomen dat onveilige situaties kunnen ontstaan en dragen bij aan een weerbare samenleving. Wij schieten te hulp als dan toch een onveilige situatie ontstaat of dreigt te ontstaan en helpen daarmee mens en dier in nood. Daar bereiden wij ons op voor, zodat wij zijn toegerust voor de belangrijke taak die wij vervullen. De wereld om ons heen verandert snel. Ontwikkelingen in de samenleving als klimaatverandering, verdichting, digitale afhankelijkheid, hyperconnectiviteit, energietransitie, vergrijzing en polarisatie leiden tot nieuwe en complexere risico’s voor de veiligheid van onze inwoners. Wat deze nieuwe tijd betekent voor ons werk in de komende jaren is opgenomen in dit nieuwe regionaal beleidsplan 2024-2027. Sommige ontwikkelingen gaan zo snel, dat we hier nu nog geen pasklaar antwoord op hebben. Dit nieuwe beleidsplan heeft daarom het karakter van een beleidsagenda met een aantal opgaven, die voor ons leidend zijn voor de ontwikkeling van ons vakgebied en onze organisatie in de komende jaren.

1.2 VRHM in het kort Veiligheidsregio Hollands Midden (VRHM) is opgericht in 2011. Als (verplichte) gemeenschappelijke regeling (op grond van de Wet veiligheidsregio’s) voeren wij voor onze 18 gemeenten de taken uit op het gebied van risicobeheersing, brandweerzorg, crisisbeheersing, GHOR, meldkamer en de coördinatie van de gemeentelijke bevolkingszorg. Dit werk kunnen wij uitvoeren dankzij de professionele inzet van 1.440 medewerkers: 295 kantoormedewerkers, 145 beroeps brandweerlieden en 1.000 brandweervrijwilligers. Onze taken voeren wij uit vanuit het regionaal crisiscentrum en hoofdkantoor in Leiden, de meldkamer in Den Haag en een fijnmazig netwerk van 45 brandweerkazernes verspreid over de gemeenten. Hierdoor kunnen wij snel te hulp schieten en zijn wij ingebed in de lokale gemeenschappen in onze regio. Bij het vervullen van onze opgaven werken wij, als netwerkorganisatie, samen met veel (crisis-)partners – vanuit ieders kennis, kunde en verantwoordelijkheid – aan de veiligheid van onze inwoners.

1.3 Ontwikkeling VRHM Dit regionaal beleidsplan is het vierde beleidsplan sinds de oprichting van VRHM in 2011. Het opstellen van een beleidsplan is een wettelijke verplichting (artikel 14 Wet veiligheidsregio’s; zie ook bijlage 1 voor wettelijke bepalingen). De achtereenvolgende beleidsplannen laten een duidelijke ontwikkeling zien van de veiligheidsregio sinds 2011: van een geregionaliseerde brandweerorganisatie naar een moderne hulpverlenings- en crisisorganisatie. Een organisatie die er niet alleen is voor de veiligheid van haar inwoners, maar ook een onmisbare motor is gebleken voor het openbaar bestuur om invulling te kunnen geven aan hun crisisverantwoordelijkheden tijdens bijvoorbeeld de langdurige corona-, Oekraïne- en migratiecrises. In het vorige regionaal beleidsplan 2020-2023 waren deze nieuwe, ongekende crisestypen overigens niet opgenomen. De grote, langdurige inzet van VRHM bij deze crises heeft echter wel gevolgen

2

gehad voor de uitvoering van het beleidsplan in de afgelopen periode. Het heeft aangetoond dat we beperkte capaciteit hebben voor onze (toekomstige) opgaven en dat focus noodzakelijk is. Tegelijkertijd hebben we laten zien dat de combinatie binnen één organisatie van de regelkracht van de brandweer en de organisatiekracht van de crisisbeheersing, een duidelijke meerwaarde heeft. De lessen die we hieruit hebben kunnen trekken zijn meegenomen bij het opstellen van dit nieuwe beleidsplan. Deze ontwikkeling van VRHM staat niet op zich zelf. Samen met de andere 24 veiligheidsregio’s en het Rijk wordt uitvoering gegeven aan de landelijke Contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg1, de uitwerkingen van de landelijke toekomstverkenningen voor brandweer en crisisbeheersing en de uitkomsten van het landelijke project Uniform Kwaliteitsniveau Bevolkingszorg. Vanaf de begroting 2024 hebben de gemeenten structureel extra financiële middelen aan ons toegekend. Het ging hierbij om het materialiseren van al eerder genomen besluiten en kosten als gevolg van nieuwe of gewijzigde regelgeving. Voor de uitwerking van onze opgaven in dit beleidsplan zijn, op voorhand, geen extra financiële middelen ter beschikking gesteld. In aanloop naar dit beleidsplan zijn verschillende bestuurlijke discussies gevoerd over de financiering hiervan.

De oorspronkelijke financieringsafspraak om op basis van het beleidsplan een vierjarig budgetplafond af te spreken, is komen te vervallen. Gelet op de veranderende samenleving en de gevolgen hiervan voor onze taakuitvoering, is het niet mogelijk en ook niet redelijk om uitgewerkte voorstellen over een periode van vier jaar op te stellen. Dit betekent dat voor de uitvoering van dit beleidsplan, binnen de reguliere begrotingscyclus, uitgewerkte voorstellen worden voorgelegd aan het bestuur. Het bestuur zal bij zijn afweging steeds ook de financiële positie van gemeenten laten meewegen. Voor de nieuwe bestuurlijke financieringsafspraken wordt verwezen naar de bijlagen. In de komende jaren zal ook de Wet veiligheidsregio’s worden aangepast. De evaluatie van de Wet veiligheidsregio’s in 2021 en de lessen uit de recente crises worden hierin meegenomen. Bovenstaande ontwikkelingen betekenen dat het nieuwe beleidsplan geen dichtgetimmerd plan voor de komende vier jaar kan zijn. Dit beleidsplan is een beleidsagenda, op basis waarvan we gericht verder kunnen ontwikkelen. Dat doen we met focus, stap voor stap. Hiermee kunnen we ook de beschikbare capaciteit en middelen beter inzetten.

1.4 Regionaal Risicoprofiel VRHM 2022-2026 Ons werk begint met het in beeld hebben en duiding kunnen geven aan de risico’s. Het regionaal risicoprofiel 2022-2026 geeft inzicht in de veelheid en verscheidenheid aan risico’s in onze regio. Deze laten zich in een vierjaarlijkse cyclus moeilijk exact vastleggen. Dat geldt ook voor de risicobeleving. De wereld om ons heen is immers continu in beweging. Risico’s die vandaag actueel zijn, kunnen op korte termijn overschaduwd worden door nieuwe risico’s. Ook de risicobeleving is steeds aan verandering onderhevig. Dit dwingt ons om elke keer onderbouwde keuzes te maken. We kunnen simpelweg niet alle risico’s beheersen. Ook hierop is focus nodig. Vanuit het risicoprofiel is een aantal relevante aanbevelingen opgenomen voor het beleidsplan:

1 De Contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg (ministerie van Justitie en Veiligheid, 6 december 2022) schetst hoe de organisatiestructuur en samenwerking van betrokken partijen bij interregionale, nationale en internationale risico’s en crises worden vernieuwd. Tevens gaat deze in op de veranderingen in de brandweerzorg. Het doel is om, met behoud van de goede, zo spoedig mogelijk te komen tot een toekomstbestendig, samenhangend stelsel voor crisisbeheersing en brandweerzorg. De nota is gebaseerd op de lessen uit recente incidenten, rampen en crises. Ook de evaluatie van de Wet veiligheidsregio’s is hierin meegenomen. De nota en de verdere uitwerking worden geborgd in de wijziging van de Wet veiligheidsregio’s. Zie ook: https://www.nctv.nl/documenten/publicaties/2022/12/06/contourennota-versterking-crisisbeheersingen-brandweerzorg

3

•

investeer in een veerkrachtige en adaptieve risico- en crisisbeheersingsorganisatie; een crisisorganisatie die anticipeert op veranderingen en variabiliteit;

•

investeer in het uitdiepen van de aanjagers (hyperconnectiviteit, digitale afhankelijkheid, klimaatverandering, energietransitie, vergrijzing en langer zelfstandig blijven wonen, verdichting, polarisatie en radicalisering), hun onderlinge beïnvloeding en huneffect op risico’s;

•

ontwikkel een dynamisch risicobeeld voor operationele en tactische doeleinden;

•

breid het gebruik van data uit om zo risico’s beter te kunnen onderbouwen, duiden en toekomstige trends te kunnen anticiperen;

•

verstevig de positie van VRHM als netwerkorganisatie.

De uitwerking van deze aanbevelingen maakt onderdeel uit van de opgaven in het volgende hoofdstuk.

2 Onze opgaven, vandaag én morgen 2.1 Inleiding De samenleving krijgt steeds meer te maken met nieuwe en soms onvoorspelbare ontwikkelingen, die ingrijpen op het leven van alledag. Soms gewenst, soms ongewenst. De continuïteit van de samenleving en het huidige veiligheidsniveau staan onder druk. Uit onder meer het regionaal risicoprofiel blijkt dat bestaande risico’s toenemen en dat er nieuwe risico’s voor de samenleving bij komen. Ontwikkelingen in de samenleving als klimaatverandering, verdichting, digitale afhankelijkheid, hyperconnectiviteit, energietransitie, vergrijzing en polarisatie - zogenoemde aanjagers - versterken de complexiteit en gevolgen van de reeds bestaande risico’s voor de veiligheid van onze inwoners. Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor ons werk. Dit geldt zowel voor onze advisering op het voorkomen van incidenten en crises, als voor onze bestrijding ervan. Het legt een grote druk op onze organisatie, naast het dagelijkse werk. Niet alleen inhoudelijk verandert ons werk, maar ook wordt - door de toenemende complexiteit en de betrokkenheid van vele partijen - het multidisciplinaire perspectief van de veiligheidsregio steeds belangrijker. De veiligheidsregio krijgt meer en meer een verbindende rol bij de coördinatie op de voorbereiding en uitvoering van crisisbeheersing en rampenbestrijding.

Daarnaast hebben wijzigingen in wet- en regelgeving en landelijke kaders, zoals het nieuwe omgevingsrecht, de te wijzigen Wet veiligheidsregio’s en de Contourennota Versterking Crisisbeheersing en Brandweerzorg, impact op ons werk en de ontwikkeling daarvan. Onze organisatie staat midden in de samenleving. Ook op andere thema’s is de samenleving in ontwikkeling: duurzaamheid, sociale veiligheid, gezondheid, diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie. Als veiligheidsregio nemen wij hierin onze maatschappelijke verantwoordelijkheid. Om ons werk goed te kunnen blijven doen, hebben we een stevige en wendbare organisatie nodig. Een organisatie die in staat is om op meerdere borden te schaken en continue te schakelen. Het gaat niet om het veranderen om te veranderen, maar om het anticiperen op ontwikkelingen en het verbeteren van onze organisatie.

4

Wij staan voor grote opgaven, vandaag én morgen. In zowel ons dagelijks werk als in toekomstige uitdagingen. Dit vraagt om focus, elke dag weer. Door de wijze waarop we dit beleidsplan opstellen en hoe we hieraan uitvoering geven, werken wij hieraan.

2.2 Ons dagelijks werk, voor vandaag VRHM is een uitvoeringsorganisatie. Onze capaciteit en middelen worden met name ingezet voor de reguliere advisering over en toezicht op veiligheid (2.300 preventie-adviezen, 600 evenementenadviezen en 1.000 controles per jaar), de paraatheid (9.000 uitrukken, 25.000 telefoontjes meldkamer, 15 multi-crisisinzetten per jaar), de vakbekwaamheid (250 opleidingen, 5.000 oefen- en bijscholingsmomenten per jaar) en het onderhoud (45 kazernes en 110 voertuigen) en de bijbehorende bedrijfsvoering. In ons dagelijks werk vinden continue aanpassingen en verbeteringen plaats. Over onze prestaties rapporteren wij regelmatig aan het bestuur. Het dagelijks werk vraagt dus veel van onze capaciteit en middelen. De beschikbare capaciteit en middelen voor nieuwe opgaven zijn daarmee beperkt. Dit vraagt om focus en keuzes maken. De nieuwe opzet en werkwijze van het beleidsplan gaat ons hierbij helpen. Geen dichtgetimmerd en overambitieus plan voor vier jaar, maar het benoemen van de opgaven (beleidsagenda) en stap voor stap bekijken waar we op inzetten en wat we willen bereiken (jaarplan). Hiermee blijven we ook wendbaar en kunnen we snel inspelen op nieuwe ontwikkelingen en veranderende omstandigheden. Een aanpak passend bij de nieuwe tijd.

2.3 Onze opgaven, ook voor morgen Naast ons dagelijks werk, focussen wij ons op 12 opgaven. Deze opgaven zijn onze respons op de inhoudelijke en organisatorische ontwikkelingen (zie paragraaf 2.1.) die wij zien voor onze taakuitvoering en organisatie. Op deze opgaven focussen wij en zetten wij extra concrete stappen; in het belang van de veiligheid van onze inwoners en de continuïteit van de samenleving.

1. Wij hebben positie in het Omgevingsrecht Op 1 januari 2024 treedt het nieuwe Omgevingsrecht in werking. Onze huidige wijze van (gevraagd en ongevraagd) adviseren van het bevoegd gezag verandert hierdoor. Onze advisering zal minder regelgericht zijn en onze rol minder formeel geborgd. Hierop moeten wij voorbereid zijn en onze ontwikkeling op aansluiten. Voor alle betrokken partijen is het een verandertraject. Onze deskundigheid moet tijdig betrokken worden bij het opstellen van omgevingsvisies en -plannen. Alleen dan kunnen (nieuwe) risico’s zorgvuldig afgewogen worden en kunnen maatregelen genomen worden, in het belang van een gezonde en veilige leefomgeving voor onze inwoners.

2. Wij werken risicogericht De risico’s voor een gezonde en veilige leefomgeving veranderen snel door nieuwe risico’s en de effecten van aanjagers. Onze (beperkte) capaciteit moet daar ingezet worden waar de risico’s voor de verstoring van een gezonde en veilige leefomgeving het grootst zijn. Hiermee kan veel veiligheidswinst behaald worden. Het in beeld hebben en beoordelen van risico’s, samen met onze partners, is daarmee een belangrijk uitgangspunt om risicogericht te kunnen adviseren en toezicht houden. Het is bovendien het startpunt van het cyclisch proces van onze taakuitvoering. Op deze wijze kunnen wij de ondergrens van de (fysieke) veiligheid bewaken, en daarmee ook die van ons operationeel optreden.

5

3. Wij zetten ons in voor de zelfredzaamheid van inwoners De meeste inwoners zijn zelfredzaam en veerkrachtig. Wij stimuleren hun veiligheidsbewustzijn met betrouwbare informatie over (nieuwe) risico’s en bieden hen handelingsperspectieven. Zowel preventief als tijdens een incident of crisis. Een groeiende groep inwoners (o.a. door vergrijzing, langer thuis wonen, digitalisering) is echter niet of minder zelfredzaam. Zij verdienen extra aandacht met een meer gerichtere benadering. Hierbij benutten wij de kracht van de samenleving. Veel inwoners zijn maatschappelijk betrokken en willen zich nuttig maken bij een incident of crisis.

4. Wij hebben tactieken en technieken die passen bij de nieuwe uitdagingen Nieuwe ontwikkelingen, zoals energietransitie, verdichting, klimaatverandering, leiden tot nieuwe incidenttypen voor de brandweer. Denk aan brand in mobiele energieopslag, hoogbouw, natuurgebieden. Wij moeten beschikken over de operationele voorbereiding (tactiek) en het materiaal/materieel (techniek) passend bij deze nieuwe uitdagingen. Het uitgangspunt blijft wel dat repressief optreden het uiteindelijke restrisico afdekt, nadat andere (risicobeheersings)maatregelen door daarvoor verantwoordelijke partijen zijn uitgevoerd.

5. Wij hebben vakbekwame brandweercollega’s De vakbekwaamheid van onze brandweercollega’s staat onder druk. Kortere dienstverbanden en minder (grote) inzetten leiden tot minder ervaring. Hierdoor staat de vakbekwaamheid van onze brandweercollega’s onder druk. De brandweer verandert van een ervaringsgerichte naar een kennisgerichte organisatie. In het recente belevingsonderzoek onder onze collega’s komt deze zorg dan ook nadrukkelijk naar voren. Aanvullend daarop leiden nieuwe incidenttypen (zie hierboven) noodzaken tot aanvullende vakbekwaamheidseisen. Gelet op de aard van het werk van onze brandweercollega’s voelen wij hiervoor een grote werkgeversverantwoordelijkheid.

6. Wij zijn en blijven paraat Wij gaan als de brandweer, maar dat kan alleen maar als we voldoende brandweercollega’s hebben. Door maatschappelijke ontwikkelingen en regelgeving (2e loopbaan beleid) is het vinden, binden en boeien van brandweercollega’s, zowel vrijwillig als beroeps, een steeds grotere uitdaging. Hoewel wij hier op inzetten (inclusief nieuwe doelgroepen), kijken wij ook naar andere manieren om onze paraatheid, en daarmee snelle hulpverlening aan onze inwoners, overeind te houden.

7. Wij hebben een moderne crisisorganisatie De samenleving, en dus ook wij als veiligheidsregio, krijgt steeds vaker maken met andere, nieuwe en ongekende crisistypen. Voorbeelden hiervan zijn de corona-, Oekraïne- en migratiecrises. Deze crisistypen kenmerken zich door hun complexiteit, langdurigheid en bovenregionale/landelijke omvang. Onze huidige crisisorganisatie is hiervoor, van oudsher, te veel gericht op de meer klassieke crises (kortdurend en lokaal/regionaal). De voorbereiding en beheersing van deze nieuwe crisistypen stelt andere eisen aan de inrichting, werking, competenties en vakbekwaamheid van onze crisisorganisatie en de samenwerking hierbinnen met (nieuwe) partners.

8. Wij kennen onze partners Wij zijn een netwerkorganisatie. Voor een goede uitvoering van onze taken kunnen wij rekenen op onze partners. Soms omdat zij specifieke taken en bevoegdheden hebben. Soms omdat zij specifieke kwaliteiten en kennis hebben. Het is daarom belangrijk om onze partners te kennen en afspraken te maken over de samenwerking, de rolverdeling, de informatiedeling en -veiligheid, het samen oefenen (regionaal partnerprofiel). Wij werken al veel samen met onze partners, maar bij nieuwe risico’s,

6

incident- en crisistypen horen ook nieuwe partners. Die nemen we op in ons netwerk en we maken met hen goede afspraken.

9. Wij beschikken over een goede en veilige informatievoorziening Het op tijd beschikbaar hebben van elkaars informatie over actuele risico’s en veiligheidsbeeld, is onmisbaar voor de (mono- en multidisciplinaire) operationele voorbereiding, de monitoring en de besluitvorming tijdens een incident of (dreigende) crisis. Zowel met de partners in onze veiligheidsregio, als tussen de veiligheidsregio’s en het Rijk. Accurate en consistente informatie en de bijbehorende informatievoorziening zijn dus meer en meer een belangrijke steunpilaar in onze taakuitvoering. Dit belang en de toenemende afhankelijkheid hiervan voor onze taakuitvoering, stellen bovendien hogere eisen aan de informatieveiligheid van onze informatievoorziening.

10. Wij nemen onze maatschappelijke verantwoordelijkheid De samenleving is in ontwikkeling op de thema’s duurzaamheid, sociale veiligheid, gezondheid, diversiteit, gelijkwaardigheid en inclusie, en verandert hier door. Wij staan midden in deze veranderende samenleving. En dus betekent dit ook iets voor onze organisatie, collega’s en toekomstig talent. Wij zetten daarom in op een duurzame, veilige en gezonde organisatie waarin iedereen zich welkom en thuis voelt.

11. Wij investeren in onze collega’s Wij vragen veel van onze collega’s, zowel in hun dagelijkse werk als bij hun inzet op onze opgaven. Welke functie ze ook vervullen in onze organisatie, we hebben hun talent hard nodig. Daarom investeren we in hun ontwikkeling, hun leiderschap en hun medewerkerschap.

12. Wij zijn wendbaar Bovenstaande opgaven vragen, naast het vele dagelijkse werk, veel van onze organisatie. We kunnen hier alleen invulling aan geven als onze bedrijfsvoering, werkwijzen en organisatiestructuur hierbij faciliteren, zodat we inzicht hebben in zowel proces als resultaat. Het vraagt om keuzes maken, verbeteren en kunnen veranderen. De opzet van dit beleidsplan en de wijze waarop we hier uitvoering aan geven helpt hierbij. Hoe we dit doen beschrijven we hieronder.

3 Onze werkwijze Dit nieuwe regionale beleidsplan 2024-2027 is een beleidsagenda. Naast het dagelijks werk hebben we 12 opgaven benoemd. Deze opgaven worden jaarlijks uitgewerkt in een jaarplan. In het jaarplan worden de concrete activiteiten bepaald die gaan bijdragen aan de invulling en realisatie van de opgaven. Op deze wijze kunnen wij betere, integrale keuzes maken over de inzet van de beperkte ontwikkelcapaciteit en -middelen. Dit vergroot het realisatievermogen van onze organisatie. Tevens wordt in het jaarplan ingegaan op de prestaties en verbeteracties van de dagelijkse werkzaamheden. Dit doet recht aan de grote inzet van capaciteit en middelen hierop. Bij het opstellen van het jaarplan vindt ook een toets plaats van de opgaven uit het beleidsplan. De voortgang van het jaarplan wordt gemonitord en verantwoord in de periodieke rapportages). Met het

7

oog op de snelle veranderingen in de wereld om ons heen willen we er zeker van zijn dat we onze beperkte capaciteit en middelen investeren in de goede dingen. Zo blijven we wendbaar. Het vaststellen van het jaarplan en de bespreking van de tussentijdse rapportages zijn belangrijke momenten voor bestuur en directie. Ze geven richting aan de ontwikkeling van de veiligheidsregio en de realisatie hiervan. In de kadernota, programmabegroting en jaarstukken zullen ook de gemeenteraden geïnformeerd worden over deze ontwikkeling en realisatie. Voor de realisatie van de opgaven in dit beleidsplan zijn op voorhand geen extra financiële middelen toegekend door het bestuur. Indien aanvullende middelen noodzakelijk zijn, wordt het bestuur een uitgewerkt voorstel (met keuzemogelijkheden) aangeboden. De eventuele financiering hiervan vindt plaats via de reguliere begrotingscyclus (kadernota en programmabegroting). Voor de versterking van de crisisbeheersing zijn door het Rijk extra financiële middelen toegekend (verhoogde Brede Doeluitkering Rampenbestrijding (BDuR) en deze worden voor dit doel ingezet.

8

Bijlagen: 1.

2.

wettelijke onderdelen regionaal beleidsplan. Hierover heeft al afzonderlijke bestuurlijke besluitvorming plaatsgevonden (o.a. dekkingsplan brandweer, crisisplan, multi OTO-plan, brandweer first responders, evenementenadvisering, oveirge nietwettelijke adviestaken) nieuwe financieringsafspraken VRHM (toevoegen samenvatting besluit AB 14 september 2023)

9