h Benchmark IGSD Rapportage onderzoek uitvoeringskosten en werklast IGSD Steenwijkerland en Westerveld (def).pdf
Tekst van het document
In Tabel 6 vallen de subdomeinen inkomen en bijzondere bijstand onder de kostencategorieën Klant Contact Centrum, klantmanagement inkomen en uitkeringsadministratie. Deze drie posten gezamenlijk zijn vrijwel gelijk aan het benchmarkgemiddelde. Binnen deze drie posten zijn de kosten voor het Klant Contact Centrum en de uitkeringsadministratie lager dan gemiddeld en de kosten voor klantmanagement inkomen, inclusief bijzondere bijstand, licht hoger dan gemiddeld. De reden hiervoor is dat de IGSD ervoor gekozen heeft om het grootste deel van de taken die betrekking hebben op de instroom c.q. de poort ‒ inclusief handhavende taken ‒ belegd hebben bij de consulenten. Dit verklaart tevens waarom de kosten voor handhaving/sociale recherche bij de IGSD fors lager liggen dan het benchmarkgemiddelde. Het bijstandsbeleid zelfstandigen is uitbesteed en valt derhalve onder de post kosten van taken belegd bij derden. 58278 25 4.2.3 Verdiepende bevindingen subdomeinen werk en b ijzondere doelgroepen Wat betreft de subdomeinen werk en bijzondere doelgroepen: deze vallen in de benchmark beide onder de categorie re-integratie. Zoals blijkt uit Tabel 6, liggen de uitvoeringskosten voor re- integratie bij de IGSD substantieel hoger dan gemiddeld. Dit hangt gedeeltelijk, maar niet volledig, samen met het Plan van Aanpak, waardoor er fors geïnvesteerd is in team Werk.
Of de baten van deze investering in proportie zijn met de (uitvoerings)kosten hiervan, staat beschreven in paragraaf 4.3. Naast het Plan van Aanpak vormen het hoge aantal re-integratietrajecten (waar ook al vóór het Plan van Aanpak in werking trad op in werd gezet) en het relatief hoge ziekteverzuim (zie paragraaf 4.4.10) aanvullende verklaringen voor de relatief hoge uitvoeringskosten in dit subdomein. Ook is er bij de IGSD relatief veel aandacht voor bijzondere doelgroepen, zoals jongeren en statushouders (voor een nadere toelichting hierop: zie paragraaf 4.4.7). 4.2.4 Verdiepende bevindingen subdomein primair pro cesgerelateerde overheadfuncties De kosten voor primair procesgerelateerde overhead zijn bij de IGSD fors hoger dan het benchmarkgemiddelde. Hoewel een gedeeltelijke verklaring voor dit gegeven ligt in het feit dat de IGSD als intergemeentelijke sociale dienst niet gebruik kan maken van gemeentelijke, generieke overheadfuncties (zoals bij gemeentelijke sociale diensten het geval is), kan dit niet de gehele verklaring vormen voor het verschil. Er nemen namelijk ook andere intergemeentelijke sociale diensten deel aan de Benchmark Sociaal Domein, en de kosten voor primair procesgerelateerde overhead zijn bij deze organisaties weliswaar hoger dan gemiddeld, maar niet in de mate waarin dit bij de IGSD het geval is.
Een aanvullende, eveneens gedeeltelijke verklaring is dat de IGSD relatief veel verantwoordingsinformatie aan moet leveren aan de deelnemende gemeenten (de precieze hoeveelheid verschilt per tijdsperiode, maar de meerjarig gemiddelde hoeveelheid is relatief groot te noemen; zie paragraaf 4.4.7). 4.2.5 Verdiepende bevindingen huisvestingskosten en ICT-kosten Aan Berenschot is de vraag gesteld om behalve de personele kosten ook de huisvestingskosten en ICT-kosten van de IGSD in kaart te brengen en te vergelijken. De basis voor deze vergelijking betreft de laatst afgeronde jaarrekening, namelijk de jaarrekening 2016. Wat betreft de huisvestingskosten is hierbij de volgende definitie gehanteerd: huurkosten, kosten voor gas, water en elektriciteit, inventariskosten, belastingen en verzekeringen (gerelateerd aan huisvesting), onderhoudskosten, schoonmaak- en beveiligingskosten en eventuele kapitaallasten. Ook is rekening gehouden met eventuele opbrengsten van huisvesting, bijvoorbeeld opbrengsten van verhuur van ruimten. Wat betreft de ICT-kosten is de volgende definitie gehanteerd: datacommunicatiekosten, licentiekosten, onderhoudskosten voor soft- en hardware en automatiseringskosten. In de Benchmark Ambtelijke Organisaties van Berenschot worden de huisvestingskosten en ICT-kosten vergelijkbaar gemaakt door de kosten uit te drukken per fte.
In de onderstaande tabel staat de vergelijking van de huisvestingskosten en ICT-kosten van de IGSD met de Benchmark Ambtelijke Organisaties Berenschot 2016. Zoals blijkt uit de tabel, zijn de huisvestingskosten van de IGSD ruim lager dan gemiddeld. De ICT-kosten van de IGSD zijn eveneens lager dan gemiddeld, zij het met een kleiner verschil. 58278 26 Kostensoort Kosten (€ per fte) in 2016 IGSD Kosten (€ per fte) Benchmark Ambtelijke Organisaties Berenschot 2016 Verschil in € Verschil in % Huisvestingskosten € 3.982 € 5.181 -€ 1.199 -23% ICT-kosten € 9.669 € 9.893 -€ 224 -2% Tabel 7. Vergelijking huisvestingskosten en ICT-kosten. 4.3 Verschillenanalyse Plan van Aanpak Het Plan van Aanpak betreft een fors investeringsprogramma van in totaal zo’n € 0,9 mln, waarvan het grootste gedeelte (€ 0,4 mln) geïnvesteerd is in extra personele inzet bij team Werk, en er eveneens geïnvesteerd is in extra personele inzet bij team Inkomen (€ 0,3 mln) en in ondersteuning (€ 0,2 mln). Aangezien de kosten vooral extra personele inzet betreffen, zijn het jaarlijks terugkerende kosten. In het Plan van Aanpak staat de doelstelling om met behulp van deze investering het uitkeringsbestand te laten dalen met 200 personen tot 1.030 op 31 december 2016 (zie pagina 9 van het Plan van Aanpak). In een later stadium is de doelstelling vastgesteld op 1.010 personen op 31 december 2017.
Eind december 2017 bleek het uitkeringsbestand rond de 1.050 geëindigd te zijn. Dit betekent dat ‒ afgaande op de meetmethode zoals vermeld in het Plan van Aanpak, namelijk de absolute aantallen personen in het uitkeringsbestand ‒ de oorspronkelijke doelstelling behaald is (zij het een jaar later dan gepland), maar de aangepaste doelstelling niet. Het oordeel van Berenschot is dat het uitkeringsbestand een indicator kan zijn voor de prestaties van een sociale dienst, maar dat niet alleen afgegaan kan worden op de absolute aantallen. Er zijn immers vele factoren van invloed op het uitkeringsbestand die slechts gedeeltelijk beïnvloedbaar zijn door de IGSD, bijvoorbeeld arbeidsmarktomstandigheden en de instroom van statushouders. Door het uitkeringsbestand te relateren aan het aantal huishoudens en door de ontwikkeling in het uitkeringsbestand van Steenwijkerland en Westerveld te vergelijken met de ontwikkeling in het uitkeringsbestand van gemeenten met een vergelijkbare sociaaleconomische structuur, kan gedeeltelijk voor de veranderingen van onbeïnvloedbare factoren worden gecorrigeerd, zodat zo zuiver mogelijk bekeken kan worden wat de daadwerkelijke prestaties van de IGSD zijn. Het aantal uitkeringen ten opzichte van het aantal huishoudens wordt ook wel de bijstandsdichtheid genoemd.
De gemeenten met een vergelijkbare sociaaleconomische structuur zijn geselecteerd op basis van het verdeelmodel voor het inkomensdeel dat tot 2016 gehanteerd is door het Ministerie van SZW om de bijstandsbudgetten te verdelen. In dit verdeelmodel zitten diverse sociaaleconomische factoren, waaronder sociale factoren, factoren omtrent migratie en arbeidsmarktfactoren. Er is bewust voor gekozen om voor Steenwijkerland en Westerveld elk een aparte selectie van referentiegemeenten te maken, omdat de sociaaleconomisch structuur van beide gemeenten door het verschil in omvang verschillend is. De geselecteerde referentiegemeenten van Steenwijkerland en Westerveld zijn te vinden in bijlage 4. Uit de analyse van de ontwikkeling van de bijstandsdichtheid in beide gemeenten ten opzichte van de beide referentiegroepen blijkt duidelijk dat vanaf eind 2015 ‒ de implementatie van het Plan van 58278 27 Aanpak ‒ een trendbreuk zichtbaar is en dat het verschil ten opzichte van de referentiegroep zowel voor Steenwijkerland als voor Westerveld groter is geworden, beide in positieve zin, namelijk een daling van de bijstandsdichtheid ten opzichte van gemeenten met een vergelijkbare sociaaleconomische structuur. Een grafische weergave van deze analyse is te zien in Figuur 3 en Figuur 4 in de managementsamenvatting.
Omdat gecorrigeerd is voor sociaaleconomische omstandigheden, is het in hoge mate waarschijnlijk dat deze positieve veranderingen van de bijstandsdichtheid in Steenwijkerland en Westerveld toe te schrijven zijn aan de prestaties van de IGSD, die uiteraard mede mogelijk zijn gemaakt door het investeringsprogramma. Halverwege 2017 is voor zowel Steenwijkerland als Westerveld de bijstandsdichtheid lager dan het gemiddelde van referentiegemeenten; bij Steenwijkerland zelfs fors lager. Door het verschil in bijstandsdichtheid ten opzichte van referentiegemeenten eind 2015 te vergelijken met het verschil in bijstandsdichtheid ten opzichte van referentiegemeenten halverwege 2017, ontstaat een beeld van de jaarlijkse baten van Plan van Aanpak. Voor Steenwijkerland bedraagt de mutatie van de bijstandsdichtheid een verlaging van 0,5 procent, voor Westerveld bedraagt de mutatie van de bijstandsdichtheid een verlaging van 0,4 procent. Uitgaande van een gemiddelde uitkering van € 14.000 (gebaseerd op het landelijk gemiddelde) en ervan uitgaande dat de mutatie volledig toe te schrijven is aan het Plan van Aanpak, bedragen de jaarlijkse baten van het Plan van Aanpak voor Steenwijkerland plusminus € 1,4 mln en voor Westerveld plusminus € 0,5 mln.
De totale jaarlijkse baten van het Plan van Aanpak bedragen daarmee plusminus € 1,9 mln, ten opzichte van een totale jaarlijkse investering € 0,9 mln. De baten zijn daarmee beduidend hoger dan de kosten. Voor de interpretatie van deze conclusie is het van belang om rekening te houden met het feit dat de baten alleen permanent kunnen zijn als de inspanningen van de IGSD, en de bijbehorende capaciteit, in stand gehouden worden. Verder is het van belang om te beseffen dat het bijstandsbudget van Steenwijkerland volgens een objectief verdeelmodel bepaald worden, zodat Steenwijkerland de bespaarde uitkeringsgelden behoudt, terwijl het bijstandsbudget van Westerveld historisch bepaald wordt, zodat de bespaarde uitkeringsgelden na 1 jaar afgeroomd worden. Ten slotte is het relevant om te vermelden dat de inschatting van de baten alleen de besparing op uitkeringen betreft, terwijl er daarnaast ook langlopende maatschappelijke baten van een lagere bijstand te verwachten zijn. 4.4 Analyse van de werklast en mogelijke draaiknopp en De derde analyse die we uitgevoerd hebben gaat over de mogelijke draaiknoppen, dat wil zeggen beïnvloedingsmogelijkheden, om te komen tot een balans tussen taken en uitvoeringskosten. Er zijn in algemene zin twee typen beïnvloedingsmogelijkheden: (1) aanpassingen in de hoogte van de formatie c.q.
uitvoeringskosten van de desbetreffende domeinen; (2) aanpassingen in de taken, structuren en processen van de desbetreffende domeinen. In deze paragraaf beschrijven we de bevindingen ten aanzien van de taken, structuren en processen. We doen dit aan de hand van het conceptueel kader en de wijze van informatie verzamelen zoals toegelicht in paragraaf 3.2 en 3.3. We rapporteren onze bevindingen in de volgorde zoals weergegeven in Tabel 8. 58278 28 Kernfactor Onderliggende factoren Paragraaf Aantal uren per product A. Eventuele verschillen in ondersteuningszwaarte. Par agraaf 4.4.1 B. Eventuele schaaleffecten. Paragraaf 4.4.2 C. Kennis, ervaring en vaardigheden van medewerkers. Paragraaf 4.4.3 D. Motivatie van medewerkers (beleefde werkdruk). Pa ragraaf 4.4.4 Op te leveren producten E. Werklast. Paragraaf 4.4.5 F. Incidentele taken. Paragraaf 4.4.6 G. Omgang met politiek-bestuurlijke wensen. Paragraa f 4.4.7 H. Eventuele producten/taken die blijven liggen. Para graaf 4.4.8 I. Vereiste kwaliteit van op te leveren producten. Pa ragraaf 4.4.9 Effectieve uren per fte J. Aantal niet-werkzame uren (als gevolg van ziekte, reistijd). Paragraaf 4.4.10 K. Aantal niet-effectief beschikbare uren. Paragraaf 4 .4.11 Tabel 8. Overzicht paragraafindeling kwalitatieve analyse.
4.4.1 Eventuele verschillen in ondersteuningszwaart e Ondersteuningszwaarte heeft betrekking op de zwaarte van de (sociale) problematiek waar het beleid zich op richt. Berenschot heeft een zogenoemde Ondersteuningszwaartevergelijker ontwikkeld (zie paragraaf 3.3), waarmee we op basis van objectieve verdeelmodellen van de Ministeries van BZK en SZW een inschatting maken van de verschillen in ondersteuningszwaarte van deelnemende gemeenten. In de onderstaande tabel staan de uitkomsten van deze vergelijking weergegeven. Bevindingen IGSD Bevindingen referentieorganisaties Uit de resultaten van de vergelijking van de ondersteuningszwaarte blijkt dat wat betreft participatie Steenwijkerland en Westerveld elk een hogere ondersteuningszwaarte hebben dan gemiddeld. Uit de resultaten van de vergelijking van de ondersteuningszwaarte blijkt dat van de gemeenten die deel uitmaken van de referentieorganisaties van de Benchmark Sociaal Domein, de meeste gemeenten in het domein participatie een hogere ondersteuningszwaarte hebben dan gemiddeld. Tabel 9. Bevindingen t.a.v. eventuele verschillen in ondersteuningszwaarte. De conclusie op basis van deze vergelijking is dat de ondersteuningszwaarte van Steenwijkerland en Westerveld op het terrein van participatie gemiddeld genomen hoger is dan die van 58278 29 referentieorganisaties.
Aangezien dit eveneens geldt voor het merendeel van de referentieorganisaties, is er geen sprake van een verschil in ondersteuningszwaarte die relevant is voor de benchmarkvergelijking. De hogere ondersteuningszwaarte is bevestigd tijdens de interviews. Zo is opgemerkt dat aangezien door het Plan van Aanpak de cliënten met een relatief kleine afstand tot de arbeidsmarkt grotendeels uitgestroomd zijn, de cliënten die overblijven relatief veel begeleiding nodig hebben om uit te kunnen stromen. Ook is opgemerkt dat de IGSD relatief een hoog percentage statushouders in het bestand heeft, en dat deze doelgroep vanwege onder andere de taalachterstand eveneens relatief veel begeleiding nodig heeft. Mogelijke draaiknoppen: de ondersteuningszwaarte is niet of nauwelijks beïnvloedbaar door de IGSD (hoogstens een beperkte invloed middels preventie). Dit betekent dat de voornaamste wijze van omgang met verschillen in ondersteuningszwaarte is door hier rekening mee te houden bij het vaststellen van de formatie. Op het terrein van participatie is er voor Steenwijkerland en Westerveld sprake van een opwaarts effect. Het effect van ondersteuningszwaarte dient gewogen te worden met de effecten van de andere factoren die in deze paragraaf aan de orde komen. Een beschrijving van deze weging staat in het volgende hoofdstuk.
4.4.2 Eventuele schaaleffecten We hebben voor elk van de referentieorganisaties de aanwezigheid van eventuele schaaleffecten onderzocht. Berenschot hanteert de vuistregel dat gemeenten met 50.000 tot 100.000 inwoners een optimale schaal hebben (zie paragraaf 3.3). Hierbij benadrukken we dat het in deze paragraaf gaat om eventuele schaaleffecten, omdat de daadwerkelijke realisatie van schaalvoordelen alleen geduid kan worden als ook de processen en de werkwijze van de organisatie in ogenschouw worden genomen (zie paragraaf 4.4.7 en 4.4.11). Hierbij geldt in algemene zin dat hoe beter de processen op elkaar aansluiten en hoe uniformer de werkwijze van de deelnemende gemeenten, hoe meer van de potentiële schaalvoordelen benut kunnen worden. In de onderstaande tabel staan de uitkomsten van de vergelijking van eventuele schaaleffecten weergegeven. De conclusie op basis van de vergelijking op dit onderdeel is dat de IGSD net als een meerderheid van de referentieorganisaties een optimale schaal heeft om potentiële schaalvoordelen van samenwerking te benutten. Bevindingen IGSD Bevindingen referentieorganisaties Steenwijkerland en Westerveld hebben gezamenlijk met ruim 62.000 inwoners een optimale schaal en hebben daarmee de mogelijkheid om potentiële schaalvoordelen van samenwerking te benutten.
De referentieorganisaties uit de benchmark hebben allemaal een schaal tussen de 25.000 en 100.000 inwoners, met uitzondering van twee referentieorganisaties die een kleinere schaal hebben. Dit impliceert dat de meeste referentieorganisaties een redelijk optimale schaal hebben en daarmee de mogelijkheid hebben om potentiële schaalvoordelen te benutten. Tabel 10. Bevindingen t.a.v. eventuele schaaleffecten. 58278 30 Mogelijke draaiknoppen: er is bij de IGSD sprake van potentiële schaalvoordelen. De mate van benutting van potentiële schaalvoordelen kan, zoals hierboven benadrukt, verschillen per organisatie, omdat deze afhangt van de wijze van inrichten van de processen. De omgang met politiek-bestuurlijke wensen is hierbij een belangrijke draaiknop, waarbij geldt dat hoe groter de mate van overeenkomsten in prioriteiten en procedures, hoe groter de mate van benutting van potentiële schaalvoordelen. De huidige omgang met politiek-bestuurlijke wensen staat beschreven in paragraaf 4.4.7. 4.4.3 Kennis, ervaring en vaardigheden van medewerk ers Wat de factor kennis, ervaring en vaardigheden betreft zijn verschillen met referentieorganisaties over het algemeen moeilijk te identificeren (zie paragraaf 3.2), tenzij er sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek die de mate van kennis en ervaring van het medewerkersbestand beïnvloedt.
Uit de uitkomsten van de Benchmark Sociaal Domein blijkt dat er bij de IGSD sprake is van relatief veel inhuur. De reden hiervoor is dat bij de extra personele inzet op basis van het Plan van Aanpak van de IGSD afgesproken is om geen nieuwe, vaste formatie aan te nemen en het extra personeel tijdelijk in te huren. De vaste formatie is derhalve gebaseerd op de klantaantallen van vóór 2015 (rond de 700), terwijl het huidige aantal klanten rond de 1.035 ligt. De relatief hoge inhuur doet zich dan ook met name voor bij team Werk, en eveneens, zij het in mindere mate, bij team Inkomen. Een tweede reden voor de extra inhuur is het relatief hoge ziekteverzuim bij de IGSD (zie paragraaf 4.4.10), waardoor er relatief veel vervangingsinhuur nodig is. Overigens geldt voor de medewerkers die vast in dienst zijn, dat ze relatief veel dienstjaren en ervaring hebben, waardoor er organisatiebreed geen sprake is van een gebrek aan ervaring. Wel drukt de taak van het inwerken van nieuwe of ingehuurde medewerkers relatief zwaar op de groep medewerkers die al langere tijd in dienst zijn. Als gevolg van de relatief hoge inhuur en het relatief hoge aantal nieuwe medewerkers, wordt er bij de IGSD relatief veel tijd besteed aan het inwerken van nieuwe of ingehuurde medewerkers, met name bij team Werk.
Hierdoor is er op dit punt sprake van een relatief hogere werklast, met name voor de medewerkers die gedurende langere tijd werkzaam zijn. Mogelijke draaiknoppen: een beïnvloedingsmogelijkheid is om het percentage inhuur te verminderen door meer mensen vast in dienst te nemen. Hierbij is het van belang om een besluit te nemen of het investeringsprogramma in het kader van het Plan van Aanpak al dan niet structureel (of gedeeltelijk structureel) voortgezet wordt. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen behulpzaam zijn bij het reduceren van deze onzekerheden. 4.4.4 Motivatie van medewerkers Wat de factor motivatie van medewerkers betreft zijn verschillen met referentieorganisaties over het algemeen moeilijk te identificeren (zie paragraaf 3.2), tenzij er sprake is van een duidelijk afwijkende organisatiedynamiek die de motivatie van het medewerkersbestand beïnvloedt. In de context van intergemeentelijke uitvoeringsdiensten valt hierbij te denken aan een negatieve perceptie van de 58278 31 samenwerking, waardoor er (tijdelijk dan wel structureel) sprake is van een lagere motivatie van medewerkers die de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie negatief beïnvloedt. Uit de kwalitatieve gesprekken blijkt dat er bij de IGSD geen sprake is van een organisatiedynamiek die de motivatie van medewerkers domeinbreed negatief beïnvloedt.
Wel zijn er enkele personen die tijdens de interviews hebben aangegeven dat er op dit moment nog sprake is van een relatieve onbekendheid met de vormgeving van de nieuwe, integrale toegang. Dit betreft een uitzondering op het algemene beeld; bovendien is de verwachting dat wanneer medewerkers gaan werken volgens de nieuwe werkwijze, de onbekendheid hiermee snel af zal nemen. Bij de referentieorganisaties is het algemene beeld hetzelfde. We concluderen dat er wat betreft dit onderwerp geen sprake is van opvallende verschillen tussen de IGSD en de referentieorganisaties. Mogelijke draaiknoppen: hoewel er geen groot verschil is geconstateerd in de motivatie van medewerkers ten opzichte van referentieorganisaties, is er op basis van de interviews een beperkte beïnvloedingsmogelijkheid om de motivatie van medewerkers verder te versterken, namelijk door aan medewerkers op korte termijn meer duidelijkheid te bieden over de vormgeving van de nieuwe, integrale toegang. 4.4.5 Werklast Zoals vermeld in hoofdstuk 2, hebben we de benchmarkresultaten gecorrigeerd voor werklast. De werklast is dus in feite al verdisconteerd in de kwantitatieve uitkomsten van de benchmark. Voor de volledigheid vermelden we in de onderstaande tabel de voornaamste werklastindicatoren voor participatie.
Voor participatie betreft het aantal bijstandsuitkeringen de hoofdfactor en vragen we daarnaast ook het aantal overige uitkeringen (IOAW en IOAZ) en loonkostensubsidies, het aantal beschikkingen, het aantal re-integratietrajecten, het aantal bezwaar- en beroepszaken en de eventuele samenwerking met wijkteams uit. Zoals blijkt uit de onderstaande tabel, is er wat betreft de diverse werklastindicatoren sprake van zowel overeenkomsten als verschillen ten opzichte van referentieorganisaties. Het aantal uitkeringen per 1.000 inwoners ligt bij de IGSD op een vergelijkbaar niveau als bij referentieorganisaties. Opvallende verschillen van werklastindicatoren van de IGSD ten opzichte van referentieorganisaties betreft het aantal bezwaar- en beroepzaken, dat bij de IGSD lager ligt dan bij referentieorganisaties, en het aantal loonkostensubsidietrajecten, dat juist hoger ligt dan bij referentieorganisaties. Het aantal re-integratietrajecten ligt bij de IGSD aanzienlijk hoger dan bij referentieorganisaties. De verklaring van dit verschil is gelegen in de implementatie van het Plan van Aanpak, waardoor er sinds 2015 fors meer trajecten zijn ingezet. In aansluiting op de constatering over de forse werklast op het terrein van re-integratie is tijdens de interviews opgemerkt dat de caseloads van werkconsulenten op dit moment als hoog wordt ervaren.
De voornaamste reden is de relatief hoge mate van inhuur en de organisatiedynamiek die dit met zich meebrengt (zie paragraaf 4.4.3). Wanneer er sprake zou zijn van een volledig ingewerkt team met relatief minder ingehuurde medewerkers, dan is de huidige omvang van de caseload van werkconsulenten naar verwachting haalbaar. 58278 32 Bevindingen IGSD Bevindingen referentieorganisaties Aantal uitkeringen : 16 per 1.000 inwoners. Aantal uitkeringen : 17 per 1.000 inwoners. Bezwaar- en beroepzaken : 3,7 per 1.000 beschikkingen Bezwaar- en beroepzaken (participatie) : 4,5 per 1.000 beschikkingen. Aantal re-integratietrajecten : 20,6 per 1.000 inwoners. Aantal re-integratietrajecten : 12,8 per 1.000 inwoners. Aantal loonkostensubsidietrajecten : 0,8 per 1.000 inwoners. Aantal loonkostensubsidietrajecten : 0,54 per 1.000 inwoners. Tabel 11. Bevindingen t.a.v. werklast. Mogelijke draaiknoppen: het aantal bezwaar- en beroepzaken is beperkt te beïnvloeden door te investeren in kwaliteit. De formatie voor kwaliteit van de IGSD is momenteel al hoger dan het benchmarkgemiddelde (zie paragraaf 4.2), dus de additionele winst die op dit punt te behalen is, is naar verwachting relatief klein.
Er is relatief meer winst te behalen door meer organisatorische rust te brengen bij team Werk, met name door met relatief minder ingehuurde medewerkers te werken, zodat de huidige omvang van de caseload van werkconsulenten ‒ die momenteel als relatief hoog wordt ervaren ‒ haalbaar wordt. 4.4.6 Incidentele taken Wat betreft deze factor richten we ons op incidentele taken die gedurende langere tijd een substantieel beslag op de capaciteit leggen. Hierbij gaat het concreet om projecten of programma’s die bovenop de reguliere taken uitgevoerd worden. Het onderscheid tussen structurele en incidentele taken is hierbij als volgt gedefinieerd: incidenteel refereert aan een impact op de werklast gedurende een periode korter dan drie jaar, structureel refereert aan een impact op de werklast gedurende een periode langer dan drie jaar. Bij de interviews hebben we expliciet gevraagd of er sprake is van dergelijke projecten of programma’s, waarbij we in het bijzonder hebben stilgestaan bij de impact van de zogenoemde transformatie. Transformatie wil zeggen dat veel gemeentelijke afdelingen sociaal domein op dit moment bezig zijn om een andere manier van werken in het sociaal domein te introduceren, waarbij integraliteit van ondersteuning (ontschotting van de domeinen Wmo, jeugd en participatie/schuldhulpverlening), preventie en individueel maatwerk centraal staan.
De uitkomsten van de vergelijking van incidentele taken staan in de onderstaande tabel. De voornaamste geconstateerde (toekomstige) incidentele werklast bij de IGSD betreft de implementatie en het invoeren van een nieuwe, integrale werkwijze. Deze impact doet zich vooral voor bij de medewerkers die bij de deelnemende gemeenten aan de slag gaan. De structurele impact is dat er een nieuwe afstemmingsrelatie ontstaat tussen de toegangsmedewerkers en de overige medewerkers. Indien er bijvoorbeeld niet meer vanaf één locatie gewerkt wordt, ontstaat er reistijd. Echter, aangezien dergelijke keuzes op het moment van schrijven nog niet gemaakt zijn, kan daar op dit moment nog geen precieze inschatting van worden gemaakt. 58278 33 Onze voorlopige conclusie wat betreft dit onderwerp is derhalve dat er bij zowel de IGSD als bij het merendeel van de referentieorganisaties sprake is van transformatieprogramma’s. Er is, voor zover wij dit op het moment van schrijven kunnen overzien, geen sprake van een substantieel verschil in omvang van de transformatieprogramma’s tussen de IGSD en de referentieorganisaties. Bevindingen IGSD Bevindingen referentieorganisaties De gemeenten Steenwijkerland en Westerveld hebben de ambitie om integraler te werken in het sociaal domein. Er heeft onlangs een onderzoek plaatsgevonden naar het implementeren van een integrale toegang. In het conceptrapport d.d.
20 november 2017 staat het advies om alle toegangsgerelateerde taken (i.e. taken waarbij contact plaatsvindt met burgers en/of vraagverheldering plaatsvindt en/of sprake is van casusregie) in de toekomst lokaal te positioneren (i.e. bij de afzonderlijke gemeenten). Op basis van het conceptrapport blijkt ongeveer de helft van de formatie van de IGSD toegangsgerelateerd. De definitieve afbakening wordt waarschijnlijk gedurende het implementatietraject bepaald. Los van de vraag hoe de precieze afbakening van taken zal zijn, heeft het verplaatsen van een deel van de formatie naar de afzonderlijke gemeenten, terwijl de overige taken achterblijven bij de IGSD/NWG, impact op de werklast, zowel incidenteel als structureel. Bij het merendeel van de referentieorganisaties is uit de kwalitatieve gesprekken gebleken dat er sprake is van één of meer grote projecten of programma’s in het domein participatie (uiteraard in verbinding met de domeinen Wmo en jeugd). Hierbij valt op dat bij relatief veel referentieorganisaties de transformatie veel aandacht vraagt. Vaak wordt in het kader van de transformatieopgave de samenwerking gezocht in de regio en met zorgaanbieders en andere maatschappelijke partners. Ook is er bij meerdere referentieorganisaties sprake van samenwerking met mantelzorgers, verenigingen en vrijwilligers omtrent de transformatieopgave. Tabel 12. Bevindingen t.a.v.
incidentele taken. Mogelijke draaiknoppen: de vormgeving van de integrale toegang is een incidentele taak die op korte en middellange termijn tijdelijk een verhogende invloed heeft op de werklast en waar bij de IGSD en de deelnemende gemeenten veel waarde aan wordt gehecht. Ook zijn er mogelijk structurele gevolgen, die op het moment van schrijven nog niet ingeschat kunnen worden, omdat de precieze keuzes ten aanzien van de inrichting van de toegang nog niet gemaakt zijn. Hoewel een keuze kan zijn om de implementatie van de integrale toegang stop te zetten ten behoeve van verlaging van de werklast, ligt deze optie blijkens de uitkomsten van de interviews en de beleidsvoorkeuren van de deelnemende gemeenten niet voor de hand. 4.4.7 Omgang met politiek-bestuurlijke wensen Een bepalende factor die bij ambtelijke fusieorganisaties extra relevant is, betreft de omgang met politiek-bestuurlijke wensen. Bij de kwalitatieve gesprekken is stilgestaan bij dit onderwerp. In de tabel hebben we de belangrijkste bevindingen op dit punt samengevat. 58278 34 Bevindingen IGSD Bevindingen referentieorganisaties Het algemene beeld is dat de deelnemende gemeenten Steenwijkerland en Westerveld het beleid inhoudelijk grotendeels op elkaar afgestemd hebben. De voornaamste, beperkte verschillen in beleid betreffen bepalingen omtrent het minimabeleid.
De politiek-bestuurlijke ambitie om een zo laag mogelijk uitkeringsbestand te hebben, is in beide gemeenten hoog, getuige ook het Plan van Aanpak (dat in dit rapport geanalyseerd wordt in paragraaf 4.3). Dit geldt ook voor de onderwerpen jeugd en statushouders. Hoewel er inhoudelijk relatief veel overeenkomsten zijn wat betreft de politiek-bestuurlijke ambities, zijn er wat betreft de politiek-bestuurlijke processen verschillen geconstateerd. Zo is uit meerdere interviews gebleken dat op meerdere beleidsterreinen de doorlooptijd van beleidswijzigingen bij de deelnemende gemeente Steenwijkerland langer is dan bij de gemeente Westerveld. Dit verschil heeft gevolgen voor de handelingssnelheid van de organisatie, waardoor de inschatting is dat bij een snellere doorlooptijd van beleidswijzigingen in de gemeente Steenwijkerland organisatorische winst geboekt kan worden, mede omdat als gevolg van interne lean-projecten de doorlooptijden van de processen binnen de IGSD structureel verlaagd zijn.
Wat betreft regionale samenwerking constateren we op basis van de interviews dat het vormgeven van regionale samenwerking op dit moment een substantiële tijdsinvestering vergt (met name van beleidsmedewerkers), maar dat dit ook (zij het op middellange termijn) een substantiële tijdsbesparing oplevert, bijvoorbeeld omdat de werkgeversdiensten en andere speerpunten beter op elkaar afgestemd zijn. Ongeveer de helft van de referentieorganisaties uit de Benchmark Sociaal Domein betreft samenwerkingsorganisaties van meerdere gemeenten. Voor de andere helft van de referentieorganisaties geldt dat een substantieel deel het beleid afstemt in de regio. Er is dus bij het merendeel van de referentieorganisaties sprake van beleidsafstemming met meerdere gemeenten, waarbij voor de meeste van deze organisaties geldt dat het beleid op hoofdlijnen overeenkomt en er bij specifieke aspecten sprake is van couleur locale. Wat betreft politiek-bestuurlijke procedures bestaan er bij de meeste intergemeentelijke uitvoeringsorganisaties wel verschillen in raads- en collegeprocedures, maar weinig verschillen in communicatie, omdat er vanuit de samenwerkingsorganisatie één wijze van communiceren richting alle deelnemende gemeenten gehanteerd wordt.
Wat betreft de afstemming tussen samenwerkingsorganisaties en deelnemende gemeenten is de bevinding dat deze veelal plaatsvindt inde vorm van overleg tussen bestuurders en management van de samenwerkingsorganisatie, en tussen strategisch beleid en uitvoeringsbeleid. Tabel 13. Bevindingen t.a.v. omgang met politiek-bestuurlijke wensen. Op basis van de vergelijking concluderen we dat de inhoudelijke verschillen in beleid bij de deelnemende gemeenten van de IGSD relatief klein zijn. Wel merken we op dat er op twee andere punten sprake is van beperkte verschillen, namelijk wat betreft de politiek-bestuurlijke processen en wat betreft regionale samenwerking. Wat betreft de politiek-bestuurlijke processen constateren we dat op meerdere beleidsterreinen de doorlooptijd van beleidswijzigingen bij de deelnemende 58278 35 gemeente Steenwijkerland langer is dan bij de gemeente Westerveld. De inschatting is dat dit verschil weliswaar niet leidt tot een hogere werklast, maar wel gevolgen heeft voor de handelingssnelheid van de organisatie. Wat betreft regionale samenwerking constateren we dat de tijdsinvestering van de IGSD op dit punt in evenwicht is met de tijdsbesparing die regionale coördinatie oplevert. Daarbij komt dat het merendeel van de referentieorganisaties eveneens intensieve regionale samenwerkingsrelaties onderhoudt.
We concluderen daarom dat er wat betreft politiek-bestuurlijke wensen geen substantieel verschil in werklast bestaat tussen de IGSD en referentieorganisaties. Eventuele verschillen in werklast als gevolg van extra aandacht voor bijzondere doelgroepen bespreken we in een aparte paragraaf, namelijk paragraaf 4.4.9. Mogelijke draaiknoppen: de belangrijkste draaiknop die we hebben geïdentificeerd wat betreft politiek- bestuurlijke wensen is het versnellen van de politiek-bestuurlijke processen bij de gemeente Steenwijkerland, waardoor beleidswijzigingen sneller en (licht) efficiënter doorgevoerd kunnen worden. 4.4.8 Eventuele producten/taken die blijven liggen Middels de kwalitatieve gesprekken hebben we onderzocht of er sprake is van eventuele producten en/of taken die momenteel door gebrek aan capaciteit blijven liggen. Hierbij geldt dat er geen objectieve methode is om de omvang van eventuele producten en/of taken die blijven liggen te meten, maar dat we aan de hand van de kwalitatieve gesprekken en de ruime ervaring van Berenschot bij (intergemeentelijke) sociale diensten een inschatting hebben kunnen maken van de situatie bij IGSD in vergelijking tot referentieorganisaties. Onze bevinding is dat het aantal taken dat momenteel blijft liggen c.q. doorgeschoven moeten worden vanwege gebrek aan capaciteit bij de IGSD relatief kleiner is dan bij referentieorganisaties.
Sterker nog, mede als gevolg van de investeringen op basis van het Plan van Aanpak en als gevolg van interne lean-trajecten, zijn de eerdere achterstanden en taken die bleven liggen op dit moment grotendeels weggewerkt, wat als additioneel voordeel met zich meebrengt dat bij afwezigheid van achterstanden de processen soepeler en daarmee efficiënter verlopen (zie paragraaf 4.4.11). Dit betekent niet dat er helemaal geen taken blijven liggen, maar wel dat dit bij andere sociale diensten gemiddeld genomen sterker speelt dan bij de IGSD. Voorbeelden van taken die blijven liggen bij de IGSD zijn: preventieve taken (bijvoorbeeld bij schuldhulpverlening), extra controles (bij IC), het afleggen van huisbezoeken of het nabellen van cliënten (bijvoorbeeld bij bijzondere bijstand of jongeren). Verder is opgemerkt dat het uitvoeren van handhavende taken soms langer op zich laat wachten dan nodig, omdat ervoor gekozen is om één gespecialiseerd handhaver in dienst te nemen en de overige handhavende taken bij de consulenten te beleggen. Mogelijke draaiknoppen: er is op dit moment geen sprake van grote knelpunten wat betreft de taken die blijven liggen. Het voornaamste aandachtspunt is om ervoor te zorgen dat er duurzaam sprake is van afwezigheid van achterstanden.
Hierbij is het van belang om, zoals eerder in dit hoofdstuk geconstateerd, een besluit te nemen of het investeringsprogramma in het kader van het Plan van Aanpak al dan niet structureel (of gedeeltelijk structureel) voortgezet wordt. 58278 36 4.4.9 Vereiste kwaliteit van op te leveren product en Wat betreft de kwaliteit van de op te leveren producten spelen meerdere factoren een rol, zoals mate van vereiste zorgvuldigheid ten aanzien van de omgang met maatschappelijke partners en de mate van vereiste zorgvuldigheid ten aanzien van omgang met cliënt(groep)en (bijvoorbeeld de vereiste mate van individueel maatwerk of integraliteit). Tijdens de kwalitatieve gesprekken hebben we dit onderwerp besproken. Onze eerste bevinding is dat zowel de IGSD als het merendeel van de referentieorganisaties actief de afstemming zoeken met maatschappelijke partners (bijvoorbeeld vrijwilligers, mantelzorgers, zorgaanbieders, MEE en verenigingen). Onze inschatting is dat de mate van afstemming met maatschappelijke organisaties bij de IGSD op dit moment lager is dan de mate van afstemming die bij referentieorganisaties plaatsvindt op dit punt. De reden hiervoor is dat de domeinen participatie en de domeinen Wmo en jeugd op dit moment organisatorisch gescheiden zijn, terwijl dit bij veel referentieorganisaties organisatorisch nauwer verbonden is.
Echter, gelet op het voornemen om de toegang integraler te maken, is de verwachting dat in de toekomst de afstemming met maatschappelijke partners intensiever zal zijn. Een tweede bevinding is dat de IGSD, net als het merendeel van de referentieorganisaties, aandacht besteedt aan maatwerk voor cliënten op individueel niveau. Bij de IGSD komt dit met name tot uiting in het maatwerk dat geboden wordt aan jongeren en aan statushouders, bij de referentieorganisaties komt dit met name tot uiting in het maatwerk dat geboden wordt aan cliënten met voorzieningen in meerdere domeinen. Een derde bevinding is dat de IGSD wat betreft re-integratie methodisch gezien een hoge kwaliteitsstandaard hanteert. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in het gehanteerde ICT-systeem (Werkstap), in de relatief intensieve begeleiding van cliënten en in het relatief hoge aantal re- integratietrajecten dat ingezet wordt. Tevens wordt er relatief veel capaciteit ingezet voor de kwaliteitsfunctie (zie de benchmarkuitkomsten in paragraaf 4.2). Naast deze methodische kwaliteitsimpuls is tijdens de interviews de wens uitgesproken om eveneens te komen tot een personele kwaliteitsimpuls, namelijk middels deskundigheidsbevordering.
Een randvoorwaarde voor het zetten van deze stap is dat er duidelijkheid komt over de structurele omvang van team Werk en over het structurele inhuurpercentage, dat op dit moment relatief hoog is. Mogelijke draaiknoppen: een draaiknop is om de afweging te maken of er in de volle breedte ingezet wordt op kwaliteit, of dat er focus aangebracht wordt in de kwaliteitsimpulsen die toegepast worden. Indien er gekozen wordt voor een kwaliteitsimpuls in de volle breedte, dan wordt er gekozen voor én aandacht voor bijzondere doelgroepen én een integralere toegang én deskundigheidsbevordering van werkconsulenten. De keuze voor een brede kwaliteitsimpuls leidt ertoe dat de werklast op dit punt hoger zou zijn dan gemiddeld, wat gevolgen heeft voor het uitvoeringsbudget. Een alternatieve keuze is daarom om de kwaliteitsimpuls te beperken tot één van de drie onderwerpen. Onafhankelijk van de keuze ten aanzien van de kwaliteitsimpuls, is een politiek-bestuurlijke keuze over de structurele omvang van team Werk en over het inhuurpercentage, dat op dit moment relatief hoog is, gewenst. In het volgende hoofdstuk doen we hiervoor een aanbeveling. 58278 37 4.4.10 Aantal niet-werkzame uren Wat betreft het aantal niet-werkzame uren spelen meerdere factoren een rol. Hierbij heeft Berenschot de focus gelegd op de objectiveerbare factoren, namelijk ziekteverzuim en reistijd.
Wat betreft het ziekteverzuim hebben we cijfers ontvangen van de IGSD. Het ziekteverzuim bedraagt plusminus 10 procent. Het ziekteverzuim bij team Inkomen en team Ondersteuning is lager dan IGSD-breed, het ziekteverzuim bij team Werk is juist hoger dan IGSD-breed. We hebben het ziekteverzuim bij de IGSD daarom vergeleken met statistische informatie van het CBS over het gemiddelde ziekteverzuim in het openbaar bestuur 5. Het gemiddelde ziekteverzuim in het openbaar bestuur is 4,8 procent. We concluderen derhalve dat er wat dit aspect betreft waarschijnlijk een aanzienlijk verschil is tussen de IGSD en de referentieorganisaties. Het ziekteverzuim is als gevolg van de verplichting tot loondoorbetaling bij ziekte van invloed op de uitvoeringskosten, of, indien er niet gekozen wordt voor ziektevervanging, op de werkdruk en/of de uitvoering van taken. Het is moeilijk om een totaalverklaring te bieden voor het hoge ziekteverzuim. Wel maken we uit de kwalitatieve gesprekken op dat tenminste een gedeelte van de afwijking van het ziekteverzuim verklaard kan worden uit het feit dat er bij de IGSD sprake is van een werkdruk die als hoog wordt ervaren, met name bij team Werk. Wat betreft reistijd is onze bevinding dat deze op dit moment vergelijkbaar is met die van referentieorganisaties.
Een aandachtspunt is dat de keuzes ten aanzien van de integrale toegang effect kunnen hebben op de reistijd. Ook merken we op dat indien er gekozen zou worden voor meer huisbezoeken, dit gelet op de grote omvang van de beide deelnemende gemeenten substantiële gevolgen zou hebben voor de reistijd. Mogelijke draaiknoppen: de beïnvloedingsmogelijkheid van het ziekteverzuim hangt gedeeltelijk samen met de ervaren werkdruk ‒ met name bij team Werk. Het reduceren van de ervaren werkdruk is mogelijk door de formatie structureel (en dus niet alleen met het huidige, tijdelijke Plan van Aanpak) in balans te brengen met de taken, structuur en processen van de IGSD. Dit laatste is mogelijk door een samenhangende set van keuzes ten aanzien van de draaiknoppen die gepresenteerd zijn. In hoofdstuk Fout! Verwijzingsbron niet gevonden. geven we een overzicht van de huidige balans van de formatie in relatie tot de taken, structuur en processen. Dit kan behulpzaam zijn om deze samenhangende set van keuzes ten aanzien van de draaiknoppen te bepalen. 4.4.11 Aantal niet-effectief beschikbare uren Het aantal niet-effectief beschikbare uren hangt met name samen met de aansluiting tussen processen, bijvoorbeeld beleid en uitvoering, en daarnaast van de mate waarin de (ICT-)systemen de aansluiting tussen processen faciliteren.
Tijdens de kwalitatieve gesprekken hebben we bij verschillende deelaspecten van deze vraag stilgestaan. 5 Zie https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2015/39/ziekteverzuim-verschilt-aanzienlijk-per-bedrijfstak . 58278 38 Uit de gesprekken maken wij op dat mede als gevolg van de investeringen op basis van het Plan van Aanpak en als gevolg van interne lean-trajecten er nauwelijks sprake is van werkachterstanden, waardoor de processen soepeler verlopen dan bij de onderzochte referentieorganisaties. Een tweede bevinding is dat de lijnen binnen de IGSD kort zijn en dat medewerkers van de verschillende (sub)domeinen elkaar goed weten te vinden, bijvoorbeeld indien er sprake is van zowel inkomensvoorzieningen als schuldhulpverleningstrajecten. De derde bevinding is dat in diverse interviews is opgemerkt dat het werken met meerdere systemen (bijvoorbeeld Werkstap en de Suite) de complexiteit van de werkprocessen verhoogt. Tegelijkertijd constateren we dat deze hogere complexiteit ook bij het merendeel van de referentieorganisaties speelt en dat de hogere complexiteit geen substantiële gevolgen heeft voor de doorlooptijden. Wel merken we op dat complexe ICT-systemen in combinatie het eerder geconstateerde relatief hoge inhuurpercentage een knelpunt oplevert, namelijk dat het relatief veel tijd kost om nieuwe of ingehuurde medewerkers in te werken in de systemen.
Ten slotte is het van belang om op te merken dat er bij de IGSD, mede als gevolg van de onzekerheid ten aanzien van de toekomstige keuzes over het beleggen van de toegangstaken, geen investeringen worden gedaan in werken met digitale dossiers. Tegelijkertijd is tijdens de interviews aangegeven dat het werken met papieren dossiers geen grote knelpunten oplevert. Over het geheel genomen is onze inschatting dat het aantal niet-effectief beschikbare uren lager is dan bij referentieorganisaties. Mogelijke draaiknoppen: voor de korte tot middellange termijn is zijn er geen aanvullende aandachtspunten, anders dan de eerder geconstateerde aandachtspunten. Voor de langere termijn is het een optie om de processen, die nu nog in de basis op papier worden geadministreerd, te digitaliseren. Een minderheid van de referentieorganisaties is daar op dit moment mee bezig en de verwachting is dat meer gemeenten en gemeentelijke uitvoeringsorganisaties dit in de toekomst zullen doen. 58278 39 Bijlage 1: Definities kwantitatieve vragenlijst Module Participatie Taak Omschrijving Bedrijfsvoering Dit betreft specifieke aan Participatie toegewezen ondersteuning op het gebied van onder andere managementinformatie, businessanalyse, control, etc.
Beleid Beleid betreft het opstellen en aanpassen van verordeningen en beleidsregels, evenals het monitoren van processen en realiseren van kwaliteitsverbeteringen. Ook valt onder deze taak het adviseren van bestuurders over de beleidsinhoud. Bezwaar en beroep Bezwaar en beroep betreft het behandelen van bezwaarschriften en beroepsprocedures. We tellen hier alleen medewerkers die zich louter met Participatie bezighouden en niet de centraal juridische staf. Contractmanagement Contractmanagement betreft het proces waarbij - op basis van verkregen input - afgesloten contracten en wijzigingen hierop eenduidig worden vastgelegd, beheerd en bewaakt. Dit behelst ook de operationele afstemming met contractpartijen. Functioneel applicatiebeheer Functioneel applicatiebeheer betreft het helpen van gebruikers bij het werken met de software die ingezet wordt voor Participatie. Handhaving/sociale recherche Dit betreft bijzonder, signaal gestuurd onderzoek, zoals een huisbezoek, steekproeven en het opleggen van sancties Inkoop Dit betreft het inkopen van zorg bij aanbieders, de inhoudelijke regie over het account en het onderhouden van contract- en subsidierelaties.
Klantcontactcentrum (KCC) Onder het KCC/Publieksbalie vallen de volgende communicatiekanalen: fysieke balie, telefoon, internet (site, social media), fysieke post, e-mail, sms, WhatsApp, en chat, die inhoudelijk ingaat op vragen omtrent Participatie. Het centrale KCC dat alleen doorverbindt tellen we hier niet onder. Klantmanagement Inkomen - bijzondere bijstand Hieronder verstaan we de medewerkers binnen het klantmanagement inkomen die primair verantwoordelijk zijn voor het verwerken van aanvragen voor bijzondere bijstand en minimaregelingen. Klantmanagement Inkomen - algemeen levensonderhoud Hieronder verstaan we de medewerkers binnen het klantmanagement inkomen die verantwoordelijk zijn voor het verwerken van aanvragen voor uitkeringen levensonderhoud. Kwaliteit Dit betreft kwaliteit en toetsing ter behoeve van Participatie. We tellen hier alleen medewerkers die zich louter met Participatie bezighouden en niet de centrale kwaliteitsmedewerkers. 58278 40 Taak Omschrijving Management Onder management verstaan we alle medewerkers die onder andere functionerings- en beoordelingsgesprekken voeren met medewerkers van Participatie. Managers die zich tevens inzetten voor andere afdelingen buiten het sociaal domein tellen hier niet mee.
Re-integratie - accountmanagement werkgevers- dienstverlening Hieronder verstaan we de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de contacten met werkgevers, het verwerven van vacatures en werkplekken. Re-integratie – jobcoaching Hieronder verstaan we de medewerkers die verantwoordelijk zijn voor de begeleiding (coaching) en inwerken van werknemers in een re-integratietraject, en het adviseren van werkgevers op dit terrein. Re-integratie - klantmanagement Dit betreft het uitvoeren van re-integratietrajecten voor Wwb-cliënten. Re-integratie - matching Hieronder verstaan we de medewerkers die werkzoekenden plaatsen op de vacatures die zijn geacquireerd door accountmanagers. Re-integratie – werkgeversdienst- verlening Werkgeversdienstverlening is gericht op het ontwikkelen en onderhouden van contacten met werkgevers, acquisitie van vacatures, en op het ontwikkelen van een eenduidig aanbod van instrumenten aan werkgevers. Hieronder valt ook informatievoorziening en advies aan werkgevers. Secretariële ondersteuning Dit betreft secretariële ondersteuning ter behoeve van Participatie. Terugvordering en verhaal Dit betreft medewerkers die zich bezighouden met invordering, terugvordering en verhaal. Uitkeringsadministratie De uitkeringsregistratie betreft het verwerken van wijzigingen in de uitkeringssituatie. 58278 41 Bijlage 2: Kwalitatieve vragenlijst 1a.
Uitvoering - toegang Algemeen beeld Preventie van aanvraag Goede algemene voorzieninge n? KCC Vangt het KCC eenvoudige vragen af? Aanvraag Is er een digitaal vooronderzoek? Werk en inkomen gesplitst (W&I)? Vier-weken zoektermijn (W&I)? Caseloadgericht of procesgericht? Individuele of groepsbegeleiding (W&I)? Intake & onderzoek Intake met huisbezoek? Integraliteit van de intake? Aanbieders betrokken bij onderzoek? Hoe vindt de toetsing plaats? Wijkteams Ingeregeld en aanbieders betrokken? Beoordeling Zelfde functionaris intake & beoordelin g? Door- en uitstroom Hoe vindt de matching plaats ( W&I)? Vormgeving werkgeversdiensten (W&I)? Dienstverlening arbeidsbeperkten (W&I)? Frequentie herindiceren? Handhaving Hoe is de handhaving georganiseerd? Sturing op resultaat Onderlinge vergelijking perso nen/teams? 1b. Uitvoering – administratie Algemeen beeld (Uitkerings)administratie Proces efficiënt ingereg eld? Facturatie Maakt u gebruik van facturen? Proces efficiënt ingeregeld? Automatisering Wat is de mate van automatisering? Mate van uitval in de backoffice? 2a. Beleid - beleidsontwikkeling Algemeen beeld Beleidsinhoud Gebruik formats VNG/Divosa e.d.? 58278 42 Beleidscoördinatie Poolen beleidsmedewerkers in de regio? Beleidseffectiviteit Focus op effectieve instrumen ten? 2b.
Beleid – samenwerking Algemeen beeld Congruentie Congruente regio's Wmo/Jeugd/P-wet? Schaal Verrekening van schaalvoordeel/nadeel? Prioriteiten Overeenstemming tussen gemeenten? Uitvoeringsorganisaties Wijze van aansturing? Verwijzers (jeugddomein) Hoe gaat u om met verwijz ingen? 2c. Beleid - vertaling beleid naar uitvoeringsbeleid Algemeen beeld Werkbeschrijvingen Standaardprocedures kernprocess en? Maatwerk Mate van maatwerk andere gemeenten? Aansluiting met uitvoering Uitvoering betrokken bi j beleid? Kwaliteit Behalen achtwekentermijn? Uitkomsten burgertevredenheidsonderzoek? Personeelsbeleid Verhouding vast vs. flexibel perso neel? 3. Inkoop en contractmanagement Algemeen beeld Type bekostiging P x Q of resultaat/populatiebekos tiging? Aantal aanbieders Limitatie aantal aanbieders? Contactpersonen Vaste contactpersonen? 4. Primair proces gerelateerde overheadfuncties Algemeen beeld Marktverkenning Inzicht in toekomstig volume? Ondersteuningsbehoefte Inzicht in toekomstige beh oeften? Teammanagement Span of support teammanagement? Begroting Prognoses budgetuitputting? 58278 43 Bijlage 3: Overzicht geïnterviewden In het kader van dit onderzoek zijn 24 personen geïnterviewd, uit diverse geledingen van de organisatie. In deze rapportage staan geen tot op personen herleidbare uitspraken vermeld. Directeur a.i.
Managementteam (tweemaal) Twee beleidsmedewerkers Applicatiebeheerder Twee consulenten inkomen/poortwachter en bijzondere bijstand Senior medewerker cluster inkomen (tevens schuldhulp) Senior medewerker uitkerings- en debiteuradministratie Medewerker uitkeringsadministratie Administratief medewerker W&I en minimabeleid Consulent Schuldhulpverlening Twee werkconsulenten W&I Werkconsulent speciale inburgering voor statushouders Accountmanager WSP RMC-consulent Managementassistent en secretaresse, tevens ambtelijk secretaris OR Medewerker Interne Controle (IC) Allround Juridisch Kwaliteitsmedewerker Tot slot is het onderzoek mondeling toegelicht aan de verantwoordelijk portefeuillehouders op 11 december 2017. Dit betrof een presentatie ter toelichting, geen interview. 58278 44 Bijlage 4: Referentiegemeenten Steenwijkerland en Westerveld De referentiegemeenten (i.e. gemeenten die een vergelijkbare sociaaleconomische structuur hebben) van Steenwijkerland zijn: Tiel Terneuzen Hoorn Roosendaal Rheden Oosterhout Veenendaal Doetinchem De referentiegemeenten van Westerveld zijn: Olst-Wijhe Waalre Neder-Betuwe Rhenen Zundert Lingewaal De Wolden Someren