Eindrapport Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag.pdf
Tekst van het document
rechtstreeks met elkaar en met het algemeen bestuur en/
bestuurscommissies. De bestuurscommissie Vervoersautoriteit
of de bestuurscommissies de dialoog aan te gaan. Beide
(bestuurscommissie Va) en de bestuurscommissie Economisch
adviescommissies kunnen advies geven over voorgenomen
Vestigingsklimaat (bestuurscommissie EV). Het algemeen
besluitvorming door de betreffende bestuurscommissie
bestuur heeft aan de bestuurscommissie Va zijn wettelijke
en het algemeen bestuur. Dit doen zij op verzoek van het
bevoegdheden inzake verkeer en vervoer overgedragen. Dit
algemeen bestuur of de bestuurscommissies. In ieder geval op
betekent dat de bestuurscommissie Va, en dus niet het algemeen
het moment dat een zienswijzenprocedure wordt doorlopen
bestuur, verantwoordelijk is voor besluitvorming met betrekking
geeft de adviescommissie advies. In de praktijk wordt de
tot verkeer en vervoer. De bestuurscommissie Va bestaat uit
adviescommissie over alles wat met beleidsontwikkeling
de portefeuillehouders verkeer en vervoer van de deelnemende
te maken heeft geconsulteerd. Bijvoorbeeld over de
gemeenten en komt circa 10 keer per jaar bijeen. De
bijdrageregeling of over het proces van deze evaluatie van de
bestuurscommissie EV is door het algemeen bestuur ingesteld
MRDH wordt de adviescommissie ook om advies gevraagd. Het
ter behartiging van taken op het terrein van de economische
komt zelden voor dat de adviescommissies ongevraagd advies
ontwikkeling van de MRDH, waaronder het ontwikkelen
uitbrengen. Een recent voorbeeld waarin dit wel is gebeurd is
en realiseren van beleid en het nemen van maatregelen ter
een advies over het laten (door)rijden van nachtbussen.
versterking van het economisch vestigingsklimaat. Deze bestuurscommissie bestaat uit de portefeuillehouders economie
Aantal
Aantal
AC
Datum
gemeenten
raadsleden
VA
23/08/2023
16
27
VA
11/10/2023
13
16
VA
06/11/2023
12
17
de bestuurscommissie. In de afgelopen jaren zijn er regelmatig
VA
17/01/2024
19
29
insprekers geweest in de bestuurscommissie Va. Bijvoorbeeld
VA
20/03/2024
16
23
EV
23/08/2023
16
23
EV
11/10/2023
13
17
Beide bestuurscommissies hebben sinds 2017 een presidium.
EV
06/11/2023
10
15
De presidia zijn in 2017 ingesteld om de vergaderingen van
EV
20/03/2024
12
16
EV
22/5/2024
14
16
RC
05/06/2023
10
11
voor strategische verdieping en bestuurlijke discussie tijdens de
RC
11/12/2023
10
10
bestuurscommissie-vergaderingen zou ontstaan en bestuurlijk
RC
27/05/2024
13
14
van de 21 gemeenten en komt circa zes keer per jaar bijeen. De vergaderingen van de bestuurscommissies zijn deels openbaar en deels besloten. Het is sinds 2018 formeel mogelijk om (als burger) in te spreken bij vergaderingen van
rondom het plan Toekomstvast tramnet hebben inwoners en vervoerders ingesproken.
de bestuurscommissies voor te bereiden. Het doel hiervan was om slagvaardiger en efficiënter te opereren en zo sneller resultaten te boeken. Het idee was dat er meer ruimte en tijd
eigenaarschap zou worden versterkt.102 Binnen dit presidium is een portefeuilleverdeling gemaakt. De portefeuillehouders
Figuur 36 ?
hebben als taak om voorstellen die binnen hun portefeuille vallen in de bestuurscommissie in te brengen. Beide presidia
Het advies dat adviescommissies geven is een regionaal advies,
bestaan uit 8 leden. Portefeuillehouders zijn tevens aanwezig
waarbij ook minderheidstandpunten opgenomen kunnen worden. In de regel worden deze adviezen overgenomen
102
91
Tussenevaluatie 2017 p. 13
door het algemeen bestuur en de bestuurscommissies.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
In een reactiebrief wordt door deze gremia beschreven hoe
gremia hebben een informele status. Dat wil zeggen dat hier
met het advies vanuit de adviescommissies is omgegaan.
geen formele besluitvorming plaatsvindt.
Naast deze formele bevoegdheden worden adviescommissies vroegtijdig betrokken bij strategische vraagstukken, zo bestaat beschreven in de MRDH-werkwijzer.
y
De AB-commissie regionale initiatieven is in 2020106
Zo zijn er diverse
gestart. Het is geen formele adviescommissie maar de
sessies georganiseerd in het kader van de totstandkoming
commissie kan wel het AB van advies voorzien. In de
van de huidige strategische agenda. Daarnaast wordt tijdens
commissie worden lokale projecten met regionale impact
informatiesessies die speciaal voor raadsleden worden
besproken met als doel deze beter voor het voetlicht te
georganiseerd in de aanloop naar aan adviesvergadering
brengen in het AB. Wij hebben begrepen dat de commissie
dieper ingegaan op de thematiek. Beide adviescommissies
is ontstaan als “tegenhanger” van de groeiagenda om juist
bestaan uit twee raadsleden van elke gemeente. In figuur 36
ook kleinere initiatieven op de kaart te zetten. Inmiddels
is de aanwezigheid opgenomen van raadsleden bij vijf recente
heeft het zich geëvolueerd tot een denktank waarin onder
vergaderingen van de adviescommissies.
andere over het thema brede welvaart wordt gesproken. Aan
103
de commissie wordt deelgenomen door de burgemeesters In het rapport van de Rekenkamer Rotterdam (2022) is over
van Hellevoetsluis, Krimpen aan den IJssel, Maassluis,
de adviescommissie EV opgenomen dat deze in de huidige
Nissewaard, Schiedam, Vlaardingen, Wassenaar en
opzet en uitvoering onvoldoende bij de rol en positie van
Westland. De MRDH-organisatie faciliteert dit overleg en
raadsleden past. In de adviescommissie moet meer ruimte
bereidt het overleg voor.
zijn om met elkaar van gedachten te wisselen, met meer focus op strategische zaken, zo wordt aangegeven. Op dit
y
De Bestuurlijke Tafel Groenblauwe Leefomgeving
moment zijn de adviezen teveel gericht op operationele en
is opgericht in december 2020107 voor meer structurele
tactische onderwerpen die vanuit ambtelijk perspectief (van
financiering en bestuurlijke borging van de groenblauwe
zowel de MRDH als gemeenten) relevant zijn. Door deze
leefomgeving in lopende projecten en andere
adviezen meer op strategisch niveau in te steken, zullen
beleidsdomeinen. Zo moet de verbinding tussen de
adviesaanvragen beter passen bij de rol van raadsleden, zo
infrastructuur, verstedelijking en de omliggende natuur- en
stelt de Rekenkamer Rotterdam. Een dergelijke insteek vraagt
recreatiegebieden worden versterkt.108 De MRDH faciliteert
ook meer voorbereidingstijd voor raadsleden, zodat zij zowel
de Groenblauwe Tafel, maar is niet verantwoordelijk voor
binnen de gemeente als met raadsleden van andere gemeenten
de inhoud en zal daar ook geen trekker van zijn. Mocht het
kunnen afstemmen. Dit betekent mogelijk dat het aantal
leveren van inhoud aan de orde zijn dan doet de MRDH dit
adviesaanvragen en de jaarlijkse frequentie van overleggen moet
als lid van of deelnemer aan de tafel.109
worden teruggebracht, aldus de Rekenkamer Rotterdam.104 In de tussenevaluatie 2022 wordt geadviseerd om met name De rekeningcommissie heeft tot taak het
kritisch te kijken op doel, reikwijdte en nut en noodzaak
jaarrekeningonderzoek uit te voeren en een verslag hiervan op
van de diverse hulpstructuren en waar mogelijk de aan het
te stellen en advies hierover uit te brengen aan het algemeen
AB-gerelateerde commissies terug te brengen naar het AB.
bestuur. De rekeningcommissie bestaat uit een raadslid
Aanbevolen wordt de werking van deze commissies met enige
per gemeente.
regelmaat te evalueren.
Informele gremia MRDH
6.2.2 Ambtelijke ondersteuning
Naast deze formele gremia zijn er in de loop der tijd
De MRDH wordt ondersteund door een werkorganisatie:
diverse informele gremia toegevoegd. Dan gaat het om de
de MRDH-organisatie. Aan het hoofd van deze organisatie
AB-commissie regionale initiatieven en de aanvullende
staat de secretaris-algemeen directeur MRDH. Zij is
overlegstructuren. Voor de oprichting daarvan is een
eindverantwoordelijk voor de organisatie. Binnen de
afwegingskader bestuurlijke tafels- en initiatieven.105 Al deze
afdelingen Verkeer en Openbaar Vervoer staat de uitvoering
103 MRDH Werkwijzer 2022. 104 Rapport Rekenkamer Rotterdam, p. 21. 105 Daarnaast zijn het presidium Va en presidium EV ingesteld.
106 Microsoft Word - Oplegmemo MRDH informatievoorziening raden Investeren in de Regio (sim-cdn.nl) 107 Blad gemeenschappelijke regeling 2021, 34 | Overheid.nl > Officiële bekendmakingen (officielebekendmakingen.nl) 108 Ruimte voor een titel (wassenaar.nl) 109 Strategische Agenda 2023-2026, p. 64
92
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
van de programma’s Exploitatie verkeer en openbaar vervoer
Naast de vaste formatie wordt door de MRDH ook ingehuurd.
en Infrastructuur verkeer en openbaar vervoer centraal. De
In onderstaande tabel zijn de bedragen voor inhuur
verantwoordelijkheid en dagelijkse leiding over de afdelingen
opgenomen in de periode 2018-2023. Deze bedragen laten een
Verkeer en Openbaar Vervoer ligt bij twee managers. Binnen de
stijgende lijn zien.
afdeling Economisch Vestigingsklimaat staat de uitvoering van het programma Economisch Vestigingsklimaat centraal. De
Jaar
Bedrag
dagelijkse leiding en de verantwoordelijkheid voor de realisatie
2023
1.176.681
2022
858.744
2021
722.130 (inclusief inhuur HRM)
bedrijfsvoeringsfuncties strategie/public affairs, bestuurszaken
2020
792.997 (inclusief inhuur HRM)
en communicatie. BID bevat de bedrijfsvoeringsfuncties HRM,
2019
514.011
2018
470.367
ligt bij de manager. De MRDH heeft drie bureaus voor de uitvoering van stafzaken. BFC bevat de bedrijfsvoeringsfuncties financiën & control en juridische zaken. BSB bevat de
ICT en facilitaire zaken/huisvesting. De MRDH-organisatie schommelt qua omvang tussen de 88 en
Ontwikkeling ambtelijke organisatie
99 fte verdeeld over verschillende afdelingen. De naamgeving van de afdelingen is in de loop der tijd gewijzigd. In het kader van de vergelijkbaarheid van de jaarlijkse cijfers maken we onderstaand onderscheid tussen de afdeling bedrijfsvoering,
Bureau interne Dienstverlening
verkeer en vervoer en economisch vestigingsklimaat. Tabel 2 Ontwikkeling organisatie in fte 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 Secretaris/
1
1110
1
1
1
1
1
1
1
Bedrijfsvoering
26,1
26,1
21,6
27,6
28,6 29,6
29,6
29,6
29,6
Afdeling
56
56
56
52
49
49
49
52
52
9
9
12
10
10
10
10
10
10
Algemeen
Afdeling Economisch Vestigingsklimaat
Directeur 111
Verkeer en OV (eerder
Bureau Financiën & Control Secretaris/ Algemeen Directeur
Afdeling Verkeer
Bureau Strategie & Bestuur
Vervoers autoriteit) Afdeling economisch
Afdeling Openbaar Vervoer
vestigings klimaat Overig
6,9112 6,9113 6,9114
Totaal
99
99
Figuur 37 Inrichting ambtelijke organisatie MRDH
1115
97,5 90,6 88,6 89,6
89,6 92,6
92,6
Sinds de oprichting van de MRDH is een aantal grotere wijzigingen geweest binnen de ambtelijke organisatie. Deze organisatie bestond bij de oprichting uit drie directies 110
111 112 113 114 115
93
De functie van Secretaris-Generaal wordt voor 0,4 fte ingevuld via een detachering van de gemeentesecretaris. van Den Haag mw. A.W.H. Bertram (16 uur per week). De gemeentesecretaris van Den Haag wordt voor 100% betaald door de gemeente Den Haag en is daarvan voor 40% gedetacheerd bij de MRDH als secretaris-generaal. De MRDH vergoedt 40% van de kosten aan de gemeente Den Haag. Wijziging stafafdelingen: Bureau Middelen en Control (BMC) werd Bureau Financiën & Control met focus op financiën en juridische zaken; introductie van Bureau Interne Dienstverlening. Tijdelijk boven formatieve medewerkers ten laste van BDU. Tijdelijk boven formatieve medewerkers ten laste van BDU. Tijdelijk boven formatieve medewerkers ten laste van BDU. Reservering ontwikkelagenda.
(bedrijfsvoering, Vervoersautoriteit en Economisch Vestigingsklimaat) met elk een directeur waarbij de Secretaris Generaal (ook) directeur was van Bedrijfsvoering. Dit is in de loop der tijd een aantal keer aangepast. Bedrijfsvoering werd opgesplitst in Bureau Middelen & Control en Bureau Strategie en Bestuur en de Directie vervoersautoriteit in de afdelingen Openbaar vervoer en Verkeer. Nog later (2019) werden de
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
directies vervangen door afdelingen en was er met de Secretaris-
Bij de tussenevaluatie in 2017 werd geconstateerd dat deze
Algemeen directeur sprake van een eenhoofdige directie.
flexibele schil in de praktijk niet van de grond kwam. Destijds werd aanbevolen dat gemeenten zich ruimhartig moesten
In 2020 wordt de bedrijfsvoering opnieuw ingericht en
opstellen in het beschikbaar stellen van ambtelijke capaciteit
ontstaat het bureau interne dienstverlening dat direct onder de
aan de samenwerking. Om onderling goede afspraken te
Algemeen directeur valt. Het doel van deze wijzigingen was om
maken over het organiseren van de benodigde capaciteit
te komen tot een meer samenhangende en slagvaardige sturing,
binnen de gemeenten werd tevens aanbevolen het MRDH-
minder hiërarchie (meer eenheid van leiding en integraliteit),
gemeentesecretarissenoverleg te activeren. Het algemeen
meer efficiency en een effectievere taakverdeling met een
bestuur nam deze aanbevelingen over en gaf daarbij aan dat
scherper escalatiemodel.
hiermee ook meer uitvoering gegeven kon worden aan het koppelen van gemeentelijke doelstellingen aan de MRDH-
Ook de rol van secretaris/algemeen directeur is sinds de
strategie. Hiertoe zou een voorstel worden uitgewerkt door
oprichting een aantal keer gewijzigd. Bij oprichting betrof het
de gemeentesecretarissen en de MRDH-directie. Deze
een functie van 1 fte. Kort na oprichting (per 1 april 2015)
aanbevelingen zijn in de tussentijd niet van de grond gekomen
werd de functie ingevuld via een detachering van de toenmalig
omdat in 2017 is besloten een organisatieverandering door te
gemeentesecretaris van Den Haag voor 0,4 fte. Deze bleef dit
voeren waarbij de flexibele schil is beëindigd. Hierover is in de
doen gedurende 2016 en (vrijwel geheel) 2017. Vervolgens werd
jaarrekening 2017 opgenomen dat de flexibele schil is omgezet
een waarnemend secretaris-algemeen directeur aangesteld met
in vaste functies dan wel is toegevoegd aan het benodigde
een dienstverband 0,74 fte. Per 1 september 2021 is de huidige
flexibele inhuurbudget.
secretaris-algemeen directeur fulltime in functie. Daarnaast spelen gemeenteambtenaren, waaronder griffiers, MRDH support
een rol in het voorbereiden van de inbreng van hun eigen
In 2023 is MRDH support opgericht. Dit team van vier
bestuurders en/of gemeenteraad. De wijze waarop dit invulling
medewerkers ondersteunt gemeenten bij de uitvoering van de
krijgt verschilt sterk per gemeente. In de tussenevaluatie 2017
regionale opgaven uit de strategische agenda. De essentie van
kwam naar voren dat qua ambtelijke ondersteuning binnen
de oprichting van MRDH support is de bijdrage die het kan
gemeenten de verschillen groot zijn. De omvang van de
leveren aan realisatie van inhoudelijke doelstellingen en het
gemeente speelt daarbij een rol maar ook het ambitieniveau
voorkomen van onderbesteding. MRDH-support is erop gericht
binnen een gemeente. Dit is in de loop der tijd niet
de uitvoeringskracht bij gemeenten te vergroten.
veranderd. Ook door griffiers wordt uiteenlopend invulling gegeven aan hun rol. Dit varieert van “doorgeefluik” tot het
Er zijn opdrachten uitgevoerd voor de gemeente Rijswijk
actief ondersteunen en faciliteren van raadsleden. Bij de
(subsidieverlening en opdrachtgeverschap mobiliteit), gemeente
tussenvaluatie in 2017 is aanbevolen dat griffiers elkaar meer
Westland (programmamanagement gebiedsuitwerking
opzoeken. Griffiers spreken elkaar inmiddels jaarlijks over
Westland) en gemeente Krimpen aan den IJssel (projectleiding
de planning voor het daaropvolgende jaar. Daarnaast is in
economische ontwikkeling). Het initiatief voor de inzet ligt
samenspraak met griffiers een MRDH-introductieprogramma
bij gemeenten, MRDH zoekt met gemeenten actief naar
ontwikkeld voor raadsleden.
mogelijkheden voor inzet van MRDH Support. Binnen de MRDH zijn daarnaast meerdere ambtelijke Ambtelijke ondersteuning deelnemende gemeenten
werkgroep actief. De Rekenkamer Rotterdam gaf hier eerder
Bij oprichting van de MRDH was een van de overwegingen dat
over aan: “binnen de MRDH zijn werkgroepen actief op het
de MRDH ook de bestaande expertise binnen de deelnemende
gebied van digitalisering, digitaal mkb-beleid, 5Gantennebeleid,
gemeenten zou kunnen benutten. In dat kader werd voor de
vrijetijdseconomie, campusontwikkeling en werklocaties.
uitvoering van de inhoudelijke agenda’s een flexibele schil van
De werkgroepen dekken bijna alle doelstellingen uit de
gedetacheerde ambtenaren uit de deelnemende gemeenten
Strategische Agenda af. De netwerken sluiten aan op de
bedacht, zo is opgenomen in het rapport van de tussenevaluatie
behoefte aan kennisoverdracht en leiden tot het beter benutten
2017. Wij hebben geen document of besluit gevonden waarin
van expertise”.
dit ook daadwerkelijk beschreven staat.
94
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
6.3 Beelden bij organisatie en samenwerking
Wel wordt door zowel interne als externe partners aangegeven dat iets meer initiatief, lef en innovatie mag worden getoond op de inhoud en op netwerkvorming. Economie,
Veel van de beelden die betrekking hebben op het functioneren
Verkeer en Vervoer hangen met veel andere thema’s samen
van de organisatie hebben ook te maken met het thema
(wonen, energie, werkgelegenheid, ruimte, etc) en daarin
democratische legitimiteit. We hebben ervoor gekozen
mag de organisatie meer een rol pakken, zo geven sommige
de beelden die ook betrekking hebben op democratische
respondenten aan. Bijvoorbeeld door vroegtijdig aan te sluiten
legitimiteit terug te laten komen in hoofdstuk 5 en ze hier enkel
bij overleggen over gebiedsontwikkeling. Of door meer aanwezig
kort aan te stippen.
te zijn op Europees niveau maar ook door in te springen op ideeën vanuit deelnemers.
Besluitvormingsproces Het merendeel van de respondenten is tevreden over het
MRDH support wordt in dat opzicht wel als een goed initiatief
verloop van het besluitvormingsproces. Er wordt gewezen
gezien waarmee MRDH ook meer in de uitvoering terecht komt
op de ontwikkeling die het besluitvormingsproces heeft
in plaats van alleen het maken van plannen. Bijvoorbeeld bij de
doorgemaakt sinds 2014. Er is ingezet op het verbeteren van
coördinatie van projecten die de gemeentegrens overstijgen zou
de stukkenstroom, de inhoud van de stukken is verbeterd, de
MRDH-support een rol kunnen spelen, zo wordt aangegeven.
leesbaarheid is vergroot, stukken worden eerder verzonden en rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijker geworden.
Er worden vraagtekens geplaatst bij de omvang van de MRDHorganisatie. Zowel door de deelnemers, als door sommige
Tegelijkertijd klink er ook nog steeds vergelijkbare kritiek als
externe partners als door de organisatie zelf. De ambities zijn
bij eerdere tussenevaluaties. De stukken sluiten nog steeds
groot, zo wordt gesteld en deze kunnen niet allemaal worden
onvoldoende aan bij gemeentelijke beleidsdoelstellingen en
waargemaakt gezien de omvang van de organisatie. Dit geldt
nog steeds klinkt kritiek op de hoeveelheid informatie. Zowel
vooral op het gebied van Economisch Vestigingsklimaat
gemeenten als MRDH hebben daarin een rol te spelen zo
waarbij voortdurend wordt gewezen op het beperkte budget dat
wordt aangegeven. Ook geeft een deel van de betrokkenen, met
daarvoor beschikbaar is. De organisatie zit volgens betrokkenen
name adviescommissieleden, aan dat nog steeds onduidelijk
niet ruim in haar jasje waardoor uitval direct tot problemen/
is wie (AC, BC, DB, AB) nu precies welke rol speelt binnen de
inhuur leidt en er minder ruimte is voor inzet op strategie en
besluitvorming.
ontwikkeling. Deze geluiden komen vanuit de organisatie zelf maar ook van belangrijke samenwerkingspartners. Zij zien
Door enkele externe betrokkenen wordt nog aangegeven dat de
enerzijds de (positieve) ontwikkeling die de organisatie heeft
besluitvorming traag is en niet het tempo van het bedrijfsleven
doorgemaakt maar anderzijds ook de beperkingen van de
volgt. Er wordt stroperigheid en juist weinig slagvaardigheid
organisatie. Een Vervoerregio Amsterdam heeft bijvoorbeeld in
ervaren. Dit wordt soms als vervelend ervaren. Daar tegenover
capaciteit (veel) meer ruimte om te lobbyen of om gemeenten
staan betrokkenen die juist weer wijzen op de slagvaardige
extra te ondersteunen. Een enkeling maakt zich juist zorgen
besluitvorming binnen de bestuurscommissies.
over de omvang. De belofte was een slanke organisatie en er zijn zorgen bij deze respondent dat de organisatie steeds
Ambtelijke ondersteuning
groter wordt.
Er is bij de deelnemers en externe partners overwegend waardering voor de MRDH-organisatie. De contacten zijn
Wat daarbij volgens betrokkenen meespeelt is dat de deelnemers
goed, de organisatie is servicegericht, staat klaar bij vragen
zelf een beperkte ambtelijke bijdrage leveren aan de MRDH.
en biedt goede ondersteuning aan deelnemers. Bij externe
Er wordt wel deelgenomen aan werkgroepen en overleggen
partners wordt met name hoog opgegeven over de contacten
in het kader van het besluitvormingsproces maar aangegeven
op het gebied van verkeer en vervoer. Zowel operationeel als op
wordt dat dit vooral halen en minder brengen betreft. Dit wil
meer strategisch niveau verloopt de samenwerking goed, aldus
overigens niet zeggen dat deze ambtenaren geen bijdrage leveren
respondenten. Op het gebied van Economisch Vestigingsklimaat
aan het goed functioneren van de MRDH maar dit is vooral
is de relatie ook goed maar heeft het meer het karakter van
gericht op ondersteuning van de eigen gemeente. Hier tegenover
bijpraten, zo wordt aangegeven.
staat dat een enkele respondent zich juist zorgen maakt dat de MRDH wel rank en slank genoeg blijft.
95
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
Er is overwegend tevredenheid over het functioneren van het
Een relatief zware governance en
ambtelijk netwerk. Ook over de ambtelijke werkgroepen zijn
besluitvormingsproces
betrokkenen positief. Wel is soms behoefte aan een duidelijker
De MRDH heeft een relatief zware governance en
mandaat en positie binnen het besluitvormingsproces. Dit blijft
besluitvormingsstructuur met een algemeen bestuur, dagelijks
soms vaag. Verder wordt gemerkt dat de organisatie haar best
bestuur, twee bestuurscommissies, drie adviescommissies en
doet aan te sluiten bij gemeentelijke besluitvormingsprocessen.
diverse presidia. Daarmee is bestuurlijk gezien geen sprake van
Dit gaat steeds beter maar hier is ook nog verbetering in
een lichte en slagvaardige samenwerking. De vraag is echter of
mogelijk. Bijvoorbeeld het rekening houden met termijnen
je dit überhaupt moet willen binnen een samenwerkingsverband
of interne participatieprocessen. Maar ook met de taal
waarin op uiteenlopende taken wordt samengewerkt en grote
van een raadslid en de aansluiting bij gemeentelijke
geldbedragen omgaan. Wij zijn van mening dat dit geen doel op
beleidsdoelstellingen.
zich zou moeten zijn.
Over het overleg tussen griffiers en secretarissen wordt
Wij constateren dat door de MRDH stevig is geïnvesteerd in de
aangegeven dat dit niet echt van de grond is gekomen.
governance en het besluitvormingsproces. Het effect daarvan
Incidenteel is er afstemming maar dit had volgens betrokkenen
is dat er in de loop der jaren steeds meer bij is gekomen en
weinig om het lijf. De meerwaarde van een dergelijke
weinig af is gegaan. Zo zijn er door het bestuur diverse presidia
afstemming wordt door sommigen wel gezien maar het animo
en informele gremia ingesteld. Verder zijn er steeds meer sessies
hiervoor is ook afhankelijk van de aandacht binnen de eigen
voor leden van adviescommissies die inmiddels ook werken met
gemeente voor de MRDH.
zogenoemde preadvisering en op vrijwel alle besluiten gevraagd worden te adviseren. Dit is enerzijds begrijpelijk omdat je de
6.4 Reflectie op organisatie en samenwerking
adviescommissies niet wilt passeren en in positie wilt brengen ergens iets van te vinden, anderzijds is soms de vraag wat hier de toegevoegde waarde van is. In lijn met eerdere evaluaties en onderzoeken zijn wij van mening dat in de adviescommissies
De MRDH is erin geslaagd om de samenwerking tussen de
een meer strategisch gesprek over inhoudelijke thematiek plaats
gemeenten te bevorderen. De gemeenten weten elkaar te
zou moeten vinden.
vinden, de sfeer is goed en ook tussen de grote gemeenten binnen de samenwerking (Rotterdam en Den Haag) zijn
Een ander gevolg van de relatief zware governance is dat het
de verhoudingen goed. Daarmee ligt er een goede basis
besluitvormingsproces complex en daardoor ook ondoorzichtig
voor onderlinge samenwerking. Daarnaast functioneert het
wordt. Dit gaat ten koste van de transparantie en daarmee de
besluitvormingsproces naar behoren maar kent dit wel zijn
legitimiteit van besluitvorming (zie ook hoofdstuk 5).
uitdagingen. De ambtelijke organisatie is ondersteunend aan de samenwerking maar lijkt redelijk strak in zijn jasje te zitten. Dit
Er wordt geen gebruik gemaakt
zorgt ervoor dat de capaciteit vooral gericht is op het draaiende
van gemeentelijke expertise
houden van de samenwerking en minder op ontwikkeling.
Het idee was dat door de MRDH mede gebruikt gemaakt zou worden van ambtelijke expertise van de deelnemende
De belofte van een lichte, effectieve, slagvaardige en efficiënte samenwerking is deels waargemaakt
gemeenten. Dit is echter nooit echt van de grond gekomen
Bij de oprichting van de MRDH was de wens dat de
waarom dit ooit de gedachte was maar vinden het idee niet
samenwerking slagvaardig, efficiënt, licht en effectief zou
realistisch. Binnen vrijwel geen enkele regio lukt het om tussen
zijn. Ook moest gebruik gemaakt worden van de capaciteit en
gemeenten onderling structureel ambtelijke capaciteit te
expertise van de deelnemers om te voorkomen dat een (te)
organiseren ten behoeve van de samenwerking.
en dit idee is op enig moment ook losgelaten. Wij begrijpen
grote ambtelijke organisatie zou worden opgetuigd. Dit is echter niet hoe de samenwerking zich in de praktijk heeft ontwikkeld.
Gemeentesecretarissenoverleg en griffiersoverleg komen niet van de grond Het overleg van gemeentesecretarissen zou er in onze ogen vooral op gericht moeten zijn om de ambtelijke capaciteit voor de samenwerking te organiseren. Nu deze gedachte door de
96
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
MRDH is losgelaten lijkt dit overleg minder relevant. Maar
zich in de afgelopen jaren goed hebben ontwikkeld. Binnen
in het ontbreken van dit overleg zien wij toch een gemis.
het mandaat en de mogelijkheden doet de MRDH-organisatie
Secretarissen kunnen namelijk een rol spelen in het slaan
het dus goed. Tegelijkertijd wordt over de MRDH aangegeven
van een brug tussen regionale doelstellingen en resultaten
dat ze geen substantiële bijdrage leveren aan de versterking van
enerzijds en lokaal beleid anderzijds. En dat is juist een terrein
het Economisch Vestigingsklimaat. Voor de duidelijkheid: dat
waar de MRDH en individuele gemeenten nog stappen in
is geen verwijt van gesprekspartners richting de organisatie
kunnen zetten. Hoewel het overleg tussen vakdirecteuren daar
maar een constatering over de MRDH als geheel op het gebied
ook een belangrijke rol in kan spelen. Daarnaast kunnen de
van economisch vestigingsklimaat. Waar de MRDH voor staat
secretarissen een rol spelen bij het ondersteunen van hun
economisch gezien is ook niet duidelijk voor de buitenwereld.
college, de binnengemeentelijke klankbordgroep en raadsleden
Wij zijn van mening dat de beperkte formatie maar ook het
die lid zijn van de adviescommissies. Om goed invulling
ontbreken van een gedeelde visie daaraan ten grondslag ligt (zie
te kunnen geven aan laatstgenoemde taak is ambtelijke
ook hoofdstuk 4). Dit wil overigens niet zeggen dat de MRDH
ondersteuning in onze ogen namelijk onmisbaar.
geen resultaten heeft bereikt op het gebied van economisch vestigingsklimaat (zie ook hoofdstuk 4).
Ook de griffie heeft hierin een rol te spelen. Maar ook bij het inwerken van raadsleden en bij het goed laten verlopen van de
Verder constateren wij dat de MRDH-organisatie zich in de
binnengemeentelijke besluitvorming in relatie tot de MRDH.
afgelopen jaren heeft ontwikkeld in het naar buiten treden.
Er is een jaarlijks overleg maar dit leidt in onze ogen niet tot
Er wordt actiever deelgenomen aan netwerken en overleggen
een netwerk dat nodig is om gemeenteraadsleden eenduidig te
en soms lukt het daarin een leidende rol te spelen. Zeker op
kunnen ondersteunen.
het gebied van verkeer en vervoer. Door beperkte capaciteit en in het geval van EV door het ontbreken van een duidelijke
De MRDH-organisatie levert een belangrijke bijdrage aan de resultaten van de MRDH – Daarbij ligt de focus op uitvoering en minder op ontwikkeling
koers blijft het bij een deel van deze netwerken bij deelname in plaats van een meer initiërende rol. Een ander voorbeeld van naar buiten treden is MRDH-support die gemeenten kan ondersteunen bij lokale realisatie van regionale doelstellingen.
De formatie van de MRDH-organisatie lijkt relatief krap. Daarbij baseren we ons op gesprekken met medewerkers,
Tot slot constateren wij dat in de nieuwe strategische
bestuurders maar ook met externe partners en de VRA. Door
agenda meer focus is aangebracht binnen economisch
deze krappe bezetting richt de MRDH-organisatie zich vooral
vestigingsklimaat. Hoewel dit in de buitenwereld nog niet als
op uitvoering van haar taken, en het draaiende houden van de
zodanig wordt herkend, is het mogelijk dat hierdoor gerichter
samenwerking en het daarbij behorende besluitvormingsproces
op ontwikkeling kan worden ingezet. Bovendien lukt het de
waardoor er minder tijd overblijft voor ontwikkeling en
MRDH op bepaalde thema’s (zoals de inzet op campussen) wel
strategie, zo wordt breed aangegeven. Dat neemt niet weg
degelijk om resultaat te boeken mede door de goede inzet van de
dat de MRDH-organisatie in de afgelopen jaren een zeer
organisatie.
belangrijke bijdrage heeft geleverd aan het boeken van (strategische) resultaten. Zo is duidelijk dat de MRDH-organisatie op het gebied van bereikbaarheid stevig aan tafel zit in diverse overleggen en netwerken. De MRDH-organisatie heeft echt positie op dat vraagstuk en wordt daarin serieus genomen. Dit blijkt niet alleen uit de beelden van betrokkenen maar ook uit de belangrijke rol die de organisatie heeft gespeeld rondom bijvoorbeeld het MIRT en OV in coronatijd (zie ook hoofdstuk 3). Dit ligt anders voor Economisch vestigingsklimaat. Daarin heeft de MRDH-organisatie minder positie. Door externe partners wordt de MRDH gezien als een sympathieke partij waarmee af en toe wordt bijgepraat en waarmee de contacten 97
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
BIJLAGE 1
Evaluatiekader Onderwerp
Doelstelling(en)
1. (In welke mate) zijn de doelstellingen van de regeling uit 2014 behaald? 1a. Publieke waarde 2014-2023
2014-2019
2019-2023
Delegatiebesluit
Strategische Bereikbaarheids-agenda
Strategische Agenda MRDH 2022
Vervoersautoriteit MRDH 2015
Vervoers-autoriteit MRDH (juli 2013)
(2019)
Bevorderen
Wettelijke taken verkeer en vervoer
ontwikkeling van
y Versterken economie door verbeteren interne en externe bereikbaarheid
y Verbeteren bereikbaarheid toplocaties en banen
het samenhangende
y Het gaat om de Wet BDU verkeer en vervoer, Wet
verkeer- en vervoers-
Infrastructuurfonds, Wet
netwerk in de regio
bereikbaarheid en mobiliteit,
economische kerngebieden. y Verhogen kwaliteit internationaal concurrerende plekken en kwaliteit
y Verbetering kwaliteit en efficiency OV y Betrouwbaar op weg y Versnellen van innovatie in mobiliteit
Wet van 24 april 1991, houdende
van andere woon- en werklocaties door
regels met betrekking tot
aantrekkelijkheid en bereikbaarheid
enkele specifieke uitkeringen
van deze locaties te verbeteren
y Minder CO2-uitstoot bij verkeer y Vergroten verkeersveiligheid
aan provincies en gemeenten
y Vergroten van de kansen voor mensen - door toegang tot werk en
y Werken aan de bereikbaarheid van woon- en werklocaties
op he t terrein van Verkeer en Waterstaat, Wet personenvervoer
voorzieningen binnen aanvaardbare
2000, Planwet verkeer en
reistijd en tegen redelijke prijs
vervoer, Wet lokaal spoor
y Meer toekomstvast, schoner, stiller en zuiniger vervoersysteem y Kostenefficiënt en rendabel vervoersysteem, door optimaal gebruik van het beschikbare vervoersysteem en de ruimte daaromheen
Verbetering van het economisch vestigingsklimaat116
2014-2019
2019-2023
Agenda Economisch Vestigingsklimaat (juni 2014)
Strategische Agenda MRDH 2022 (2019)
y Meer agglomeratiekracht, behoud voordelen meerkernige stedelijke structuur
y Stimuleren van innovatie en economische groei y Verbeteren aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt
y Meer kennisintensieve bedrijvigheid/ kenniswerkers werkzaam in MRDH
y Ruimte om te werken y Stimuleren van groen en recreatie als vestigingsfactor
y Meer werkgelegenheid/omzet in hightech/mid-tech (maak)industrie
y Goede digitale connectiviteit y Meer regionale samenwerking bij de energietransitie
y Transitie naar grondstof- en energiearme economie y Hoogwaardiger voorzieningenaanbod (groen, cultuur, leisure, detailhandel, onderwijs, woonmilieus)
116
98
Middels a) het verbeteren van welzijn, welvaart, woon- en werkklimaat van bewoners in de Metropoolregio, en b) het verbeteren van het economisch potentieel en de aantrekkelijkheid voor bedrijven in de Metropoolregio.
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
1b. Capaciteit 2014-2023
2017-2023
2022-2023
2022-2023
Gemeenschappelijke
Regionaal denken, lokaal
Samenwerken maakt
Bijdragen aan de regionale
Regeling MRDH (2014)
doen! Tussenevaluatie
sterker: Tweede
economie: onderzoek naar
MRDH (2017)
tussenevaluatie GR MRDH
economisch programma
(2022)
MRDH (2022)
Bevorderen van de
Samenwerking
Governance-aanbevelingen
Implementeren
Verbeteren van de opzet en
samenwerking tussen
deelnemende gemeenten
aanbevelingen eerste
invulling van de MRDH-
de deelnemende
y Slagvaardig en efficiënt samenwerken
y Explicitering besluitvormingscyclus
tussenevaluatie
aanbevelingen
y MRDH-verhaal versterken y Gesprek voeren over
y Heroverwegen opzet uitvoerende functie
gemeenten en de MRDH – en gebruikmaken van bestaande expertise binnen deelnemende gemeenten
y Licht en effectief samenwerken
Ambtelijke ondersteuningaanbevelingen
betrokkenheid MRDH bij
y Goede organisatie van toegewezen taken (bv.
y Ambtelijke capaciteit gemeenten meer
belendende beleidsvelden
op vlak van verkeer en vervoer; bij faciliterende en dienstverlenende taken; en met betrekking tot vertegenwoordiging naar andere gremia)
gebruiken y Activatie MRDH gemeentesecretarissen overleg y Stimuleren contact griffiers
Verhelderen van het
Interne
expertise
informatievoorziening
y Bestaande expertise binnen gemeenten
en communicatie-
benutten
in de nieuwe strategische
MRDH-aanbevelingen
agenda, inclusief
y gesprek op gang brengen over
inzet/rol MRDH
positionering en rollen werkorganisatie MRDH y Kritisch kijken naar doel, reikwijdte en nut
aanbevelingen
en noodzaak van de
y Verbetering behapbaarheid
diverse aanvullende
stukkenstroom y Inrichten digitaal informatiesysteem stukkenstroom
bestuurlijke tafels y Aan het AB-gerelateerde commissies terugbrengen naar het AB en deze commissies met regelmaat evalueren
99
regio worden gefinancierd y Formuleer concrete en meetbare doelstellingen
governancemodel van de
adviescommissies en rol Gebruikmaken bestaande
waarmee projecten in de
Evaluatie Metropoolregio Rotterdam Den Haag | Eindrapport
1c. Legitimiteit (input-throughput-output-feedback)
De samenwerking
2014-2023
2017-2023
2022-2023
2022-2023
Gemeenschappelijke
Regionaal denken, lokaal
Samenwerken maakt
Bijdragen aan de regionale
Regeling MRDH (2014)
doen! Tussenevaluatie
sterker: Tweede
economie: onderzoek naar
MRDH (2017)
tussenevaluatie GR MRDH
economisch programma
(2022)
MRDH (2022)
Governance-aanbevelingen
Verbetering van de eigen
Verbeteren van de opzet en
y Inrichting/versterken MRDH-klankbordgroep
inbreng van gemeenten in
invulling van de MRDH-
de MRDH
aanbevelingen
y Actief gesprek voeren met gemeenten t.b.v. aandacht
y Aandacht voor monitoring en evaluatie om
voor MRDH bij raadsleden
tussentijds raadsleden te
democratisch
y Vernieuwende en transparante invulling aan
gelegitimeerd
democratische legitimiteit
vormgeven (o.a. betrokkenheid/
y Efficiënte en pragmatische van
participatie117 inwoners
onderop gevoede
en maatschappelijke
democratisch
organisaties; en
gelegitimeerde
Interne
betrokkenheid
samenwerking tussen
informatievoorziening
eigen inbreng
agenda; optimaliseren
gemeenteraden bij
gemeenten maar ook
en communicatie-
kunnen versterken
betrokkenheid
besluitvorming.
met andere partijen in en
aanbevelingen
om de Metropoolregio
y Inrichting bredere online werkomgeving voor
y Goede invulling van besluitvorming in gemeenteraden (waarin raden de betrokkenheid
per gemeente y Lichtere invulling adviescommissies
bij burgers niet problematiseren
en effectief betrokken
– organisatie
worden, met politieke
richten op interne
verantwoording in
informatievoorziening en
gelegitimeerd licht
doelen Strategische
gemeenteraden
MRDH voor raadsleden
deel zelf regelen, tijdig
een democratisch
informeren over voortgang
y Geringe naamsbekendheid
voor een belangrijk
de eigen raden, in
y Best practices delen over hoe gemeenten
ondersteunen gemeenten y Raadsleden en bestuurders moeten
metropoolbestuur,
over de MRDH
waarbij gemeenteraden
communiceren (rol voor
vooraf en effectief
burgemeesters, lokaal/
betrokken worden)
in Den Haag/in Brussel)
2. Hoe is bijgedragen aan de drijvers achter deze samenwerking? 2a. Drijvers achter samenwerking 2014-2023 Gemeenschappelijke Regeling Metropoolregio Rotterdam Den Haag (2014) Drijvers achter de samenwerking
y Samenhang binnen MRDH-regio (in de vorm van intensieve (verkeers-) bewegingen van bewoners en bedrijven (‘daily urban system’) y Op duurzame wijze meedoen in de Europese en wereldwijde competitie om bewoners, talenten en (internationale) bedrijven en bredere mondiale ontwikkelingen waarbij Metropoolregio’s in toenemende mate bepalend zijn
117
100
Bij “participatie” kijken wij zowel naar participatie bij de MRDH (en beleid daarvoor); als naar participatie bij specifieke projecten van de MRDH.