Strategisch personeelsplanning Nuenen

Verder ontwikkelen aan een toekomstbestendige organisatie Maart 2023

1

Voorwoord De afgelopen jaren is er veel gebeurd in Nuenen. Na verregaande pogingen tot fusie met Eindhoven is besloten dat Nuenen zelfstandig blijft. De ambitie richt zich nu op het verstevigen van een toekomstbestendig Nuenen. Vanuit die ambitie is eind 2019 een visie op Nuenen opgesteld: “Nuenen dat is thuis”. De realisatie van die visie en daarmee een toekomstbestendig Nuenen vraagt bestuurskracht. Daar biedt de ambtelijke organisatie mede de basis voor. Om bij te dragen aan een toekomstbestendig Nuenen willen we de ambtelijke organisatie doorontwikkelen. Doorontwikkeling gaat uitdrukkelijk om het verder ontwikkelen. We doen dat door zaken die in het verleden al in gang zijn gezet een nieuwe impuls te geven. We behouden het goede dat er is en voegen daar nieuwe aanpakken, werkwijzen en competenties aan toe. In deze notitie ligt de focus op ons grootste werkkapitaal, namelijk onze medewerkers. Zij zijn bepalend voor onze dienstverlening en kunnen daarbij het verschil maken. Het zal niemand ontgaan zijn dat we momenteel niet leven in een tijdperk van veranderingen maar in een verandering van tijdperk. Dat maakt dat we als gemeente een enorme uitdaging hebben om onze dienstverlening nu en in de toekomst op een adequaat niveau te houden en door te ontwikkelen. Zeker gezien de enorme krapte op de arbeidsmarkt.

Aan de hand van deze notitie nemen we u mee in hetgeen wij reeds in gang hebben gezet en nog meer willen gaan doen om toekomstbestendig te worden en te blijven. Dat is geen eenmalige excercitie maar een continue proces. Want wat vandaag gewoon is, kan morgen zomaar weer anders zijn. Vriendelijke groet,

Marike Arents

2

Inhoudsopgave

Voorwoord

2

Inhoudsopgave

3

1.Inleiding

5

2 Strategisch Personeelsmanagement

6

2.1 Wat is SPM?

6

2.2 De aanpak

6

2.3 Externe en interne ontwikkelingen

7

2.4 Analyse huidige en toekomstige personeelsbestand

7

2.5 Analyse van de versch illen

7

2.6 HR speerpunten en oplossingen

8

3. Externe trends en Ontw ikkelingen

9

3.1 Positie gemeente i.r.t. samenleving

9

3.2 Digitalisering/informatisering

10

3.3 Veranderende arbeidsmarkt

10

3.4 Raadsagenda en coalitieakkoord

11

4. Interne Ontwikkelingen

12

4.1 Missie en Visie

12

4.2 Nuenen ontwikkelt door

13

Programmapijlers

13

4.2.1 Communicatie

14

4.2.2 Betere samenwerking

14

4.2.3 Resultaatgericht werken

15

4.2.4 Professionele bedrijfsvoering

15

5.De ambtelijke organisatie

17

3

5.1 Organisatiestructuur

17

5.2 Ambtelijke organisatie in cijfers

18

Formatie en bezetting

19

Leeftijd

20

Inschaling

21

Werktijden

22

Verzuimpercentage

22

In- door- en uitstroom

22

Dienstjaren

23

Tekstkader Onboarding

24

6. Conclusies en vervolg

25

4

1.Inleiding Voor u ligt een samenvattende rapportage over de ambtelijke organisatie van de gemeente Nuenen. Waar komen we vandaan, waar staan we nu en waar gaan we naar toe? Abstracte vragen die we concreet trachten te beantwoorden en op in te spelen. Gezien het tijdgewricht waar we inzitten niet altijd een makkelijke opgave maar wel een interessante uitdaging. Geconcludeerd kan worden dat we als ambtelijke organisatie al veel werk verzet hebben maar ons er ook van bewust zijn dat we eigenlijk nooit klaar zullen zijn. Verandering is waarschijnlijk de enige constante. De maatschappij verandert simpelweg te vaak en te snel. De kunst is dan ook om een dusdanige wendbare organisatie te worden en te blijven om continue op die veranderingen te kunnen anticiperen. Dat maakt dat wat vandaag af is morgen misschien weer anders moet. In deze rapportage geven we ons beeld over strategische personeelsmanagement. We geven ons inziens de belangrijkste trends en ontwikkelingen aan waar we enerzijds middenin zitten en die anderzijds op ons af zien komen. Daarnaast beschrijven we de interne ontwikkeling die we doormaken en hebben we de ambtelijke organisatie in woord en cijfers in beeld gebracht.

Waar staan wij voor, wat drijft ons en hoe verhoudt zich dat met bijvoorbeeld de formatie, de in- en uitstroom, verzuimpercentages, enz.? Ook al zouden we het graag willen, niet alles kan tegelijkertijd. Dat maakt dat we ook keuzes hebben moeten maken en zullen blijven maken op basis van wat het meest nodig is en/of waar de meeste behoefte aan is. Dit alles gericht op een goed ingerichte en professioneel functionerende ambtelijke organisatie.

5

2 Strategisch Personeelsmanagement 2.1 Wat is SPM? In veel organisaties wordt gesproken over Strategisch Personeelsplanning, ook wel SPP genaamd. Het is een instrument (en geen doel op zich) om meer inzicht te krijgen in de kwaliteit en kwantiteit die een organisatie nu en in de toekomst nodig heeft om te kunnen blijven voldoen aan onze opgaven. Wij hebben ‘planning’ bewust vervangen voor ‘management’ omdat het niet alleen gaat over ‘plannen’ maar vooral over uitvoeren cq. het managen van alle personeelsopgaven. Strategisch Personeelsmanagement (SPM) heeft als doel: Op elk moment, nu en in de toekomst, te kunnen beschikken over een kwantitatieve (aantallen) en kwalitatieve (houding en gedrag / kennis en kunde) optimale personeelsbezetting om de continuiteit van de organisatie te kunnen waarborgen. Met SPM krijgen we •

een gedragen en gedeeld beeld over de toekomst

•

meer zicht op het gewenste en het huidige personeelsbestand

•

zicht op de mogelijke kloof hiertussen en op de meest urgente knelpunten

•

zicht op mogelijke oplossingen voor deze knelpunten

•

borging van het SPM proces in een jaarlijkse cyclus

•

input voor de zogenaamde ‘goede gesprekken’ die met medewerkers worden gevoerd en in de afweging van de inzet van het opleidingsbudget.

Wat is SPM niet? •

Het is niet zozeer een beoordeling, maar een strategische foto van het team (toekomstgericht) en een analyse van de ‘GAP’ tussen nu en de toekomst.

•

Het resultaat bevat geen richtlijnen of sjablonen voor het te voeren goede gesprek.

•

Het resultaat is geen bezuinigingsmiddel.

2.2 De aanpak Voor het SPM maken we gebruik van een vijf-stappen model van bureau Moon. Door het volgen van deze stappen komen we tot gerichte speerpunten en oplossingen voor ons toekomstig personeelsbeleid. In onderstaande afbeelding is dit model

6

weergegeven. Daar willen we nog een zesde stap aan toevoegen, namelijk die van ‘doen’. Het is immers wel de bedoeling om de benoemde speerpunten en oplossingen om te zetten tot actie!

2.3 Externe en interne ontwikkelingen Een analyse van relevante in- en externe ontwikkelingen voor de verschillende clusters en afdelingen. Vragen die hierbij aan bod komen zijn: •

Welke sociaal-demografische en evt andere maatschappelijke ontwikkelingen zijn de komende jaren te verwachten?

•

Welke nieuwe wet- en regelgeving komt eraan?

•

Wat staat er in het coalitieakkoord en collegeprogramma?

2.4 Analyse huidige en toekomstige personeelsbestand De omvang, samenstelling en het ontwikkelpotentieel van het huidige personeel wordt in beeld gebracht. Daarnaast worden de inzichten uit de omgevingsanalyse vertaald naar de gevolgen voor de benodige formatie en de competenties. Dit geeft een beeld van het in de toekomst gewenste personeelsbestand. 2.5 Analyse van de verschillen Aan de hand van het huidige en toekomstige personeelsbeeld kunnen verschillen geanalyseerd worden, de zogenaamde GAP-analyse. Wat is het verschil tussen de huidige (IST) en toekomstig gewenste (SOLL) personeelsbestand?

7

2.6 HR speerpunten en oplossingen Vervolgens wordt in beeld gebracht waar de knelpunten zitten en welke mogelijke oplossingen daarvoor zijn. Welke acties zijn noodzakelijk, wat is er aan aanvullend beleid nodig, etc. De aanvullende stap in het schema (stap 6; Doen!) wordt vertaald naar afdelingsplannen zodat ook geborgd is dat acties worden uitgevoerd. In de volgende hoofdstukken worden de omgevingsanalyse en de vertaling naar de formatie uitgewerkt.

8

3. Externe trends en Ontwikkelingen Zoals eerder aangegeven verandert de samenleving voortdurend en daarmee ook de rol van de overheid. Gemeentelijke organisaties zijn er al lang druk mee om inwoners, ondernemers en andere partners te betrekken bij het ontwikkelen van beleid. En steeds vaker nemen deze partijen ook zelf het initiatief om problemen in de samenleving aan te pakken en op te lossen, waarbij ze de hulp van de gemeentelijke organisatie vragen. Ook komt steeds vaker de vraag op in hoeverre de gemeentelijke organisatie een rol, kan, wil of moet spelen? Elke situatie vraagt weer om een andere houding van de gemeentelijke organisatie. Het is onvermijdelijk dat ook de bijdragen die van een medewerker verwacht worden, mee veranderen. In een continu veranderende maatschappij zal de medewerker steeds weer een andere rol moeten kiezen om gezamenlijk de gewenste maatschappelijke resultaten te behalen. Dit vraagt om medewerkers die nieuwe rollen willen aanleren en uitdiepen, die net dat tandje bij zetten om het verschil te maken, die hun verantwoordelijkheid nemen als er iets misgaat en die trots zijn op het werk dat ze doen. Ofwel eigenaarschap tonen. Er zijn tal van trends en ontwikkelingen die de komende jaren een (grote) impact kunnen hebben op ons personeel. 3.1 Positie gemeente i.r.t. samenleving De rol van de overheid t.o.v. de samenleving verandert.

De overheid was voorheen meer bepalend en hoeder van het algemeen belang. Het systeem staat onder druk. •

Collectief belang versus individueel belang

•

Meer vraag naar transparantie

•

Groeiende polarisatie en diversificatie (meerdere nationaliteiten, wisselende belangengroepen rond een thema, kloof tussen overheid/burgers)

•

Stem minderheid vs. zwijgende meerderheid: hoe gaan we daarmee om?

•

Groeiende (kans)ongelijkheid (aandacht nodig voor toegankelijkheid, inclusiviteit)

•

Groter spanningsveld (mondigheid burgers) vraagt om (meer) keuzes

9

3.2 Digitalisering/informatisering Deze ontwikkeling vraagt bepaalde vaardigheden van medewerkers (digitale vaardigheden, omgaan met informatie en data). Steeds meer informatie is beschikbaar, keerzijde is dat het ook kan leiden tot verdere polarisatie (mensen redeneren vanuit informatiebubbels, social media, algoritmes) en ongelijkheid (niet iedereen heeft toegang tot informatie of voldoende digitale vaardigheden). 3.3 Veranderende arbeidsmarkt De arbeidsmarkt is volop in beweging. Er ontstaat de komende periode steeds meer krapte wat leidt tot moeilijk vervulbare vacatures bij bepaalde functies (m.b.t. kwantiteit (aantallen) en/of kwaliteit). Daarom is aandacht nodig voor het binden en boeien van medewerkers om betrokkenheid bij de organisatie en behoud van kennis bij wisselingen te borgen. Volgens de personeelsmonitor gemeenten 2021 (2022 nog niet bekend) is de top 5 van functiegebieden met het hoogste aandeel moeilijk vervulbare functies. 1. Ruimtelijke Ordening/Milieu 67% 2. Bouwkunde/Civiele techniek 48% 3. Financieel/Economisch 43% 4. Automatisering/ICT 34% 5. Juridisch 26% Dezelfde top 5 komt naar voren als gekeken is naar de top 5 van functiegebieden waarin een tekort gemeenten belemmert in het uitvoeren van de activiteiten. De percentages zijn dan weliswaar lager maar toch nog substantieel. 1. Ruimtelijke Ordening/Milieu 29% 2. Bouwkunde/Civiele techniek 20% 3.

Financieel/Economisch 4. Automatisering/ICT 5. Juridisch

15% 13% 11%

De top 5 van functiegebieden waar de komende jaren groei verwacht wordt 1. Ruimtelijke ordening/Milieu 43% 2. Automatisering/ICT 34% 3. Welzijn/jeugdzorg 25% 4. Openbare orde/veiligheid 23% 5. Wonen/volkshuisvesting 20%

10

De top 5 van functiegebieden waar de komende jaren krimp verwacht wordt 1. Burger/publiekszaken 6% 2. Dienstverlening/facilitair 3% 3. Buitendienst/groenvoorziening 3% 4. Financieel/economisch 2% 5. Automatisering/ICT 2%

3.4 Raadsagenda en coalitieakkoord Naast de maatschappelijke ontwikkelingen zijn ook de Raadsagenda 2022-2026 en het coalitieakkoord van invloed op de personele behoefte de komende jaren. Momenteel worden de raads- en coalitieambities vertaald in een collegeprogramma waarin ook naar de noodzakelijke personele inzet wordt gekeken. Nieuwe betaalbare woningen, de duurzaamheidsdoelstellingen, energietransitie en mobiliteitsverbetering zijn enkele van de ambities die meer capaciteit en ook andere, veelal nieuwe kennis en vaardigheden vragen. Ook de ambities in SGE- en MRE-verband (woningbouwversnelling) vragen extra capaciteit.

11

4. Interne Ontwikkelingen 4.1 Missie en Visie De missie gaat over waar we voor staan als ambtelijke organisatie, zowel intern ten opzichte van onze collega’s en het gemeentebestuur als extern richting de Nuenense samenleving en de samenwerkingspartners. De visie geeft onze koers aan en bepaalt waar we op in willen zetten, naar welke stip op de horizon we toe willen werken. Omdat een visie over zaken gaat die in een verre toekomst eventueel kunnen plaatsvinden wordt een visie soms bijgesteld. Missie Een missie is datgene dat de organisatie naar buiten wil uitdragen. Het geeft aan waarvoor we als organisatie staan, wat onze identiteit en waarden zijn.

Visie De samenleving is divers, complex en verandert snel. Nieuwe vraagstukken, verschuivende taken en verantwoordelijkheden stellen steeds hogere en andere eisen aan de uitvoeringskracht van ons als gemeente Nuenen. Wij willen mee kunnen bewegen met de voortdurende veranderende samenleving. Om die uitvoeringskracht vitaal en eigentijds te laten zijn en blijven, willen wij onszelf ontwikkelen naar een flexibele en ontwikkelingsgerichte organisatie waarin eigenaarschap centraal staat.

12

4.2 Nuenen ontwikkelt door Het ontwikkelprogramma 'Nuenen ontwikkelt door' (NOD) geeft aan hoe we de doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie gaan vormgeven. Het doel van het programma is tweeledig: 1. Het vergroten van de meerwaarde van de ambtelijke ondersteuning van het bestuur en de inwoners/ondernemers. 2. Het vergroten van het werkplezier en werkgemak van medewerkers. Deze twee doelen versterken elkaar: de ervaring leert dat als merkbaar meer kan worden bijgedragen aan het grotere doel van een organisatie, dat dat de medewerker ook meer plezier geeft. Door dat plezier neemt vervolgens de geleverde bijdrage aan het grotere geheel een vlucht. Programmapijlers Die grotere meerwaarde en dat plezier bereiken we door proactiever, vanuit het grotere geheel samen te werken binnen het ambtelijke apparaat. Maar gezien de veranderende rol van de lokale overheid vanzelfsprekend ook daarbuiten. Om dit te realiseren zijn we op vier fronten aan de slag, dit zijn de programmapijlers:

13

1. 2. 3. 4.

Betere communicatie Betere samenwerking Resultaatgericht werken Professionele bedrijfsvoering

4.2.1 Communicatie De eerste pijler is betere communicatie. Het gaat over zowel interne als externe communicatie. We willen dat alle collega’s weten welke ambities we als organisatie hebben en hoe ieders werk bijdraagt aan het bereiken van die ambities. Door te weten wat er in de organisatie speelt en welke keuzes worden gemaakt, voel je je betrokken en weet je dat jouw werk ertoe doet. Onze ambitie is om het gemeentebestuur (en onze inwoners en ondernemers) zo goed mogelijk te ondersteunen. Dat vraagt om goede externe communicatie. Ook daarin willen we een verbeterslag maken. We verleggen onder meer de focus van offline naar online communicatie en gaan meer gebruik maken van beelden. In plaats van te moeten reageren op (pers)vragen, willen we proactiever communiceren. En we willen bijvoorbeeld ook inwoners vaker tussentijds laten weten waar we mee bezig zijn als ze bijvoorbeeld een bepaalde aanvraag hebben ingediend. 4.2.2 Betere samenwerking De tweede pijler van het programma NOD richt zich op beter samenwerken door meer verbinding en eigenaarschap. Zowel binnen (integraal werken) als buiten (inwonersparticipatie). We willen nog beter gaan samenwerken door vanuit een groter gevoel van eigenaarschap meer de verbinding met elkaar op te zoeken.

De uitdrukkelijke wens om meer integraal te werken sluit geheel aan op de ambitie om minder vanuit de systeem en meer vanuit de leefwereld te werken. Ook bouwen we de samenwerking met buiten verder uit. De in november 2020 vastgestelde Participatienota weerspiegelde niet altijd de verschillende verwachtingen waardoor deze, mede n.a.v. een aantal evaluaties, verder wordt ontwikkeld en o.a. het instrument participatie breder wordt uitgerold in de ambtelijke organisatie met daarop te blijven leren en reflecteren. Het bureau Publiec (evaluatie twee participatietrajecten, tevens gepresenteerd in de beeldvormende vergadering Samenleving van 30 november 2022) heeft de aanbevelingen geschaard onder verschillende thema’s zijnde: rollen, participatieproces, relatiemanagement,

14

verwachtingenmanagement, cultuur en handvaten voor de toekomst. Voor de concrete aanbevelingen per thema wordt verwezen naar dit rapport. 4.2.3 Resultaatgericht werken De derde pijler van het programma Nuenen Ontwikkelt Door richt zich op beter vooraf prioriteren, doelen stellen en resultaatgericht werken. Hier ligt een directe link met de ervaren hoge werkdruk. Vanuit de behoefte om van betekenis te zijn en een bijdrage te willen leveren, schieten we vaak snel in actie, soms te snel. Hoe tegenstijdig het ook voelt: soms is het goed om even een pas op de plaats te maken en ons af te vragen of we wel in de juiste actie schieten? Doen we de juiste dingen? Doen we ze op de juiste manier? Als de werkdruk hoog is kun je harder gaan werken, maar is het niet handiger om even de tijd te nemen om te bedenken hoe we dingen slimmer of koersvaster kunnen doen? De werkwijze van projectmatig werken biedt ons die mogelijkheid. Waarmee overigens niet is gezegd dat we alles via de manier van projectmatig werken gaan doen. Voor een aantal activiteiten van de gemeente biedt projectmatig werken geen meerwaarde, dus daar passen we het dan niet toe. De werkwijze is een middel en geen doel op zich.

4.2.4 Professionele bedrijfsvoering De vierde pijler van het programma NOD richt zich op “professionele bedrijfsvoering”: het optimaliseren van het samenspel tussen mensen, processen, systemen, doelen en omgeving. Hier ligt een directe link met de ervaren hoge werkdruk en de onderlinge samenwerking. Vanuit de organisatie komen vele signalen dat de bedrijfsvoering in Nuenen nog niet optimaal is. Maar we constateren wel dat in de afgelopen jaren een verdergaande digitalisering van onze producten, diensten en informatiehuishouding plaatsvindt. Het is van groot belang om deze ingezette koers en ambitie in het kader van de doorontwikkeling verder op te pakken.

15

Hieronder is het bovenstaande schematisch samengevat.

16

5.De ambtelijke organisatie 5.1 Organisatiestructuur Sinds 1 oktober 2021 is, na een positief advies van de OR, de nieuwe organisatiestructuur ingevoerd. Op basis van de ervaringen van afgelopen maanden wordt momenteel bekeken of een verdere fijnstructurering op enkele onderdelen wenselijk is.

Directeur

Staf

Afdeling Realisatie

Cluster Openbare Ruimte Binnen

Cluster Ruimtelijke Ontwikkeling

Cluster Openbare ruimte Buiten

Cluster maatschappelijke Ontwikkeling

Cluster CMD

Cluster VHV en FZ

17

Afdeling Ontwikkeling

5.2 Ambtelijke organisatie in cijfers Vorig jaar zomer is (mede) vanuit de relevante externe en interne ontwikkelingen een inschatting gemaakt van de benodigde formatie en de samenstelling van die formatie naar functiezwaarte. Deze inschatting is per cluster gemaakt. Vervolgens is de toenmalige formatieomvang en samenstelling met de gewenste situatie vergeleken. Op basis van die vergelijking zijn in de begroting 2023 voorstellen ter wijziging en uitbreiding van de formatie opgenomen. Deze zijn opgenomen in programma 1. Benodigde formatie-uitbreiding op basis van omgevingsanalyse Functie

Afdeling/cluster

Formatie - uitbreiding

Opmerkingen

Beleidsmedewerker openbare ruimte

Realisatie, Openbare Ruimte Binnen

36 uur, schaal 11 Taken o.a.: -Strategische advisering openbare Ruimte (groen, ovl, civiele kunstwerken, riolering/water, wegen en afval. -ondersteunen bij pc -cyclus

De hoge ambities van het gemeentebestuur hebben ook gevolgen voor de inzet die nodig is voor de openbare ruimte en de klimaatadaptatie. De huidige formatie is te beperkt om strategische advisering te kunnen bieden op onderwerpen als groen, kunstwerken, riolering/water, wegen en afval.

Projectleider openbare ruimte

Realisatie, Openbare Ruimte Binnen

36 uur, schaal 10 Taken o.a.: -civiel technische projecten woningbouw -civiel technische projecten

Door ambitie en de vele projecten is de verwachting dat er sprake van een structurele noodzaak.

groot onderhoud en reconstructie -aanbestedingen, gemeentelijke opdrachten (Uitvoerend) juridisch medewerker

Staf

36 uur, schaal 9 Taken o.a: -voorbereiden bezwaar- en

Gezien toename aantal bezwaaren beroepsprocedures, wobverzoeken en aanzienlijke

beroepsprocedures, WOBverzoeken e.d. -ondersteuning juridische toets vergunningen -publicatie verordeningen en afgegeven vergunningen

hoeveelheid regulier werk (inclusief actieve juridische advisering binnen team) is sprake van structureel capaciteitstekort aan juridische advisering binnen het cluster. De hoeveelheid procedures is te groot om binnen de bestaande formatie op te kunnen vangen, waardoor we al geruime tijd structureel juridische

18

Functie

Afdeling/cluster

Formatie - uitbreiding

Opmerkingen ondersteuning inhuren (met hoge tarieven).

Consulent WMO

Realisatie, CMD

24 uur, schaal 9

De toename van het aantal aanvragen is dusdanig dat dit niet meer kan worden opgevangen binnen de huidige formatie.

Bouwinspecteur

Realisatie, Vergunnen, Toezicht & Handhaving

36 uur, schaal 9

De landelijke kwaliteitsrichtlijnen voor bouwen zijn veelomvattend. Afgelopen periode is duidelijk geworden dat de inzet van 1 bouwinspecteur te mager is en dat, om het werk goed te doen, een extra inspecteur/toezichthouder nodig is.

Juridische ondersteuning bezwaar en beroep

Staf

24 uur, schaal 9

Mede in navolging van het advies van de bezwaar- en klachtencommissie (opgenomen in hun jaarverslag 2020-2021) is structureel extra formatie nodig gelet op de toename van de juridische werkzaamheden.

Na de vaststelling van de begroting is de formatie aangepast en zijn diverse wervingsprocedures gestart. In de onderstaande overzichten zijn voor verschillende onderdelen de huidige cijfers van de ambtelijke organisatie weergegeven, met als peildatum februari 2023. Daar waar wordt verwezen naar landelijke cijfers is als bron de Personeelsmonitor gemeenten 2021, A&O fonds gemeenten gehanteerd (inwoners tussen 20.000 en 50.000). Voor 2022 zijn nog geen cijfers bekend Formatie en bezetting In onderstaand overzicht is de vaste formatie weergegeven, onderverdeeld op basis van de huidige organisatiestructuur. Daarbij is ook de feitelijke bezetting alsmede het verschil weergegeven. Als we de griffie buiten beschouwing laten, blijkt dat er nog 10,49 fte aan formatieruimte vrij is om in te vullen. Ook wel de vacatureruimte genoemd. Momenteel lopen daarvoor diverse vacaturetrajecten, waarvan sommige zeer lastig zijn in te vullen, zoals bij het cluster VHV.

19

Formatie en bezetting in fte’s Griffie Directie Staf Ontwikkeling Maatschappelijke ontwikkeling Ruimtelijke ontwikkeling Realisatie CMD OR Binnen OR Buiten VHV & FZ Totaal

Formatie 3,23 1,00 5,94 1,00 21,08 19,45 1,00 7,67 20,49 10,50 18,27 109,63

Bezetting 2,23 1,00 5,00 1,00 20,09 17,51 1,00 6,72 18,83 10,50 14,26 98,14

Verschil 1,00 0,00 0,94 0,00 0,99 1,94 0,00 0,95 1,66 0,00 4,01 11,49

In totaal zijn er 109 personen in dienst. Leeftijd Als we kijken naar de opbouw in leeftijd dan valt op dat we minder vergrijst zijn dan collega-gemeenten. De gemiddelde leeftijd is 47 jaar. De verdeling over de leeftijdscategorieen is in balans.

Leeftijdsklasse # Totaal 17 23 31 24 14 Totaal 109 Gemiddelde leeftijd 47

25 t/m 34 jaar 35 t/m 44 jaar 45 t/m 54 jaar 55 t/m 60 jaar 61 t/m 70 jaar

# Mannen 8 12 11 10 8 49

# Vrouwen 9 11 20 14 6 60

20

De evenwichtige leeftijdsopbouw is het gevolg van de pensioenuitstroom van afgelopen jaren naast een uitbreiding van de formatie die voornamelijk met jongere collega’s is gerealiseerd. Onderstaande tabel laat zien dat de pensioenuitstroom komende jaren beperkt zal zijn. De grootste uitdaging ligt in het voorzien in de vervangingsvraag gezien de bewegingen en krapte op de arbeidsmarkt. Bereiken AOW-leeftijd Griffie Directie Ontwikkeling Realisatie Totaal

2023 0 0 0 1 1

2024 0 0 0 1 1

2025 0 0 0 1 1

2026 0 0 2 2 4

Inschaling In onderstaand overzicht is het aantal personen per salarisschaal weergegeven onderverdeeld in mannen en vrouwen. Schaal Schaal 001 Schaal 005 Schaal 006 Schaal 007 Schaal 008 Schaal 009 Schaal 010 Schaal 011 Schaal 011A Schaal 012 Schaal 013 Schaal 015 Totaal

# Totaal 1 5 4 9 14 26 24 20 2 1 2 1 109

# Mannen 0 4 2 2 7 8 15 9 0 0 2 0 49

# Vrouwen 1 1 2 7 7 18 9 11 2 1 0 1 60

De meeste functies zijn gewaardeerd tussen schaal 9 en 11 (circa 55%). Daarmee liggen we wat betreft de functies in de schalen 10 t/m 12 hoger dan het landelijk gemiddelde. Dit heeft er deels mee te maken dat bij grotere gemeenten procentueel gezien het aandeel van salarisschalen van 13 en hoger groter is. Landelijk: Schaal 7 t/m 9: 46% → Nuenen 45% Schaal 10 t/m 12: 33% → Nuenen 43%

21

Werktijden Werktijd # Totaal 67 42 109

Fulltime Parttime Totaal

# Mannen 43 6 49

# Vrouwen 24 36 60

Traditioneel zijn het meestal de vrouwen die parttime werken. Dat zien we in onze gemeente ook terug. Functies zijn ook alszodanig ingericht en is derhalve ook geen probleem. Verzuimpercentage We kennen verschillende verzuimtermijnen: •

Kort verzuim: max. 7 kalenderdagen

•

Middellangverzuim: 8 t/m 42 kalenderdagen

•

Lang verzuim: 43 t/m 365 kalenderdagen

•

Extra lang verzuim: meer dan één jaar

Verzuimpercentage Jaren

Kort

Middellang

Lang

Extra lang

2020

0,30%

0,37%

3,89%

2,34%

2021

0,41%

0,29%

3,05%

0,97%

2022

0,77%

0,81%

2,87%

1,45%

In totaal komen we in de jaren 2020 t/m 2022 uit op een totaal gemiddelde van respectievelijk 6,9%, 4,7% en 5,9%. Landelijk lag het totaal gemiddelde in 2020 op 5,4% en in 2021 op 5,8%. Voor 2022 zijn nog geen cijfers bekend. In- door- en uitstroom De afgelopen jaren is de in- en uitstroom nagenoeg gelijk gebleven. Met instroom bedoelen we de nieuwe medewerkers die door de gemeente Nuenen zijn aangetrokken. Bij de uitstroom gaat het om medewerkers die uit dienst zijn getreden bij de gemeente Nuenen. In- en uitstroom Jaren

In dienst

Uit dienst

2020

18

16

2021

13

10

2022

16

13

22

Gemiddeld genomen hebben we elk jaar een wisseling van circa 15 medewerkers. Ongeveer 14% van onze totale formatie. Dat maakt dat we onze organisatie dusdanig moet organiseren zodat de kennis van de mensen die vertrekken zo goed mogelijk geborgd wordt, de nieuwe mensen zo goed mogelijk in hun nieuwe rol ingewerkt worden en opgenomen worden in de organisatie om daar ook plezier aan te gaan beleven (onboarding). Sinds januari 2023 is een onboardingprogramma geintroduceerd. Zie onderstaand tekstkader. Doorstroom naar andere functie/afdeling 2020

6

2021

106

Incl. 101 mutaties i.v.m. de organisatiewijziging (1-10-21)

2022

15

Incl. herindelingen van HR21

In het jaar 2021 heeft nagenoeg voor elke medeweker een mutatie plaatsgevonden in verband met de organisatiewijziging welk is geclassificeerd als ‘doorstroom’. In 2022 is daar nog een klein vervolg aangegeven. Deze cijfers achten wij dan ook niet representatief voor de toekomst. Aangezien we een relatief kleine gemeente zijn verwachten we geen grote interne doorstroom. Wij verwachten dat het gemiddelde rond de 5 personen per jaar zal liggen. Dat betreft dan een percentage van 4,6% van het totaal. Landelijk lag het gemiddelde in 2021 op 3,2%. Voor 2022 zijn nog geen cijfers bekend. Dienstjaren Bij de gemeente Nuenen blijven de medewerkers gemiddeld 9,42 jaar in dienst. Landelijk was de gemiddelde ‘diensttijd’ in 2021 11,3 jaren. Als we daar verder op inzoomen levert dat onderstaande verdeling op afgezet tegen het landelijk gemiddelde. Diensttijd in jaren Korter dan 3 jaar in dienst Tussen de 3 jaar en 10 jaar in dienst Meer dan 10 jaar in dienst

Nuenen 38% 23% 38%

23

Landelijk 31% 23% 46%

Tekstkader Onboarding Elk jaar hebben we een wisseling van zo’n 15 medewerkers. En ook al waren het er minder, het is natuurlijk altijd belangrijk dat een nieuwe collega zich snel thuis voelt en goed wordt ingewerkt. Sinds het begin van 2023 werken we daarom met een zogenaamd ‘onboarding’ programma. Elke nieuwe collega ontvangt een welkomstpakket en krijgt een buddy die de persoon wegwijs maakt tijdens je introductie door o.a. rond te leiden in de gebouwen, uitleg te geven over de systemen die we gebruiken en natuurlijk kennis te laten maken met de collega's. Er is speciale app met wetenswaardigheden over de organisatie. De app kent verschillende fasen: voorafgaand aan de eerste werkdag, op de eerste werkdag, de eerste werkweken en -maanden. Op de achtergrond werken we met diverse checklisten (o.a. voor de buddy en coördinator) om de start van nieuwe medewerkers goed te laten verlopen. Eens in het halfjaar organiseren wij een introductiedag voor alle nieuwe medewerkers. Waarbij in de ochtend vooral de kennismaking met de organisatie centraal staat en in de middag een fietstocht door Nuenen langs allerlei thema’s en projecten. In april organiseren we voor het eerst de introductiedag. Daarnaast worden er nog diverse bijeenkomsten georganiseerd om nieuwe medewerkers themagericht bij te praten zoals op het gebied van P&O, hoe werkt een gemeente, enz.

De eerste ervaringen hiermee zijn erg positief te noemen.

24

6. Conclusies en vervolg Zoals aangegeven staat de wereld om ons heen nooit stil en is deze continu aan verandering onderhevig. Aan ons de opgave daar maximaal op te anticiperen. Dat vergt continue onderhoud en aanpassingen doen aan datgene wat nodig is. Met deze notitie hebben we getracht in beeld te brengen waar we als ambtelijke organisatie momenteel staan en naar toe willen in woord en cijfers. Als we kwantitatief kijken naar de formatie omvang en samenstelling kunnen we concluderen dat we deze grotendeels op orde hebben na de excercitie van vorig jaar. De woningbouwversnelling en daarmee verbonden extra capaciteitsvraag uit de regio plus het vluchtelingenvraagstuk vormen nog wel een aandachtspunt. Daarnaast zien we wederom een behoorlijke toename in juridische procedures en dan met name de zogenaamde WOO-verzoeken (Wet Open Overheid). De inschatting is dat deze opgaven niet met de huidige ambtelijke bezetting kunnen worden opgevangen. In de aanloop naar de begroting 2024 wordt dit meegenomen. Kwalitatief kunnen we nog verbeterslagen maken. Inwoners worden mondiger en de gemeente is steeds meer het gezicht van de overheid. Ook krijgen gemeenten meer taken van de rijksoverheid toegewezen. Dit alles vraagt dat ambtenaren hun vaardigheden aanscherpen willen zij ook in de toekomst de gemeente goed kunnen vertegenwoordigen.

De VNG heeft samen met de Bestuursacademie Nederland onderzoek gedaan naar vaardigheden voor de ambtenaar van de toekomst. Uit dit onderzoek zijn 10 onmisbare vaardigheden gekomen die nodig zijn om de verschillende rollen van de overheid in de toekomst in te kunnen vullen (zie onderstaande beeldplaat van VNG):

25

1.Argumenteren 2.Beïnvloeden 3.Netwerken 4.Onderhandelen 5.Onderzoeken 6.Overtuigen 7.Presenteren 8.Procesbegeleiden 9.Regisseren 10.Verbinden Het komende jaar willen we benutten om de competenties verder in beeld te krijgen van de huidige medewerkers en tegelijkertijd werken aan de ontwikkeling van bovengenoemde competenties. Zoals aangegeven in paragraaf 2.4 (Nuenen ontwikkelt door) is een van de programmapijlers Samenwerken, zowel intern als extern. Extern gericht is participatie met onze inwoners een belangrijk begrip waar we ons verder in moeten ontwikkelen. Daar nemen we de aanbevelingen van het bureau Publiec in mee en laten we ons bijstaan bij nieuwe participatietrajecten door externe adviseurs, juist ook om daarvan te leren en die competenties verder te ontwikkelen. Maar we willen die kennis ook graag structureel borgen in de organisatie en zullen voor de begroting 2024 daar ook een voorstel voor aanleveren. Wij schatten nu in dat daarvoor een extra fte voor nodig is. Om de interne samenwerking te verbeteren zijn o.a. met alle clusters zogenaamde teamcoachsessies geweest om dat te bewerkstelligen. Ook daar zijn de nodige acties uit voortgekomen die we de komende periode verder gaan uitwerken. Ontwikkelen kost tijd en vergt investeringen. Enerzijds om zaken in gang te zetten en anderzijds aan de gang te houden.

Ook hierin voorzien we de noodzaak van een extra ontwikkelbudget. Enerzijds ten behoeve van de persoonlijke ontwikkeling van onze medewerkers en anderzijds extra inhuur om te kunnen ontwikkelen zodat continuïteit van onze dienstverlening geborgd blijft. Daar waar nodig zullen we ook hiervoor een voorstel formuleren voor de begroting van 2024. ---

26