03. notitie toekomstscenario sociale teams en welzijn

Toekomstscenario Sociale teams en Welzijn Gemeente Midden-Groningen

Hoogezand Januari 2025

Inhoudsopgave

Pagina

Samenvatting

2

Inleiding

6

1. Opgave en ambitie sociaal domein Midden-Groningen

8

2. Vorm en werkmodel sociale teams en Welzijn Kwartier

9

3. Landelijke richtlijnen voor sociale teams vanaf 2028

10

4. Terugblik opdrachtgever- en opdrachtnemerschap

11

5. Uitgangspunten sociale teams en welzijn 2028 5.1.Verschillen 2024 – 2028 5.2.Financieel kader 5.3.Transitiefase 2025-2027

13 14 14 15

6. Vormen toekomstscenario 6.1. Uitbesteden 6.2. Mengvorm 6.3. Inbesteden

16 16 17 18

7. Toetsing van de vormen

20

8. Advies scenario 2028

22

Bijlagen 1. Afspraken VNG en gemeente Midden-Groningen 2. Uitvoering sociale teams en welzijn 2024 – 2028 3. Vragenlijst interviews opdrachtgever- en opdrachtnemerschap

23 25 33

1

Samenvatting Aanleiding toekomstscenario sociale teams en welzijn Vanaf 2023 ervaart Kwartier Zorg en Welzijn problemen bij de uitvoering van sociale teams en welzijn. Dit heeft geleid tot twee maatregelen. Op korte termijn het verstrekken van extra financiële middelen en het instellen van verbetermaatregelen om passende zorg te kunnen blijven bieden aan inwoners. Daarnaast heeft de gemeente begin 2024 BDO verzocht onderzoek te doen naar de continuïteit en het strategisch partnerschap van Kwartier op langere termijn. De belangrijkste bevindingen zijn dat Kwartier financieel onder druk staat. Er moet er een overzichtelijke verantwoordingscyclus op inhoud en financieel in gang worden gezet. Ook zal er een methodische kostprijs hantering moeten worden opgesteld en zullen de dossiers op orde moeten zijn. Deze taken vallen allen onder het verwachte strategisch partnerschap. Door het ontbreken van strategisch partnerschap bij Kwartier is een onevenwichtige relatie ontstaan. BDO geeft ook aan dat gemeente onvoldoende invulling heeft gegeven aan het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, dat bemoeilijkt afspraken en sturing op de opdracht. BDO adviseert, kijkend naar een meer passende vorm, om meer regie te nemen op de toegang tot jeugdhulp en de uitvoering uit te besteden.

Op basis van deze bevindingen heeft het college in april 2024 het besluit genomen om per 1 januari 2028 de subsidierelatie voor de uitvoering van sociale teams en welzijn met Kwartier Zorg en Welzijn stop te zetten. Deze keuze impliceert dat het college een andere vorm moet kiezen voor de uitvoering vanaf 2028. Verbeteringen korte termijn geen structurele oplossing Eind 2024 zien we een eerste positieve ontwikkeling door uitvoering van de verbetermaatregelen. Er is sprake van verlaging van verzuim, er is een aanpak voor de wachtlijst jeugdhulp gestart waardoor deze is afgenomen en er is een behoorlijke verbetering te zien rond de aanwezigheid van plannen (kwaliteit). Ondanks deze eerste verbeteringen blijft een andere vorm nodig. Het huidige netwerkmodel geeft ruis bij de invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap: in aansturing, in rolopvatting en in bewaking en borging van de kwaliteit van de uitvoering. Dit is in de huidige vorm niet zomaar opgelost en vraagt om een structurele inbedding van strategisch opdrachtgeverschap. Het college wil in de toekomst meer grip op het opdrachtnemerschap door integrale aansturing van de uitvoering, betere samenwerking tussen beleid en uitvoering, een doorgaande lijn in bedrijfsvoering en grip op data. Ondersteuning VNG bij stappenplan Om tot een weloverwogen keuze te komen is advies en ondersteuning gevraagd aan VNG.

Samen met VNG is een stappenplan opgesteld en is Kwartier betrokken. Er is allereerst gekeken naar de impact van nieuwe landelijke richtlijnen voor sociale teams op het huidige werkmodel en lessen die we kunnen leren van de huidige samenwerking en invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Dit heeft geleid tot een aantal uitgangspunten voor het nieuwe werkmodel (inhoud) en de vorm (structuur). Daarna zijn er drie vormen getoetst aan de uitgangspunten en de hernieuwde kaders voor sociale teams en welzijn (vastgesteld op 19 december 2024). Huidige vorm: netwerkmodel Kwartier Kwartier verzorgt de uitvoering van sociale teams en welzijn. De subsidie omvat twee onderdelen: een subsidie van € 3.134.668 voor sociale teams en een subsidie van € 3.243.480 voor welzijn (begroting 2025). Naast overheadkosten (huisvesting, organisatie en bedrijfsvoering) en het organiseren van activiteiten, bestaan de uitgaven grotendeels uit personeelskosten. De huidige vorm is een netwerkmodel waarin Kwartier en gemeente samenwerken. De uitvoering van jeugdhulp en welzijn (54 fte) valt onder Kwartier en de uitvoering van Wmo en Participatie (26 fte) onder de gemeente. Kwartier stuurt de sociale teams en welzijn functioneel aan, de sociale teams en welzijn zijn geclusterd in vier gebiedsteams waarin integraal wordt samengewerkt.

Met de visie sociale veerkracht heeft Midden-Groningen de ambitie om een sterke sociale basis te bieden aan inwoners en kwetsbare huishoudens en hen veerkrachtiger te maken. Kwartier heeft de opdracht om passende ondersteuning en hulp te bieden aan inwoners die dat nodig hebben, in de vorm van collectieve voorzieningen en waar nodig met individuele ondersteuning of hulp.

2

Nieuwe landelijke richtlijnen voor sociale teams vanaf 2028 Parallel aan de keuze voor een nieuwe vorm voor 2028, vinden er landelijk en regionaal ontwikkelingen plaats die invloed hebben op de werkzaamheden en samenstelling sociale teams. Denk aan de Hervormingsagenda Jeugd, de Participatiewet in Balans, Toekomstscenario Kind- en Gezinsbescherming en de programma’s IZA/GALA en Nij Begun. De nieuwe richtlijnen voor sociale teams leiden tot aanpassingen in het werkmodel. Vanaf 2028 bieden de sociale teams basishulp aan volwassen en jeugdigen, ook als er onveiligheid speelt. Verder werken de sociale teams integraal samen en domein overstijgend. Dat betekent dat bij de keuze voor de nieuwe vorm er nieuwe onderdelen worden toegevoegd. Lessons learned Voor het kiezen van een nieuwe vorm is het belangrijk om niet alleen naar de toekomst en ontwikkelingen te kijken, maar ook te leren van het verleden. Uit onderzoek van VNG is gebleken dat het goed vormgeven van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap essentieel is. In een aantal interviews met stakeholders is teruggekeken op de invulling hiervan. Uit de interviews komt een duidelijke rode draad: het opdrachtgeverschap- en opdrachtnemerschap is onvoldoende geëxpliciteerd en uitgewerkt en er was sprake van rolonduidelijkheid tussen Kwartier en gemeente.

Er is te weinig invulling gegeven aan rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat geldt ook voor de concretisering van de visie en opdrachten. Hierdoor sloten verwachtingen rond doelen en resultaten niet goed op elkaar aan. Dit heeft in de afgelopen jaren geleid tot afstand, wantrouwen en een ‘wij-zij’ cultuur. Het belangrijkste advies voor de nieuwe vorm: de basis is goede samenwerking. Blijf de dialoog zoeken, ook als het lastig is. Begin daar gelijk mee en wacht niet tot de nieuwe vorm. In deze samenwerking is het gezamenlijk concretiseren van de ambitie en opdrachten helpend. Nauwe samenwerking tussen beleid en uitvoering is hiervoor belangrijk. Net als het bepalen van duidelijke KPI’s en het lange termijn monitoren van resultaten. Rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moeten goed worden vastgelegd, ongeacht de toekomstige vorm. Werkmodel 2028: uitgangspunten Vanuit de richtlijnen en de ‘lessons learned’ zijn een aantal uitgangspunten geformuleerd. Het werkmodel met vier gebiedsteams waarbinnen sociale teams en welzijn nauw samenwerken blijft ongewijzigd. Hiermee blijft de integrale opdracht en integrale samenwerking in de uitvoering behouden. Wat verandert er wel? Het werkmodel (inhoud) wordt aangepast: 1. De sociale teams bieden basishulp, ook als er sprake is van onveiligheid. Dit leidt tot aanpassing in de functiemix van sociale teams en welzijn.

Binnen de sociale teams wordt basishulp aan volwassenen en jeugdigen geboden. Er worden twee nieuwe teams toegevoegd aan de sociale teams: een expertteam, dat veiligheidscasuïstiek en complexe casuïstiek oppakt voor de sociale teams en een team basis jeugdhulp dat basishulp biedt aan jeugdigen en gezinnen. 2. Verder wordt verwacht dat het sociaal team ‘breed kijkt en handelt’. In het werkmodel met vier gebiedsgerichte teams geldt breed kijken en handelen zowel voor de sociale teams als welzijn. Dit betekent het ontwikkelen en implementeren van een integrale werkwijze en bijpassende werkprocessen voor sociale teams en welzijn. Voor de toekomstige vorm (structuur) heeft het college de volgende uitgangspunten geformuleerd: 1. De backoffice van de gemeente wordt uitgebreid met een kwaliteitsteam Jeugd. Dit team, bestaande uit een of twee gedragswetenschappers, een verbindingsmedewerker (deze functies vallen nu nog onder Kwartier) en een kwaliteitsmedewerker Jeugd (nu belegd bij de gemeente). Dit team versterkt vanuit de backoffice de sturing op werkprocessen, kwaliteit, beschikkingen, maatwerk en bezwaar en beroep. 2. De sociale teams vallen integraal onder één team en één organisatie. Dit is nu nog verdeeld over Kwartier (casemanagers jeugd) en de gemeente (casemanagers Wmo, Beschermd Wonen en Wijkcoaches BWRI). 3.

Het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap wordt concreet uitgewerkt (adviezen hoofdstuk 4).

3

4. Er wordt gestuurd op nauwe samenwerking en een goede overlegstructuur tussen beleid, uitvoering en backoffice voor een eenduidige vertaling van visie en ambitie naar concrete doelen en opdrachten. Drie mogelijke vormen voor de toekomst Het college neemt meer sturing op de uitvoering jeugdhulp door uitbreiding van dit onderdeel binnen de backoffice van de gemeente. Voor de uitvoering van sociale teams en welzijn is gekeken naar drie mogelijke vormen: 1. Uitbesteden: het welzijnsteam en de sociale teams vallen onder een andere organisatie. 2. Mengvorm: sociale teams zijn onderdeel van de gemeente, welzijn van een andere organisatie. 3. Inbesteden: het welzijnsteam en de sociale teams vallen onder de gemeente. Dit kan als afdeling van de gemeente of als een gemeentelijke stichting. Vormen getoetst aan uitgangspunten en kaders De drie vormen zijn getoetst aan de geformuleerde uitgangspunten en de hernieuwde kaders (vastgesteld op 19 december 2024). De mogelijkheid om te sturen op de uitgangspunten en kaders is het grootst bij de vorm ‘Inbesteden’ en het kleinst bij ‘Uitbesteden’. Uitbesteden geeft een aantal risico’s. Een belangrijke reden om deze vorm niet te kiezen heeft te maken met het mandateren van wettelijke taken aan een externe organisatie. Dat staat haaks op het advies van BDO en de keuze die het college heeft gemaakt. Deze vorm vervalt als toekomstscenario.

De mengvorm leidt tot een duale aansturing, terwijl de integraliteit in uitvoering en nabijheid van beleid en uitvoering De Mengvorm verdeelt de uitvoering over de gemeente (sociale teams) en een andere organisatie (welzijn). Door het inbesteden van de sociale teams is er sprake van integrale sociale teams, sturing op wettelijke taken en een doorgaande lijn met de backoffice en beleid. In deze vorm is er minder personele impact omdat het welzijnsdeel wordt uitbesteed. Er kleven wel nadelen aan dit model. Inwoners met weinig vertrouwen in de overheid moeten voor hulp van de sociale teams aankloppen bij de gemeente. Er zal dus extra aandacht moeten zijn voor de informatievoorziening en onafhankelijke positie van de sociale teams. Een ander nadeel en risico is dat welzijn niet valt onder de aansturing van de gemeente. Hierdoor ontstaat binnen de gebiedsteams wederom een netwerksamenwerking die lijkt op de huidige vorm. Uit de ‘lessons learned’ blijkt dat dit risico’s meebrengt als de afspraken niet duidelijk zijn of de samenwerking niet goed verloopt. Dit kan leiden tot eenzelfde soort problemen die nu worden ervaren. Bij de vorm Inbesteden is zowel de integraliteit in aansturing van de uitvoering als de nabijheid van beleid en uitvoering geborgd. De gemeente heeft directe sturing op de concretisering van visie en de opdracht.

Beleid, uitvoering van wettelijke taken en de backoffice vallen onder de gemeente. Inbesteden kan op twee manieren worden vormgegeven: binnen de gemeente als afdeling of binnen een stichting opgericht door de gemeente. Een gemeentelijke stichting heeft de voorkeur. Een stichting is laagdrempeliger voor inwoners met weinig vertrouwen in de overheid, terwijl de sturing op de opdracht en uitvoering bij een gemeentelijke stichting wel aanwezig is. De landelijke richtlijnen zijn een voorbode voor verdere verzwaring van zorg gerelateerde uitvoeringstaken. De verdere ontwikkeling van deze zorgtaken van sociale teams en welzijn passen goed in een aparte stichting. Bovendien kan de stichting gebruik maken van de ondersteuningsstructuur van de gemeente waardoor overheadkosten beperkt blijven en processen en systemen aansluiten. Verder voorkomt de gemeente met een stichting het binnen halen van niet-wettelijke taken en veel nieuwe mensen en functies. De stichting kan de CAO Sociaal Werk hanteren en voorkomt een toename in personeelskosten. De medewerkers van de gemeente die werkzaam zijn binnen de sociale teams kunnen met behoud van CAO overgaan naar de stichting. Advies: oprichten eigen stichting voor sociale teams en welzijn Het college stelt voor te kiezen voor de vorm Inbesteden en een eigen stichting op te richten voor de uitvoering van sociale teams en welzijn.

Hierbij komen de kaders het beste tot recht en zijn integraliteit en sturing door gemeente op de uitvoering van sociale teams en welzijn goed geborgd. Aanvullend op de uitvoering van sociale teams en welzijn binnen een gemeentelijke stichting, stelt het college voor om meer regie op de uitvoering jeugdhulp te nemen door een ondersteuningsteam Jeugd toe te voegen aan de backoffice van de gemeente.

4

Hierdoor kan worden gestuurd op de inrichting van werkprocessen, werkwijze, kwaliteit, beschikkingen en bezwaar en beroep. Het college wil samen met Kwartier onderzoeken of de regie op de uitvoering jeugdhulp bij de backoffice op een eerder moment vorm kan krijgen. Verschil Kwartier en gemeentelijke stichting Er is een duidelijk verschil tussen een gemeentelijke stichting en de huidige stichting Kwartier. De gemeente heeft meer sturing op beleid en (de kwaliteit van) uitvoering van de opdracht door de doorgaande lijn tussen beleid en uitvoering en de ondersteunende processen en systemen. Verder kan de gemeente sturing nemen door in de statuten de bevoegdheden van het college vast te leggen. Dit betreft onder andere het benoemen en ontslaan van bestuurder en de leden van de raad van toezicht en het goedkeuren van de jaarrekening. Daarnaast wordt het werkmodel anders ingericht, rekening houdend met de uitgangspunten die zijn beschreven. De nieuwe stichting is dus zowel in structuur, inhoud en sturing verschillend.

5

Inleiding De gemeente Midden-Groningen heeft een langdurige subsidierelatie met Kwartier Zorg en welzijn (Kwartier) voor de uitvoering van sociale teams en welzijn. Vanaf 2023 ervaart Kwartier problemen bij de uitvoering van sociale teams en welzijn, dat heeft geleid tot het terugleggen van de opdracht eind 2023. Om de continuïteit van zorg voor inwoners te waarborgen heeft het college gekozen voor twee oplossingsrichtingen: 1. Op korte termijn het verstrekken van extra financiële middelen voor de uitvoering van werkzaamheden aan Kwartier en het instellen van vier verbetermaatregelen om passende zorg te kunnen blijven bieden aan inwoners. Deze zijn gericht op het verlagen van verzuim, het verkorten van de wachtlijst voor jeugdhulp, het verbeteren van de kwaliteit en het uitvoeren van beheersmaatregelen gericht op het verminderen van kosten voor jeugdhulp. 2. Op langere termijn de continuïteit van zorg aan inwoners waarborgen en onderzoek te doen naar de kwetsbaarheid van het huidige netwerkmodel. BDO heeft begin 2024 op verzoek van de gemeente onderzoek gedaan naar de continuïteit en het strategisch partnerschap van Kwartier. Uit het onderzoek komen de volgende bevindingen: Er is binnen Kwartier een fors financieel verlies in 2023, een daling in de reserves, een beperkt weerstandsvermogen en het ontbreekt aan een meerjarenbegroting.

Een onduidelijke methodiek vertaalt zich door naar alle relevante facetten voor triage: een afwegingskader voor keuzes in het aanbod, dossiervoering, evaluatie & verantwoording. Ook ontbreekt het bij Kwartier aan een methodische berekening van de kostprijs. In de huidige door Kwartier gehanteerde kostprijsberekening is geen rekening gehouden met het opbouwen van een financiële buffer. In de relatie opdrachtgever en opdrachtnemer is winst te behalen. Op de opdrachtformulering monitoring, vaststelling en het zorgdragen voor een gestroomlijnd subsidieproces moet scherper en meer SMART ingezet worden door de gemeente. Bij Kwartier moet er een overzichtelijke verantwoordingscyclus op inhoud en financieel in gang worden gezet. Ook zal er een methodische kostprijs hantering moeten worden opgesteld en zullen de dossiers op orde moeten zijn. Deze taken vallen allen onder het verwachte strategisch partnerschap. Door het ontbreken van strategisch partnerschap bij Kwartier is een onevenwichtige relatie ontstaan. BDO geeft ook aan dat de gemeente onvoldoende invulling heeft gegeven aan het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, dat bemoeilijkt afspraken en sturing op de opdracht. BDO adviseert kijkend naar meer passende vormen om meer regie te nemen op de toegang tot jeugdhulp en de uitvoering uit te besteden.

Op basis van deze bevindingen heeft het college in april 2024 het besluit genomen om per 1 januari 2028 de subsidierelatie voor de uitvoering van sociale teams en welzijn met Kwartier Zorg en Welzijn stop te zetten. Deze keuze impliceert dat het college een andere vorm moet kiezen voor de uitvoering vanaf 2028. Korte termijn maatregelen Eind 2024 zien we een eerste positieve ontwikkeling door uitvoering van de verbetermaatregelen. Er is sprake van verlaging van verzuim, er is een aanpak voor de wachtlijst jeugdhulp gestart waardoor deze is afgenomen en er is een behoorlijke verbetering te zien rond de aanwezigheid van plannen (kwaliteit). Ondanks deze eerste verbeteringen blijft een andere vorm nodig. Het huidige netwerkmodel geeft ruis bij de invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap: in aansturing, in rolopvatting en in bewaking en borging van de kwaliteit van de uitvoering. Dit is in de huidige vorm niet zomaar opgelost en vraagt om een structurele inbedding van strategisch opdrachtgeverschap. Het college wil in de toekomst meer grip op het opdrachtnemerschap door: - Expliciete aandacht voor integrale aansturing - Betere samenwerking tussen beleid en uitvoering - Een doorgaande lijn in bedrijfsvoering - Grip op data

6

Om tot een weloverwogen keuze te komen is advies en ondersteuning gevraagd aan van VNG (zie bijlage 1: samenwerkingsafspraken). Twee adviseurs van VNG (ervaren bestuurders sociale teams) hebben de gemeente ondersteund bij het maken van een stappenplan en een analyse bij elke stap om tot keuzes te komen. Het stappenplan en de uitwerking wordt geschetst in deze notitie: 1. Opdracht voor de sociale teams en welzijn en de sociale opgave Midden-Groningen 2. Schets huidige vorm en werkmodel sociale teams en welzijn 3. Inzicht in de nieuwe landelijke richtlijnen voor sociale teams en de impact hiervan op het werkmodel van de toekomstige vorm 4. Terugblik om zicht te krijgen op samenwerking en de invulling van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap in het huidige netwerkmodel 5. Uitgangspunten voor de nieuwe vorm (2028) 6. Toetsen van drie vormen aan de uitgangspunten en vastgestelde kaders Bij de uitwerking van de bovengenoemde stappen is Kwartier betrokken. Bij elk onderdeel is er integraal vanuit beleid, uitvoering, management en bedrijfsvoering (financieel, juridisch en HRM blikveld) gekeken. Opmerkingen vooraf Door invoering van landelijke richtlijnen voor sociale teams vanaf 2028 zullen in de toekomstige vorm een aantal nieuwe onderdelen worden toegevoegd aan het werkmodel (inhoud).

De personele en financiële impact van deze nieuwe onderdelen zijn nog niet bekend en worden landelijk en regionaal nog nader uitgewerkt. Dit wordt dan ook niet meegenomen in de toelichting en toetsing van de toekomstige vormen. De impact wordt uitgewerkt in de business case van het toekomstscenario dat wordt gekozen. Op basis van de landelijke richtlijnen, adviezen BDO, adviezen VNG en de interviews (lessons learned) zijn een aantal uitgangspunten geformuleerd voor de nieuwe vorm (structuur). De drie vormen zijn getoetst aan deze uitgangspunten en aan de hernieuwde kaders voor sociale teams en welzijn. Bij de beoordeling van de kaders is bij elke vorm de vraag gesteld: “hoe de gemeente kan sturen op de ambitie en de uitvoering van de opdracht?”. Het college legt op basis van de toetsing van de vormen aan de uitgangspunten en kaders een voorkeursscenario voor.

7

1. Opgave en ambitie sociaal domein Midden-Groningen Voorafgaand aan het stappenplan dat is doorlopen geven we een korte schets van de opdracht aan Kwartier voor de uitvoering van sociale teams en welzijn en de opgave waar de gemeente MiddenGroningen voor staat als het gaat om zorg en ondersteuning aan haar inwoners. De sociale teams en welzijn van Kwartier hebben de opdracht om passende ondersteuning en hulp te bieden aan inwoners die dat nodig hebben. Hulp en ondersteuning wordt geboden op het gebied van welzijn, participatie, Wmo en jeugdhulp door het bieden van collectieve voorzieningen voor alle inwoners en individuele hulp waar nodig. Voor Midden-Groningen is de sociale opgave gericht op onderwerpen waar onze inwoners kwetsbaar zijn (bron: GGD-monitor volwassenen en jeugd, 2023). Dit is samengevat in zes onderwerpen: 1. Veerkracht: 17% van onze inwoners heeft een (zeer) lage veerkracht. 2. Eenzaamheid: de helft van onze inwoners voelt zich matig tot zeer eenzaam. 3. Mentale gezondheid: 20% van de volwassenen in onze gemeente heeft psychische klachten. 4. Armoede: het gemiddelde inkomen is met € 23.300 ruim lager dan het modaal inkomen in Nederland. Van onze inwoners heeft 10,4% problematische schulden en 14,1% van de inwoners geeft aan moeite te hebben met rondkomen. 5.

Ontwikkelingsachterstand jeugdigen: 16% van de peuters en 17% van de basisschoolleerlingen heeft een risico op onderwijsachterstanden, dit leidt niet tot vroegtijdige schoolverlaters. Wel is er sprake van 15% jeugdwerkloosheid, dat is ver boven het landelijk gemiddelde van 9%. 6. Jeugdhulp: 14,2% van onze jeugdigen krijgt geïndiceerde jeugdhulp. Dat is ruim 4% meer dan het landelijke gemiddelde van 11,1% De problemen concentreren zich op een paar plekken in Midden-Groningen: Lage socialer cohesie Hoogezand-Zuid

Concentratie misdrijven Hoogezand-Zuid en Noord, Foxham, Kolham, Sappemeer, Kalkwijk

Risico onderwijsachterstanden Hoogezand-Zuid en Noord, Sappemeer

Laag inkomen Hoogezand-Zuid en Noord, Foxham, Foxhol Muntendam

Ambitie Met de visie sociale veerkracht heeft Midden-Groningen de ambitie om een sterke sociale basis te bieden aan inwoners en kwetsbare huishoudens en hen veerkrachtiger te maken. Dit doen we door dichtbij, in dorpen, buurten en wijken, en laagdrempelig passende algemene voorzieningen aan te bieden. Hiermee willen we vroegtijdig problemen signaleren en instroom naar zwaardere vormen van ondersteuning en hulp voorkomen. Met het oog op de GGD-monitor zal er aandacht moeten zijn voor een passend voorliggend aanbod om de geschetste problematiek aan te pakken en extra aandacht voor inwoners in de gebieden waar de problematiek zich concentreert. De sociale basis is voor iedereen. Een stap extra, gevraagd en ongevraagd, bieden we onze kwetsbare inwoners door zorg of ondersteuning te bieden. Vanaf 2019 heeft Kwartier de transformatie-opdracht voor de sociale teams en welzijn vormgegeven: het versterken van sociale veerkracht en het bieden van een sterke sociale basis door passende collectieve voorzieningen en waar nodig individuele voorzieningen te bieden. Indien inwoners meer zorg of begeleiding nodig hebben zorgen de sociale teams voor onderzoek, basishulp, casusregie en verwijzing naar passende geïndiceerde zorg en ondersteuning. Deze transformatie is nog niet afgerond en is opgenomen in het werkplan 2025 voor verdere vormgeving.

Het is belangrijk dat er in de business case een ‘gap-analyse’ wordt uitgevoerd waarin wordt aangegeven wat de omvang van deze opdracht is.

8

2. Vorm en werkmodel sociale teams en welzijn Kwartier Kwartier voert sinds 2015 de sociale teams en welzijn uit voor de gemeente. De subsidie omvat twee onderdelen: een subsidie van € 3.134.668 voor sociale teams en een subsidie van € 3.243.480 voor welzijn (begroting 2025). Naast overheadkosten (huisvesting, organisatie en bedrijfsvoering) en het organiseren van activiteiten, bestaan de uitgaven grotendeels uit personeelskosten, 53,94 fte personeel (begroting 2025). De huidige vorm is een netwerkmodel. Dat wil zeggen dat Kwartier de uitvoerende organisatie is en de sociale teams en welzijn functioneel aanstuurt en ondersteunt. De medewerkers welzijn en de medewerkers Jeugdhulp van de sociale teams zijn in dienst van Kwartier, de wettelijke jeugdhulp is gemandateerd aan Kwartier. De overige medewerkers van het sociale team vallen onder de gemeente, evenals de backoffice voor Wmo. Daarnaast zijn er nog een aantal kleine separate subsidierelaties met Lentis en MEE, zij vullen expertise binnen het welzijnsteam aan. Werkmodel Kwartier heeft een werkmodel met vier ‘gebiedsteams’. Elk gebiedsteam bestaat uit een sociaal team en welzijn. De gebiedsteams zijn geografisch verspreid over de gemeente. Zo zijn ze zichtbaar, nabij en benaderbaar in dorpen, wijken en buurten. De vier gebiedsteams zijn samengesteld o.b.v.

de sociale opgave per gebied en verschillen in onderling in disciplinemix. Er wordt integraal samengewerkt om te zorgen voor een goede verbinding tussen welzijn en de sociale teams. Belangrijke pijlers zijn het vormgeven van sociale veerkracht en het ‘normaliseren’ van problemen. In bijlage 2 staat een nadere toelichting op het huidige werkmodel.

9

3. Landelijke richtlijnen voor sociale teams vanaf 2028 Tegelijk met de overgang naar een nieuwe vorm voor sociale teams en welzijn heeft de gemeente ook de opdracht om te voldoen aan nieuwe landelijke richtlijnen voor sociale teams. De belangrijkste ontwikkelingen zijn: 1. Participatiewet in Balans (invoering naar verwachting 2026) 2. Hervormingsagenda Jeugd en (stevige sociale teams in 2028) 3. Toekomstscenario Kind- en gezinsbescherming (2028) 4. Nij Begun 5. IZA/GALA De impact van de programma’s Nij Begun en IZA/GALA zijn nog onduidelijk, maar dragen bij aan een sterke sociale basis. Er is in het werkmodel geen verband gelegd met deze ontwikkelingen, dit blijft ook bij de business case buiten beschouwing. De eerste drie ontwikkelingen hebben wel impact op het toekomstige werkmodel van de sociale teams. Vanaf 2028 heeft moeten sociale teams aan de volgende uitgangspunten voldoen: • Ze zijn dichtbij en laagdrempelig voor huishoudens die het nodig hebben; • Ze hebben een brede blik en handelen breed, ze werken integraal, met kennis van jeugd- en volwassenproblematiek; • Ze doen wat nodig is, met oog voor kwetsbare inwoners • Hebben mandaat, ook bij onveiligheid of ontwikkelingsbedreiging; • Bieden zelf hulp; • Halen anderen erbij om de hulp zo lokaal mogelijk te houden.

Nieuwe onderdelen werkmodel 2028 De sociale teams zullen voor 2028 moeten worden aangepast op de volgende onderdelen: 1. Breed kijken en breed handelen is vanaf 2028 het uitgangspunt. Dat betekent integraliteit rond jeugd- en volwassenproblematiek. Kwartier heeft in haar uitvoering al stappen gezet door het inrichten van integrale gebiedsteams waarin casemanagers Jeugd, Wmo, de wijkcoaches BWRI en welzijnsmedewerkers steeds meer samenwerken. De ontwikkeling naar een integrale werkwijze en gezamenlijke werkprocessen is een stap die voor 2028 moet worden gezet. Het borgen van de integraliteit van sociale teams en welzijn is hiermee een belangrijke voorwaarde voor de nieuwe vorm. 2. Nieuw is de verplichting voor sociale teams om zelf hulp te bieden. Sociale teams verwijzen vanaf 2028 niet direct door voor hulp, maar bieden zelf hulp, waaronder basis jeugdhulp. Basishulp aan volwassenen is op dit voornamelijk belegd bij maatschappelijk werk, basishulp aan jeugdigen wordt nu alleen als overbruggingshulp aangeboden. In regionaal verband is afgesproken een deel van RIGG gecontracteerde basis jeugdhulp als voorliggende voorziening aan te bieden. Dit wordt nog nader uitgewerkt. Uitgangspunt voor het nieuwe werkmodel is het bieden van basishulp door de sociale teams, aangevuld met extra aandacht voor het bieden van jeugdhulp door een nieuw team basis jeugdhulp. 3.

Ook nieuw is het verlenen van hulp aan inwoners waar sprake is van onveiligheid. Hiervoor moet een sociaal team deskundigheid organiseren. Voor het werkmodel van 2028 wordt een team toegevoegd die expertise heeft op het gebied van veiligheid en complexe casuïstiek. Dit team pakt veiligheidscasussen op en helpt de sociale teams bij complexe casuïstiek. Het invoeren van een integrale werkwijze en het bieden van basishulp, ook bij onveiligheid zorgt voor een verzwaring van taken. Dit heeft invloed op de functiemix en formatie. De personele en financiële impact wordt na de keuze voor de vorm uitgewerkt in het businessplan.

10

4. Terugblik opdrachtgever- en opdrachtnemerschap De ontwikkelingen bij Kwartier, het terugleggen van de opdracht en het niet volledig kunnen uitvoeren van de wettelijke taken jeugdhulp, zijn aanleiding geweest om onderzoek te laten doen naar de continuïteit van Kwartier als strategisch partner door BDO (2024). Uit het onderzoek bleek dat de continuïteit van Kwartier onder druk staat en het strategische partnerschap ontbreekt. Problemen van structurele aard die niet zomaar opgelost zijn. Uit hetzelfde rapport komt ook naar voren dat de invulling van opdrachtgever- en opdrachtnemerschap onvoldoende is uitgewerkt, dat zet de samenwerkingsrelatie en uitvoering van de opdracht verder onder druk. Om een goed beeld te kunnen schetsen van een nieuwe vorm is het essentieel om te leren van de afgelopen jaren. VNG heeft een aantal factoren genoemd dat succesvolle sociale teams kenmerkt: 1) visie, 2) goed bestuur, 3) netwerksamenwerking, 4) kwaliteit, leren, monitoren, verantwoorden, 5) inkoop en bekostiging. De basis voor deze factoren is gelegen in de invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. Reden om terug te kijken op de invulling en beleving hiervan door zowel gemeente als Kwartier.

Er zijn 14 semi-gestructureerde interviews afgenomen met betrokkenen uit bestuur, management, beleid en uitvoering om een beeld te vormen van de invulling van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap vanaf 2019. In bijlage 3 staan de interviewvragen. Er is gekeken naar de thema’s die veelvuldig werden benoemd door de geïnterviewden. Ondanks verschillende rollen en periodes waarin de respondenten betrokken waren bij de samenwerking tussen Kwartier en gemeente is, komt er een duidelijk beeld naar voren. Uit de interviews komt een grove tijdlijn naar voren: 2015-2019: ontwikkelfase, relationeel opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Intensieve samenwerking, vanuit inhoud gedreven en gebouwd op relatie, vermenging van de opdrachtgever- en opdrachtnemersrol. Wederzijds respect, vertrouwen en gelijkwaardigheid kenmerken deze periode. 2019- 2022: transformatiefase, formalisatie opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, Meer afstand en verzakelijking. De gemeente beperkte haar rol tot opdrachtgever op afstand, gericht op feitelijke rapportage en controle van de opdracht. Daarnaast kwam er expliciete aandacht voor de uitgaven op jeugdhulp vanwege de toenemende overschrijding van het beschikbare budget. Deze leidde wederzijds tot minder intensieve samenwerking op inhoud en (niet uitgesproken) verwachtingen die niet aansloten.

Kwartier vond de opdracht onduidelijk, verwachtingen werden niet geëxpliciteerd, dat gaf een gevoel van onmacht. De gemeente had het gevoel dat Kwartier niet wilde of kon leveren en informatie niet deelde, dit wakkerde wantrouwen aan. 2022-2024: opdracht en transformatie ‘on hold’ Een verdere toename van problematiek rond jeugdhulp verslechterde de samenwerking en onderlinge verhouding. Verschil van inzicht in uitvoering, verantwoording en verwachte uitkomsten leidde uiteindelijk eind 2023 tot het teruggeven van de opdracht en verzoek tot een substantiële extra financiële bijdrage voor uitvoering wettelijke taak jeugd door Kwartier. Meerdere geïnterviewden geven aan dat dit de momenten waren waarop de echte verwijdering is ontstaan in plaats van het samen optrekken in moeilijke tijden. De verhouding is aan beide kanten op scherp gezet waardoor er bijna geen gezamenlijke oplossing meer mogelijk leek. Reflectie Terugkijkend vinden zowel Kwartier als gemeente dat er niet voldoende is stilgestaan bij het duidelijk omschrijven en onderschrijven van de rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever en opdrachtnemer. Er was sprake van vermenging van rollen, bijvoorbeeld in aansturing personeel, en onduidelijkheid over concretisering van de ambitie en transformatie. De opdrachtgever gaat over het WAT en de opdrachtnemer over het HOE.

Dit liep door elkaar en gaf ruis en onbegrip onderling. De opdracht werd formeel en op hoofdlijn bij Kwartier gelegd, maar informeel werd er door gemeente in de operaties (bij)gestuurd als de verwachtingen rond uitvoering uiteenliepen.

11

Opvallend: vanaf 2019 zijn veel afspraken gemaakt over verbeterpunten, zowel in de samenwerking als in opdrachten, monitoring en verantwoording, maar er werd nauwelijks gestuurd op naleving van de afspraken. Onvrede, ongemak of onduidelijkheid werd niet uitgesproken in de contact momenten. Het lukte niet om samen tot het goede gesprek te komen. De geïnterviewden van Kwartier geven aan dat er al jaren werd getwijfeld over de haalbaarheid en betaalbaarheid van de omvang van alle opdrachten. De samenwerking voelde echter onvoldoende als gelijkwaardig om dit te agenderen. Kwartier voelde zich niet gehoord en ervaarde onmacht. Er was alleen maar aandacht voor controle, nauwelijks voor inhoud en ontwikkeling. De geïnterviewden van de gemeente gaven aan dat het niet of onvoldoende verantwoorden leidde tot wantrouwen: wordt wel uitgevoerd wat is afgesproken, kloppen cijfers en verantwoording wel? Het niet uitvoeren van deelopdrachten, teruggeven van de opdracht en het verzoek tot extra middelen voor uitvoering van jeugdhulp gaven de indruk dat Kwartier niet de strategische partner was waar de gemeente behoefte aan had. Geïnterviewden die na 2021 betrokken zijn bij de relatie tussen Kwartier en gemeente spreken over een wij-zij gevoel dat bijna niet meer bij te stellen is en zijn wantrouwend naar de andere partij.

Termen als ‘al jaren geen goede samenwerking’, ‘al jaren onduidelijkheid over de opdracht’, ‘wijzij cultuur’ duiden hierop. Geïnterviewden die langer verbonden zijn aan de opdrachtgever of opdrachtnemer benoemen de verwijdering maar ook de goede samenwerkingsrelatie die er was. Zij gebruiken veel minder vaak de term wij-zij en zijn minder uitgesproken negatief. Zij geven aan dat het informele, relationele karakter van de samenwerking een positieve invloed had op de samenwerking. Tegelijkertijd werd dat ook als risico benoemt. Het vele verloop aan beide kanten zorgde ervoor dat de relationele samenwerking deels verdween, terwijl een formeel fundament voor de samenwerking ontbrak. Als er in de startfase meer aandacht hiervoor was geweest zou een betere basis zijn om op juiste wijze samen te werken aan de transformatie en financiële uitdagingen. Wel geven ze aan dat de relationele basis met aandacht voor wederzijds respect en vertrouwen nodig is om de relatie te herstellen. Dit laatste wordt door de meesten onderkent. Zonder wederzijds vertrouwen is er geen goede basis voor de samenwerking. En dat is wel nodig gezien de opdracht die voorligt. Een aantal geïnterviewden aan dat een verbetering in de relatie zichtbaar is. De komst van de nieuwe bestuurder geeft rust, er is structuur in de gesprekken en er is wederzijds geïnvesteerd in een andere manier van samenwerken.

Dit is nog broos. Adviezen voor de invulling van goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Aan de geïnterviewden is gevraagd welke adviezen ze mee willen geven voor de toekomst. Samengevat zijn er zes duidelijke adviezen: 1. Doe het samen: de basis is een goede samenwerking, te veel afstand en abstractie past niet bij het karakter van de opdracht en werk. Blijf de dialoog opzoeken, juist als het lastig wordt of meningen uiteenlopen. Dat is de basis voor goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap. 2. Bepaal duidelijk rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, toets deze en hou ze scherp. Zorg hierbij voor gelijkwaardige relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. 3. Concretiseer samen de visie en ambitie naar concrete integrale doelen en opdrachten (meerjarig), beperk tot hoofddoelen en voorkom versnippering en kleine deelopdrachten. Neem hier tijd voor. 4. Bepaal welke KPI’s hierbij passen en monitor dat voor de langere termijn. Zorg voor een duidelijke planning en control cyclus waarin de uitkomsten van de monitor worden geduid en samen besproken. 5. Zorg dat beleid en uitvoering meer samen optrekken. Maak gebruik van elkaars deskundigheid. Wat betekenen beleidskeuzes voor de uitvoering en welke inzichten kunnen elkaar versterken? 6.

Wacht niet tot 2028 maar start nu met een betere samenwerking en de vormgeving van het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap, concretisering van de visie en ambitie, afspraken over rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

12

5. Uitgangspunten sociale teams en welzijn 2028 Op basis van de inzichten uit de voorgaande hoofstukken verandert het werkmodel (inhoud) en de vorm (structuur). Behouden: integrale samenwerking binnen gebiedsteams Het huidige werkmodel met vier gebiedsteams waarbinnen sociale teams en welzijn nauw samenwerken is een goede basis voor integrale samenwerking en een gezamenlijke werkwijze voor sociale teams en welzijn. Met het oog op landelijke richtlijnen en duidelijkheid in aansturing heeft het de nadrukkelijke voorkeur om de integraliteit tussen sociale teams en welzijn te borgen in de gebiedsteams. Aanpassen werkmodel (inhoud) Op basis van de landelijke richtlijnen worden de volgende onderdelen aangepast: 1. De sociale teams bieden basishulp, ook als er sprake is van onveiligheid. Dit leidt tot aanpassing in de functiemix van sociale teams en welzijn: - Het bieden van individuele hulp aan volwassenen is nu belegd binnen welzijn en wordt overgeheveld naar de sociale teams. De formatie maatschappelijk werk (welzijn) wordt voor de helft overgeheveld naar de sociale teams en toegevoegd aan de groep casemanagers voor het bieden van individuele basishulp (volwassenen).

- Er worden twee nieuwe teams toegevoegd aan de sociale teams: een expertteam, dat veiligheidscasuïstiek en complexe casuïstiek oppakt voor de sociale teams en een team basis jeugdhulp dat specifiek ingezet wordt voor basishulp aan jeugdigen en gezinnen. 2. Verder wordt verwacht dat het sociaal team ‘breed kijkt en handelt. In het werkmodel met vier gebiedsgerichte teams geldt breed kijken en handelen zowel voor de sociale teams als welzijn. Dit betekent het ontwikkelen en implementeren van een integrale werkwijze en bijpassende werkprocessen voor sociale teams en welzijn. Uitgangspunten nieuwe vorm (structuur) Daarnaast worden een aantal uitgangspunten vanuit de landelijke richtlijnen, het BDO rapport, adviezen VNG en de interviews (lessons learned) toegevoegd. Het netwerkmodel geeft ruis in de uitvoering en aansturing door meer organisaties en onduidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden. Daarvoor zijn de volgende uitgangspunten voor de vorm geformuleerd: 1. Het college heeft in 2024 aangegeven meer sturing te willen nemen op de toegang tot jeugdhulp, ingegeven door het advies van BDO. De backoffice van de gemeente wordt uitgebreid met een kwaliteitsteam Jeugd. Dit team, bestaande uit een of twee gedragswetenschappers, een verbindingsmedewerker (deze functies vallen nu nog onder Kwartier) en een kwaliteitsmedewerker Jeugd (nu belegd bij de gemeente).

Dit team versterkt vanuit de backoffice de sturing op werkprocessen, kwaliteit, beschikkingen, maatwerk en bezwaar en beroep. 2. Om te voorkomen dat er sprake is van aansturing door meerdere organisaties met eigen werkwijze, werkprocessen en systemen vallen de sociale teams integraal onder één team en één organisatie. Dit is nu nog verdeeld over Kwartier (casemanagers jeugd) en de gemeente (casemanagers Wmo, Beschermd Wonen en Wijkcoaches BWRI). 3. Het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap wordt concreet uitgewerkt (adviezen hoofdstuk 4). 4. Er wordt gestuurd op nauwe samenwerking een goede overlegstructuur tussen beleid, uitvoering en backoffice voor een eenduidige vertaling van visie en ambitie naar concrete doelen en opdrachten.

13

5.1.

Verschillen 2024 – 2028

In onderstaande tabel een overzicht van de verschillen tussen de huidige sociale teams en welzijn en de invulling voor 2028. In bijlage 2 wordt een uitgebreide schets gegeven. Onderdeel Welzijn

Sociale teams en welzijn 2024 • •

Focus op individuele en collectieve hulp. Maatschappelijk werk verzorgt individuele ondersteuning aan inwoners.

Sociale teams en welzijn 2028 • • •

Sociale teams

• • •

Inzet casemanagement verdeeld over Kwartier en gemeente. Telefonische informatie, verwijzing Focus op toeleiding naar hulp en zorg.

• •

• •

Expertteam (nieuw) Team Basis jeugdhulp (nieuw)

N.v.t. Veiligheid en expertise belegd buiten sociale teams. N.v.t. Basis jeugdhulp nu belegd bij gecontracteerde jeugdhulporganisaties (inkoop RIGG).

Onderdeel Backoffice (team jeugdhulp nieuw)

5.2.

• •

Focus op het gesprek met de inwoner (breed kijken, doorvragen) en het bieden van passende collectieve voorzieningen. Team bestaat primair uit opbouwwerkers, jongerenwerkers en (vrijwillige) ouderenadviseurs/ouderenwerkers. De cliëntondersteuners en het OGGZ-team vallen onder het welzijnsteam. De inzet en bekostiging worden later bepaald. Sociale teams vallen onder 1 organisatie. Casemanagers kijken breed en handelen breed: bieden individuele hulp, doen onderzoek, voeren regie op casussen, ook indien er veiligheidsvraagstukken spelen. Hulp erbij halen en verwijzen waar nodig. Een deel van de maatschappelijk werkers worden als casemanager gepositioneerd onder de sociale teams. Zij bieden basis hulp. Dat betekent een verschuiving van formatie. Pakt veiligheidscasussen en complexe casuïstiek op en versterkt sociale teams bij casussen waar wenselijk. Team jeugdhulp biedt basis jeugd/gezinshulp zonder indicatie op verzoek van sociale teams. Dit is hulp dat nu nog belegd is bij gecontracteerde jeugdhulpaanbieders. De verdere besluitvorming vindt in 2026 en 2027 plaats (deels lokaal en deels regionaal).

Sturing op uitvoering 2024 • •

Sturing op de uitvoering Wmo door gemeente Sturing op uitvoering jeugdhulp door Kwartier

Sturing op uitvoering 2028 •

Sturing op de uitvoering Wmo en jeugdhulp (gemeente). Het team jeugdhulp bestaat uit een of twee gedragswetenschappers, een verbindings-medewerker en een kwaliteitsmedewerker Jeugd. Dit team versterkt vanuit de backoffice de sturing op kwaliteit, maatwerk, beschikkingen en bezwaar en beroep.

Financieel kader

De nieuwe onderdelen ‘expertteam’ en team basis jeugdhulp’ worden in het werkmodel 2028 niet meegenomen in het toetsen van de vormen. Hiervoor worden nog landelijk en regionaal afspraken gemaakt. Kwartier wordt hier uiteraard bij betrokken, omdat dit impact heeft op de functiemix, rollen, taken en werkwijze en werkprocessen in de uitvoering. De nieuwe onderdelen worden meegenomen in het onderdeel ‘opbouwfase 2028’ van de businesscase en het transitieplan. Gezien de huidige problematiek rond jeugdhulp bij Kwartier is lastig te duiden of de huidige basissubsidie afdoende is voor uitvoering van de huidige transformatieopdracht. Voor 2025 is een aangepast werkplan door Kwartier opgesteld waarin ‘het huis op orde’ en ‘de transformatie naar een stevige sociale basis’ prioriteit hebben. Deze verbeterslag is nodig om zicht te krijgen op de passendheid van de basissubsidie. Hierdoor blijft het financieel kader voor 2028 voorlopig ongewijzigd. In de business case wordt het financieel kader nader uitgewerkt. Onderdeel Welzijn Sociale teams Expertteam Team basishulp Jeugd

Subsidiebedrag 2025 (€) 3.243.480 3.135.688 Nog nader te bepalen Nog nader te bepalen

14

5.3.

Transitiefase 2025-2027

Na het vaststellen van de vorm wordt een transitieplan opgesteld, bestaande uit: • Een business case, dit is het ontwerp van de gekozen organisatievorm: financieel, personeel, vormgeving organisatie en governance, werkprocessen en ondersteunende systemen en diensten. Onderdeel hiervan is ook het vormgeven van de inrichtingsprincipes. Onder meer met behulp van een ‘klantreis’ wordt het werkmodel getoetst en verder ingevuld op basis van de adviezen en uitgangspunten. Er wordt niet alleen een verbinding gemaakt tussen beleid, uitvoering en back office, maar ook vanuit (en met) de inwoners gekeken naar werkwijze en werkmodel: hoe pakken de werkprocessen uit voor inwoners, zijn er logische verbindingen en niet te veel schakels tussen inwoner, sociaal team, expert team en team basis jeugdhulp? • Een implementatieplan met tijdpad waarin de afbouw van de subsidierelatie met Kwartier en de opbouw van de nieuwe vorm wordt vastgelegd. De gekozen vorm zal invloed hebben op de fasering van af- en opbouw. Gedurende deze periode van afbouw en overdracht geeft de gemeente samen met Kwartier als uitvoerder van de subsidierelatie de (transformatie)opdracht verder vorm. Het college realiseert zich dat het een lastige opgave is om betrokkenheid en motivatie te verwachten van Kwartier in deze overgangsfase.

Het is belangrijk dat de gemeente samen met Kwartier kiest voor haalbare en realistische doelen en aandacht heeft voor de onzekerheid die deze periode met zich meebrengt voor medewerkers. Hoe worden zij betrokken en wat is belangrijk om onzekerheid te reduceren en motivatie te behouden. In deze periode zullen veranderende de rollen, verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdig moeten worden besproken en wijzigen waar nodig. De afspraken worden geformaliseerd en zijn onderdeel van het transitieplan, met expliciete afspraken over het informeren en betrekken van personeel om onzekerheid zoveel mogelijk weg te kunnen nemen.

15

6. Vormen toekomstscenario Het college heeft in 2024 aangegeven meer sturing te willen nemen op de toegang tot jeugdhulp. Daarvoor wordt binnen de backoffice van de gemeente ingericht met maatwerkspecialisten Jeugd. Dit team versterkt de sturing op kwaliteit, beschikkingen en bezwaar en beroep. Voor de uitvoering van sociale teams en welzijn is gekeken naar drie mogelijke vormen: 1. Uitbesteden: het welzijnsteam en de sociale teams vallen onder een andere organisatie. 2. Mengvorm: de sociale teams zijn onderdeel van de gemeente en het welzijnsteam valt onder een andere organisatie. 3. Inbesteden: het welzijnsteam en de sociale teams vallen onder de gemeente: a. Als afdeling van de gemeente b. Binnen een stichting, opgericht door de gemeente De huidige netwerkvorm is niet onderzocht omdat het college zoekt naar een andere vorm. Voor ‘uitbesteden’ wordt alleen gekeken naar volledig uitbesteden aan één organisatie vanwege de onwenselijkheid om meerdere opdrachtnemers te contracteren vanaf 2028. 6.1.

Uitbesteden

Consequenties Bij uitbesteden zullen alle onderdelen van de sociale teams en welzijn, nu nog ondergebracht bij Kwartier en gemeente worden uitbesteed aan één externe organisatie. De wettelijke gemeentelijke taken worden in mandaat uitgevoerd, daarbij kan de mandaatgever de gemandateerde gedetailleerd instructies geven, zowel algemene instructie als maatwerk, gericht op een specifiek dossier. Verder kunnen via de financiering (overeenkomst na aanbesteding of subsidie en eventuele uitvoeringsovereenkomst) verplichtingen worden opgelegd aan de aanbieder. Uitgaande van de huidige subsidieregeling is € 6.378.148 beschikbaar voor de inrichting van sociale teams en welzijn, vermeerderd met een bedrag voor de uitvoering van taken door medewerkers nu nog in gemeentelijke dienst (2025: 27 fte). Hiervoor zal een berekening gemaakt moeten worden in de businesscase. Voor de uitvoering wordt uitgegaan van inzet van de huidige formatie (54 fte in 2025) van Kwartier en de gemeentelijke loketmedewerkers, casemanagers Wmo en Wijkcoaches BWRI (27 fte in 2025). De backoffice, het Team Eropaf en Schuldhulpverlening blijven onderdeel van de gemeente. De gemeente kan vooraf eisen stellen aan de inrichting, functiemix en uitvoering. Dat kan in de afspraken die worden vastgelegd met de uitvoerende partij.

Subsidiëren of Europees aanbesteden Subsidiëren en aanbesteden zijn twee manieren waarop een gemeente haar activiteiten kan ondersteunen of diensten kan laten uitvoeren. Aan beide vormen zitten voor- en nadelen. De waarde van de opdracht ligt boven het drempelbedrag van een SAS-dienst (€ 750.000). Daarom is – als niet gekozen wordt voor subsidiëring - Europese aanbesteding in feite onontkoombaar. Dit is een omvangrijk en kostbaar traject, maar krijgt vaak de voorkeur als het gaat om een opdrachtformulering en concurrentie op prijs en kwaliteit. Als er sprake is van een ontwikkelopdracht waar de looptijd langer is, maar de uitkomsten vooraf nog niet geheel duidelijk zijn, wordt vaak de voorkeur gegeven aan subsidiëren. In geval van sociale teams en welzijn is het de vraag of de genoemde voordelen van aanbesteden of subsidiëren aan de orde zijn. Er is niet zoveel verschil tussen beide vormen als het gaat om het formuleren van ‘de opdracht’ (wat ga je doen). Zou je gaan aanbesteden, dan doe je er goed aan eerst een programma van eisen op te stellen, waarin je specificeert waar je naar op zoekt bent. Dat geeft regie en grip bij de opdrachtgever. Zo’n specificatie kan ook deel uitmaken van de subsidiebeschikking, dat voorkomt impliciete of niet uitgewerkte afspraken zoals nu in de subsidierelatie aan de orde is.

Subsidiëring gaat uit van (1) verlening met een omschrijving van de activiteiten waar subsidie voor wordt gegeven en (2) vaststelling met een afrekening van of en hoe de taken zijn verricht, met terugvordering als sanctie. Als aanvullend subsidie-instrument kent de Algemene wet bestuursrecht nog de subsidieovereenkomst, op grond waarvan de instelling verplicht kan worden de activiteiten

16

uit te voeren. Ook als je kiest voor subsidie, zijn er instrumenten om zeggenschap te houden over de wijze waarop de activiteiten worden verricht. Ten aanzien van de aanwezigheid van meerdere aanbieders is de Europese aanbesteding ontwikkeld. Welke vorm ook wordt gekozen, ook als gekozen wordt voor subsidiëring kan het nodig zijn om meerdere aanbieders uit te nodigen, althans niet uit te sluiten, om een subsidieaanvraag te doen. Om te weten welke aanbieders dat zijn is een marktverkenning mogelijk een goed middel. Bij de vormgeving van sociale teams en welzijn zijn zowel de maatschappelijke innovatie als controle en resultaten belangrijk. Dat maakt een duidelijke keuze lastig. Het college stelt voor om – indien uitbesteden of de mengvorm wordt gekozen – een vrijblijvende marktconsultatie te doen om de belangstelling in kaart te brengen en een nadere afweging te maken. Voordelen Het financieel kader is vooraf duidelijk. De gemeente regelt de randvoorwaarden m.b.t. de overgang maar heeft geen bemoeienis met de daadwerkelijke uitvoering en bedrijfsrisico’s. Zowel in een subsidierelatie als bij een aanbestede dienst is vooraf vast gelegd welke werkzaamheden worden uitgevoerd voor welk budget. Nadelen In deze vorm mandateert de gemeente de wettelijke taken aan een andere organisatie.

Het college heeft aangegeven de regie te willen nemen, vooral als het gaat om de toegang tot jeugdhulp. Door het uitgangspunt integraliteit te bewaken zullen ook de loketmedewerkers, casemanagers Wmo, Beschermd wonen en de wijkcoaches BWRI overgaan naar een externe organisatie. De backoffice en een aantal andere uitvoerende taken blijven wel belegd bij de gemeente. In deze constructie ontstaat echter net als in de huidige situatie het risico van verschillende visies en werkwijzen, andere processen en andere systemen. De uitvoering en de backoffice blijven gescheiden. Een ander nadeel is het risico dat de gemeente loopt in de aanbesteding of subsidierelatie. Het niet goed vooraf kunnen overzien van de opdrachten en gewenste resultaten kan leiden tot onvoldoende regie op de uitvoering elders. Er is in ieder geval geen sprake van nabijheid van beleid en uitvoering. Er moet nadrukkelijk worden geïnvesteerd in een integrale concretisering van ambitie en opdrachten. Het traject van aanbesteden is een langdurig en duur proces, deze kosten komen boven op het geraamde subsidiebedrag. Met het oog op de verzwaarde taken voor sociale teams en de focus op meer sturing op de uitvoering jeugdhulp lijkt volledig uitbesteden niet de meest wenselijke vorm. 6.2.

Mengvorm

Consequenties Bij de mengvorm wordt ervoor gekozen om de sociale teams (wettelijke taken) te beleggen bij de gemeente en de uitvoering van het onderdeel welzijn uit te besteden. Uitgaande van de huidige subsidieregeling zal € 3.243.480 grotendeels beschikbaar zijn voor de inrichting van welzijn (begroting 2025), dit wordt uitgevoerd door een externe organisatie. De bijdrage voor 5 fte maatschappelijk werk (begroting 2025) wordt overgeheveld naar de uitvoering van sociale teams. Dit wordt nader gespecificeerd in de business case. De gemeente kan de huidige subsidie voor sociale teams, € 3.135.688 (begroting 2025) besteden aan de uitbreiding van jeugd binnen de gemeente. Aanvullend is er een bedrag voor extra inzet van maatschappelijk werk binnen de sociale teams. Voor de uitvoering wordt uitgegaan van de huidige formatie: - Welzijn (22 fte, nu in dienst bij Kwartier) - Sociale teams (27,16 fte Kwartier, 25,7 fte gemeente) Voordelen Het college heeft in 2024 gemeend meer regie te willen nemen in de wettelijke taken rond de toegang tot jeugdhulp. De gemeente voert de wettelijke taken al uit voor Wmo en Participatie. Door de sociale teams onder te brengen bij de gemeente of gemeentelijke instelling valt ook de regie op de wettelijke taak jeugdhulp hieronder.

Bovendien voldoet de gemeente hierdoor aan de richtlijn om integrale sociale teams in te richten die samen verantwoordelijk zijn voor de wettelijke taken. Omdat welzijn geen onderdeel uitmaakt van de overgang naar de gemeente, is

17

het aantal nieuwe functies en formatie beperkt tot jeugdhulp. Daarmee kan de uitvoering van de sociale teams rechtstreeks onder de gemeente vallen. Bovendien vallen de backoffice, beleid en de uitvoerende sociale teams dan onder zowel de organisatorische als functionele aansturing van de gemeente. In het ontwikkelen van aansluitende werkwijze, processen en systemen heeft dat voordelen. Evenals de (financiële) sturing op de toegang. Nadelen Het welzijnsteam wordt geen onderdeel van de gemeentelijke organisatie. Daarmee vallen de medewerkers van de gebiedsteams onder twee organisaties. De gemeente zal haar voorwaarden inzake de opdracht voor welzijn, samenwerking, rollen, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en verantwoording duidelijk moeten omschrijven. Dat geldt voor zowel aanbesteden als subsidiëren. De mengvorm lijkt door de duale aansturing van sociale teams en welzijn binnen de gebiedsteams op het huidige netwerkmodel, dat kan leiden tot afstand tussen welzijn en de sociale teams en tot ruis in de samenwerking zoals in het huidig model ook wordt ervaren. 6.3.

Inbesteden

Bij inbesteden zijn twee varianten onderzocht: a. De medewerkers zijn in dienst van de gemeente, daarmee worden de sociale teams en welzijn een afdeling van de gemeente b. De gemeente richt een stichting op waarin duidelijk voorwaarden worden gesteld aan de inrichting, uitvoering van opdrachten en de gemeente het stichtingsbestuur en de raad van toezicht aanstelt en ontslaat en de ondersteuning en bedrijfsvoering regelt voor de stichting (met uitzondering van HR). Binnen deze stichting wordt de uitvoering van sociale teams en welzijn belegd. Consequenties Uitgaande van de huidige subsidieregeling (begroting 2025) is € 6.378.148 beschikbaar voor de inrichting van sociale teams en welzijn. Dit kan nog aangepast worden, rekening houdend met indexatie en mogelijke CAO-compensatie, aanvullende financiering voor de nieuwe onderdelen en wellicht een bijstelling van de subsidie indien de omvang van de opdracht daar aanleiding toe geeft. In de businesscase wordt dit uitgewerkt. Voor de uitvoering wordt uitgegaan van de huidige formatie voor sociale teams en welzijn van ongeveer 81 fte. Dit bestaat uit 54 fte voor uitvoering jeugdhulp en welzijn, nu in dienst bij Kwartier en 27 fte loketmedewerkers, casemanagement Wmo, Beschermd Wonen en wijkcoaches BWRI, nu in dienst bij de gemeente.

De backoffice wordt versterkt met 2,5 fte voor een team jeugd, deze formatie wordt overgeheveld vanuit de sociale teams. Daarnaast zijn er binnen het welzijnsteams aparte subsidies voor clientondersteuners en OGGz, ook hier zijn nog geen afspraken over gemaakt. Zij zullen deel blijven uitmaken van het welzijnsteam. Voor beide varianten van ‘inbesteden’ geldt: • De medewerkers, nu nog in dienst bij Kwartier en de gemeente, zullen onder de gemeente of de stichting van de gemeente komen te vallen. Het college heeft in 2024 gemeend meer regie te willen nemen in de wettelijke taken rond de toegang tot jeugdhulp. De gemeente voert de wettelijke taken al uit voor Wmo en Participatie. Door volledig Inbesteden binnen de gemeente of een gemeentelijke stichting heeft de gemeente de regie op alle wettelijke taken nabij geregeld. • De gemeente voldoet aan de richtlijn om integrale sociale teams in te richten die samen verantwoordelijk zijn voor de wettelijke taken. In beide varianten is er minder afstand tussen beleid, uitvoering en backoffice, dit wordt versterkt door de gezamenlijke ondersteuning- en bedrijfsvoeringstructuur. • In beide varianten zijn uitvoering en beleid nabij om de nauwe samenwerking te bewerkstellingen en te werken aan een gezamenlijke concretisering van ambitie, opdrachten en doelen. • Bij inbesteden moeten er afspraken gemaakt worden over de overname van bv.

huisvesting en inventaris. Frictiekosten kunnen onderdeel zijn van de afspraken.

18

•

Bij volledig inbesteden kan er sprake zijn van transitievergoedingen aan Kwartier of van overgang van de onderneming. Dit wordt voorkomen als de achterblijvende stichting kan worden doorgestart of geliquideerd, dat voorkomt aansprakelijkheden voor de gemeente. In het transitieplan wordt dit nader gespecificeerd door arbeidsrechtelijke specialisten.

Verschillen gemeentelijke afdeling vs. gemeentelijke stichting Vorm Consequenties

Inbesteden, afdeling • Alle medewerkers sociale teams en welzijn van Kwartier komen in dienst van de gemeente (54 fte). • Voor loketmedewerkers, Casemanagers Wmo en Wijkcoaches BWR verandert er niets, zij zijn al in dienst bij de gemeente.

Voordelen

•

Er is sprake van directe sturing, zonder inrichting en beheer van een stichting.

Nadelen

•

De nieuwe functies jeugdhulp en welzijn (54 fte) moeten worden opgenomen in het functiehuis en vallen onder de CAO van de gemeente. Dit is een toename van 5-10% van de personele kosten op jaarbasis.

Inbesteden, stichting • Alle medewerkers sociale teams en welzijn van Kwartier komen in dienst bij de gemeentelijke stichting (54 fte Kwartier). De loketmedewerkers, casemanagers Wmo, Beschermd Wonen en de Wijkcoaches BWRI (27 fte) komen ook in dienst bij de gemeentelijke stichting. • De gedragswetenschapper en verbindingsmedewerker vallen onder de backoffice (gemeente). • De landelijke richtlijnen zijn een voorbode van meer en zwaardere zorg gerelateerde uitvoeringstaken. Dit heeft een ander karakter dan overige gemeentelijke taken. Een stichting biedt ruimte voor de verdere ontwikkeling van deze zorg gerelateerde uitvoeringstaken. • De CAO Sociaal werk kan worden gehanteerd. Medewerkers vallend onder de gemeente behouden de CAO van de gemeente. Nieuwe medewerkers vallen automatisch onder de CAO Sociaal werk. Dit beperkt de toename van CAO-kosten. • De uitvoering van sociale teams en welzijn valt niet rechtstreeks onder een gemeente. Dat werkt drempelverlagend voor inwoners met weinig vertrouwen in de overheid. • De inrichting van een stichting met eigen HR-ondersteuning gaat gepaard met een initiële investering en structurele kosten voor aansturing en beheer van de stichting.