2022-45b. D22.274020 GGDZ 1e Begrotingswijziging 2023 GGDZ 1e Begrotingswijziging 2023

1e Begrotingswijziging 2023 De basis op orde GR Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Zeeland

September 2022

Voorwoord Gezondheid is geen vanzelfsprekendheid. Niet alleen individuele burgers hebben hierin een eigen verantwoordelijkheid, gemeenten hebben een belangrijke, wettelijke taak op het terrein van de volksgezondheid. Dit is vastgelegd in verschillende wetten; de Wet publieke Gezondheid, Wet maatschappelijke ondersteuning, Wet op de lijkbezorging, Wet op de kinderopvang en de Jeugdwet. Vanaf 2023 komt hier de Omgevingswet bij. De uitvoering van deze taken is (deels) bij de GGD belegd via een gemeenschappelijke regeling. GGD Zeeland bewaakt, beschermt en bevordert de gezondheid van de Zeeuwse inwoners, samen met en voor de dertien Zeeuwse gemeenten. Samen werken we aan een gezonder en veiliger leven in Zeeland. De COVID-19 crisis heeft laten zien dat een robuuste en flexibele gezondheidsbescherming nodig is om als samenleving voorbereid te zijn op (nieuwe) infectieziekten en adequaat te kunnen handelen. Dat betekent een gezondheidsbescherming die kwantitatief op sterkte is, kwalitatief van een goed professioneel niveau en snel wendbaar om op verschillende situaties in te spelen. COVID-19 heeft ook aangetoond hoe belangrijk mentale en fysieke weerbaarheid van mensen voor de samenleving is. Via de gezondheidsbevorderende taken speelt de GGD hier een belangrijke rol. De GGD is hierbij de ruggengraat van de lokale en regionale publieke gezondheid.

Gezond zijn en gezond blijven wil iedereen, maar dat gaat niet altijd vanzelf. Het leven kent in alle fasen uitdagingen die invloed hebben op de gezondheid. Of het nu gaat om veilig, gezond en kansrijk opgroeien of het gezond ouder worden. Op al deze facetten is GGD Zeeland actief. De GGD zorgt er voor dat gezondheidsrisico’s, zoals bijvoorbeeld infectieziekten, SOA’s en gezondheidsproblemen bij opgroeiende kinderen, tijdig worden gesignaleerd en indien mogelijk worden voorkomen. “Voorkomen is beter dan genezen”. Preventie is belangrijk en preventie werkt! Bovendien levert preventie zowel maatschappelijk als financieel winst op. Gezondheid (zowel mentaal als fysiek) geeft veerkracht. Dit heeft gevolgen op veel terreinen; arbeidsparticipatie, sociale participatie, regionaal leefklimaat, etc.. GGD Zeeland is actief op het brede terrein van gezondheid en draagt daarmee bij aan een gezonde Zeeuwse samenleving. GGD Zeeland heeft de expertise om aan de basis van ons gezondheids- en zorgstelsel een invloedrijke maatschappelijke bijdrage te leveren. Het speelveld waarin wij functioneren verandert snel. Dit is onder meer zichtbaar in de naderende zorgkloof, groter wordende gezondheidsverschillen, toegenomen eenzaamheid, mentale weerbaarheid die onder druk staat en de kosten voor jeugdzorg die alleen maar toenemen.

Daarnaast hebben we de afgelopen en toekomstige jaren te maken (gehad) met veranderingen in wet- en regelgeving. Hierin moe(s)t ook GGD Zeeland meebewegen, binnen een context van jarenlange bezuinigingen en (sinds maart 2020) de COVID-19 pandemie. Op deze wijze doorgaan geeft een uitholling van kennis en expertise in Zeeland op het gebied van publieke gezondheid en legt een onevenredige druk op al ons personeel. Daarnaast zorgt het voor onvoldoende slagkracht, zowel voor het uitvoeren van reguliere activiteiten als in een crisissituatie. De GGD kan niet alles oplossen. Wel veel bijdragen. Met een breed palet aan taken en kennis op het gebied van gezondheid en preventie dragen wij bij aan uw verantwoordelijkheden in het uitvoeren van de wettelijke taken voor de gezondheid van de Zeeuwen. Daarvoor werken wij nauw samen met gemeenten en andere ketenpartners en zoeken actief kansen voor nieuwe 1

samenwerkingsverbanden. Jarenlang hebben wij steeds opnieuw de eigen organisatie tegen het licht gehouden en waar mogelijk aanpassingen gedaan in organisatiestructuur en werkwijze. Op diverse onderdelen zakken we door de ondergrens om aan onze wettelijke taken te kunnen blijven voldoen zoals u dat van ons mag verwachten. Met deze begrotingswijziging 2023 vragen we een noodzakelijke structurele en deels ook incidentele bijdrage voor een inhoudelijk sterke en robuuste GGD Zeeland. Ik realiseer mij dat er een substantiële begrotingswijziging 2023 voorligt die nodig is om de organisatie GGD Zeeland duurzaam gezond te maken. Dit is geen gemakkelijke boodschap, maar noodzakelijk om de basis op orde te krijgen en een robuuste, financieel gezonde en toekomstbestendige GGD te realiseren voor Zeeland. Joke Gaemers Directeur Publieke Gezondheid en Veiligheid, GGD Zeeland

2

Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................................... 4 Bestuurlijke samenvatting ....................................................................................................................................... 7 1. Evaluatie hulpstructuren en impact op besturingsfilosofie en formatie ............................................................ 20 1.1. Context evaluatie hulpstructuren ............................................................................................................. 20 1.2. Inrichting hulpstructuren .......................................................................................................................... 20 1.3. Evaluatie teamregisseurs .......................................................................................................................... 22 1.4. Conclusie besturingsfilosofie en impact op formatie ................................................................................ 24 2. Versterking primaire proces en bedrijfsvoering en impact op formatie ............................................................ 26 2.1. Versterking primaire proces en impact op formatie ................................................................................. 26 2.2.

Versterking bedrijfsvoering & Ondersteuning Bestuur en Directie en impact op formatie ...................... 30 2.3. Ouderschapverlof, ziekteverzuim.............................................................................................................. 35 3. Materiële wijzigingen ........................................................................................................................................ 37 3.1. Primaire proces ......................................................................................................................................... 37 3.2. Bedrijfsvoering .......................................................................................................................................... 38 3.3 Begrotingstekort Programmabegroting 2023-2026 ................................................................................... 41 4. Administratieve wijzigingen ............................................................................................................................... 43 4.1 Administratieve mutaties ........................................................................................................................... 43 4.2 Allocatie algemene dekkingsmiddelen ....................................................................................................... 44 5.

Financiële impact 1e begrotingswijziging 2023 .................................................................................................. 45 5.1. Context 1e begrotingswijziging vs. begroting 2023-2026 .......................................................................... 45 5.2. Reservepositie ........................................................................................................................................... 45 5.3. Totaal overzicht 2023 ............................................................................................................................... 46 5.4. Verhoging gemeentelijke bijdrage ............................................................................................................ 46 6. Evaluatie begrotingswijziging 2023 “Basis op orde" ......................................................................................... 48

Bijlagen: Bijlage 1: Bijlage 2A: Bijlage 2B: Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 5: Bijlage 6: Bijlage 7:

Evaluatie hulpstructuren Opbrengst werkgroep beleid en begroting Matrix uitkomsten Uitkomsten werkgroep overhead Berenschot Rapportage Formatieonderzoek IZB & TBC GGD Zeeland Bestuursoverdracht 2022-2026 definitief ADxperts rapport preventiemedewerker GGD Zeeland Bijlage 7: fasering 1e begrotingswijziging 2023

3

Inleiding Voor u ligt de 1e begrotingswijziging 2023 van de gemeenschappelijke regeling (GR) Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Zeeland, organisatieonderdeel GGD (GGD). Deze begrotingswijziging volgt op de Programmabegroting 2023-2026 die in de Algemeen Bestuur (AB) vergadering van 8 juli is vastgesteld. Deze reguliere begroting 2023-2026 betrof een begroting zonder aanvullende maatregelen en nieuw beleid, maar wel met een compensatie volgens de reguliere VZGnorm voor het organisatieonderdeel GGD. Tevens heeft in deze begroting een structurele verhoging plaatsgevonden van de gemeentelijke bijdragen voor de exogene (niet beïnvloedbare) factoren over de jaren 2019 t/m 2022. Zoals aangekondigd in het door het AB (8 april 2022) vastgestelde bestuurlijk overdrachtsdocument (bijlage 5) zal in deze nieuwe bestuursperiode enerzijds de organisatie-inrichting verder worden doorontwikkeld en bestendigd en dient anderzijds de GGD verder in control te worden gebracht door op onderdelen de formatie te versterken en nog efficiënter in te zetten. Dit om de GGD-organisatie toekomstbestendig en duurzaam financieel gezond te maken - passend bij de wettelijke en maatschappelijke (Zeeuwse) opgaven. Steeds vanuit de gedachte ‘efficiënt en effectief gebruik van gemeenschapsgelden’ en de ‘basis verder op orde te brengen’.

Scope begrotingswijziging In onderstaande tabel is opgenomen welke zaken/ organisatieonderdelen niet in deze begrotingswijziging zijn opgenomen.

Figuur 1. Scope begrotingswijziging Nb. De opleverdatum van het project Toekomst JGZ is voorzien in september 2023, waarbij de primaire focus ligt op het tekort aan jeugdartsen en oplossingsrichtingen voor dit tekort.

Doel begrotingswijziging Deze 1e begrotingswijziging 2023 heeft als doel de basis op orde te krijgen. Verderop worden de drie hoofdoorzaken uiteengezet waardoor de basis beter op orde moet komen: zelforganisatie (vanaf 2015), bezuinigingen en niet beïnvloedbare exogene factoren waarvoor de VZG-norm onvoldoende dekking bood. De afgelopen jaren is om een structureel sluitende begroting te kunnen blijven presenteren vooral ingezet op het beperken van formatie en bezetting en het niet (of te beperkt) investeren in aanvullende activiteiten (voor de bedrijfsvoering). Dit terwijl de wettelijke eisen stringenter zijn 4

geworden. Een deel van de tekorten hebben we kunnen oplossen met inkomsten vanuit markttaken. Om bovenstaande redenen zal zowel op het primaire proces als op bedrijfsvoering moeten worden geïnvesteerd om de basis op orde te krijgen en een robuuste en toekomstbestendige GGD te realiseren voor Zeeland. De stevige boodschap die we u, als conclusie van signalen van de afgelopen jaren, presenteren is dat GGD Zeeland door de bodem gezakt is. De organisatie is te kwetsbaar geworden en door gebrek aan financiële ruimte niet in staat volgens een reële professionele standaard ons werk uit te voeren op basis van wetgeving en gemaakte afspraken. Dit is geen gemakkelijke boodschap, maar wel een noodzakelijke voor de continuïteit en het beheersen van de (bestuurlijke) risico’s. In deze begrotingswijziging informeren wij u over de huidige situatie, de oorzaken, de bestuurlijke risico’s en de impact van de te nemen maatregelen op de organisatie en de financiën. De inzichten hiervoor zijn verkregen uit verschillende interne evaluaties en externe rapporten. Mede op basis van de resultaten van de analyses (zie bijlagen) is vastgesteld dat zowel in het primair proces als op bedrijfsvoering op een aantal vakgebieden tekorten of kwetsbaarheden zijn ontstaan.

(Historische en huidige) in- en externe context Onderstaand is schematisch de externe en interne context (2021-2022) beschreven met daaronder de stappen die zijn gezet tussen 2019 en juli 2022 om tot deze begrotingswijziging te komen. Een noodzakelijke begrotingswijziging die moet leiden tot een toekomstbestendige GGD-organisatie die financieel gezond is en een actieve bijdrage levert aan de wettelijke en maatschappelijke Zeeuwse opgaven.

Figuur 2. Context begrotingswijziging Basis op Orde 2021-2022

In 2019 zijn we in overleg met het bestuur gestart met de inzet van tijdelijke extra formatie ter ondersteuning van de medewerkers (de hulpstructuren). In 2020 heeft COVID-19 bijzonder veel van de GGD-organisatie en al haar medewerkers gevraagd, waardoor inzet van de hulpstructuren later is gestart. Eind 2021 hebben we ons bestuur en de raden geïnformeerd met de boodschap “de rek is eruit”. Met het begrotingstekort dat werd geconstateerd was de logische vraag: aan welke knoppen kunnen we draaien binnen de begroting om dit om te buigen. De conclusie is dat die er niet (meer) zijn. Sinds 2011 is over de hele linie bezuinigd. Dit gegeven, naast de organisatiewijziging naar zelforganisatie die in 2015 is doorgevoerd, heeft ons anno 2022 te kwetsbaar gemaakt, zowel organisatorisch als financieel. In de bestuurlijke samenvatting lichten we deze punten op hoofdlijnen toe en in de volgende hoofdstukken meer in detail.

5

Leeswijzer In de hiernavolgende bestuurlijke samenvatting treft u de kern van de actuele situatie (probleemstelling), een samenvatting van de te nemen maatregelen (oplossing) en een samenvatting van de organisatorische en financiële impact. Tevens zijn de (bestuurlijke) risico’s benoemd. De samenvatting volgt onderstaande opbouw: 1. Probleemstelling: De basis niet op orde 1a. Actuele situatie en scope: wat is er aan de hand? 1b. Wat is de oorzaak: hoe komt het dat de basis niet op orde is? 2. Oplossing: Wat is er nodig? 2a. Koerswijziging organisatie en besturingsfilosofie 2b. Versterken primaire proces en bedrijfsvoering 2c. Materiële wijzigingen begroting 2d. Administratieve wijzigingen (budgettair neutrale financiële gevolgen) 3. Financiële impact 1e begrotingswijziging 2023 incl. fasering 4. Bestuurlijke risico’s

(hoofdstuk 1)

(hoofdstuk 2) (hoofdstuk 3) (hoofdstuk 4) (hoofdstuk 5) (hoofdstuk 6)

In hoofdstuk 1 tot en met hoofdstuk 6 worden bovenstaande punten verder uitgewerkt. Daar waar relevant wordt verwezen naar onderliggende bijlagen.

6

Bestuurlijke samenvatting 1. Probleemstelling - De basis niet op orde We kijken achtereenvolgens naar: a. Actuele situatie en scope: wat is er aan de hand? b. Wat is de oorzaak: hoe komt het dat de basis niet op orde is? 1. a: Actuele situatie en scope: Wat is er aan de hand? GGD Zeeland is als organisatie voor de Publieke Gezondheid voor de 13 Zeeuwse gemeenten te kwetsbaar geworden. 1. Het primaire proces loopt spaak 2. De bedrijfsvoering is te kwetsbaar 3. Er is onvoldoende sprake van goed werkgeverschap Dit levert niet alleen negatieve effecten op voor de publieke gezondheid van de Zeeuwen maar ook bestuurlijke risico’s voor gemeenten. We noemen hier enkele voorbeelden die verder in het document uitgewerkt worden. Ad 1. Het primaire proces loopt spaak. Juist indien er extra inzet nodig is bij bijvoorbeeld uitbraken van infectieziekten, hulp aan asielzoekers of acute milieuvraagstukken blijkt dat onze teams te kwetsbaar zijn en onder druk staan. Dit gaat ten koste van de (kwaliteit) van de uitvoering van wettelijke taken waardoor gezondheidsproblemen minder snel worden gesignaleerd en/of behandeld. Dit geeft de volgende risico's: • Risico's voor de volksgezondheid, hogere zorgkosten en bijvoorbeeld een mogelijke toename van ongewenste zwangerschappen en seksueel ongewenst gedrag.

Deze risico’s kunnen ontstaan doordat vaccinaties later worden gegeven, bron- en contactonderzoeken trager worden gestart, spreekuren overbelast raken (wachtlijsten) en er minder voorlichting aan risicogroepen wordt gegeven. • Bij epidemiologie is er bijvoorbeeld onvoldoende capaciteit voor een goede duiding bij uitbraken van (nieuwe) infectieziekten (zoals corona varianten of het apenpokkenvirus). De onderzoekers zijn essentieel voor het maken van prognoses en het efficiënt inzetten van adequate interventies. • Een ander voorbeeld is Medische Milieukunde. Hier komen steeds meer vraagstukken terecht (denk aan PFAS, binnenmilieu, geluid en straling) terwijl de formatie hiervoor te beperkt is. Ad 2. Bedrijfsvoering is te kwetsbaar geworden. Het volgende ter onderbouwing: • •

• •

Zelforganisatie heeft geleid tot het verleggen van voorheen lijnmanagement activiteiten naar ondersteunende teams bij bedrijfsvoering (bijvoorbeeld HR, Facilitair). Formatie aanpassing heeft hiermee geen gelijke tred gehouden. Er worden steeds meer wettelijke eisen gesteld, zoals bijvoorbeeld de privacyregelgeving, AVG (en bijbehorende systemen), de WOO en op het gebied van verantwoording en doelmatigheid (P&C cyclus). De werkzaamheden zijn omvangrijker en complexer geworden. De formatie is hierop niet aangepast. Een aantal wettelijke verplichtingen wordt op ad hoc basis door medewerkers opgepakt of door inhuur van deskundigheid. Dit is niet langer houdbaar en inhuur is door afwezigheid van structurele middelen een duurdere oplossing. Door het ontbreken van een middenkader is de integrale sturing op capaciteit en resultaten onvoldoende (Manager bedrijfsvoering stuurt direct ca. 60 medewerkers aan van zeer uiteenlopende disciplines). 7

•

Overall geldt binnen bedrijfsvoering dat als gevolg van bezuinigingen en taakstellingen uitbreiding van formatie niet mogelijk was , waardoor bedrijfsvoering voornamelijk ad hoc bezig is met de dagelijkse werkzaamheden op de korte termijn. Noodzakelijke verbeteringen voor de efficiency en doelmatigheid voor de langere termijn zijn niet mogelijk.

Ad 3. Er is onvoldoende sprake van goed werkgeverschap, dat blijkt uit: • De ongewenste werkdruk bij een aantal teams. • Teams die onvoldoende sturing, aandacht, ondersteuning en mogelijkheden voor ontwikkeling ervaren door het ontbreken van een middenkader (als gevolg van zelforganisatie). • Ook het verloop is groot mede als gevolg van tijdelijke contracten. Vanaf 2019 hebben wij bovenstaande ontwikkelingen benoemd bij ons bestuur en ook bij de raden. Natuurlijk heeft de COVID-19 pandemie een enorme impact (gehad) op de GGD. Door de interne aandacht die uitging naar de coronacrisis en de rol die GGD Zeeland te vervullen heeft als crisisorganisatie, heeft de uitwerking van deze begrotingswijziging vertraging opgelopen. Daarnaast heeft de crisis, naast aangetoond waar onze toegevoegde waarde ligt, ook blootgelegd waar we tekort schieten op bedrijfsvoering en het primaire proces. Met enorme inspanning van al onze medewerkers en met de inrichting van de Covid-projectorganisatie hebben we keer op keer bewezen te kunnen voldoen aan wat van ons werd gevraagd en verwacht voor specifiek deze crisis. Voor de eigen organisatie en de primaire processen was daardoor minder aandacht.

Met de evaluatie van de hulpstructuren (bijlage 1) en de analyses op primair proces en bedrijfsvoering (bijlage 2a, 2b, 3 en 6) hebben we geconcludeerd dat we door de bodem zijn gezakt en de basis niet op orde is. b: Wat is de oorzaak: hoe komt het dat de basis niet op orde is? Hiervoor zijn drie hoofdoorzaken aan te wijzen:

1. Zelforganisatie De eerste oorzaak betreft de zelforganisatie die in 2015 met een reorganisatie is ingevoerd. Deze zelforganisatie en reorganisatie hebben niet gebracht wat is beoogd. Door de invoering van zelforganisatie zijn coördinerende/leidinggevende functies in het middenkader vervallen en gedeeltelijk ook functies in het managementteam (per saldo -/- 10 fte aan leidinggevend kader). Dit heeft geleid tot de situatie dat in 2020 twee MT leden de directe aansturing en ondersteuning doen van ruim 300 medewerkers. In hoofdstuk 1 lichten we de inzet van de “hulpstructuren” toe die als mitigerende maatregel is ingezet om de hiaten, komend uit de invoering van zelforganisatie, te ondervangen. Zie de tabel op de volgende pagina.

8

Figuur 3. Zelforganisatie heeft sinds 2015 geleid tot een forse reductie in het leidinggevend kader *De formatie van de manager GVB (daarna AGZ) is in 2020 abusievelijk niet meegenomen in de begroting. Er werd destijds begroot op basis van bezetting in plaats van op basis van formatie incl. vacatures. Tijdens de COVID-19 pandemie is deze formatie weer tijdelijk toegevoegd aan het MT vanuit de Coronagelden om het MT te versterken. Voor de berekening van de span of control is in alle gevallen gerekend met + 330 medewerkers.

Bij de implementatie van zelforganisatie is onvoldoende aandacht gegeven aan de invulling van de randvoorwaarden en de vraag of de organisatie en medewerkers in staat waren deze ontwikkeling te maken met de ondersteuning en middelen die daarvoor ter beschikking stonden. Door het verdwijnen van het hele middenkader hebben de teams meer autonomie en verantwoordelijkheid gekregen maar ook onvoldoende aandacht en ondersteuning op de nieuwe manier van werken. Door daarnaast ook lijnmanagement en bedrijfsvoeringstaken bij de teams neer te leggen (bijvoorbeeld op het gebied van HRM, facilitair en monitoring) kregen ze feitelijk minder tijd voor hun daadwerkelijke vakinhoudelijke taken in het primaire proces. Medewerkers ervaren gebrek aan aandacht, missen richting en besluitvorming en ervaren in toenemende mate een uitholling van hun vak. Het MT mist daarbij slagvaardigheid en integrale sturing op resultaten door het ontbreken van een middenkader en het MT heeft een te grote span of control. Tevens zijn te veel ad hoc situaties/ incidenten (voorbeeld Covid-19 crisis) voorgekomen waardoor ontwikkeling van strategie/ ontwikkeling van de organisatie heeft stilgelegen. De eerste beschouwing hierover heeft in 2019 (effectief in 2020) geleid tot het inrichten van de tijdelijke hulpstructuren.

Met de aanstelling van vier teamregisseurs binnen het primair proces zou meer aandacht en ondersteuning voor de teams gerealiseerd worden – echter is dit onvoldoende gebleken om de basis structureel op orde te krijgen en te houden (zie bijlage 1 evaluatie hulpstructuren). Wel is gebleken dat de aanstelling van teamregisseurs (ondanks dat deze nog niet in volle breedte en omvang heeft plaatsgevonden) bijdraagt aan het beter richting geven, aandacht geven aan medewerkers en betere sturing. 2. Bezuinigingen De tweede oorzaak ligt in de bezuinigingen van de afgelopen jaren. Sinds 2011 is meer dan 1,5 miljoen bezuinigd bij de GGD. Onder meer als gevolg van het vervallen van een leidinggevend (midden)kader bij de reorganisatie en als gevolg van het niet volledig compenseren van de CAO-stijgingen (zie voor een nadere toelichting punt 3: “Niet beïnvloedbare factoren (CAO stijging versus stijging VZG-norm").

9

Figuur 4. Ontstaan begrotingstekort 2010-2021. Afbeelding is afkomstig uit de presentatie aan de raden eind 2021.

Naast de opmerking in de vorige paragraaf dat het de vraag was of de organisatie en medewerkers in staat waren met de beschikbare middelen de organisatie om te buigen richting zelforganisatie is nog het volgende op te merken t.a.v. de bezuinigingen. Inhoudelijke taken zijn veelomvattender en complexer geworden waardoor meer werk met minder mensen wordt gedaan. Dit geldt voor meerdere taken bij de GGD. Om dit te illustreren zoomen we hierbij in op het taakgebied Medische Milieukunde en infectieziekte bestrijding en epidemiologie. Bij medische milieukunde is de wettelijke taak adviseren, informeren en onderzoeken bij gezondheidscrises en vraagstukken op het gebied van milieu en gezondheid. De laatste jaren zien we hier maatschappelijk steeds meer aandacht voor, bijvoorbeeld PFAS, luchtkwaliteit binnenmilieu, waterkwaliteit, etc.. Dit doen wij voor 13 gemeenten met 1,69 fte Medische Milieukundigen. Dat is onvoldoende om gemeenten op dit belangrijke onderwerp vanuit onze expertise adequaat en proactief te kunnen ondersteunen. Ook op het brede terrein van infectieziektebestrijding en epidemiologie hebben we eerder laten zien dat we “onder waakvlamniveau” terecht zijn gekomen. Met COVID-19 werd zichtbaar dat de initiële snelheid van handelen (ook landelijk) op infectieziektebestrijding onvoldoende was.

Dat de bezuinigingen negatief effect hebben gehad over de hele linie zien we bevestigd in het feit dat ook de bedrijfsvoering te kwetsbaar is. Op een aantal functies die als wettelijke verplichting gelden (bijvoorbeeld de privacy officer, functionaris gegevensbescherming en de klachtenfunctionaris) is beperkte tot geen capaciteit beschikbaar (de taak wordt niet of ‘naast’ het eigen reguliere werk uitgevoerd en niet als volwaardige functie) terwijl de vraag en de complexiteit blijft toenemen. Dit zeker binnen een organisatie waarbij informatieverwerking van medische gegevens plaatsvindt. Een ander voorbeeld is de preventiemedewerker die aangesteld moet zijn conform de Arbowet maar niet apart in de formatie is opgenomen. Doordat in veel gevallen medewerkers vanuit een andere functie deze taken ‘erbij’ doen, ontstaat capaciteitstekort omdat mensen deze uren niet aan hun eigenlijke taken besteden (zie bijlage 6 extern rapport t.a.v. preventiemedewerker). Daarnaast wordt onvoldoende deskundigheid en daarmee kwaliteit opgebouwd. In hoofdstuk 2 wordt concreet benoemd op welke terreinen/taken er onvoldoende formatie is om het werk te kunnen doen met risico’s op de wettelijke taken en verplichtingen en de kwaliteit van uitvoering.

10

3. Niet beïnvloedbare factoren (CAO stijging versus stijging VZG-norm) De derde oorzaak ligt in de uitwerking van de benoemde (reguliere) VZG-norm voor de GGD. Voor de komende jaren (begroting 2023-2026) constateerden we ook met de compensatie van de reguliere VZG-norm, een structureel tekort. In het AB van juli 2022 is daarop besloten om (na ontvangst van merendeel positieve zienswijzen van de gemeenteraden) in de begroting 2023-2026 structurele compensatie van € 513.973 toe te kennen voor de exogene, niet beïnvloedbare factoren van 2019 t/m 2022. Dit is alleen compensatie voor gestegen personeelslasten maar biedt nog geen verdere ruimte om de versterking van de kwetsbare disciplines in het primaire proces en op bedrijfsvoering binnen de begroting te realiseren. De noodzakelijke versterking voor “de basis op orde” ligt nu voor in deze 1e begrotingswijziging 2023. De reguliere VZG-norm is de afgelopen jaren niet voldoende gebleken omdat ruim driekwart van onze begroting bestaat uit (structurele dan wel tijdelijke) personeelslasten. Beslissingen die de personeelslasten raken hebben dan ook grote impact op de GGD. Als gevolg van het hanteren van de VZG-norm, waarbij de werkgeverslasten en CAO-stijgingen niet volledig waren gecompenseerd, is er impliciet sprake van bezuinigingen en kon geen kwaliteitsverbetering plaatsvinden.

Deze voor de GGD niet beïnvloedbare factoren hebben een forse impact gehad op de begroting in de afgelopen jaren. Door structurele compensatie vanaf 2023 van onder meer de exogene factoren 2019 t/m 2022 (naast compensatie MRU bus) is dit begrotingstekort aanzienlijk teruggebracht.

Begrotingstekort Verhoging gem. bijdrage Begrotingstekort na verhoging

2023

2024

2025

2026

€ 619.618 € 619.618

€ 737.359 € 619.618

€ 643.548 € 619.618

€ 639.023 € 619.618

-

€ -117.741

€ -23.930

€ - 19.405

De resterende tekorten zijn ontstaan als gevolg van incidentele lasten van de monitoren jeugd en volwassen/ouderen, die éénmaal in de 4 jaar voorkomen én als gevolg van schommelingen in de afschrijvingslasten. In het kader van de basis op orde brengen is ook bezien op welke wijze deze tekorten in de meerjarenbegroting kunnen worden opgelost. Voorstel Om geen verhoging van de gemeentelijke bijdragen te vragen voor het wegwerken van bovenstaande tekorten, stellen we voor: - Vanaf 2023 het AB voor te stellen een bestemmingsreserve in te stellen voor de monitoren met een jaarlijkse structurele toevoeging van € 30.000 ten laste van een exploitatieresultaat. - In 2024 incidenteel ten laste van de algemene reserve € 60.000 aan te wenden richting bestemmingsreserve. - Investerings- en afschrijvingsplan te herzien met aanpassing van bijbehorende verordeningen. Reservepositie De algemene reservepositie van de gemeenschappelijke regeling is teruggelopen, omdat voor met name financiering van de inrichting van de tijdelijke hulpstructuur en Veilig thuis in eerste instantie een beroep is gedaan op de algemene reserve. In onderstaande tabel is te zien dat de algemene reserve is teruggelopen: • Onttrekking i.v.m. tijdelijke hulpstructuur € 244.000 (boekjaar 2021) • Onttrekking i.v.m. bij Veilig Thuis oplopende wachtlijsten € 261.000 (boekjaar 2020)

11

Verloop algemene reserve GGD Stand eind boekjaar

2019

2020

2021

€ 655.948

€ 452.624

€ 243.996

Een gemeenschappelijke regeling heeft in principe alleen een algemene reserve nodig om fluctuaties in bedrijfsresultaten op te vangen. Dit om niet voor elk negatief exploitatieresultaat verhoging van gemeentelijk bijdragen aan de deelnemers te moeten vragen en om ook incidentele tegenvallers/ incidentele zaken uit te kunnen bekostigen. De reservepositie is echter dusdanig verslechterd dat de accountant (ten aanzien van het jaarverslag 2021) constateert dat de financieringspositie verbetering behoeft. Dit lijkt haaks te staan op de positieve exploitatieresultaten die in de afgelopen jaren zijn gerealiseerd. Deze positieve exploitatieresultaten (voor 2019 t/m 2021 resp. € 620.738; € 83.982 en € 346.806) zijn echter voornamelijk veroorzaakt door incidentele zaken en om die redenen verklaarbaar: • 2021: € 264.000 Veilig Thuis (de toekenning van het subsidie pas in de loop van 2021 heeft ertoe geleid dat niet alle vacatures tijdig konden worden ingevuld) • 2020: € 84.000 lagere besteding door gemeenten • 2019: € 621.000 hogere opbrengsten op de markttaken, massavaccinaties en (niet gemeentelijke) projecten. NB. In 2020 is € 521.000 terugbetaald aan gemeenten over dit boekjaar 2019.

De kern van bovenstaande punten is dat we als organisatie kwetsbaar zijn en door gebrek aan financiële ruimte niet in staat volgens een reële professionele standaard ons werk uit te voeren op basis van wetgeving en gemaakte afspraken. Zonder versterking blijft de organisatie in de breedte te kwetsbaar en kunnen bestuurlijke risico’s niet meer gemitigeerd worden. 2. Oplossing – Wat is er nodig? Hieronder gaan we in op de maatregelen die nodig zijn om de basis op orde te krijgen. De maatregelen beschrijven we langs onderstaande lijnen: a. Koerswijziging besturingsfilosofie en organisatie (zie hoofdstuk 1) b. Versterken primaire proces en bedrijfsvoering (zie hoofdstuk 2) c. Materiële wijzigingen begroting (zie hoofdstuk 3) d. Administratieve wijzigingen (budgettair neutraal: zie hoofdstuk 4) a: Koerswijziging besturingsfilosofie en organisatie (zie hoofdstuk 1 en bijlage 1) Bij de probleemanalyse is de omslag naar zelforganisatie als onderdeel genoemd. In hoofdstuk 1 en de Evaluatie hulpstructuren (bijlage 1) wordt dit nader beschreven. Zelforganisatie heeft op essentiële onderdelen, doelmatigheid van/binnen de organisatie en goed werkgeverschap, niet gebracht wat is beoogd.

Zowel vanuit de medewerkers als het MT is er behoefte aan meer aandacht voor (de ontwikkeling van) medewerkers, verbinding, slagvaardigere besluitvorming en vanuit het MT is nog meer sturing op de resultaten gewenst. We constateren dat de weg die we in 2015 zijn ingeslagen met de inrichting van volledige zelforganisatie om aanpassing vraagt. Dit vraagt om een herziening van de besturingsfilosofie waarbij we de verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie blijven neerleggen waar dit kan. In deze ontwikkeling van een koerswijziging met betrekking tot zelforganisatie staat GGD Zeeland niet alleen. Dit zien we ook bij andere GGD’en en (overheids)organisaties die eerder tot zelforganisatie zijn overgegaan. Wat niet verandert is ons vertrouwen in de deskundigheid en ervaring van onze professionals op de vakinhoud. Onze professionals vormen met hun specialistische kennis van (preventieve) gezondheid het kloppend hart om de 13 Zeeuwse gemeenten in hun taken en ambities op volksgezondheid te stimuleren en ondersteunen. De ingezette hulpstructuren laten zien dat teams zich met de aanstelling van teamregisseurs weer meer kunnen focussen op hun primaire vakinhoudelijke taken en dat de aandacht voor het 12

functioneren en de ontwikkeling van medewerkers en de aandacht voor verbinding in en tussen de teams weer in een opgaande lijn kan gaan. Tegelijkertijd is er extra (leidinggevende) capaciteit nodig om nog meer op resultaten te sturen en medewerkers en de organisatie duurzaam te ontwikkelen en de continuïteit te borgen. De inzet van de teamregisseurs willen we dan ook voortzetten waarbij twee voorwaarden belangrijk zijn: • Een kleinere span of control per leidinggevende o Teamregisseur – structureel opnemen formatie teamregisseur en uitbreiden van 4 naar 6 teamregisseurs o MT – leden uitbreiding van 2 naar 4 MT-leden structureel (i.p.v. 2 tijdelijk) • Leidinggevende taken bij de teamregisseur beleggen. We realiseren daarmee een organisatie met drie lagen (in plaats van de huidige twee): • Managementteam • Teamregisseurs • Medewerkers Risico's Het niet aanstellen van de MT leden en teamregisseurs leidt onder meer tot • Onvoldoende sturing op het primaire en ondersteunende proces, waarbij continuering van het basistakenpakket onder druk komt te staan • Tevens minder focus op financiën, verantwoording en bijsturing, • Onvoldoende aandacht voor welbevinden en ontwikkeling van medewerkers met hoger ziekteverzuim en vertrek van medewerkers in deze krappe arbeidsmarkt tot gevolg. Meerwaarde voor GGD én voor gemeenten over ca.

3 jaar indien basis op orde wordt gebracht • Resultaten meer in lijn met door bestuur en gemeenten gewenste operationele, financiële resultaten • Meer doelmatiger en effectievere werkwijze Wat is nodig: Concreet is een versterking nodig van 8,00 fte structureel, te weten 2 MT leden en 6 Teamregisseurs. Onderdeel Leidinggevenden (MT en Teamregisseurs) Totaal

fte 8,00 8,00

Categorie Structureel

2. b: Versterken primair proces en bedrijfsvoering In deze paragraaf is wordt een toelichting gegeven op de benodigde formatieve uitbreidingen in het primair proces en bedrijfsvoering. In hoofdstuk 2 worden de bijbehorende kosten van de formatieve uitbreidingen vermeld. Primair proces Vanuit de inhoudelijke analyses die zijn gedaan (zie bijlage 2a, 2b en 4), om zichtbaar te maken waar we in de primaire processen risico’s lopen, is een vertaalslag gemaakt naar de capaciteit die nodig is om de basis in de primaire processen op orde te krijgen. Hieruit bleek dat geen knoppen meer aanwezig waren om bezuinigingen door te voeren, maar dat juist versterking nodig is om niet verder door de bodem te zakken. Het betreft hier de volgende primaire processen van de Algemene Gezondheidszorg (AGZ): • Infectieziektebestrijding • TBC bestrijding 13

• • • • •

Seksuele Gezondheid Medische Milieukunde Beleidsadvies Publieke Gezondheid Technische Hygiëne Zorg (met verwachte meeropbrengst van €15.000 = saldo van verwachte lasten minus verwachte baten door deze formatie-uitbreiding) Epidemiologie

Risico's Op deze (wettelijke) taken is de bezetting te kwetsbaar geworden met het risico dat taken niet goed, niet volledig en/of niet tijdig kunnen worden uitgevoerd. Dit heeft mogelijk tot gevolg dat: -

Wettelijke taken niet in dezelfde omvang kunnen worden gecontinueerd; Meer risico op gezondheidsschade; Maatschappelijke onrust kan ontstaan bij rampen en incidenten; Toename van wachtlijsten ontstaat met risico op minder snel behandelde (infectie) ziekten, achterstand in vaccinaties ontstaat etc.; - Inspectie een negatief oordeel afgeeft met onder verscherpt toezichtstelling tot gevolg en mogelijk verplichte financiële impulsen ter verbetering; - Gemeenten en ketenpartners worden minder goed geadviseerd over gevolgen, te nemen maatregelen en interventies; - Niet (meer) kunnen aansluiten op landelijke en bovenregionale ontwikkelingen waardoor efficiency/samenwerkingsmogelijkheden met andere GGD én worden gemist (bijvoorbeeld forensische geneeskunde om tekort forensisch artsen landelijk te kunnen mitigeren). Meerwaarde voor GGD én voor gemeenten over ca. 3 jaar indien basis op orde wordt gebracht • Resultaten meer in lijn met door bestuur en gemeenten, maar ook door inspectie vereiste operationele resultaten zowel kwalitatief als kwantitatief; • De werking binnen de totale keten wordt geoptimaliseerd waardoor partners meer efficiënt gebruik kunnen maken van informatie vanuit GGD; • Meer doelmatiger en effectievere werkwijze over de totale linie. Wat is nodig: Concreet is een versterking nodig van 7,59 fte.

In hoofdstuk 2 is per discipline een uitgebreide beschrijving van bijbehorende kosten, consequenties en risico's weergegeven. Onderdeel Primair proces Totaal

fte 7,59 7,59

Categorie Structureel

Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering heeft een belangrijke invloed op de effectiviteit van de primaire processen en de uitvoering van diverse wettelijke verplichtingen. Binnen bedrijfsvoering is onvoldoende capaciteit om de organisatie in voldoende mate te ondersteunen en deze ondersteuning kwalitatief te verbeteren/ te updaten. Gevolg is dat in de dagelijkse uitvoering taken vertraagd of niet uitgevoerd worden, die direct gevolgen hebben voor het primaire proces. Bijvoorbeeld de salarisadministratie, ICTproblemen met gevolgen voor de productie in het primaire proces of gevolgen voor de privacyregelgeving (AVG). Dit is structureel van aard waardoor ingrijpen nodig is voor de continuïteit op een aantal processen.

14

Risico’s - Informatievoorziening blijft fors achter op ontwikkelingen en eisen. Zowel intern voor het primair proces (sturing op resultaten en doelmatigheid, gebruikersgemak voor verhoging productie) als m.b.t. wettelijke verplichtingen (verouderde systemen die niet AVG-proof ingericht zijn). Hierdoor ontstaat ad hoc meerwerk. - Productieverlies in primaire proces a.g.v. onvoldoende ondersteuning. - Geen structurele verbetering op bedrijfsvoeringfacetten omdat hier geen capaciteit voor is. - Ditzelfde geldt voor onderzoeken van samenwerkingsverbanden (bijvoorbeeld GGD/ VRZ/ RUD) die kwetsbaarheid kunnen helpen verminderen of kwaliteit toevoegen. Ook hier geldt dat we eerst op orde moeten zijn om hier stappen te zetten. - We voldoen op onderdelen niet aan (nieuwe) wettelijke verplichtingen (BIO, WOO, privacywetgeving, informatieveiligheid, Arbo wetgeving met mogelijk (financiële) claims tot gevolg. Reëel risico zoals tijdens de Covid periode bleek uit de (landelijke) data diefstal. - Dure ad hoc oplossingen -> incidentele hogere kosten. - Niet kunnen opvangen toekomstige (exogene) ontwikkelingen. - P&C cyclus niet (langer) voldoende in control met meer risico op onvoorspelbare financiële resultaten. - Onvoldoende in control zijn heeft gevolgen voor de bestuurlijke rechtmatigheidsverantwoording vanaf 2023. Meerwaarde voor GGD én voor gemeenten over ca.

3 jaar indien basis op orde wordt gebracht • Beter in control zijn (P&C cyclus) waardoor meer voorspelbare financiële resultaten. • Tijdig opgeleverde kwalitatief goede P&C documenten. • Gemeenten ontvangen kwalitatief goede informatie (informatie over indicatoren beter toegespitst op de gerealiseerde doelstellingen/ resultaten). • Mogelijkheden tot reflectie op doelmatig werken en of de werkzaamheden van GGD bijdragen aan de Zeeuwse gezondheid. • Minder risico's op financiële claims vanuit diverse wetgevingen waaronder AVG (privacy). • Meer productie mogelijk in het primair proces door minder tijdverlies aan ondersteunende taken. • GGD wordt gezien als een goede werkgever waardoor mogelijkheden aanwezig zijn om kwalitatief goed personeel aan te trekken, ook in een krappe arbeidsmarkt. Wat is nodig: Concreet is een versterking nodig van 10,24 fte. In hoofdstuk 2 is per discipline een uitgebreide beschrijving van bijbehorende kosten, consequenties en risico's weergegeven. Onderdeel Bedrijfsvoering Bedrijfsvoering Totaal

fte 8,24 2,00 10,24

Categorie Structureel Incidenteel

c: Materiële wijzigingen in de begroting In de voorgaande paragraaf is een toelichting gegeven op de benodigde formatieve uitbreidingen. In deze paragraaf worden de structurele en incidentele materiële kosten toegelicht, om de basis op orde te brengen. In hoofdstuk 3 worden de materiële wijzigingen in meer detail besproken. Onderstaande tabel bevat het totaal van materiële kosten, onderverdeeld naar incidenteel en structureel én uitgesplitst over de primaire processen en bedrijfsvoering.

15

Onderdeel Primair proces Bedrijfsvoering Totaal

Incidenteel Structureel 24.000 66.700 47.850 75.850 71.850 142.550

Hieronder worden de belangrijkste wijzigingen kort weergegeven, evenals nut en noodzaak hiervan. Primair proces • Een koppeling met het laboratorium voor een koppeling met de patiëntdossiers in ons systeem. Dit komt de efficiency, snelheid en kwaliteit ten goede en zorgt voor minder productieverlies in het primair proces. De kosten van deze koppeling bedragen € 9.000 incidenteel en structureel € 6.700. • Extern opgelegde aanpassingen van het geautomatiseerd systeem voor jeugdgezondheidszorg : de leverancier van het systeem dat JGZ gebruikt voor de informatievoorziening vernieuwt haar prijsmodel waarmee de licentieprijs wordt verhoogd. Daarnaast wordt er landelijk een functionaliteit ingebouwd t.b.v. alle gebruikers, ook van andere GGD’en. Deze exogene, niet beïnvloedbare prijsverhogingen zijn begroot op € 33.000 (structureel). • Business case MRU bus: In de huidige situatie zetten we de MRU bus (screening TBC) in bij een aantal penitentiaire inrichtingen, waarmee we inkomsten genereren. Dit betekent daardoor extra dekking voor overheadkosten/ personeelslasten en vermindering van gemeentelijke bijdragen. De Dienst Justitiële Instellingen (DJI) gaat over op een andere screeningsmethode waardoor voor hen de inzet van de MRU (deels) overbodig wordt.

In de reguliere begroting 2023-2026 is dit verlies aan opbrengsten meegenomen en vanaf 2023 wordt ter compensatie een structurele gemeentelijke bijdrage ontvangen. Nog geen rekening was gehouden met de vermindering van personeelslasten voor de screening van TBC. In deze begrotingswijziging zijn de lagere personeelslasten (als negatieve post) van 0,33 fte verwerkt. Van belang is nu de inzet van de MRU bus (met de vaste röntgenapparatuur) te heroverwegen. Indien we de bus verkopen zal een alternatief voor onze mobiele röntgen mogelijkheden gevonden moeten worden voor de reguliere speekuren die we op meerdere locaties in Zeeland houden. Het uitvoeren van een business case hiervoor wordt begroot op € 15.000. • Regiomanager Forensische Geneeskunde (FG): de inzet van FG artsen staat al jaren onder druk. In Zeeland is de urgentie op dit onderwerp momenteel landelijk het hoogst, vanwege het tekort aan Forensisch Artsen. We willen de krachten bundelen in onze politieregio (samen met GGD Brabant, een deel van GGD Hart voor Brabant) om door samenwerking maximale inzet te realiseren. Om deze businesscase verder uit te werken om in de toekomst efficiency en ook invulling van het FG artsen tekort te kunnen realiseren is een regiomanager benodigd voor de 3 GGD én gezamenlijk. Ons aandeel in de kosten van een regiomanager bedraagt 25% van de loonkosten: € 27.000.

Bedrijfsvoering • Vanwege de toezichthoudende rol van de functionaris gegevensbescherming is gekozen om deze dienstverlening extern in te huren. In een organisatie waarin medische gegevens worden verwerkt is deze rol extra van belang, mede ook om te voldoen aan de AVG en het risico op claims vanuit de AVG te minimaliseren. Structureel wordt hiervoor € 50.000 geraamd. • De exploitatie en onderhoudsbijdrage aan de Stichting GGE (beheersstichting bedrijfsgebouw) is in de begroting 2023 niet voldoende begroot. In verband met het huisvestingsvraagstuk GGDRUD-VRZ is de laatste jaren minimaal onderhoud uitgevoerd, maar in 2023 moet onontkoombaar en niet uitstelbaar onderhoud worden uitgevoerd om het gebouw in redelijke staat te laten zijn. Ten opzichte van de begroting 2023 wordt incidenteel een tekort voorzien van € 37.850. • Hybride thuiswerkbeleid: in het kader van de Arbowetgeving zijn wij verplicht voorzieningen voor thuiswerkbeleid te realiseren. Het thuiswerkbeleid dat hiervoor is opgesteld is conform de 16

regeling zoals die ook in de meeste Zeeuwse gemeenten wordt gehanteerd. Voorstel is de investering van € 122.500 te verwerken in 2022 als eenmalige onttrekking aan de reserves onder voorwaarde dat vanuit het jaarresultaat van 2021 minimaal € 122.500 aan de reserves wordt toegevoegd. De structurele verwachte jaarlijks kosten zijn € 10.400. Deze structurele kosten zijn in deze begrotingswijziging verwerkt. d: Administratieve wijzigingen Tot slot worden in hoofdstuk 4 de administratieve wijzigingen beschreven. Dit zijn budget neutrale wijzigingen die van belang zijn om de basis verder op orde te brengen. Het betreft: • Aanpassingen om de in 2021 aangepaste richtlijnen BBV correct in te richten. Dit betreft zowel personele kosten als materiële kosten. • Een aantal overige mutaties die betrekking hebben op bijvoorbeeld Piket en Forensische geneeskundige verrichtingen en aanpassingen op projecten in de begroting 2022. 3. Financiële impact 1e begrotingswijziging 2023 incl. fasering De financiële consequentie van de te nemen maatregelen om de basis op orde te brengen is een structurele verhoging van de gemeentelijke bijdrage van ca. 16%. In onderstaande tabel zijn alle personele en materiële verhogingen uit deze begrotingswijziging getotaliseerd, uitgesplitst naar incidenteel en structureel. Per gemeente gaat het om onderstaande verhoging en totale bijdrage:

Gemeentelijke bijdragen GGD

Borsele

inwoner 1e begrotings- 1e begrotings- Totaal jaarlijks aantal wijziging 2023 wijziging 2023 bijdrage 2023 STRUCTUREEL primaire INCIDENTEEL STRUCTUREEL (G) begroting 2023 1.096.928 22.818 12.220 144.525 1.253.673 1.241.453

Goes

1.755.832

38.594

20.669

244.447

2.020.948

2.000.279

Hulst

1.188.448

27.575

14.767

174.655

1.377.870

1.363.103

Kapelle

626.775

12.882

6.899

81.592

715.266

708.367

2.358.047

48.964

26.222

310.129

2.694.398

2.668.176

316.879

7.581

4.060

48.017

368.956

364.896

Reimerswaal

1.203.579

22.896

12.262

145.019

1.360.860

1.348.598

Schouwen-Duiveland

1.488.791

34.065

18.243

215.761

1.722.795

1.704.552

962.980

23.166

12.406

146.729

1.122.115

1.109.709

Terneuzen

2.429.553

54.463

29.167

344.959

2.803.679

2.774.512

Tholen

1.306.939

26.085

13.969

165.218

1.486.126

1.472.157

Veere

983.853

21.953

11.757

139.046

1.134.656

1.122.899

Vlissingen

2.000.092

44.358

23.755

280.955

2.304.802

2.281.047

Totaal

17.718.696

385.400

206.396

2.441.053

20.366.144

20.159.748

Middelburg Noord-Beveland

Sluis

Totaal bijdrage 2023 (P) STRUCTUREEL

Gezien de datum van bestuurlijke besluitvorming (december 2022) is beoordeeld welke functies op een andere datum dan 1 januari 2023 kunnen worden ingevuld. Bij de fasering is rekening gehouden met onderstaande criteria en externe factoren: • Krapte op de arbeidsmarkt mede in relatie tot specialistische functies. • Doorlooptijd reguliere werving. • Bedrijf kritische functies waarvoor (voorbereidende) wervingsactiviteiten plaatsvinden voor 1 januari 2023 om de continuïteit van de huidige werkzaamheden en bedrijfsvoering binnen de GGD te kunnen borgen. 17

•

•

•

Functies die per 1 januari 2023 ingevuld kunnen worden door verlenging van tijdelijke contracten/ophoging (parttime) structurele contracten van reeds aanwezig personeel (dit om verloop en verlies van kennis en expertise te voorkomen). Ook zijn een paar functies reeds in 2022 ingevuld i.v.m. voortzetten/ borgen van kritische processen en onevenredige werkdruk op andere medewerkers. Voor wat betreft die laatste categorie is in deze begrotingswijziging vermeld dat “indien deze uitbreiding niet wordt gehonoreerd, moet worden bezien op welke wijze deze uitbreiding moet worden omgebogen” (financiën/ HRM/onderzoek publieke gezondheid). Voor het Leidinggevend kader is in 2022 gevraagd aan het bestuur om voortzetting en structurele inbedding van de huidige tijdelijke contracten teamregisseurs. Tevens starten werving MT leden en 2 nieuwe functies teamregisseurs met als doel invulling van deze laatste functies per 1 januari 2023. Dit om verlies van opgebouwde kennis/ sturing en onzekerheid bij de medewerkers in de organisatie te voorkomen. Kortom om de organisatie te kunnen blijven aansturen en perspectief te kunnen blijven bieden.

Bepaalde functies zijn niet direct op 1 januari 2023 (volledig) in te vullen, maar vanuit de wet en met het oog op bestuurlijke risico’s zijn wel werkzaamheden op dit terrein noodzakelijk en vanaf 1 januari wordt voorgesteld via externe inhuur (extern budget) in deze invulling te voorzien. Om die reden deze functies op 1 januari geplaatst. (o.a. Klachtenfunctionaris, functioneel beheer, medewerker informatieveiligheid en privacy, Concern Controller).

Dit leidt tot de volgend fasering wat betreft het invullen van de formatie: Som van FTE 23,83 8,24 6,50 1,74 8,00 8,00 7,59 2,49 4,80 0,30

structureel bedrijfsvoering Januari 2023 April 2023 leidinggevenden/ondersteuning directie Januari 2023 primair proces Januari 2023 April 2023 Juli 2023

Loonkosten 2023 1.972.191 641.220 539.615 101.605 859.854 859.854 471.117 122.381 338.220 10.516

Loonkosten 2024 2.129.315 675.088 539.615 135.473 859.854 859.854 594.373 122.381 450.959 21.032 179.394

incidenteel bedrijfsvoering April 2023 Eindtotaal

2,00 2,00 2,00 25,83

134.546 134.546 134.546 2.106.736

179.394 179.394 179.394 2.308.709

Het eindtotaal voor 2023 bij fasering is € 2.106.736. Voor 2024 wordt dan het jaarbedrag € 201.973 hoger namelijk € 2.308.709. 4. Bestuurlijke risico’s Het niet, niet tijdig of niet geheel instemmen met de voorliggende begrotingswijziging kent een aantal risico’s. In de vorige paragrafen zijn risico's direct toewijsbaar aan primaire processen en bedrijfsvoering benoemd. In deze paragraaf worden de belangrijkste bestuurlijke risico's geduid onderverdeeld in: primair proces, bedrijfsvoering, goed werkgeverschap en financieel. Dit kan een overlapping betekenen met voorgaande paragrafen.

18

Categorie Primair proces

Risico Niet goed en/of tijdig kunnen uitvoeren van wettelijke taken

Bedrijfsvoering

Niet meer voldoen aan wettelijke vereisten

Goed werkgeverschap

Onvoldoende gekwalificeerd en gemotiveerd personeel

Financieel

(Verdere verzwakking) financiële positie

Mogelijke gevolgen - Negatief oordeel inspectie > verscherpt toezicht en mogelijk verplichte financiële impulsen ter verbetering - Gemeenten en ketenpartners worden minder goed geadviseerd over trends, ontwikkelingen, voorkomen gezondheidsschade, maatregelen en interventies - Het niet kunnen voldoen aan nieuwe wettelijke opgaven - Het niet kunnen blijven continueren van basis takenpakket. - Toename wachtlijsten (bijvoorbeeld bij Seksuele Gezondheid en TBC) - Op onderdelen niet voldoen aan (nieuwe) wettelijke verplichtingen (BIO, WOO, privacywetgeving, informatieveiligheid, Arbo wetgeving met mogelijk (financiële) claims/boetes tot gevolg - Geen sturing op (efficiënte) uitvoering taken, vanwege een te klein MT - Geen juiste route voor de afhandeling van klachten van Zeeuwse burgers. - Onder materiële wijzigingen bedrijfsvoering zijn aantal zaken als PM weergegeven in verband nog niet inzichtelijk zijn van de totaalkosten. M.n.

implementatie nieuwe wetgevingen en implementatie managementvoorziening - Vertrek van personeel -> daling effectiviteit en motivatie bij rest van personeel - Gezien krappe arbeidsmarkt wordt aantrekken nieuw personeel moeilijk - Verder oplopen verzuim met hoger improductiviteit tot gevolg - Imago als goed werkgever wordt geschaad - Dure ad hoc oplossingen -> incidentele hogere kosten - Niet kunnen opvangen toekomstige (exogene) ontwikkelingen - P&C cyclus niet (langer) voldoende in control met meer risico op onvoorspelbare financiële resultaten - Onvoldoende in control zijn heeft gevolgen voor de bestuurlijke rechtmatigheidsverantwoording vanaf 2023

19

1. Evaluatie hulpstructuren en impact op besturingsfilosofie en formatie In dit hoofdstuk treft u een samenvatting van de evaluatie van de hulpstructuren (bijlage 1) die in 2020/2021 zijn ingericht voor een periode van twee jaar. In paragraaf 1.1 wordt de context van de hulpstructuren beschreven. In paragraaf 1.2 wordt aanleiding beschreven van het inrichten van de hulpstructuren volgend op de reorganisatie en het transitieproces naar zelforganisatie dat in 2015 in gang is gezet. In paragraaf 1.3 worden de belangrijkste conclusies uit de evaluatie weergeven en in paragraaf 1.4 wat dit betekent voor de besturingsfilosofie en de formatie van het leidinggevend kader. 1.1. Context evaluatie hulpstructuren

Zoals aangegeven in het bestuurlijk overdrachtsdocument (Bestuurlijk overdrachtsdocument Algemeen Bestuur GGD Zeeland, April 2022: bijlage 5) dient in de huidige bestuursperiode enerzijds de organisatie-inrichting verder te worden doorontwikkeld en bestendigd en zal anderzijds de GGD verder in control worden gebracht, waaronder een formatieversterking op een aantal onderdelen. Dit is nodig om de GGD-organisatie toekomstbestendig en duurzaam financieel gezond te maken – passend bij de wettelijke en maatschappelijke (Zeeuwse) opgaven. De evaluatie van de hulpstructuren, die in het tweede kwartaal van 2022 heeft plaatsgevonden, vormt een belangrijk onderdeel voor de doorontwikkeling van de organisatie-inrichting. De evaluatie onderstreept dat het hoog tijd is om de koers bij te stellen. De evaluatie levert ons de input voor de besturingsfilosofie en organisatie-inrichting en vormt daarmee de basis voor de 1e begrotingswijziging 2023 voor het onderdeel dat betrekking heeft op het leidinggevend kader. 1.2. Inrichting hulpstructuren

In 2014 heeft de GGD Zeeland zichzelf ten doel gesteld om de Publieke Gezondheid te verbinden met het sociaal domein en om tegelijkertijd een bezuiniging te realiseren. Om beide doelstellingen te bereiken is in 2015, mede ingegeven door een bezuinigingsopgave, een transformatieproces ingezet richting zelforganiserende teams waarin de teams verantwoordelijkheid dienden te gaan dragen voor een geheel van samenhangende (operationele, management of regel) activiteiten die nodig zijn om hun specifieke dienst/taak te leveren aan de klant (burger, gemeente, ketenpartner etc.). Vanuit die gedachte is besloten een coördinerende (management) laag uit de organisatie te halen: eerst binnen het primaire proces en daarna ook binnen het bedrijfsbureau. In de transitie naar zelforganisatie is, tussen 2015 en 2019, 10 fte aan coördinerende en/of leidinggevende functies vervallen: 5 fte in het primaire proces, 4 fte binnen het bedrijfsbureau als ook de functie van Manager Onderzoek, Programma’s & Advies (OPA), 1 fte. Tegelijkertijd zijn de ondersteunende functies vervallen binnen de JGZ en zijn deze taken bij de artsen en verpleegkundigen neergelegd.

Het besluit om zelforganisatie te introduceren heeft daarmee geleid tot een forse reductie in leidinggevend kader, waarbij de span of control (exclusief hulpstructuur en COVID-19) voor de DPG en de Manager Bedrijfsvoering (die dan de enige twee leidinggevende functies bekleden) ruim 150 medewerkers betreft.

20

*De formatie van de manager GVB (daarna AGZ) is in 2020 abusievelijk niet meegenomen in de begroting. Er werd destijds begroot op basis van bezetting in plaats van op basisformatie incl. vacatures. Tijdens de COVID-19 pandemie is deze formatie weer tijdelijk toegevoegd aan het MT vanuit de Coronagelden om het MT te versterken. Voor de berekening van de span of control is in alle gevallen gerekend met + 330 medewerkers.

De in 2015 ingezette transitie naar zelforganisatie is in die tijd onvoldoende geïmplementeerd en begeleid richting de medewerkers en heeft niet gebracht wat toen was beoogd. In 2019 is geconstateerd dat medewerkers te maken hadden met: • • • • •

Gebrek aan duidelijkheid over rol, taken en bevoegdheden in teams (rolverdeling, mandaat en structuur); Gebrek aan heldere kaders, zoals begroting/budget, optimale grootte van een team, formatie en beslissingsbevoegdheid(structuur); Te grote afstand tussen het MT en de teams. Begin 2020 waren de DPG en de manager Bedrijfsbureau nog de enige twee leidinggevende functies binnen de totale GGD organisatie met ruim 300 medewerkers; Een organisatie die onvoldoende “in control” is: doelen zijn onvoldoende helder; monitoring van de voortgang hierin is niet ingericht en het is niet duidelijk wie mag beslissen om bij te sturen; Hoge werkdruk en een gemis aan duidelijkheid, besluitvorming, structuur en aandacht en erkenning voor hun werk.

Wat hebben we gedaan om het tij te keren? De verbeterpunten die werden geconstateerd vroegen om veranderingen in de organisatie vanuit de behoefte aan meer aandacht, meer gestructureerde ondersteuning en extra (integrale) sturing voor teams. Dit heeft geleid tot een verandering van koers. Door de DPG en manager Bedrijfsvoering is toen de notitie ‘Organisatie in ontwikkeling’ opgesteld. Naast dat deze notitie weer richting gaf op basis van een vastgestelde missie en visie, heeft het MT tevens besloten tot het inrichten van een tijdelijke hulpstructuur, bestaande uit: - 4 teamregisseurs - 1 manager JGZ/transitiemanager De komst van de tijdelijke hulpstructuur betrof een tijdelijke constructie en financiering voor een periode van twee jaar, waarbij destijds is afgesproken dat de evaluatie in 2022 zou worden uitgevoerd, leidend tot een voorstel voor de gewenste organisatie inrichting met een duurzaam perspectief. De organisatieontwikkeling is medio 2020 ingezet binnen de volgende context: • Structurele bezuinigingen als gevolg van voornamelijk exogene factoren (minimaal 1,5 miljoen sinds 2011) grotendeels verklaarbaar vanuit het hanteren van de VZG-norm in relatie tot 21

loonkostenontwikkelingen en als gevolg van het vervallen van een leidinggevend (midden)kader bij de reorganisatie. AB en raden zijn eind 2021 geïnformeerd dat “de rek eruit is”. • Complexere eisen t.a.v. zowel de primaire als ondersteunende processen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan (nieuwe) wet- en regelgeving op het gebied van AVG, dataveiligheid, complexer wordende milieuvraagstukken, voorbereiden Omgevingswet, nieuwe samenwerkingsverbanden in het sociaal domein, etc.; • De COVID-19 pandemie (vanaf maart 2020) met daarin een essentiële rol en enorme belasting voor de GGD-organisatie. • Structurele arbeidsmarktkrapte op de specialistische disciplines. 1.3. Evaluatie teamregisseurs

Rondom de voorgenomen besluitvorming van de tijdelijke hulpstructuren (MT 30 maart 2020) begon de COVID-19 crisis. Door de enorme druk op de GGD-organisatie startten de teamregisseurs pas later, namelijk begin 2021. Door COVID-19 vond alle inzet ook plaats op afstand, geen gemakkelijke start. De teamregisseurs hebben een rol vervuld in het aanbrengen van structuur, stellen van doelen, opstellen van een teamplan, inzicht geven in verschil tussen formatie/begroting en bezetting etc. De teamregisseurs hadden geen integrale verantwoordelijkheid en bevoegdheid t.o.v. de teams. Ze zijn begonnen in een coachende, ondersteunende rol. De zelforganisatie en evaluatie hulpstructuren in een notendop We hebben ook in 2022 nog te maken met de keuzes die zijn gemaakt bij de reorganisatie in 2015. Terugkijkend vanaf 2015 zien we dat een aantal factoren/keuzes niet hebben bijgedragen aan het ontwikkelen van het zelf organiserend vermogen. Bij de reorganisatie in 2015 zijn tegelijkertijd: • Leidinggevenden weggehaald; • Taken aan de teams toegevoegd op het gebied van HRM, Leren en ontwikkelen, Facilitair, Relatiebeheer en Kwaliteit; • In een aantal teams ondersteunende functies weggehaald, waardoor er extra taken bij deze teams kwamen. Feitelijk bezien zijn in 2015 een bezuiniging en de transitie naar zelforganisatie tegelijkertijd ingevoerd.

Wanneer dit gepaard gaat met langere besluitvormingsprocessen als gevolg van onvoldoende duidelijke kaders en richtlijnen en ontbrekend leidinggevend kader dat knopen doorhakt, te veel onduidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden (wie doet nu wat) en onvoldoende stuurinformatie, dan neemt de druk op teams enorm toe. Met tot gevolg dat het werkplezier afneemt en een verslechterde teamdynamiek in sommige teams leidt tot minder effectiviteit en uiteindelijk ook tot uitval van medewerkers. De aandacht voor de medewerkers is met de komst van de teamregisseurs sterk verbeterd. Met hun inzet zijn knelpunten opgepakt en is instrumentarium ontwikkeld met de teams. Dit betrof instrumenten en besluitvorming die rand voorwaardelijk zijn voor zelforganisatie. Echter niet alle teams hebben een teamregisseur wegens een te grote span of control met vier teamregisseurs op de hele organisatie, maar de teams mét ondersteuning door teamregisseur geven aan dat de besluitvorming sneller verloopt, er meer structuur is aangebracht (o.a. in de overleggen), er meer ondersteuning is op (bedrijfsvoerings)taken die zij zelf minder goed beheersen en er meer aandacht voor de medewerkers is. In praktijk bleek de rol voor de teamregisseur zelf toch ook lastig te vervullen.