Scenarioanalyse en toekomstperspectief de Reggehof

• • • • • • • • • • • • • 1 • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • 2 • • • • • • • • • • • • •

• • • • • • • • • • • • • 3 • • • • • • • • • • • • • Voorwoord De Reggehof is al meer dan dertig jaar een vertrouwde plek in Hof van Twente. Initiatieven als Goor in de Bocht, de muziekschool en verschillende verenigingen zochten gezamenlijk naar een plek voor cultuur, educatie, ontmoeting en verenigingsleven. Zo werd De Reggehof vanaf het begin een multifunctionele voorziening waar verschillende maatschappelijke functies samenkomen. Die gedachte kreeg begin deze eeuw een nieuwe dimensie toen het gemeentehuis direct aan De Reggehof werd verbonden. Daarmee ontstond in het centrum van Goor een publiek complex waarin cultuur, ontmoeting en gemeentelijke dienstverlening elkaar versterken. Met het programma Groeien & Bloeien (2023-2025) heeft De Reggehof de afgelopen jaren verder gebouwd op deze oorspronkelijke opdracht. Het publieksbereik groeide sterk en ook de maatschappelijke functie, samenwerking met partners en de organisatie zijn verder ontwikkeld. Tegelijkertijd maakt deze ontwikkeling duidelijk dat het huidige voorzieningenniveau alleen duurzaam kan worden voortgezet wanneer opnieuw keuzes worden gemaakt over ambitie, opdracht en financiering. Deze scenarioanalyse is tot stand gekomen in constructieve samenwerking met het college en ambtenaren van de gemeente Hof van Twente.

In open gesprekken zijn uitgangspunten besproken en zijn de maatschappelijke, organisatorische en financiële gevolgen van verschillende ontwikkelrichtingen zorgvuldig uitgewerkt. Het resultaat is een transparant afwegingskader dat inzicht geeft in de consequenties van drie realistische toekomstscenario's. De bestuurlijke afweging gaat daarbij over meer dan de hoogte van de gemeentelijke bijdrage. Zij gaat ook over de vraag in welke mate Hof van Twente gebruik wil maken van de aanwezige professionele infrastructuur, het multifunctionele gebouw, de opgebouwde organisatie en het brede netwerk van gebruikers, vrijwilligers en maatschappelijke partners. Juist de samenhang tussen deze functies maakt De Reggehof tot een bijzondere voorziening, waarvan de maatschappelijke waarde groter is dan de som van de afzonderlijke activiteiten. Ik hoop dat dit rapport bijdraagt aan een zorgvuldig en open gesprek over de toekomst van De Reggehof en aan een weloverwogen keuze die recht doet aan de betekenis die deze voorziening al meer dan dertig jaar heeft voor de inwoners van Hof van Twente. Goor, augustus 2026 Pascal de Smit directeur-bestuurder • • • • • • • • • • • • • 4 • • • • • • • • • • • • • Inhoudsopgave 1. Inleiding ................................................................................................................................

7 Aanleiding .............................................................................................................................. Bestuurlijke vraag ................................................................................................................... Doel van dit document ........................................................................................................... Relatie met de Cultuurvisie Hof van Twente ............................................................................ Leeswijzer ............................................................................................................................ 8 2. Bestuurlijke samenvatting ..................................................................................................... 9 3. Evaluatie Groeien & Bloeien 2023-2025.................................................................................... 3.1 Inleiding ........................................................................................................................... 3.2 Ontwikkeling van het publieksbereik.................................................................................. 3.3 Versterking van de maatschappelijke functie .....................................................................

3.4 Organisatieontwikkeling ................................................................................................... 3.5 Financiële ontwikkeling..................................................................................................... 3.6 Conclusie ..................................................................................................................... 16 4. Huidige en strategische positie van De Reggehof .................................................................. 17 4.1 Inleiding ........................................................................................................................... 4.2 Culturele functie, educatie en talentontwikkeling .............................................................. 4.3 Maatschappelijke en economische betekenis voor Hof van Twente ................................ 19 4.4 Partner in maatschappelijke opgaven ............................................................................ 20 4.5 Organisatie en faciliteiten ................................................................................................. 4.6 Ontwikkeling vermogenspositie 2022-2025 .................................................................... 21 4.7 Conclusie ..................................................................................................................... 22 5.

Externe ontwikkelingen ........................................................................................................... 5.1 Inleiding ....................................................................................................................... 23 5.2 Veranderend vrijetijdsgedrag ............................................................................................. 5.3 Toenemende behoefte aan ontmoeting en sociale samenhang .......................................... 5.4 Ontwikkelingen in de culturele sector ................................................................................ 5.5 Arbeidsmarktontwikkelingen ......................................................................................... 24 5.6 Vrijwilligers onder druk...................................................................................................... 5.7 Participatie en inclusie...................................................................................................... 5.8 Vergrijzing en demografische ontwikkelingen ..................................................................... 5.9 Gemeentelijke ontwikkelingen .......................................................................................... 5.10 Positionering van De Reggehof in landelijke en regionale context ..................................

25 5.11 Conclusie ................................................................................................................... 26 6. Uitgangspunten scenario’s .................................................................................................. 27 6.1 Inleiding ........................................................................................................................... 6.2 Gemeenschappelijke uitgangspunten ............................................................................... 6.3 Financiële uitgangspunten ............................................................................................ 28 6.4 Personeel, vrijwilligers en participatie............................................................................ 29 6.5 Huisvesting en meerjarenonderhoud/-investeringen: extra in exploitatie ........................ 30 6.6 Huur- en gebruikersbeleid ............................................................................................. 31 6.7 Samenwerking met gemeente en maatschappelijke partners ............................................. 6.8 Conclusie ......................................................................................................................... 7. Scenario 1 – Huis van de Verenigingen .................................................................................

32 7.1 Bestuurlijke samenvatting ................................................................................................. 7.2 Missie en visie .............................................................................................................. 33 7.3 Omgevingsanalyse ........................................................................................................... 7.4 Maatschappelijke betekenis ............................................................................................. 7.5 Activiteiten en programma ................................................................................................ 7.6 Publiek en bereik .......................................................................................................... 34 7.7 Organisatie en personeel .................................................................................................. 7.8 Vrijwilligers en participatie ............................................................................................ 36 7.9 Bedrijfsvoering ................................................................................................................. 7.10 Huisvesting en facilitaire zaken .......................................................................................

7.11 Verhuur .......................................................................................................................... 7.12 Fondsenwerving en sponsoring | ................................................................................... 37 7.13 Financiën en Risicoanalyse ............................................................................................. 7.14 Meerjarig perspectief .................................................................................................. 38 8. Scenario 2 – Huis van de Verenigingen Plus .......................................................................... 39 8.1 Bestuurlijke samenvatting ................................................................................................. 8.2 Missie en visie .............................................................................................................. 40 8.3 Omgevingsanalyse ........................................................................................................... 8.4 Maatschappelijke betekenis ............................................................................................. 8.5 Activiteiten en programma ................................................................................................

8.6 Publiek en bereik .......................................................................................................... 41 8.7 Organisatie en personeel .................................................................................................. 8.8 Vrijwilligers en participatie ............................................................................................ 42 8.9 Bedrijfsvoering ................................................................................................................. 8.10 Huisvesting en facilitaire zaken ................................................................................... 43 8.11 Verhuur .......................................................................................................................... 8.12 Fondsenwerving en sponsoring | ....................................................................................... 8.13 Financiën en risicoanalyse | .............................................................................................. 8.14 Meerjarig perspectief ...................................................................................................... 9. Scenario 3 – Doorgroeien & Bloeien: naar een Brede MFA | .....................................................

45 9.1 Bestuurlijke samenvatting ................................................................................................. 9.2 Missie en visie .............................................................................................................. 48 9.3 Omgevingsanalyse ........................................................................................................... 9.4 Maatschappelijke betekenis ......................................................................................... 49 9.5 Activiteiten en programma ................................................................................................ 9.6 Publiek en bereik .......................................................................................................... 50 9.7 Organisatie en personeel .................................................................................................. 9.8 Vrijwilligers en participatie ............................................................................................ 51 9.9 Bedrijfsvoering ................................................................................................................. 9.10 Huisvesting en facilitaire zaken .......................................................................................

9.11 Verhuur .......................................................................................................................... 9.12 Fondsenwerving en sponsoring | ................................................................................... 52 9.13 Financiën en risicoanalyse .............................................................................................. 9.14 Meerjarig perspectief .................................................................................................. 53 10. Integrale vergelijking van scenario’s ................................................................................... 54 10.1 Inleiding ......................................................................................................................... 10.2 Vergelijking van de maatschappelijke ambitie | .................................................................. 10.3 Vergelijking van activiteiten en publieksbereik | ............................................................. 55 10.4 Vergelijking van organisatie en personeel ..................................................................... 56 • • • • • • • • • • • • • | 5 | • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 6 • • • • • • • • • • • • • 10.5 Vergelijking van maatschappelijke impact ...................................................................

57 10.6 Vergelijking van financiële effecten .............................................................................. 59 10.7 Vervangingsinvesteringen en opbouw van voorzieningen .............................................. 60 10.8 Frictie- en transitiekosten ........................................................................................... 61 10.9 Conclusie ................................................................................................................... 62 11. Governance en risico’s ...................................................................................................... 63 11.1 Inleiding ......................................................................................................................... 11.2 Governance en verantwoordelijkheden ............................................................................ 11.3 Strategische risico's ........................................................................................................ 11.4 Organisatorische risico's................................................................................................. 11.5 Financiële risico's .......................................................................................................

64 11.6 Beheersmaatregelen....................................................................................................... 11.7 Conclusie ................................................................................................................... 65 12. Financiële beschouwing .................................................................................................... 66 12.1 Inleiding ......................................................................................................................... 12.2 Financiële systematiek (IGLO-model) .............................................................................. 12.3 Financiële jaar- en scenario-overzichten ..................................................................... 67 12.4 Kerncijfers per scenario .................................................................................................. 12.5 Structurele subsidie-gap door afwijkende kostenontwikkeling ...................................... 68 12.6 Vervangingsinvesteringen en vermogensopbouw ......................................................... 69 12.7 Transitie- en frictiekosten ............................................................................................ 70 12.8 Conclusie financiële beschouwing ..................................................................................

Bijlage – Financiële overzichten, uitgangspunten en aannames in IGLO-model, meerjarenoverzichten scenario’s en ‘subsidie-gap’.................................................................................................... 72 • • • • • • • • • • • • • 7 • • • • • • • • • • • • • 1. Inleiding Aanleiding In de periode 2023–2025 heeft De Reggehof uitvoering gegeven aan het scenario Groeien & Bloeien, waarvoor de gemeenteraad tijdelijk aanvullende middelen beschikbaar heeft gesteld. De evaluatie laat zien dat de belangrijkste doelstellingen zijn gerealiseerd. Het publieksbereik is sterk gegroeid, de maatschappelijke functie is verbreed en de organisatie heeft haar positie binnen Hof van Twente verder versterkt. Tegelijkertijd loopt de tijdelijke aanvullende financiering af. Hierdoor is een bestuurlijke keuze nodig over het gewenste voorzieningenniveau vanaf 2027 en de structurele financiering die daarvoor nodig is. Om deze besluitvorming te ondersteunen zijn in dit document drie toekomstscenario's uitgewerkt. Per scenario worden de maatschappelijke, organisatorische en financiële gevolgen inzichtelijk gemaakt, zodat een integrale afweging kan worden gemaakt.

Bestuurlijke vraag De centrale vraag in dit document luidt: Welke rol wil de gemeente Hof van Twente dat De Reggehof de komende jaren vervult binnen het culturele, maatschappelijke en sociale leven van de gemeente, en welk voorzieningenniveau en welke structurele financiering passen daarbij? Deze vraag is nadrukkelijk breder dan een financiële afweging. De drie scenario's vertegenwoordigen verschillende maatschappelijke ambitieniveaus, variërend van een compacte maatschappelijke basisvoorziening tot een brede multifunctionele accommodatie waarin cultuur, ontmoeting, participatie, educatie en publieke functies elkaar versterken. De bestuurlijke keuze gaat daarmee niet alleen over de hoogte van de gemeentelijke bijdrage, maar vooral over de maatschappelijke rol die De Reggehof de komende jaren binnen Hof van Twente vervult. Doel van dit document Dit document heeft vier doelen: 1. het evalueren van de resultaten van de periode Groeien & Bloeien (2023–2025); 2. het beschrijven van de huidige maatschappelijke, organisatorische en financiële positie van De Reggehof; 3. het uitwerken van drie realistische toekomstscenario's; 4. het ondersteunen van de bestuurlijke besluitvorming over de toekomstige koers van De Reggehof. Relatie met de Cultuurvisie Hof van Twente De gemeenteraad heeft in 2024 de Cultuurvisie Hof van Twente vastgesteld.

Hierin wordt cultuur nadrukkelijk gepositioneerd als een verbindende kracht die bijdraagt aan identiteit, noaberschap, leefbaarheid, participatie, talentontwikkeling en brede welvaart. De Reggehof levert met haar combinatie van cultuur, educatie, ontmoeting en maatschappelijke activiteiten een belangrijke bijdrage aan deze ambities. De mate waarin deze bijdrage kan worden geleverd, verschilt per scenario. Dit document maakt deze verschillen inzichtelijk, zodat college en gemeenteraad een afgewogen keuze kunnen maken over: • de gewenste maatschappelijke rol van De Reggehof; • het daarbij passende voorzieningenniveau; • de structurele financiële randvoorwaarden die nodig zijn om deze rol duurzaam te kunnen vervullen. • • • • • • • • • • • • • 8 • • • • • • • • • • • • • Leeswijzer Dit rapport ondersteunt de bestuurlijke besluitvorming over de toekomstige koers van De Reggehof. Het bouwt stapsgewijs op van een evaluatie van de afgelopen periode naar een afweging van mogelijke toekomstscenario's. Dit document wordt gelezen door zowel generalisten als specialisten. De een zal alles lezen, de ander een of meerdere delen. Daarom is ervoor gekozen om ieder hoofdstuk te voorzien van alle relevante informatie, zodat deze ook losstaand van de andere hoofdstukken te lezen zijn, met soms een verweijzing. Dat maakt, dat de inhoud soms wordt herhaald door de hoofdstukken heen.

In hoofdstuk 2 is de bestuurlijke samenvatting opgenomen. In relatie gelezen met de hoofdstukken 10 en 12, geeft dit een goed en beknopt beeld van de voorliggende keuze. Hoofdstuk 3 blikt terug op de periode Groeien & Bloeien 2023-2025 en beschrijft de belangrijkste resultaten en ontwikkelingen. Hoofdstuk 4 en 5 schetsen respectievelijk de huidige positie van De Reggehof en de externe ontwikkelingen die van invloed zijn op de toekomst van culturele en maatschappelijke voorzieningen. Hoofdstuk 6 beschrijft de uitgangspunten die voor alle scenario's gelden. In hoofdstuk 7, 8 en 9 worden drie mogelijke toekomstscenario's uitgewerkt: • Huis van de Verenigingen; • Huis van de Verenigingen Plus; • Doorgroeien & Bloeien / Brede MFA. Per scenario wordt ingegaan op de maatschappelijke betekenis, het activiteitenaanbod, de organisatie, het publieksbereik en de financiële consequenties. Hoofdstuk 10 bevat een integrale vergelijking van de scenario's en maakt de verschillen in maatschappelijke impact, organisatie en financiën inzichtelijk. Hoofdstuk 11 en 12 behandelen achtereenvolgens de governance, risico's en financiële beschouwing, waaronder de structurele financieringsvraagstukken, de vermogenspositie en de incidentele transitie- en frictiekosten. De bijlagen bevatten de financiële overzichten, uitgangspunten, aannames en meerjarenramingen die aan de scenario's ten grondslag liggen.

• • • • • • • • • • • • • 9 • • • • • • • • • • • • • 2. Bestuurlijke samenvatting De Reggehof op een kruispunt De Reggehof vervult al decennialang een centrale rol binnen Hof van Twente als theater, cultuurhuis en ontmoetingsplek voor inwoners, verenigingen en maatschappelijke organisaties. In de afgelopen jaren heeft de organisatie zich ontwikkeld tot veel meer dan een podium voor professionele voorstellingen. Inmiddels vormt De Reggehof, samen met Home of Talents, een brede sociaal-culturele voorziening waar cultuur, ontmoeting, educatie, amateurkunst, talentontwikkeling en maatschappelijke activiteiten elkaar versterken. In 2023 heeft de gemeenteraad gekozen voor het scenario Groeien & Bloeien. Hiervoor werd tijdelijk aanvullende subsidie beschikbaar gesteld met als doel het publieksbereik te vergroten, de maatschappelijke functie te versterken, de organisatie verder te professionaliseren en de positie van De Reggehof binnen Hof van Twente toekomstbestendig te maken. De evaluatie laat zien dat deze doelstellingen zijn gerealiseerd. Het totale publieksbereik groeide van 38.410 bezoeken in 2023 naar 65.818 bezoeken in 2025, ruim boven de oorspronkelijke doelstelling van 60.000 bezoeken.

Deze groei kwam niet alleen voort uit meer theaterbezoekers, maar vooral uit een sterke toename van verenigingsactiviteiten, cultuureducatie, maatschappelijke programmering, Home of Talents en Filmhuis Alleman. Daarmee laat De Reggehof zien dat zij een veel bredere maatschappelijke functie vervult dan die van een traditionele schouwburg. Ook organisatorisch zijn belangrijke stappen gezet. De governance is versterkt, de samenwerking tussen De Reggehof en Home of Talents is verder geïntegreerd, de organisatie is geprofessionaliseerd en de personele basis is op orde gebracht. Hierdoor is een stabiele organisatie ontstaan die in staat is een breed cultureel én maatschappelijk programma uit te voeren. Waarom dit rapport? De tijdelijke aanvullende subsidie voor Groeien & Bloeien is afgelopen. Daarmee ontstaat de vraag welk voorzieningenniveau de gemeente Hof van Twente structureel wenselijk acht. Dit rapport gaat daarom nadrukkelijk niet uitsluitend over financiën.

De centrale bestuurlijke vraag luidt: Welke maatschappelijke rol wil de gemeente Hof van Twente dat De Reggehof de komende jaren vervult en welk voorzieningenniveau en welke structurele financiering horen daarbij? De drie uitgewerkte scenario's maken inzichtelijk welke gevolgen verschillende keuzes hebben voor cultuur, ontmoeting, maatschappelijke activiteiten, organisatie, publieksbereik, personele capaciteit en financiën. Daarmee vormt het rapport een afwegingskader voor de besluitvorming door college en gemeenteraad.

• • • • • • • • • • • • • 10 • • • • • • • • • • • • • De Reggehof als maatschappelijke voorziening De Reggehof is uitgegroeid tot een voorziening waarin meerdere gemeentelijke beleidsdoelen samenkomen. Naast professionele podiumkunsten biedt de organisatie ruimte aan: • ruim 37.000 bezoeken van verenigingen en vaste gebruikers; • filmhuis Alleman; • home of Talents; • amateurkunst en cultuureducatie; • maatschappelijke activiteiten voor doelgroepen; • welzijns- en zorgpartners; • vrijwilligers en inwonersinitiatieven; • mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt; • commerciële activiteiten die financieel bijdragen aan de kernactiviteiten. Daardoor ondersteunt één organisatie tegelijkertijd beleid op het gebied van cultuur, participatie, onderwijs, welzijn, leefbaarheid, inclusie, talentontwikkeling en sociale cohesie. De Reggehof is daarmee niet uitsluitend een culturele voorziening, maar onderdeel van de maatschappelijke infrastructuur van Hof van Twente, in lijn met de landelijke ontwikkelingen van culturele centra. Drie toekomstscenario's Om de bestuurlijke keuze inzichtelijk te maken zijn drie toekomstscenario’s uitgewerkt. Scenario 1 – Huis van de Verenigingen Dit scenario brengt De Reggehof terug naar een compacte maatschappelijke basisvoorziening. De nadruk ligt op huisvesting van verenigingen, amateurkunst, Filmhuis Alleman en maatschappelijke activiteiten van derden.

Professionele programmering wordt sterk beperkt en de organisatie wordt kleiner. Het publieksbereik daalt naar circa 47.500 bezoeken per jaar. De maatschappelijke basisfunctie blijft behouden, maar de ontwikkelcapaciteit neemt af en er ontstaat minder ruimte voor nieuwe initiatieven, samenwerking en publieksontwikkeling. Daar staat tegenover dat dit scenario de laagste structurele gemeentelijke bijdrage vraagt.

• • • • • • • • • • • • • 11 • • • • • • • • • • • • • Scenario 2 – Huis van de Verenigingen Plus Dit scenario vormt een middenvariant. De maatschappelijke basisfunctie blijft behouden en wordt gecombineerd met een selectief professioneel cultureel aanbod. De Reggehof blijft een brede ontmoetingsplaats voor verenigingen, cultuur en maatschappelijke organisaties, maar programmeert selectiever en kiest nadrukkelijker voor financieel voorspelbare voorstellingen. Het publieksbereik blijft met circa 64.000 bezoeken vrijwel gelijk aan de huidige situatie. Een belangrijk deel van de huidige maatschappelijke functie blijft behouden, maar de ruimte voor eigen producties, talentontwikkeling en nieuwe maatschappelijke initiatieven neemt af. Scenario 3 – Doorgroeien & Bloeien / Brede MFA Dit scenario bouwt voort op de huidige ontwikkeling en positioneert De Reggehof expliciet als Brede MFA: een maatschappelijke voorziening waarin cultuur, ontmoeting, participatie, educatie en publieke functies elkaar versterken. Professionele podiumkunsten blijven behouden en worden gecombineerd met maatschappelijke programmering, cultuureducatie, talentontwikkeling, participatieprojecten en intensieve samenwerking met onderwijs, welzijn en gemeente. De Reggehof ontwikkelt zich daarmee verder tot het sociaal-maatschappelijke hart van Hof van Twente.

Het publieksbereik groeit door naar ruim 70.000 bezoeken per jaar. Dit scenario levert de grootste maatschappelijke impact op, maar vraagt ook de hoogste structurele gemeentelijke bijdrage. Financiële afweging De afgelopen jaren is De Reggehof ondernemender geworden. De eigen inkomsten uit theater, horeca, verhuur en overige activiteiten zijn aanzienlijk gestegen. Tegelijkertijd zijn de kosten van personeel, programmering en exploitatie eveneens toegenomen. Hierdoor kan het huidige voorzieningenniveau niet structureel worden voortgezet binnen de bestaande subsidie. Daarnaast vraagt de professionele theaterinfrastructuur om structurele investeringen in gebouw, techniek en inventaris. Deze investeringen zijn grotendeels onafhankelijk van het gekozen scenario en hangen vooral samen met het behoud van een goed functionerende culturele basisvoorziening. De verschillen tussen de scenario's zitten daarom minder in de gebouwgebonden kosten en meer in de omvang van de activiteiten, de personele capaciteit en de maatschappelijke ambities. De bestuurlijke keuze De vergelijking van de drie scenario's laat zien dat de keuze niet uitsluitend gaat over de hoogte van de

• • • • • • • • • • • • • 12 • • • • • • • • • • • • • gemeentelijke subsidie. De structurele meerkosten leiden ook tot verschillen in maatschappelijk bereik en maatschappelijke opbrengst. Naarmate wordt gekozen voor een hoger voorzieningenniveau, nemen onder andere toe: • het publieksbereik; • de professionele culturele programmering; • de maatschappelijke activiteiten; • de ondersteuning van verenigingen; • de samenwerking met onderwijs, welzijn en zorg; • het aantal vrijwilligers, stagiaires en participatieplaatsen; • de bijdrage aan inclusie, leefbaarheid, talentontwikkeling en sociale cohesie. Daarmee is de uiteindelijke bestuurlijke afweging vooral een keuze over de maatschappelijke ambitie van Hof van Twente.

• • • • • • • • • • • • • 13 • • • • • • • • • • • • • 3. Evaluatie Groeien & Bloeien 2023-2025 3.1 Inleiding In 2023 heeft de gemeenteraad van Hof van Twente gekozen voor het scenario Groeien & Bloeien. Met een tijdelijke verhoging van de gemeentelijke subsidie kreeg De Reggehof de opdracht zich verder te ontwikkelen als cultureel en maatschappelijk centrum van Hof van Twente. Daarbij lag de nadruk op versterking van het professionele podiumaanbod, vergroting van het publieksbereik, versterking van de ontmoetingsfunctie, uitbreiding van maatschappelijke activiteiten en het op orde brengen van de organisatorische basis. De periode 2023-2025 kan worden beschouwd als een transitiefase waarin bewust is geïnvesteerd in kwaliteit, zichtbaarheid, samenwerking en maatschappelijke betekenis. Uit de evaluatie blijkt dat de inhoudelijke doelstellingen uit het raadsbesluit en de daarop gebaseerde subsidiebeschikking zijn gerealiseerd, maar dat er ook in 2024 en 2025 een structureel negatief exploitatieresultaat was. 3.2 Ontwikkeling van het publieksbereik De meest zichtbare ontwikkeling betreft de sterke groei van het aantal bezoekers. In 2023 registreerde De Reggehof 38.410 bezoeken. In 2025 zijn dat er 65.818, het doel was 60.000. Daarmee groeit het publieksbereik met ruim 71 procent en wordt niet alleen het niveau van voor de coronaperiode (tot 2022) hersteld, maar zelfs overtroffen.

Publieksbereik is gebaseerd op meerdere registraties: kaartverkoop voor theater en film, reserveringen en zaalagenda’s voor verenigings- en verhuuractiviteiten, deelnemersregistraties bij educatieve en maatschappelijke activiteiten en tellingen bij grotere bijeenkomsten. Daardoor bestaat het totaal uit zowel individuele bezoekers als deelnemers aan activiteiten en gebruikers van het gebouw. Bij maatschappelijke activiteiten en verenigingsgebruik gaat het om regelmatig terugkerende deelnemers. De cijfers geven daarmee vooral inzicht in het gebruik en bereik van De Reggehof als brede sociaal-culturele voorziening.

• • • • • • • • • • • • • 14 • • • • • • • • • • • • • De groei is zichtbaar binnen vrijwel alle activiteitenclusters. Opvallend is dat deze niet uitsluitend voortkomt uit de theaterprogrammering. Juist ook het verenigingsleven, maatschappelijke activiteiten, cultuureducatie en vaste gebruikers hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het publieksbereik. Daarmee bevestigt de praktijk dat De Reggehof een bredere functie vervult. In 2024 werden al 2.637 activiteiten georganiseerd, goed voor 57.505 bezoeken. Meer dan de helft daarvan had betrekking op verenigingen en vaste gebruikers. 3.3 Versterking van de maatschappelijke functie In de periode 2023-2025 heeft De Reggehof haar maatschappelijke functie verder verbreed. Naast de groei van het theater- en filmbezoek is het aantal samenwerkingen met verenigingen, onderwijs, welzijnsorganisaties en maatschappelijke partners toegenomen. De Reggehof biedt ruimte aan een breed scala aan activiteiten, waaronder verenigingsbijeenkomsten, cultuureducatie, maatschappelijke initiatieven, participatieprojecten en activiteiten voor specifieke doelgroepen. Daarnaast is de samenwerking met onder andere Salut, de Weekendschool, de Reggeroos, onderwijsinstellingen en andere lokale partners geïntensiveerd.

De versterking van deze maatschappelijke functie is een van de belangrijkste resultaten van de periode Groeien & Bloeien en vormt een belangrijk uitgangspunt bij de afweging van de verschillende toekomstscenario's. In onderstaande tabel wordt per doelgroep inzichtelijk gemaakt welke activiteiten zijn uitgevoerd, hoeveel inwoners zijn bereikt en aan welke maatschappelijke doelstellingen deze bijdragen.

• • • • • • • • • • • • • 15 • • • • • • • • • • • • • 3.4 Organisatieontwikkeling Om de groei van activiteiten en bezoekers mogelijk te maken is de afgelopen jaren geïnvesteerd in de organisatie. Daarbij is ingezet op professionalisering van de bedrijfsvoering, versterking van de governance, verbetering van interne processen en uitbreiding van samenwerkingsverbanden. De uitbreiding van de personele capaciteit met drie FTE is gerealiseerd, waarmee de organisatie weer voldoende basis heeft gekregen om de toegenomen activiteiten op een kwalitatief verantwoorde wijze uit te voeren. Daarnaast is het Raad van Toezichtmodel volledig ingevoerd, conform de Governance Code Cultuur, de Fair Practice code en de Code diversiteit & Inclusie De samenwerking tussen De Reggehof en Home of Talents is geïntensiveerd, waardoor efficiënter gebruik wordt gemaakt van medewerkers, kennis, competenties en faciliteiten. Een aantal medewerkers, inclusief de directeur, werkt voor beide stichtingen (deze uren zijn buiten deze beschouwing gehouden), sinds 2025 bestaan de raden van toezicht uit dezelfde personen (‘personele unie’).

3.5 Financiële ontwikkeling De groei van activiteiten en bezoekers heeft geleid tot een aanzienlijke stijging van de eigen inkomsten, waarbij we meteen in 2023 de doelstelling van 2025 hebben gehaald en in 2025 deze zeer ruim hebben overtroffen: De stijging van de eigen inkomsten laat zien dat De Reggehof ondernemender is geworden en meer publiek weet te bereiken. Tegelijkertijd kent deze verdiencapaciteit duidelijke grenzen. Bij theater en film staan tegenover hogere publieksinkomsten ook hogere kosten van ruim 3,5 ton voor uitkoop, gages, auteursrechten, filmhuur, techniek, marketing en direct toewijsbare personeelskosten, die voor een klein deel door niet-gemeentelijke subsidie worden gecompenseerd. In onderstaand overzicht is deze subsidie reeds van de kosten afgetrokken. Belangrijk om te realiseren is, dat de kosten voor een voorstelling meestal hoger liggen dan de opbrengsten. Zo is het gebruikelijk dat bijna 90% van de kaartverkoop naar gage en auteursrechten gaan. Bij horeca geldt dat de brutomarge per activiteit beperkt is door voorbereidingstijd, personele inzet, inkoop en opruimwerkzaamheden. Er is relatief een korte ‘taptijd’. Slechts op een drukbezet concert met open bar wordt soms winst gerealiseerd.

• • • • • • • • • • • • • 16 • • • • • • • • • • • • • Om de verdiencapaciteit goed te duiden, is niet alleen de omzet relevant, maar vooral het saldo na directe kosten. Bijgaande tabel maakt zichtbaar dat de groei van omzet gepaard gaat met hogere directe lasten. Daarmee wordt duidelijk dat eigen inkomsten belangrijk zijn voor de exploitatie, maar de structurele subsidiebehoefte niet kunnen vervangen. Bij verhuur wordt de verdiencapaciteit begrensd door de beschikbare ruimtes, maatschappelijke tarieven en de prioriteit die wordt gegeven aan verenigingen en maatschappelijke gebruikers. Verhuurinkomsten zijn de afgelopen jaren stabiel tot lichtstijgend. Meer bezoekers leiden dus niet tot een hoger financieel resultaat, des te meer tot een grotere educatieve en sociale impact. Daarbij leggen met name de cao-ontwikkelingen en daarmee gepaarde stijgende personeelskosten, druk op de vaste exploitatiekosten (die niet direct toewijsbaar zijn aan activiteiten). Opgemerkt dient, dat bij de doelstelling 2025 de hiernaaststaande personeelskosten destijds niet goed zijn meegenomen in de begrotingen, hetgeen een flink deel van de afwijking t.o.v. realisatie verklaart.

Door het uitstellen van grote investeringen en een moratorium op de voorgenomen huurverhoging, zijn de overige vaste bedrijfskosten in 2025 ruim een ton minder uitgevallen, dan waarmee bij het raadsbesluit uit mei 2023 rekening is gehouden. Alles bij elkaar genomen, ontstaat spanning tussen het gerealiseerde voorzieningenniveau en de beschikbare structurele middelen. De evaluatie laat zien dat de inhoudelijke ambities haalbaar zijn gebleken, maar dat de financiële basis voor structurele voortzetting aandacht vraagt. 3.6 Conclusie De periode Groeien & Bloeien 2023-2025 heeft geleid tot meer bezoekers, een breder activiteitenaanbod en een sterkere maatschappelijke positie van De Reggehof. De doelstellingen van het programma zijn gerealiseerd en de organisatie heeft aangetoond met relatief beperkte extra middelen een groter bereik en meer maatschappelijke impact te kunnen realiseren. Tegelijkertijd is duidelijk geworden dat het gerealiseerde voorzieningenniveau niet structureel kan worden voortgezet binnen de huidige financiële kaders. De tijdelijke extra subsidie loopt af, terwijl de ambities en activiteiten grotendeels in stand zijn gebleven.

• • • • • • • • • • • • • 17 • • • • • • • • • • • • • 4. Huidige en strategische positie van De Reggehof 4.1 Inleiding De Reggehof heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld naar een brede sociaal-culturele voorziening. Als theater, cultuurhuis, thuisbasis van Home of Talents en ontmoetingsplaats voor verenigingen en maatschappelijke organisaties vervult De Reggehof een unieke rol binnen Hof van Twente. De organisatie brengt verschillende functies samen binnen één gebouw en één organisatie. De ontwikkeling van De Reggehof sluit aan bij een bredere landelijke trend waarbij culturele centra zich steeds vaker ontwikkelen tot multifunctionele voorzieningen en onderdeel zijn van de gemeentelijke sociale infrastructuur. 4.2 Culturele functie, educatie en talentontwikkeling De Reggehof vormt samen met Home of Talents de belangrijkste culturele infrastructuur van Hof van Twente. Een sterke culturele infrastructuur wordt steeds vaker gezien als een basisvoorziening die vergelijkbaar is met sport, onderwijs en welzijn. Zij draagt bij aan brede welvaart, leefbaarheid, talentontwikkeling en gemeenschapsvorming. De Reggehof biedt inwoners de mogelijkheid om cultuur niet alleen te beleven, maar ook actief te beoefenen en mede vorm te geven. De rol van De Reggehof sluit direct aan bij de ambities uit de Cultuurvisie Hof van Twente.

De cultuurvisie benoemt cultuurparticipatie, talentontwikkeling, cultuureducatie en toegankelijkheid van cultuur als belangrijke bouwstenen voor een aantrekkelijke en leefbare gemeente. Door professionele podiumkunsten, amateurkunst, cultuureducatie en talentontwikkeling onder één dak samen te brengen, geeft De Reggehof concreet uitvoering aan deze ambities. e avonden vullen zich veelal met muzikale repetities vergaderingen en ( lm)voorstellingen die worden afgesloten met een gezellige nazit in de fo er waarbij onze tegen gereduceerd tarief van een drankje kunnen genieten.

• • • • • • • • • • • • • 18 • • • • • • • • • • • • • De aanwezigheid van Home of Talents zorgt voor een doorgaande ontwikkellijn waarin kinderen, jongeren en volwassenen hun creatieve en artistieke talenten kunnen ontdekken en ontwikkelen. Muziekonderwijs, dans, cultuurprojecten, amateurkunst en professionele voorstellingen versterken elkaar wederzijds en zorgen voor een breed cultureel ecosysteem binnen de gemeente. Daarmee levert de organisatie een belangrijke bijdrage aan persoonlijke ontwikkeling, talentontwikkeling en cultuurparticipatie van inwoners van alle leeftijden. Om de maatschappelijke betekenis van De Reggehof goed te kunnen duiden, is het van belang verder te kijken dan alleen bezoekersaantallen of het aantal professionele voorstellingen. De waarde van een culturele voorziening ontstaat juist door de verschillende manieren waarop inwoners met cultuur in aanraking komen en zich daarin kunnen ontwikkelen. Sommigen zetten hun eerste stappen tijdens een schoolvoorstelling of workshop, anderen volgen muziek- of danslessen, sluiten zich aan bij een vereniging of groeien door naar een eigen presentatie op het podium. Het onderstaande model brengt deze ontwikkeling systematisch in beeld.

Dergelijke modellen worden door gemeenten en culturele organisaties steeds vaker gebruikt als beleidsmatig analysekader om de maatschappelijke waarde van culturele voorzieningen inzichtelijk te maken. Voor ambtenaren, bestuurders en gemeenteraadsleden maakt het zichtbaar welke functies een culturele voorziening vervult, hoe deze elkaar versterken en welke bijdrage zij leveren aan maatschappelijke doelen zoals participatie, talentontwikkeling, leefbaarheid en sociale samenhang. Daarmee biedt het model een gedeelde taal voor beleidsontwikkeling, bestuurlijke afwegingen en de beoordeling van de maatschappelijke opbrengsten van culturele investeringen. De creatieve cyclus beschrijft hoe inwoners zich ontwikkelen van kennismaking met cultuur naar actief deelnemen, zelf creëren en presenteren. De kracht van De Reggehof is dat alle onderdelen van de creatieve cyclus binnen één voorziening samenkomt. Inwoners kunnen kennismaken met cultuur, zich verder ontwikkelen via educatie en talentontwikkeling, zelf produceren via amateurkunst en lokale initiatieven, en uiteindelijk presenteren op een professioneel podium. De Reggehof is daarmee een plek waar cultuur ook wordt geleerd, gemaakt en gedeeld. Deze combinatie onderscheidt De Reggehof van een traditionele podiumvoorziening en maakt de organisatie tot een belangrijke schakel in de culturele infrastructuur van Hof van Twente.

De Reggehof vervult een belangrijke rol als podium voor lokale makers, amateurkunstverenigingen en talentontwikkeling. Initiatieven als Hofdance, Hoftalenten, schoolmusicals, Cubahof en de activiteiten van Home of Talents laten zien hoe cultuur niet alleen wordt geconsumeerd, maar ook actief wordt gemaakt en gedeeld binnen de gemeenschap.

• • • • • • • • • • • • • 19 • • • • • • • • • • • • • 4.3 Maatschappelijke en economische betekenis voor Hof van Twente Naast haar culturele functie vervult De Reggehof een belangrijke maatschappelijke rol binnen Hof van Twente. Het gebouw wordt intensief gebruikt door verenigingen, maatschappelijke organisaties, vrijwilligersinitiatieven, onderwijsinstellingen en inwoners. Daarmee biedt De Reggehof ruimte aan ontmoeting, samenwerking, educatie, participatie en gemeenschapsvorming. Deze functie wordt de komende jaren naar verwachting alleen maar belangrijker. Hof van Twente staat voor een aanzienlijke woningbouwopgave, waarbij het aantal inwoners zal groeien. Nieuwe woonwijken brengen niet alleen extra inwoners met zich mee, maar ook een toenemende behoefte aan voorzieningen die bijdragen aan ontmoeting, sociale cohesie en leefbaarheid. Waar scholen, sportverenigingen en culturele voorzieningen traditioneel een belangrijke rol spelen in het verbinden van inwoners, neemt het belang van multifunctionele ontmoetingsplaatsen verder toe. Nieuwe inwoners moeten hun weg vinden binnen de gemeenschap, verenigingen zoeken naar nieuwe vrijwilligers en inwoners hebben behoefte aan plekken waar zij elkaar buiten werk en gezin kunnen ontmoeten.

De Reggehof vervult hierin een unieke rol doordat cultuur, ontmoeting, educatie en maatschappelijke activiteiten binnen één organisatie en één gebouw samenkomen. De Reggehof is bovendien vanaf de realisatie ontworpen als een multifunctionele voorziening voor de gemeente Hof van Twente. Dit uitgangspunt is begin jaren 2000 verder bekrachtigd met de directe koppeling aan het gemeentehuis, waardoor een gemeentelijk hart ontstond waar inwoners voor uiteenlopende maatschappelijke, bestuurlijke en culturele activiteiten samenkomen. Juist deze combinatie maakt het mogelijk om ruimtes, voorzieningen, bezoekersstromen en expertise optimaal te benutten. Daarmee vertegenwoordigt de multifunctionaliteit van De Reggehof niet alleen een ruimtelijke kwaliteit, maar ook een duurzame publieke investering waarvan de maatschappelijke opbrengst toeneemt naarmate de verschillende functies elkaar vaker en intensiever versterken. Deze maatschappelijke functie komt concreet tot uiting in activiteiten en samenwerkingen zoals Filmhuis Alleman, Reggeroos/Aveleijn, Stichting Franje, GOAL, Hofstreek FM, Stitch & Bitch, het Alzheimercafé, vrijwilligersinitiatieven, verenigingsactiviteiten en uiteenlopende maatschappelijke bijeenkomsten. Daarnaast biedt De Reggehof ruimte aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, statushouders, stagiaires en re-integratietrajecten.

De Reggehof draagt daarmee ook bij aan inclusie, participatie en sociale verbondenheid. En aan de uitvoering van de gemeentelijke cultuurvisie. De thema's identiteit, noaberschap en mensgericht werken komen zichtbaar terug in de wijze waarop De Reggehof inwoners, verenigingen, vrijwilligers, bedrijven (zoals i.s.m. Goor Collectief) en maatschappelijke organisaties met elkaar verbindt. • • • • • • • • • • • • • 20 • • • • • • • • • • • • • 4.4 Partner in maatschappelijke opgaven Steeds meer maatschappelijke vraagstukken vragen om samenwerking tussen gemeente, onderwijs, welzijn, zorg, cultuur en maatschappelijke organisaties. De Reggehof kan hierin een verbindende rol vervullen. Investeringen in De Reggehof leveren niet uitsluitend culturele opbrengsten op, maar dragen tegelijkertijd bij aan gemeentelijke doelstellingen op het gebied van cultuur, welzijn, onderwijs, gezondheid, participatie en leefbaarheid. De pijlers uit dit hoofdstuk sluiten nauw aan bij de uitgangspunten uit de Cultuurvisie rond identiteit, noaberschap, mensgericht werken en een toekomstbestendige culturele infrastructuur. De Reggehof functioneert daarmee als een multiplier: één voorziening die meerdere beleidsdoelen ondersteunt en verschillende maatschappelijke opgaven met elkaar verbindt.

4.5 Organisatie en faciliteiten De Reggehof beschikt over een multifunctioneel gebouw met een theaterzaal, foyer, horeca, vergader- en educatieruimten en ondersteunende voorzieningen. Hierdoor kunnen culturele, maatschappelijke, educatieve en commerciële activiteiten binnen één locatie worden gecombineerd en wordt het gebouw gedurende vrijwel de gehele week door uiteenlopende doelgroepen gebruikt. De organisatie is ingericht op het voorzieningenniveau dat in de periode Groeien & Bloeien is opgebouwd. De formatie omvat directie en governance, administratie en bedrijfsvoering, programmering en activiteiten, marketing en kaartverkoop, techniek, horeca, facilitair beheer en vrijwilligerscoördinatie. Samen met vrijwilligers en samenwerkingspartners maakt deze professionele basis het mogelijk om voorstellingen, filmhuisactiviteiten, verenigingsgebruik, maatschappelijke activiteiten en commerciële verhuur te ondersteunen.

• • • • • • • • • • • • • 21 • • • • • • • • • • • • • 4.6 Ontwikkeling vermogenspositie 2022-2025 De cijfers op de volgende pagina laten een gemengd beeld zien. De eigen verdiencapaciteit is tussen 2022 en 2025 gestegen van 34% naar bijna 44%. De Reggehof heeft de afgelopen jaren de inkomsten uit theater, horeca en verhuur aanzienlijk vergroot, waardoor de afhankelijkheid van subsidies is afgenomen. Tegelijkertijd is de financiële kwetsbaarheid toegenomen. De personeelslasten zijn gestegen tot bijna 74% van de exploitatie, het netto werkkapitaal is sterk afgenomen en de solvabiliteit is in twee jaar bijna gehalveerd. Ook de liquiditeitsratio's liggen nog slechts net boven de minimale normen. De Reggehof kan daarmee worden gekwalificeerd als operationeel gezond, maar financieel kwetsbaar op de langere termijn. De organisatie laat zien veel eigen inkomsten te kunnen genereren en functioneert efficiënt, maar de financiële buffers zijn beperkt geworden. Hierdoor is er weinig ruimte om grote vervangingsinvesteringen zelfstandig te financieren, financiële tegenvallers op te vangen of aanvullende maatschappelijke ambities zonder extra middelen te realiseren. De liquiditeitspositie is op dit moment nog toereikend. Naar verwachting kan De Reggehof tot circa oktober 2026 aan haar lopende verplichtingen voldoen.

De beschikbare financiële ruimte om toekomstige investeringsopgaven en tegenvallers op te vangen is echter zeer beperkt. Dit onderstreept het belang van tijdige en structurele afspraken over de financiering van vervangingsinvesteringen en over de balans tussen maatschappelijke ambities en beschikbare middelen. Solvabiliteit De mate waarin de organisatie met eigen vermogen is gefinancierd: 25% = gezond, 15- 25% = aandachtspunt, < 15% = kwetsbaar. De solvabiliteit is gedaald van 45,0% in 2023 naar 21,3% in 2025. Dat betekent dat de financiële buffer de afgelopen jaren aanzienlijk is afgenomen. De organisatie heeft daardoor minder ruimte om tegenvallers op te vangen of zelf grote investeringen te financieren.

• • • • • • • • • • • • • 22 • • • • • • • • • • • • • Debtratio Het percentage van de bezittingen dat met vreemd vermogen (schulden) is gefinancierd. Lager is beter, boven 70% wordt vaak als kwetsbaar beschouwd. De debtratio stijgt van 55,0% naar 78,7%. Dat betekent dat een steeds groter deel van de organisatie indirect afhankelijk is van vreemd vermogen en kortlopende verplichtingen. Netto werkkapitaal Het geld dat overblijft nadat de kortlopende schulden zijn betaald. Het netto werkkapitaal daalt van € 96.466 in 2023 naar € 12.946 in 2025. e financiële ruimte om onverwachte uitgaven op te vangen is daardoor sterk afgenomen. Mutatie werkkapitaal De jaarlijkse toe- of afname van de beschikbare liquiditeit. Na een sterke verbetering in 2023 neemt het werkkapitaal in 2024 en 2025 weer af. Er wordt dus meer geld uitgegeven dan er aan liquiditeit wordt opgebouwd. Current ratio De verhouding tussen vlottende activa en kortlopende schulden. 1,2 = gezond; 1,0-1,2 = voldoende; <1,0 = risico. De current ratio daalt van 1,43 naar 1,04. Dat betekent dat de organisatie nog wel aan haar kortlopende verplichtingen kan voldoen, maar dat de financiële marge zeer beperkt is geworden. Quick ratio Dezelfde maatstaf als de current ratio, maar zonder voorraden. 1 = gezond; Rond 1 = voldoende; <1 = kwetsbaar. De quick ratio daalt van 1,39 naar 1,02 en ligt nog maar net boven de norm.

4.7 Conclusie De Reggehof heeft zich de afgelopen jaren ontwikkeld tot een belangrijke culturele en maatschappelijke voorziening binnen Hof van Twente. Als theater, cultuurhuis, thuisbasis van Home of Talents en ontmoetingsplek voor verenigingen en maatschappelijke organisaties vervult de organisatie een verbindende rol tussen cultuur, educatie, ontmoeting en participatie. De betekenis van De Reggehof reikt daarbij verder dan het aanbieden van culturele activiteiten alleen. De organisatie brengt inwoners, verenigingen, onderwijs, welzijn en zorg met elkaar in verbinding en draagt daarmee gelijktijdig bij aan meerdere gemeentelijke doelstellingen, waaronder leefbaarheid, talentontwikkeling, sociale cohesie en brede welvaart. Tegelijkertijd is de financiële positie kwetsbaarder geworden. Hoewel de eigen inkomsten de afgelopen jaren sterk zijn toegenomen en de organisatie operationeel efficiënt functioneert, zijn de financiële buffers en de liquiditeitsruimte afgenomen. Hierdoor is de mogelijkheid om toekomstige investeringen, financiële tegenvallers of aanvullende ambities zelfstandig op te vangen beperkt. De huidige positie van De Reggehof kan daarom worden gekwalificeerd als maatschappelijk sterk en operationeel gezond, maar is financieel kwetsbaar.

Deze uitgangspositie vormt het vertrekpunt voor de scenario's in de volgende hoofdstukken en onderstreept dat de toekomstige keuzes niet alleen gaan over financiering, maar vooral over de rol die de gemeente Hof van Twente de komende jaren aan De Reggehof wil toekennen. • • • • • • • • • • • • • 23 • • • • • • • • • • • • • 5. Externe ontwikkelingen 5.1 Inleiding De toekomst van De Reggehof wordt niet alleen bepaald door lokale keuzes, maar ook door ontwikkelingen binnen de culturele sector, de arbeidsmarkt, de samenleving en het openbaar bestuur. Veel van deze ontwikkelingen zijn landelijk zichtbaar en raken vrijwel alle culturele centra, theaters en maatschappelijke voorzieningen in Nederland. Tegelijkertijd hebben deze ontwikkelingen een directe invloed op de manier waarop De Reggehof haar maatschappelijke opdracht kan uitvoeren. 5.2 Veranderend vrijetijdsgedrag De wijze waarop inwoners hun vrije tijd besteden verandert snel. Streamingdiensten, sociale media, gaming, online communities en digitale evenementen concurreren steeds sterker met traditionele vormen van vrijetijdsbesteding. Maar de behoefte aan fysieke ontmoeting neemt niet af. Juist in een samenleving waarin steeds meer contacten digitaal plaatsvinden, groeit de behoefte aan plekken waar mensen elkaar daadwerkelijk kunnen ontmoeten.

Culturele centra vervullen hierin een belangrijke rol doordat zij mensen samenbrengen rond cultuur, educatie, ontmoeting en maatschappelijke activiteiten. Cultuurdeelname onder jongeren en inwoners met een biculturele achtergrond is minder vanzelfsprekend dan bij traditionele theaterdoelgroepen. Vrijetijdsgedrag verandert snel en culturele voorkeuren worden sterker beïnvloed door digitale media, informele netwerken, festivals, urban culture, muziek, film en online communities. Voor De Reggehof betekent dit dat publieksontwikkeling niet alleen gericht kan zijn op behoud van bestaande bezoekers, maar ook op vernieuwing van programmering, communicatie en samenwerkingsvormen. Samenwerking met scholen, jongerenorganisaties, Home of Talents, maatschappelijke partners en lokale makers is noodzakelijk om deze doelgroepen duurzaam te bereiken. 5.3 Toenemende behoefte aan ontmoeting en sociale samenhang Nederland staat voor verschillende maatschappelijke uitdagingen, waaronder vergrijzing, individualisering, polarisatie en een toenemende druk op sociale netwerken. Gemeenten zoeken steeds vaker naar plekken waar inwoners elkaar kunnen ontmoeten, waar vrijwilligersinitiatieven kunnen ontstaan en waar maatschappelijke organisaties zichtbaar aanwezig zijn. Culturele centra worden daardoor steeds vaker gezien als een onderdeel van de sociale infrastructuur van gemeenten.

Deze ontwikkeling is zichtbaar in vrijwel alle culturele centra in Nederland. Waar culturele voorzieningen vroeger vooral werden beoordeeld op bezoekersaantallen en programmering, worden zij tegenwoordig steeds vaker gewaardeerd op hun bijdrage aan ontmoeting, participatie, leefbaarheid en maatschappelijke samenhang. 5.4 Ontwikkelingen in de culturele sector De culturele sector heeft de afgelopen jaren te maken gehad met een aantal structurele veranderingen: • stijgende personeelskosten; • hogere kosten voor artiesten en gezelschappen; • toenemende technische eisen; • hogere energieprijzen; • stijgende onderhoudskosten; • groeiende concurrentie om publiek. • • • • • • • • • • • • • 24 • • • • • • • • • • • • • Hierdoor is het exploiteren van culturele voorzieningen duurder geworden dan ten tijde van veel eerdere subsidie- en beleidsafspraken. Daarentegen blijft de maatschappelijke waarde van cultuur groot. Onderzoek laat zien dat cultuur bijdraagt aan welzijn, gezondheid, participatie, leefbaarheid en sociale cohesie. Steeds meer gemeenten beoordelen culturele voorzieningen daarom niet uitsluitend op financiële prestaties, maar ook op hun maatschappelijke bijdrage. 5.5 Arbeidsmarktontwikkelingen Vrijwel alle sectoren hebben te maken met personeelstekorten.

Ook binnen cultuur, horeca, techniek en facilitaire dienstverlening is het steeds moeilijker om voldoende gekwalificeerde medewerkers te vinden. Dit betekent dat vacatures moeilijker vervulbaar zijn, loonkosten stijgen, kennis kwetsbaarder wordt en continuïteit meer aandacht vraagt. Daarbij groeit het belang van aantrekkelijke werkgevers, ontwikkelmogelijkheden en samenwerking tussen organisaties. 5.6 Vrijwilligers onder druk Vrijwilligers zijn voor veel culturele centra onmisbaar. Landelijk is echter zichtbaar dat het steeds moeilijker wordt om vrijwilligers langdurig aan organisaties te binden. Mensen zetten zich vaker projectmatig in en zijn minder bereid om langdurige verplichtingen aan te gaan. Dit betekent niet dat vrijwilligers verdwijnen, maar wel dat professionele ondersteuning steeds belangrijker wordt om vrijwilligers te begeleiden, behouden en waarderen. 5.7 Participatie en inclusie Gemeenten krijgen steeds meer verantwoordelijkheden op het gebied van participatie, inclusie en sociale ondersteuning. Hierdoor neemt de behoefte toe aan plekken waar inwoners elkaar kunnen ontmoeten, zich ontwikkelen en actief deelnemen aan het maatschappelijke leven.

Organisaties zoals De Reggehof kunnen hierin een belangrijke rol spelen doordat zij ontmoetingen organiseren, vrijwilligerswerk faciliteren, ruimte bieden aan maatschappelijke initiatieven, mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt ondersteunen en bijdragen aan sociale cohesie. 5.8 Vergrijzing en demografische ontwikkelingen De bevolking van Hof van Twente vergrijst de komende jaren verder. Dit heeft gevolgen voor zowel het publiek als het vrijwilligersbestand. Er ontstaat hierdoor ook een grotere behoefte aan activiteiten die bijdragen aan ontmoeting, zingeving, gezondheid en maatschappelijke betrokkenheid. Culturele en maatschappelijke voorzieningen kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan het voorkomen van eenzaamheid en het versterken van sociale netwerken. Daarnaast blijft het belangrijk om ook jongeren en jonge gezinnen aan de gemeente te binden. Een aantrekkelijk cultureel en maatschappelijk voorzieningenniveau speelt daarbij een belangrijke rol. 5.9 Gemeentelijke ontwikkelingen Gemeenten staan de komende jaren voor aanzienlijke financiële uitdagingen. Tegelijkertijd blijven de verwachtingen ten aanzien van leefbaarheid, participatie, cultuur en welzijn hoog. Daardoor ontstaat steeds vaker de vraag hoe bestaande voorzieningen meerdere maatschappelijke doelen tegelijk kunnen ondersteunen.

Voor culturele en maatschappelijke voorzieningen betekent dit dat samenwerking steeds belangrijker wordt om maatschappelijke vraagstukken effectief te kunnen ondersteunen. • • • • • • • • • • • • • 25 • • • • • • • • • • • • • 5.10 Positionering van De Reggehof in landelijke en regionale context De ontwikkelingen waar De Reggehof mee te maken heeft zijn niet uniek. In heel Nederland staan culturele centra onder druk door stijgende kosten en veranderende verwachtingen vanuit overheid en samenleving. Tegelijkertijd is zichtbaar dat succesvolle culturele centra zich steeds vaker ontwikkelen tot brede maatschappelijke voorzieningen waarin cultuur wordt gecombineerd met ontmoeting, educatie, participatie en samenwerking met maatschappelijke partners. Deze ontwikkeling vraagt van culturele organisaties dat zij flexibel kunnen inspelen op veranderende behoeften van inwoners, partners en overheden. De Reggehof opereert binnen een sterke regionale culturele infrastructuur waarin meerdere professionele cultuurcentra, schouwburgen, theaters en muziekcentra actief zijn. Binnen deze infrastructuur vervult De Reggehof een onderscheidende positie doordat het professionele podiumprogrammering combineert met maatschappelijke functies.