Document · PDF

5c Begroting 2027 SWB CONCEPT.pdf

Gemeenteraad 30 juni 2026, gemeente HofvantwenteBij agendapunt: 13: Ontwerpbegrotingen Gemeenschappelijke regelingen 20278.595 woorden

Open het PDF bij iBabs ↗Naar de vergadering →

Tekst van het document

Uit het bestand gehaald, zonder opmaak, tabellen en afbeeldingen

Concept ontwerp BEGROTING 2027

Sociaal Werk-leerbedrijf Midden Twente (Gildebor & SWB)

Algemene toelichting ............................................................................................................ 4

1.1

Inleiding ................................................................................................................................................................. 4

1.2 Algemene ontwikkelingen ...................................................................................................................................... 5 1.3 Ontwikkelingen binnen de organisatie.............................................................................................................. 5 1.4

Financiële ontwikkelingen .............................................................................................................................. 6

1.5 Belangrijkste risico’s ................................................................................................................................................ 7 1.6 Onderhoud kapitaalgoederen ............................................................................................................................... 8 1.7 Verbonden partijen ................................................................................................................................................... 8

2. Arbeidsontwikkeling .............................................................................................................. 10 2.1. Wat willen we bereiken? ......................................................................................................................................10 2.2. Wat gaan we daar in 2027 voor doen? ............................................................................................................10 2.3. Wat is het financiële kader? ................................................................................................................................11 2.4. Meten is weten, KPI’s .............................................................................................................................................11

3. Beschut .................................................................................................................................. 13 3.1. Wat willen we bereiken ........................................................................................................................................13 3.2. Wat gaan we daar in 2027 voor doen? ............................................................................................................13 3.3. Wat is het financiële kader? ................................................................................................................................14 3.4. Meten is weten, KPI’s .............................................................................................................................................14

4. Beheer openbare ruimte ........................................................................................................ 16 4.1. Wat willen we bereiken? ......................................................................................................................................16 4.2. Wat gaan we daar in 2027 voor doen? ............................................................................................................16 4.3. Wat is het financiële kader? ................................................................................................................................17 4.4. Meten is weten, KPI’s .............................................................................................................................................17

5. Bedrijfsvoering ....................................................................................................................... 18 5.1 Wat willen we bereiken .........................................................................................................................................18 5.2 Wat gaan we daar in 2027 voor doen? .............................................................................................................18

6. HR ......................................................................................................................................... 20 6.1 Wat willen we bereiken .........................................................................................................................................20 6.2 Wat gaan we daar in 2027 voor doen? .............................................................................................................20 6.3 Meten is weten, KPI’s ..............................................................................................................................................21

7. Weerstandsvermogen en risicobeheersing .............................................................................. 22 7.1 Benodigd weerstandsvermogen .........................................................................................................................22 7.2 Begrote balans...........................................................................................................................................................23 7.3 Kengetallen.................................................................................................................................................................23

8. Treasury beleid ...................................................................................................................... 24 9. Financiële begroting en meerjarenperspectief......................................................................... 25 9.1 Overzicht baten en lasten 2027 ..........................................................................................................................25 9.2 Meerjarenperspectief 2028-2031 ......................................................................................................................26

Bijlagen ..................................................................................................................................... 27 Bijlage A Gemeentelijke bijdrage ................................................................................................. 28 Bijlage B Investeringen en afschrijvingen .................................................................................... 29 Bijlage C Incidentele baten en lasten .......................................................................................... 30 Bijlage D Risicomatrix ................................................................................................................... 31 Bijlage E Baten en lasten per Taakveld ........................................................................................ 32

1. Algemene toelichting 1.1 Inleiding Voor u ligt de begroting 2027 van de “Gemeenschappelijke Regeling Sociaal Werk- Leerbedrijf Midden Twente” (hierna SWB/Gildebor). In deze begroting geven we inzicht in de financiële keuzes die wij maken om onze maatschappelijke opdracht zo effectief mogelijk uit te voeren. Ons doel blijft onveranderd: mensen met arbeidspotentieel ondersteunen in hun ontwikkeling, hun talenten benutten en hen begeleiden naar duurzaam, passend werk. De wereld om ons heen verandert snel. De arbeidsmarkt vraagt om nieuwe vaardigheden, bedrijven hebben behoefte aan flexibel inzetbaar talent en onze medewerkers vragen om maatwerk in begeleiding en ontwikkeling. Deze begroting laat zien hoe wij onze middelen inzetten om op deze ontwikkelingen in te spelen, te investeren in kwaliteit en een stabiele basis te bieden voor groei. Met deze begroting willen wij transparant zijn over onze financiële keuzes, prioriteiten en verwachtingen. Wij danken iedereen die heeft bijgedragen aan de totstandkoming van deze begroting en kijken uit naar een jaar waarin we samen blijven bouwen aan kansen voor iedereen. Deze begroting is gebaseerd op het vigerende strategisch plan 2023-2027 “Samen werk maken van werk”. Wij gaan in de 2e helft van 2026 aan de slag met een nieuw strategisch plan. Wij verwachten deze eind 2026 gereed te hebben.

Eventuele financiële consequenties van dit nieuwe strategische plan zullen wij uiteraard zo snel mogelijk met ons bestuur en stakeholders communiceren en samen op zoek gaan naar oplossingen. SWB/Gildebor vervult vanuit haar doelstellingen 3 rollen: • • •

Dienstverlener voor arbeidsontwikkeling; Werkgever voor mensen die zijn aangewezen op werk in een beschutte omgeving; Uitvoerder van de publieke dienst beheer openbare ruimte (Gildebor).

1.2 Algemene ontwikkelingen SWB/Gildebor is trots op de infrastructuur die we de afgelopen jaren hebben gebouwd om mensen met een ontwikkelbehoefte te kunnen begeleiden. De toekomstbestendigheid van deze infrastructuur staat echter onder druk. Deze druk wordt voornamelijk veroorzaakt door de veranderende samenstelling van de groep medewerkers met een ondersteuningsvraag op het gebied van werk. Medewerkers die geïndiceerd zijn volgens de Wet Sociale Werkvoorziening stromen de komende jaren uit. Daarvoor in de plaats komen medewerkers in het kader van de Participatiewet, ook wel de P-wet. De uitstroom en instroom matchen echter niet met elkaar. Deze mismatch is er ten aanzien van de kwantiteit maar ook de kwaliteit. De instroom van nieuwe medewerkers brengt meer complexe vraagstukken met zich mee. Daarnaast is de instroom ook veel diverser dan we vanuit de WSW gewend zijn. Deze mismatch heeft behoorlijke financiële consequenties. Om de infrastructuur in stand te kunnen houden zullen we op zoek moeten naar aanvullende financiële middelen. Daarnaast verwachten wij van de Rijksoverheid ook een aanpassing van beleid ten aanzien van de financiering van de P-wet. Deze is momenteel voor vrijwel de hele sector van werkontwikkelbedrijven verlieslatend. Het is SWB/Gildebor tot en met 2025 nog gelukt om de uitvoering van de P-wet financieel positief uit te voeren.

Naar verwachting lukt dat in 2026 ook nog, maar de jaren daarna worden in financieel opzicht steeds zorgelijker. Wij willen onze dienstverlening en de samenwerking met onze belangrijkste partners versterken. Wij geloven dat dit een belangrijke randvoorwaarde is om naar de toekomst toe succesvol te blijven in wat we doen. Versterken van de dienstverlening doen we door onze interne organisatie steviger te maken. Belangrijke onderdelen hierbij zijn procesgericht werken en een bedrijfsmatiger cultuur. Daarnaast gaan we ons als organisatie meer naar buiten richten, met als doel het samen met onze belangrijkste partners verzilveren van kansen en mogelijkheden. Om dit te kunnen doen versterken wij onze marketing en communicatie activiteiten. We willen, meer dan we nu doen, kansgericht kijken naar de wereld om ons heen.

1.3 Ontwikkelingen binnen de organisatie In 2025 zijn we gestart met ons cultuurtraject. Het volledige leidinggevende kader heeft deelgenomen aan trainingen op het gebied van hechtheid en helderheid. Dit heeft geleid tot inzicht in wie je persoonlijk bent, in welke team je zit, wat je rollen en verantwoordelijkheden zijn en hoe die zich verhouden tot anderen, zowel in je team als buiten je team. Begin 2026 is naast het leidinggevend kader ook staf- en ondersteuning gestart met het cultuurtraject. Uiteraard worden verbindingen tussen de verschillende groepen gemaakt. In 2026 staat in het kader van dit traject ook het thema leiderschap nadrukkelijk op de agenda. De uitdagingen die we voor SWB/Gildebor voor ons zien vraagt om een ander soort leiderschap dan we gewend waren. We zien vanaf eind 2025 al voorzichtig de eerste cultuurveranderingen op gang komen. Collega’s zoeken elkaar meer op en er wordt meer met elkaar en minder over elkaar gesproken. Directie en management van SWB/Gildebor hebben er vertrouwen in dat de inspanningen die we met elkaar leveren tot de gewenste cultuurverandering zullen leiden.

In 2025 zijn wij gestart met procesgericht werken. Dit is van belang omdat we daarmee efficiënter kunnen werken, betere kwaliteit van dienstverlening en producten kunnen leveren en beter intern en extern kunnen samenwerken. In 2025 is een 3-tal processen beschreven en zijn we gestart met de implementatie. Dit zijn intensieve projecten waarbij collega’s van diverse afdelingen betrokken zijn. Mooi om te zien hoeveel energie er op deze projecten zit terwijl het soms lastig is om er de tijd voor te vinden vanwege de reguliere werkzaamheden. Procesgericht werken is daarmee een inhoudelijk belangrijk project waar we in 2026 mee doorgaan. Naast de inhoud draagt het ook bij aan de gewenste cultuurverandering. Collega’s van verschillende afdelingen leren elkaar beter kennen en leren daarmee elkaars werk en verantwoordelijkheden beter kennen en begrijpen. Procesgericht werken biedt een goede voedingsbodem voor betere samenwerking en procesoptimalisatie. In 2025 zijn we gestart met een huisvestingsonderzoek. Aanvankelijk zijn we dit onderzoek gestart omdat er een vraag van de GR gemeenten lag om onze gebouwen te verduurzamen. Het doel van het onderzoek is later uitgebreid omdat nieuwe of vernieuwde huisvesting ook een heel positief effect kan hebben op de gewenste cultuurverandering.

Wij verwachten dat nieuwe of vernieuwde huisvesting bijdraagt aan een meer toekomstbestendig SWB/Gildebor. In 2026 hebben wij een haalbaarheidsonderzoek afgerond en aan ons bestuur voorgelegd. Wij verwachten in 2027 aan de slag te zijn met de ontwerpfase om daarna in 2028 te kunnen starten met de realisatiefase.

1.4 Financiële ontwikkelingen De financiële positie van SWB/Gildebor is gezond. Wij hebben in 2025 een positief financieel resultaat behaald en hebben ten aanzien van 2026 de verwachting dat we ook financieel positief afsluiten. Deze financiële gezonde basis hebben wij nodig om de onzekere financiële toekomst tegemoet te kunnen gaan. Opgemerkt wordt dat medewerkers die we in dienst hebben in het kader van de P-wet, de zogenaamde Nieuw Beschutters, administratief in de stichting Nieuw Beschut worden verantwoord. Het resultaat van deze stichting is zowel over 2025 als 2026 negtief. Dit heeft te maken met de verlieslatende “business case” Nieuw Beschut. Vanaf 1 januari 2027 hebben wij de stichting Nieuw Beschut samengevoegd met de Stichting SWB Midden Twente. Medewerkers Nieuw Beschut werken vanaf dat moment formeel in de GR. Vanaf 2027 verwachten we daarom in de stichting SWB Midden Twente een negatief resultaat. Dit negatieve resultaat werd in de jaren voor 2027 aangevuld door de deelnemende GR gemeenten. De toekomst is financieel onzeker vanwege de al genoemde veranderende balans tussen SW medewerkers en P-wet medewerkers. Dit heeft een negatieve impact op ons subsidie resultaat en onze omzet komt onder druk te staan. Dit betekent dat we in de toekomst meer financiële middelen met onze dienstverlening zullen moeten genereren of structureel minder kosten moeten maken.

Daarom is het van belang meer extern gericht te worden en kansen te zien en te verzilveren om onze infrastructuur in stand te kunnen houden. Daarnaast blijven we voortdurend werken aan de efficiency van onze bedrijfsvoering.

1.5 Belangrijkste risico’s SWB/Gildebor kijkt kansrijk naar de toekomst. Welke kansen zien we en willen we benutten om onze strategische doelstellingen zo maximaal mogelijk te behalen. De keerzijde van een kans is echter ook een risico. Een risico is een kans op een ongewenste gebeurtenis die het behalen van onze strategische doelen in de weg staat of zelfs onmogelijk maakt. Daar hebben we nadrukkelijk aandacht voor. Dat doen we in de vorm van (strategisch) risicomanagement. Dit is een proces waarbij we met elkaar in gesprek gaan: Welke strategische risico’s onderkennen we? Hoe schatten we deze risico’s in? Wat is de impact mocht het risico zich daadwerkelijk voordoen? Willen we het risico accepteren, mitigeren of beheersen? Welke beheersmaatregelen hebben we dan? Zijn deze beheersmaatregelen effectief? In deze paragraaf leest u een weergave van de belangrijkste strategische risico’s: •

•

Onvoorspelbaarheid van de landelijke overheid: de landelijke overheid heeft met invoering van de participatiewet (de P-wet) in 2015 een duidelijk doel gehad. Dit doel was afbouwen van de relatief dure Wet Sociale Werkvoorziening en mensen met een ontwikkelbehoefte zoveel mogelijk bij reguliere werkgevers aan de slag. De rol van werkontwikkelbedrijven zou hiermee kleiner worden. De financieringsstructuur is hierop aangepast. Inmiddels zien we in de praktijk dat een grote groep mensen niet in het reguliere werkproces een baan kan en zal vinden of kan behouden. Groepen mensen blijven voor wat betreft het benutten en ontwikkelen van hun arbeidspotentieel, al dan niet tijdelijk, aangewezen op werkontwikkelbedrijven. De landelijke overheid is aan zet om de financieringsstructuur hierop aan te passen. Of de overheid dit ook gaat doen is maar zeer de vraag. We weten allemaal dat het huishoudboekje van onze minister van financiën grote uitdagingen kent vanwege de grote maatschappelijke en wereldwijde thema’s van dit moment; Onvoorspelbaarheid van de GR gemeenten: de GR gemeenten zijn onze belangrijkste partners in de uitvoering van onze opdracht. Gemeenten hebben vanwege een toenemende taakverzwaring uitdagingen om in financieel opzicht de eindjes aan elkaar te knopen. Dit maakt dat er soms politieke keuzes gemaakt moeten worden die voor SWB/Gildebor niet altijd gunstig zijn.

In maart 2026 zijn er gemeenteraadsverkiezingen geweest waarvan we op dit moment nog niet weten wat dat voor effect op de gemeentelijke politiek zal hebben. Dit maakt het lastig om robuuste toekomstbestendige plannen te maken. Daarnaast merken wij dat op gemeentelijk niveau de politiek en het ambtelijk apparaat soms verschillende geluiden laten horen. De linker hand weet niet altijd, of heeft onvoldoende zicht op, wat de rechterhand aan het doen is. Dat maakt het voor ons lastig om in een sterk en snel veranderende maatschappij onze opdracht uit te voeren; Veranderende samenstelling van onze populatie medewerkers (WSW / P-wet): Met de invoering van de P-wet in 2015 wordt de groep WSW’ers ieder jaar kleiner. De uitstroom uit de WSW gaat fors harder dan instroom van nieuwe mensen onder de P-wet. Dit zet de kwaliteit van werk onder druk en ook de gezonde financiële positie; Interne organisatieontwikkeling: wij willen ons ontwikkelen zowel op de harde als de zachte kant van onze interne organisatie. Aan de harde kant betekent dit beter procesmanagement, betere informatievoorziening, beter risicomanagement. Deze veranderingen gaan echter hand in hand met de veranderingen aan de zachte kant, de menskant. Hiervoor zijn we in 2025 een cultuurtraject gestart. We lopen het risico dat de gewenste en noodzakelijke veranderingen niet

•

snel genoeg gaan en we achterhaald worden door de werkelijkheid. Daarnaast lopen we het risico dat deze veranderingen onvoldoende in het DNA van onze organisatie terecht komen en daarmee ‘vluchtig’ worden, hetgeen leidt tot een onvoldoende toekomstbestendige organisatie; Inzicht in de kostprijs van onze producten: we hebben op dit moment onvoldoende inzicht in de kostprijs van onze diensten en producten om scherpe strategische keuzes te kunnen maken. We zijn in 2026 gestart met een intern project om dit inzicht te verbeteren. Dit is nodig om in de toekomst “scherp aan de wind” te kunnen varen.

1.6 Onderhoud kapitaalgoederen In het verleden liet SWB/Gildebor periodiek een onderhoudsinspectie uitvoeren. Op basis van de uitkomsten van deze inspectie werd een kosteninschatting voor de opvolgende jaren gemaakt. Ten aanzien van de te verwachten kosten werd een voorziening gevormd. Ten aanzien van de onderhoudskosten van onze kapitaalgoederen vormen we al jaren geen voorziening meer. De kosten worden ingeschat op basis van ervaringen uit het verleden en verantwoord in het jaar waarin de kosten zich voordoen.

1.7 Verbonden partijen Stichting SWB Beschut Op 19 september 2017 is door SWB Midden Twente (SWB) de Stichting SWB Beschut opgericht. De stichting heeft ten doel het aangaan en in stand houden van arbeidsovereenkomsten met werknemers als bedoeld in artikel 10b van de participatiewet (Nieuw Beschut). Dit zijn medewerkers woonachtig in de gemeente Hengelo, Borne, Hof van Twente of Haaksbergen. De stichting is daarmee een verbonden partij voor SWB. De medewerkers nieuw beschut zijn aan de infrastructuur van SWB toegevoegd en worden begeleid door werkcoaches van SWB. Hiervoor factureert SWB een bedrag voor begeleidingsvergoeding aan de stichting SWB Beschut. Het productieresultaat verdiend binnen SWB door de medewerkers nieuw beschut, wordt vanaf 2025 op verzoek van de gemeenten overgeheveld vanuit SWB naar de stichting. Daarnaast betaalt de stichting een bedrag per medewerker voor overhead aan SWB. De stichting ontvangt van de gemeente waar de deelnemer woonachtig is loonkostensubsidie en begeleidingsvergoeding. De business case Nieuw beschut is financieel verlieslatend. Dat geldt niet alleen voor SWB/Gildebor maar is een landelijk probleem. Onze koepelorganisatie Cedris maakt zich druk om dit op te lossen. Vooralsnog lijkt een oplossing op korte termijn niet voorhanden.

Wij willen de Stichting SWB beschut eind 2026 opheffen en de medewerkers administratief bij de GR onderbrengen. Hiermee voorkomen we onnodige administratieve handelingen en creëren we meer financieel inzicht in het totaal (WSW en participatiewet). Het opheffen van de Stichting SWB Beschut kunnen we doen omdat wet- en regelgeving die ons eerder in de weg zat (we mochten niet 2 verschillende CAO’s in de GR uitvoeren) niet langer van toepassing is.

Stichting Werken in Midden Twente (SWIMT) SWB Midden Twente is verbonden aan de Stichting Werken in Midden Twente (SWIMT). Deze stichting heeft ten doel “het aangaan en in stand houden van arbeidsovereenkomsten met personen met afstand tot de arbeidsmarkt en al hetgeen dat hier verband mee houdt”. In deze stichting zijn werknemers aan de slag die vallen onder de CAO Welzijn en werkzaam zijn in een aantal wijkcentra in Hengelo. De enige dienstverbanden die nog in deze stichting worden aangehouden zijn die van de medewerkers die onder de CAO Welzijn vallen en bij de wijkcentra in Hengelo worden ingezet. Financiering vindt plaats door de gemeente Hengelo. Stichting WSW Haaksbergen Op 1 oktober 2016 is door de gemeente Haaksbergen de Stichting WSW Haaksbergen opgericht. Inwoners van de gemeente Haaksbergen met een WSW indicatie zijn hier werkzaam. Deze constructie is gestart nadat de gemeente Haaksbergen had besloten zich terug te trekken uit de Hameland groep en SW taken middels een dienstverleningsovereenkomst door SWB/Gildebor te laten uitvoeren. De SW medewerkers woonachtig in Haaksbergen werken in de infrastructuur van SWB/Gildebor. De gemeente Haaksbergen betaalt de loonkosten van deze medewerkers. Door deze constructie is SWB Haaksbergen voor SBW/Gildebor geen verbonden partij maar een gelieerde partij.

2. Arbeidsontwikkeling 2.1. Wat willen we bereiken? Arbeidsontwikkeling vormt de kern van het bestaansrecht van SWB/Gildebor. In 2027 blijven wij ons richten op het ontwikkelen van mensen met een ondersteuningsvraag tot waardevolle werknemers die duurzaam kunnen deelnemen aan de arbeidsmarkt. Dit doen wij in nauwe samenwerking met gemeenten, werkcentrum en werkgevers, met als uitgangspunten het versterken van werknemersvaardigheden, het wegnemen van belemmeringen en het realiseren van duurzame uitstroom waar mogelijk. Na de stabilisatie en actualisatie van het trajecten- en instrumentenaanbod in 2026 ligt de focus in 2027 op borging. Tegelijkertijd verandert de samenstelling van de doelgroep. Er is sprake van een toename van inburgeraars (waaronder de Z-route), kandidaten met multi-problematiek en mensen met neurodiversiteit, zoals autisme. Deze ontwikkeling leidt tot een hogere begeleidingsbehoefte en vraagt om meer specialistische kennis binnen de organisatie. Daarnaast houden wij rekening met een mogelijke instroom van Oekraïense ontheemden onder de Participatiewet. Dit leidt naar verwachting tot zowel volumegroei als een grotere behoefte aan begeleiding op het gebied van taal en cultuur.

Tegen deze achtergrond zetten wij in op het bieden van passende begeleiding aan alle doelgroepen, het borgen van specialistische kennis, het behouden van een flexibele en schaalbare infrastructuur en het realistisch sturen op resultaten, gegeven de toenemende complexiteit van de casuïstiek. Ons overkoepelende doel blijft het bieden van perspectief aan mensen en het bijdragen aan een inclusieve arbeidsmarkt in Twente.

2.2. Wat gaan we daar in 2027 voor doen? In 2027 ligt de nadruk op het borgen van het bestaande aanbod. Instrumenten worden continu geactualiseerd, leerlijnen verder uitgebreid en de afstemming met gemeenten wordt versterkt op basis van de bestandsanalyse die medio 2026 beschikbaar komt. Tegelijkertijd spelen wij in op de toenemende complexiteit van de doelgroep door te investeren in specialistische kennis. Dit betreft onder meer expertise op het gebied van taal en cultuur, neurodiversiteit, multi-problematiek, jobcoaching en arbeidsdeskundigheid. Het doel blijft om voor iedere kandidaat een passende ontwikkelroute te realiseren. Een belangrijke ontwikkeling in 2027 is het project Startbanen waarvan de opstart in 2026 zal zijn. Hierbij fungeren externe werkgevers als ontwikkelplekken en zijn werkcoaches – waar nodig meertalig – op locatie aanwezig. De begeleiding sluit expliciet aan op taal- en cultuurverschillen. De hiervoor benodigde formatie-uitbreiding wordt gedekt uit tijdelijke projectsubsidies. Daarnaast worden de in 2026 ingezette leerlijnen verder uitgebreid en verdiept. De leerlijn Helpende Handen wordt hervormd, waarbij vrijgevallen middelen opnieuw worden ingezet binnen arbeidsontwikkeling.

De pilot rondom het beweegprogramma wordt in 2027 structureel onderdeel van de dienstverlening. Het programma richt zich op vitaliteit, dagstructuur en participatie en wordt gefinancierd uit eigen middelen. De samenwerking met gemeenten blijft gebaseerd op prestatiecontracten, waarbij jaarlijks gezamenlijke focuspunten worden vastgesteld en wordt gestuurd op transparantie, gedeelde verantwoordelijkheid en realistische resultaten.

2.3. Wat is het financiële kader? De financiële ruimte binnen de Participatiewet blijft in 2027 beperkt. De beschikbare middelen zijn afhankelijk van onder meer het beschikbare P-budget, de ontwikkeling van de doelgroep, de mogelijke instroom van nieuwe doelgroepen zoals Oekraïense kandidaten, de verschuiving van ontwikkeltrajecten naar diagnosetrajecten en de beschikbaarheid van tijdelijke subsidies, waaronder voor Startbanen. Binnen deze context is het budget naar verwachting krap maar stabiel. De extra formatie voor Startbanen wordt tijdelijk extern gefinancierd. Daarnaast ontstaat er ruimte door het hervormen van de leerlijn Helpende Handen, terwijl het beweegprogramma structureel wordt bekostigd uit eigen middelen. Tegelijkertijd vraagt de inzet van specialistische begeleiding blijvende prioritering binnen de begroting. Door de toenemende complexiteit van de doelgroep en de groei van het aandeel diagnosetrajecten blijft de druk op prestaties hoog. Dit vraagt om realistische en haalbare prestatieafspraken met gemeenten.

2.4. Meten is weten, KPI’s Voor 2027 blijven wij sturen op drie hoofd-KPI’s: 1. Kwaliteit Het percentage trajecten dat wordt afgesloten met een behaald doel. Norm 2027: 60% positieve resultaten. 2. Tevredenheid De waardering van opdrachtgevers en klantmanagers over onze dienstverlening op inhoud en proces. Deze waardering wordt opgehaald uit de klantpanelgesprekken. Norm 2027: > 80% positieve beoordelingen. 3. Rendement De gewogen caseload per trajectcoach. Norm 2027: 36 equivalenten per FTE. (diagnosetrajecten tellen als factor 1,5 vanwege de hogere begeleidingsintensiteit). Naast deze hoofdindicatoren worden in de prestatiecontracten met gemeenten aanvullende KPI’s opgenomen. Deze geven meer inzicht in onder andere doorlooptijden, inzet van instrumenten, diverse vormen van uitstroom en de verhouding tussen diagnose en ontwikkeling. Deze indicatoren

worden jaarlijks gezamenlijk met de gemeente vastgesteld en geactualiseerd, zodat zij blijven aansluiten bij de praktijk en de ontwikkeling van de doelgroep.

3. Beschut 3.1. Wat willen we bereiken In 2027 willen we een volgende stap zetten om ook in de toekomst Beschut werk voor medewerkers met een SW-indicatie en Nieuw Beschut financieel duurzaam te organiseren. De komende jaren zullen de meeste van onze medewerkers op de interne afdelingen en bij onze externe opdrachtgevers nog steeds een SW-indicatie hebben. Alleen krimpt de groep SW-medewerkers sneller door pensionering en vervroegd uittredende SW-ers dan de groep Nieuw Beschut groeit. Dit geeft zoals eerder in deze begroting verwoord een uitdaging voor de toekomst. Kwalitatief willen we onze interne bestaande werksoorten overeind houden (techniek (elektro)), montage, assemblage, inpak, schoonmaak en catering) en in 2027 willen we scherp hebben of we voor de medewerkers Nieuw Beschut die nu en in de voorliggende jaren instromen nog andere aanvullende werksoorten nodig hebben. Naast het bieden van passend werk is variatie in werksoorten binnen onze interne afdelingen ook relevant voor de bijdrage die we met de beschutte afdelingen leveren aan de trajecten binnen de afdeling Arbeidsontwikkeling. Dat maakt SWB een stevige partij als het gaat om het bieden van passend beschut werk met tegelijkertijd een werkomgeving waar “leren werken” en motivatie en drijfveren van kandidaten in een traject goed onderzocht kunnen worden.

Ondanks een krimpende groep medewerkers Beschut draaien de interne afdelingen efficiënter dan eerdere jaren door diverse procesverbeteringen. Vanwege een afnemend aantal medewerkers zien we de omzet wel teruglopen. Doel voor 2027 is om hoeveelheid werk nog beter in balans te brengen met de bezetting en productiecapaciteit op onze interne afdelingen. We zien een groep medewerkers die extern gedetacheerd is in 2027 met pensioen gaan. We stellen onszelf als doel een deel van die groep te vervangen voor nieuwe medewerkers die klaar zijn voor die vervolgstap in hun ontwikkeling. Het bieden van maatwerk blijft uitgangspunt: afgestemd op individu en rekening houdend met de arbeidsbeperking en begeleidingsbehoefte. We hebben de keus om medewerkers binnen groepsdetacheringen en op individuele plekken en in begeleid werkenconstructies te laten werken. We zetten in op extern waar het kan, intern waar het moet.

3.2. Wat gaan we daar in 2027 voor doen? Voor 2027 willen we met het Werkleerbedrijf de interne samenwerking met ons bedrijfsonderdeel Arbeidsontwikkeling intensiveren en verder verbeteren. Dat doen we door onze bedrijfsvoering op elkaar af te stemmen (ERP-systeem) en gezamenlijk trainingen te volgen om een gemeenschappelijk taal in de ontwikkeling van medewerkers te spreken. De komende jaren stromen veel gedetacheerde SW-ers uit. Voor 2027 hebben we ons voorgenomen een deel van de uitstroom van dat jaar op te vangen met mensen die vanuit trajecten via een aantal tijdelijke contracten via SWB (extern) ervaring kunnen opdoen. Gezien de financiële uitdaging die daardoor op ons afkomt dienen we medewerkers Nieuw Beschut of medewerkers met een loonkostensubsidie tegen een passend (minimaal kostendekkend) tarief bij opdrachtgevers te plaatsen. Hiervoor gaan we een bredere marktverkenning doen. Naast onderzoek vooraf is 2027 een

belangrijk jaar waarin we willen ervaren of de markt hiervoor voldoende is. Eerdere voorbeelden uit de praktijk geven de indruk dat er mogelijkheden zijn. We zetten aanvullend in op acquisitie (versterking interne afdeling), zorgen voor een acquisitieplan waarbij zowel intern (verschillende functionarissen hebben externe contacten) als extern helder is waar we op inzetten. We gaan om die reden ook intensiever samenwerken met het Werkcentrum Twente waar ook medewerkers van de SWB werkzaam zijn. We zetten in op goede interne communicatie als het gaat om vacatures extern die passend voor onze medewerkers kunnen zijn.

3.3. Wat is het financiële kader? Uitstroom van SW-ers intern vindt de komende jaren vooral plaats op afdelingen waar we eenvoudige werksoorten hebben. Die afdelingen en die werksoort is ook met een kleinere bezetting te behouden. Mocht er de komende jaren onvoldoende instroom Nieuw Beschut komen, zullen we moeten afschalen in begeleiding. Tegelijkertijd is de ervaring tot nu toe dat de nieuwe instroom Nieuw Beschut meer en andere begeleiding nodig heeft dan de SW-populatie. Kortom zowel kwantitatief als kwalitatief zullen we moeten bijsturen. Als het gaat om de groep SW-ers die extern werken (o.a. middels detachering) zullen we proberen een deel van de uitstroom op te vangen met nieuwe medewerkers die begeleiding en ondersteuning nodig hebben, maar wel in staat zijn met begeleiding extern te werken. Dat betekent dat we hen binnen de CAO Aan de slag tijdelijke contracten aanbieden, met als doel hen via een aantal detacheringen op termijn uit te laten stromen naar een reguliere werkplek (al dan niet met een deel loonkostensubsidie). Een deel van deze groep zal ook aan ons verbonden blijven na die tijdelijke contracten. Diverse opdrachtgevers hebben in het verleden aangegeven geen risicodrager te willen zijn en voorkeur te geven aan detachering via ons. Wanneer zowel kandidaat als SWB als opdrachtgever tevreden zijn zou dat een win-win-win situatie kunnen creëren.

Op de middellange en langere termijn zouden we dan weer kunnen groeien. Om hiervan ook op langere termijn een kostendekkende businesscase te kunnen maken moeten we andere tarieven hanteren dan opdrachtgevers tot nu van ons gewend zijn. Ergo: voor een medewerker die via ons werkzaam is binnen de CAO Aan de Slag (weliswaar met loonkostensubsidie) dienen wij een hoger tarief te vragen om kostendekkend te zijn dan iemand met een SW-indicatie.

3.4. Meten is weten, KPI’s 1. Kwaliteit Aantal werksoorten en werksoorten die goed aansluiten bij diverse doelgroepen (kwalitatieve doelstelling). Waardering van onze opdrachtgevers (>80% positieve beoordelingen).

2. Tevredenheid De waardering van opdrachtgevers (zowel van onze productieafdelingen als onze detacheringen) (>80% positieve beoordelingen) Waardering van onze medewerkers (>8) 3. Rendement Aantal detacheringen zowel individueel als in groepen (norm is lichte daling van max 5 personen t.o.v. 2026) Het productieresultaat (omzet) van het gehele werk-leerbedrijf. Norm is 5,4 miljoen in 2027.

4. Beheer openbare ruimte 4.1. Wat willen we bereiken? De uitvoer van het beheer van openbare ruimte voor onze deelnemende gemeenten staat onder druk. Dit heeft alles te maken met de veranderende samenstelling van ons personeelsbestand. Minder WSW’ers en meer P-wet medewerkers heeft grote invloed op de uitvoer van ons werk. We zijn in 2026 gestart met een diepgaande analyse van deze uitdaging. De vraag die we ons hebben gesteld is wat we naar de toekomst moeten doen om de uitvoering van onze werkzaamheden duurzaam te blijven organiseren. Met duurzaam organiseren bedoelen we dat we voldoen aan de kwaliteitscriteria in meest ruime zin zoals gesteld door onze opdrachtgevers. Tegelijk willen we voldoende plek en ruimte bieden voor medewerkers met een ontwikkelbehoefte en willen we financieel gezond zijn en blijven. Dit brengt een spanningsveld met zich mee waar we een oplossing voor moeten vinden. We gebruiken 2026 en 2027 om dit met elkaar verder te verkennen, scherpe analyses te kunnen maken en een actieplan op te zetten. Het doel is duurzaam beheer van openbare ruimte. Binnen Gildebor zijn we net als bij de andere bedrijfsonderdelen actief aan de slag met procesgericht werken. We zijn in 2026 gestart met het beschrijven van de belangrijkste Gildebor processen. Dit ronden we af in 2027 met de implementatie van deze processen.

Daarnaast zijn we in 2026 gestart met een intern project om meer en beter inzicht in de kostprijs van onze activiteiten te krijgen. De uitkomsten van dit project stellen ons in staat om vanaf 2027 scherpere keuzes te maken. Keuzes ten aanzien van werksoorten, inzet van medewerkers, inzet van materieel etc. De materieeldienst die onder Gildebor is georganiseerd levert een belangrijke bijdrage aan effectief en efficiënt werken. De afgelopen jaren is de bezetting van de materieeldienst niet in balans geweest met de opgave. Vanaf 2027 hebben we weer balans. Dit maakt het mogelijk om de materieeldienst meer tactisch aan te sturen. Hiermee bedoelen we dat we beter kunnen sturen op de verhouding tussen wat kost het (maatschappelijk geld) en wat levert het op.

4.2. Wat gaan we daar in 2027 voor doen? Adequaat investeren in krapteberoepen zoals Civiel en Sport door opleiden en tijdig werven. Processen beschrijven zodat deze gedocumenteerd zijn. Helder de taken en de verantwoordelijkheden benoemen. Dit om een basis te hebben om continu te verbeteren (PDCA). Na beschrijving processen het software landschap van Gildebor tegen het licht houden. Zoveel als mogelijk enkelvoudige vastlegging en onderzoeken of het mogelijk is om met de huidige aanwezige systemen de juiste data te genereren om goede strategische en operationele sturing te hebben op het BOR proces. De door arbeidsontwikkleing ontwikkelde leerlijnen in 2026 maximaal inzetten voor P-instroom (door afname WSW) in het kader van strategische personeelsontwikkeling (wat hebben wij nodig voor competenties en wanneer).

Volledig inrichten van de aanwezige materieelmodule om al het materieel goed op vervangingswaarde en niet voor de inkoopwaarde vast te leggen. Onderzoeken of inrichten van planningsmodule in de materieel module het slimste is of een koppeling met ERP systeem om vandaaruit de materieelplanning te maken. Doel zo efficiënt mogelijke inzet van materieel. SWB/Gildebo past vanaf 2026 het principe “elektrisch, tenzij” toe bij vervanging en aanschaf van voertuigen en (hand)gereedschappen. Elektrisch materieel is daarbij de standaardkeuze, tenzij dit technisch of operationeel nog niet haalbaar is. We brengen momenteel het huidige aandeel elektrisch materieel in kaart; deze inventarisatie vormt in 2027 de basis voor een gefaseerd vervangingsplan richting 2030. Met dit beleid verminderen we onze CO₂-uitstoot, verlagen we geluidsbelasting en dragen we bij aan een gezonde werkomgeving.

4.3. Wat is het financiële kader? De werkzaamheden in het kader van beheer openbare ruimte zijn met de gemeenten waarvoor we dit doen vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten. In 2026 hebben we al een slag gemaakt om de werkzaamheden en de financiële vergoeding die we daarvoor krijgen meer in lijn met elkaar te brengen. Als gevolg van de ontwikkelingen ten aanzien van de samenstelling van onze groep medewerkers (WSW / P-wet) komt het financiële rendement onder druk. Dit wordt versterkt door de ontwikkelingen in de markt (stijgende prijzen als gevolg van krapte op de arbeidsmarkt en stijgende energieprijzen) die soms niet of soms pas laat in de prijs van onze dienstverlening verdisconteerd wordt. Wij verwachten dat de financiële kaders zoals we die voor 2027 met elkaar bepaald hebben toereikend zijn om de opdrachten beheer openbare ruimte conform afspraak uit te kunnen voeren.

4.4. Meten is weten, KPI’s Voor 2027 blijven wij sturen op 3 hoofd KPI's en voegen wij maatschappelijk rendement toe Kwaliteit - het resultaat van het totaalaantal schouwingen, uitgedrukt in het aantal dat voldoet aan de norm. Norm is > 90 %. Tevredenheid – het % meldingen dat binnen de tijd wordt afgehandeld. Norm is 85 %. Rendement – de financiële efficiency van de BOR-werkzaamheden van Gildebor als geheel, ‘omzet – inkoop derden – kosten materieel - personeelskosten ambtelijk – Inleen Wsw derden en ASL – Kosten Materieeldienst’. Uitgedrukt in een percentage van de omzet. Norm is > 20 %

5. Bedrijfsvoering 5.1 Wat willen we bereiken Bedrijfsvoering is de “backbone” van de organisatie. Bedrijfsvoering ondersteunt de primaire processen met als doel het zo efficiënt mogelijk bereiken van doelstellingen. Ten aanzien van de bedrijfsvoering is het van belang dat wij als organisatie ‘in control’ zijn. Dat willen we zijn op een 3-tal vlakken: • • •

Efficiency en effectiviteit van onze bedrijfsprocessen Betrouwbare (financiële) stuur- en verantwoordingsrapportages Voldoen aan geldende wet- en regelgeving

Om ‘in control’ te kunnen zijn moeten onze processen op orde zijn en ‘rond’. Daarmee bedoelen we dat de volledige plan-do-check-act cyclus op verschillende plekken in de organisatie voortdurend doorlopen moet worden. Dit doen we risicogericht. Gericht op strategische, tactische en operationele risico’s. Onze stuur- en verantwoordingsinformatie is 24-7 betrouwbaar. Dat betekent dat de onderliggende data en systemen betrouwbaar moeten zijn. Dat gaat niet vanzelf, daarvoor zullen we intensief moeten samenwerken. Samenwerken op het gebied van: • • • • •

Informatiebehoefte versus informatievoorziening Betrouwbaarheid van IT systemen Strategisch, tactisch en operationeel risico management Verbeteren datakwaliteit en databeheer (eigenaarschap en procescontrole, betrouwbaarheid van data) Procesgericht werken ‘rond’ maken. Dat wil zeggen de volledige Plan-DO-Check-Act cyclus doorlopen gericht op ‘continuous learning en improvement”

De afdeling bedrijfsvoering is begin 2026 ‘doorontwikkeld’. Dit is het laatste deel van de in 2024 en 2025 uitgevoerd organisatieverandering bij de primaire processen arbeidsontwikkeling, werkleerbedrijf en Gildebor. Vanaf april werken we in andere teamsamenstellingen en onder andere leidinggevenden samen aan het doel van de afdeling: ondersteunen van de primaire processen.

5.2 Wat gaan we daar in 2027 voor doen? We gaan in 2027 door met procesgericht werken. We gaan met elkaar bepalen welke processen we in 2027 willen beschrijven en implementeren. Daarnaast gaan we in 2027 ook aan de slag met het beheer van de processen waarmee we in 2025 en 2026 zijn gestart. Dit beheer is van belang om te voorkomen dat processen “stoffig” worden. In 2027 werken we naar een situatie van “continu verbeteren”. Dat willen we verankeren in het DNA van onze organisatie. In 2027 gaan we door met het verbeteren van ons informatiemanagement. Betrouwbare informatie, op diverse niveaus in de organisatie, is van belang om te kunnen sturen en verantwoorden. Zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau moet onze informatievoorziening “op orde” zijn. Onze informatievoorziening is betrouwbaar als het juist, tijdig, volledig en controleerbaar is.

We werken in 2027 door aan onze strategische huisvesting. In 2025 hebben we een scenarioonderzoek gedaan en in 2026 hebben we een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd. Op basis van het besluit naar aanleiding van het haalbaarheidsonderzoek gaan we in 2027 verder met het project om uiteindelijk te komen tot adequate en toekomstbestendige huisvesting.

6. HR 6.1 Wat willen we bereiken Cultuur- en leiderschapsontwikkeling In 2026 hebben we onze nieuwe kernboodschap en kernwaarden geformuleerd. Cultuurverandering is een proces van lange adem. Het vraagt om consistent uitdragen van onze kernboodschap en naleving van de kernwaarden, zodat het onderdeel wordt van ons DNA. Daarnaast is voorbeeldgedrag van het leidinggevend kader cruciaal in het laten slagen van de gewenste cultuurverandering. Duurzame inzetbaarheid Om de duurzame inzetbaarheid van onze medewerkers te bevorderen hebben we gekozen voor de methodiek van het Huis van Vermogen. Het Huis van Werkvermogen is een veelgebruikt HR model dat meet in hoeverre een werknemer fysiek en mentaal in staat is zijn werk uit te voeren. Het doel is het bevorderen van duurzame inzetbaarheid, het verlagen van het ziekteverzuim en het verhogen van het werkplezier. Strategische personeelsplanning De komende jaren gaat de uitstroom van SW-medewerkers hard. Met name binnen het bedrijfsonderdeel SWB. Om goed voorbereid te zijn op de toekomst wordt een strategische personeelsplanning met een doorkijk naar de komende 5 tot 10 jaar steeds belangrijker. De vernieuwde HR-gesprekscyclus geeft ons veel beter inzicht in ons personeelsbestand en dient als input voor de strategische personeelsplanning 2027-2033.

6.2 Wat gaan we daar in 2027 voor doen? Cultuur- en leiderschapsontwikkeling Het cultuurtraject dat we reeds in 2025 zijn gestart onder begeleiding van Doorpak BV, is gedurende geheel 2026 intensief doorgezet. Het traject richt zich in eerste instantie op leiding en staf, aangezien zij een belangrijke voorbeeldfunctie hebben in het uitdragen van cultuur. Dit leiderschaps/cultuurtraject zetten we in 2027 intensief voort. Onze kernboodschap en kernwaarden verwerken we in het wervings- en selectieproces en de onboarding van nieuwe collega’s. Duurzame inzetbaarheid We hebben in 2026 onze HR-gesprekscyclus doorontwikkeld met als basis de methodiek van het Huis van Werkvermogen. In 2027 introduceren we deze nieuwe gesprekscyclus waarbij we aandacht hebben voor levensfasebewust personeelsbeleid. Als vervolg op de gesprekscyclus bieden we maatwerktrajecten aan medewerkers. In 2025/2026 hebben onze medewerkers een vitaliteitscheck aangeboden. Een groot aantal medewerkers heeft hier gebruik van gemaakt. Op basis van de resultaten van deze checks bieden we gedurende het jaar onze medewerkers diverse mogelijkheden ter bevordering van hun leefstijl.

Strategische personeelsplanning In onze strategische personeelsplanning maken we een doorkijk voor de komende 5 jaar (20272033), waarmee we ons voorbereiden op de personele ontwikkelingen van de komende jaren. Deze SPP geeft ons richting aan o.a. ons opleidingsbeleid, aan activiteiten binnen het DI-beleid en aan ons W&S-beleid.

6.3 Meten is weten, KPI’s Vanaf 2023 hanteren we als de belangrijkste KPI’s; Kwaliteit, Tevredenheid en Rendement per proces meetbaar maken. Voor het HR-proces zijn dat de volgende KPI’s: Kwaliteit - het kunnen blijven aantrekken van talent, in- door- en uitstroom van medewerkers en ziekteverzuim zijn belangrijke indicaties als het gaat om kwaliteit. Tevens is er ruim aandacht voor het aspect sociale veiligheid. Sociale veiligheid wordt tijdens de MoDI gemeten. De aanpak hierop en de resultaten daarvan zullen we ook monitoren in de managementrapportages. Tevredenheid – In 2024 is het laatste Medewerkersonderzoek Duurzame Inzetbaarheid (MoDI) uitgevoerd. Gildebor/SWB had een eNPS (Net Promotors Score) van -15. In 2028 wordt dit onderzoek opnieuw organisatiebreed uitgevoerd. Eind 2026 wordt voor een kleine groep (staf- en leiding) een tussentijdse meting gedaan, waarbij we ook het cultuur- en leiderschapstraject evalueren. Rendement – door verzuim van onze medewerkers verliezen we productieve uren. Landelijk zien we dat het gemiddelde verzuimpercentage bij werkleerbedrijven jaarlijks toeneemt en dat, met het ouder worden van de populatie, de gemiddelde verzuimduur ook toeneemt. We zetten in op het verminderen van de meldingsfrequentie met 5%, maar ook op een daling van het verzuim.

7. Weerstandsvermogen en risicobeheersing In de volgende paragrafen staat beschreven hoe SWB/Gildebor financiële risico’s kan opvangen. Het gaat erom dat wij een buffer (= weerstandsvermogen) hebben, zodat wij risico’s die zich mogelijk voordoen in financieel opzicht “op kunnen vangen”.

7.1 Benodigd weerstandsvermogen Eind 2026 verwachten wij een nieuw strategisch plan te hebben. Op basis van dit nieuwe strategische plan zullen wij opnieuw onze strategische risico’s bepalen en ‘afprijzen’. De huidige bepaling van de strategische risico’s en het daarvan afgeleide weerstansvermogen is nog gebaseerd op het strategisch plan 2023-2027 “Samen werk maken van werk”. Daarom hebben wij vooralsnog nu geen nieuwe risicoanalyse opgenomen in deze begroting. De meest recente risicoanalyse van Q4-2025 heeft een weerstandscapaciteit opgeleverd van € 4,55 miljoen. Deze risico analyse hebben wij beoordeeld en achten wij nog steeds actueel. Het algemeen bestuur heeft als noodzakelijk weerstandsvermogen een bandbreedte van 40% (minimaal) tot 70% (maximaal) van de weerstandscapaciteit bepaald. De weerstandscapaciteit wordt bepaald aan de hand van de genoemde risicoanalyse, zie bijlage D. Dit resulteert in een weerstandsvermogen tussen de € 1,8 en € 3,2 miljoen.

Zie hieronder de weergave van het eigen vermogen gedurende de planperiode: in 1.000 €

Algemene reserve

Ultimo 2025

Ultimo 2026 Bedrijfsplan

Ultimo 2027

Ultimo 2028

Ultimo 2029

Ultimo 2030

Ultimo 2031

3.954

4.315

4.900

4.362

3.681

2.951

2.265

Bestemmingsreserve vakantiedagen

775

750

Bestemmingsreserve vakantiegeld

610

585

560

535

510

485

460

Bestemmingsreserve infrastructuur sociaal ontwikkelbedrijven

153

Egalisatiereserve infrastructuur sociaal ontwikkelbedrijven

387

368

349

330

311

292

273

Egalisatiereserve verbetering arbeidsomstandigheden beschut

210

189

168

147

126

105

Egalisatiereserve Huisvesting

381

731

1.081

1.431

1.781

2.131

2.481

Nog te bestemmen resultaat

361

585

-538

-681

-730

-686

-674

Totaal eigen vermogen

6.831

7.523

7.270

6.874

6.429

6.028

5.639

Algemene reserve

3.954

4.315

4.900

4.362

3.681

2.951

2.265

Weerstandsvermogen ondergrens

1.820

1.821

Gedurende de gehele planperiode is het beschikbare weerstandsvermogen naar verwachting afnemend, echter nog net aan voldoende om de meerjarenplannen te kunnen uitvoeren.

7.2 Begrote balans in 1.000 €

Materiële vaste activa Financiële vaste activa Voorraden Debiteuren Overige vorderingen Liquide middelen Overlopende activa Totaal activa

Eigen vermogen Resultaat Voorzieningen Langlopende schulden Crediteuren Overige schulden Overlopende passiva Totaal passiva

Realisatie Bedrijfsplan Begroting Begroting Begroting Begroting Begroting 2025 2026 2027 2028 2029 2030 2031 8.973 10.659 11.234 11.657 12.112 12.595 13.102 21

174

167

160

154

148

142

136

3.266

2.130

2.254

2.298

2.343

2.390

2.438

837

500

277

250

213

200

13.761

13.906

14.598

15.058

15.553

16.077

16.626

2025 6.470

2026 6.938

2027 7.808

2028 7.555

2029 7.159

2030 6.714

2031 6.313

361

585

-538

-681

-730

-686

-674

1.629

1.485

1.612

1.695

1.741

1.705

1.649

167

1.000

900

1.800

1.600

2.400

2.658

2.738

2.820

2.904

2.992

3.081

3.174

550

1.926

1.610

1.346

2.135

2.042

3.113

3.214

13.761

13.906

14.598

15.058

15.553

16.077

16.626

7.3 Kengetallen Met de kengetallen geven we inzicht in de financiële positie van de GR. Werkelijk Bedrijfsplan Begroting 2025 2026 2027 Kengetal 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Netto schuldquote Netto schuldquote gecorrigeerd voor alle verstrekte leningen Solvabiliteitsratio Grondexploitatie Structurele exploitatieruimte Belastingcapaciteit Current Ratio Rentabiliteit eigen vermogen Rentabiliteit totaal vermogen Kasgeldlimiet

1,46% 1,42% 50% n.v.t. 0,69% n.v.t. 0,89 5,44% 3% 3.349

3,78% 3,78% 54% n.v.t. 0,98% n.v.t. 0,63 8,16% 5% 3.317

4,97% 4,97% 50% n.v.t. -0,91% n.v.t. 0,68 -7,28% -3% 3.573

Meerjaren Meerjaren Meerjaren Meerjaren 2028 2029 2030 2031 6,32% 6,32% 46% n.v.t. -1,14% n.v.t. 0,58 -9,63% -4% 3.623

7,93% 7,93% 41% n.v.t. -1,23% n.v.t. 0,59 -10,98% -5% 3.629

9,63% 9,63% 37% n.v.t. -1,13% n.v.t. 0,50 -11,01% -4% 3.641

11,32% 11,32% 34% n.v.t. -1,10% n.v.t. 0,49 -11,56% -4% 3.668

8. Treasury beleid SWB/ Gildebor voert -gelet op haar publiekrechtelijke taak- een risicomijdend treasury beleid. Binnen dit beleid vindt de financiering plaats middels een portfolio aan instrumenten. Ultimo 2025 heeft SWB/Gildebor een tweetal leningen bij de BNG Bank welke in augustus 2026 volledig zijn afgelost: Looptijd

Rente

Stand per 31-12-2025

15 jaar (tot 2026)

3,9 %

€ 66.667

9,5 jaar (tot 2026)

0,63 %

€ 100.000

Daarnaast heeft SWB bij de BNG Bank een kredietlimiet van € 1 miljoen en een intra-dag limiet van € 4 miljoen. Bij het aangaan van de rekening courant met kredietlimiet zijn geen zekerheden verstrekt aan BNG Bank. In het kader van Schatkistbankieren heeft SWB een drempelbedrag van € 1 miljoen welke mag worden aangehouden als werkkapitaal. Een overschot wordt dagelijks afgeroomd en op de werkrekening Schatkistbankieren gestort. Per 1 juli 2021 is artikel 7 lid 2 van de Regeling Schatkistbankieren decentrale overheden aangepast en is de ondergrens van € 250.000 opgehoogd naar € 1 miljoen. Omdat de BNG Bank creditrente berekent over een saldo boven de € 500.000 en omdat wij inmiddels rente ontvangen op de schatkistrekening, hebben wij in overleg met de BNG Bank besloten het drempelbedrag op € 250.000 te laten staan. Het verloop over 2025 zag er als volgt uit:

9. Financiële begroting en meerjarenperspectief 9.1 Overzicht baten en lasten 2027 in 1.000 €

Begroting 2027

Bedrijfsplan 2026

Realisatie 2025

Realisatie 2024 27.481

Omzet

29.388

28.150

27.552

Kosten grond- en hulpstoffen

6.917

6.651

6.316

5.573

Toegevoegde waarde

22.471

21.499

21.236

21.908

Inleen variabel personeel

285

277

305

185

Productieresultaat

22.186

21.222

20.931

21.723

Rijksbijdrage

18.768

18.988

19.612

18.829

Begeleidingsvergoeding ASB

1.465 350

381

718

Impulsbudget

350

Gemeentelijke bijdrage

363

Som der opbrengsten

43.132

40.923

41.287

41.633

Lonen en salarissen WSW

11.807

12.380

13.770

14.023

Sociale lasten WSW

3.266

3.398

3.680

3.708

-30

-32

-23

Inleen WSW en ASL

750

697

503

Overige kosten WSW

828

849

878

919

Personeelkosten WSW

15.956

17.347

18.993

19.130

Loonkosten ASB

1.213

Loonkosten ASL

795

16.131

15.383

14.462 1.232

Ontvangen WAO voor WSW

Overige personeelskosten Aan de Slag

Personeelskosten Aan de Slag

2.098

Personeelskosten professionals

17.524

Overige personeelskosten AMB

860

703

1.885

1.766

1.516

Dotatie voorzieningen

350

100

993

521

Overige bedrijfskosten

4.897

4.402

4.115

4.548

Som der bedrijfslasten

43.570

40.449

41.000

39.893

Bedrijfsresultaat

-437

474

287

1.740

Incidentele baten en lasten

165

184

Rentebaten

Rentelasten

-20

-5

-9

-12

Subtotaal algemene dekkingsmiddelen

-252

693

379

1.870

Toevoeging/onttrekking aan de reserves

285

107

872

Resultaat na bestemming

-537

586

362

998

3.725

3.240

2.194

1.121

Afschrijvingen

Resultaat voor bestemming

Subsidieresultaat

Subsidieresultaat = Rijksbijdrage minus Lonen en salarissen WSW, Sociale lasten WSW en Ontvangen WAO WSW.

9.2 Meerjarenperspectief 2028-2031 in 1.000 €

Bedrijfsplan 2026

Begroting 2027

Perspectief 2028

Perspectief 2029

Perspectief 2030

Perspectief 2031

Omzet

28.150

29.388

30.168

30.835

31.641

32.549

Kosten grond- en hulpstoffen

6.651

6.917

7.125

7.339

7.559

7.786

Toegevoegde waarde

21.499

22.471

23.043

23.496

24.082

24.763

Inleen variabel personeel

277

285

293

302

311

320

Productieresultaat

21.222

22.186

22.750

23.194

23.771

24.442

Rijksbijdrage

18.988

18.768

18.537

17.950

17.381

16.830

1.465

1.639

1.824

2.018

2.233 350

Begeleidingsvergoeding ASB Impulsbudget / infrastructurele bijdrage

350

Gemeentelijke bijdrage

363

Som der opbrengsten

40.923

43.132

43.638

43.680

43.882

44.219

Lonen en salarissen WSW

12.380

11.807

11.660

11.017

10.411

9.740

Sociale lasten WSW

3.398

3.266

3.174

3.000

2.844

2.670

Ontvangen WAO voor WSW

-30

Overige kosten WSW

849

828

Inleen WSW derden

750

17.347

15.956

15.719

14.904

14.145

13.303

Loonkosten ASB

1.213

1.346

1.489

1.638

1.800

Loonkosten ASL

795

1.030

1.278

1.568

2.043

Overige personeelskosten Aan de Slag

101

113

125

140

2.098

2.477

2.880

3.331

3.983

16.131

17.524

17.786

18.053

18.324

18.599

703

860

886

912

940

968

1.766

1.885

1.947

2.015

2.087

2.163

Personeelkosten WSW

Personeelskosten Aan de Slag

Lonen en salarissen AMB Overige personeelskosten AMB Afschrijvingen Dotatie voorzieningen

100

350

325

300

225

200

Overige bedrijfskosten

4.402

4.897

5.044

5.196

5.351

5.512

40.449

43.570

44.185

44.260

44.403

44.728

Bedrijfsresultaat

473

-437

-546

-580

-521

-509

Incidentele baten en lasten

184

165

Rentebaten

Rentelasten

-5

-20

-35

-50

-65

Resultaat voor bestemming

692

-252

-396

-445

-401

-389

Toevoeging/ontrekking aan de reserves

107

285

Resultaat na bestemming

585

-537

-681

-730

-686

-674

3.240

3.725

3.733

3.963

4.157

4.450

Som der bedrijfslasten

Subsidieresultaat

Bijlagen A Gemeentelijke bijdrage B Investeringen C Incidentele baten en lasten D Risicomatrix E Baten en lasten per Taakveld

Bijlage A Gemeentelijke bijdrage Ook in 2027 zal de gemeentelijke bijdrage worden gedragen door de deelnemende gemeenten aan de GR (Hengelo, Borne en Hof van Twente). Daarnaast is met Dinkelland ten tijde van de gemeentelijke herindeling overeengekomen dat zij hun bijdrage zullen voldoen, zolang een gedefinieerde groep ingezetenen een dienstverband heeft met de GR SWB Midden Twente. Vanaf 2017 betaalt Haaksbergen geen bijdrage meer aangezien de GR een Dienstverleningsovereenkomst is aangegaan met de gemeente voor de uitvoering van alle WSW-taken. Gemeente

Aantal SE's Wsw

Bijdrage

2027

Hengelo

275,6

€ 251.792

Hof van Twente

63,6

€ 58.153

Borne

56,1

€ 51.227

395,3

€ 361.173

2,0

€ 1.827

397,3

€ 363.000

Dinkelland

Totaal

Bijlage B

Investeringen en afschrijvingen

In 2027 en meerjarig zijn de volgende investerings- en afschrijvingsbudgetten voorzien:

Investeringen en afschrijvingen

Bedrijfsplan 2026

Begroting 2027

Investeringen

2.600

2.320

-Materieeldienst

2.000

1.874

-Greendeal

Perspectief 2029

Perspectief 2030

Perspectief 2031

2.420

2.520

2.620

2.720

1.947

2.015

2.087

2.163

126

-Facilitair

500

220

-Bedrijfsvoering / directie

100

1.766

1.885

Afschrijvingen

Perspectief 2028

Bijlage C

Incidentele baten en lasten

x € 1.000

Baten

Opbrengst online veiling ESF Subsidie MDIEU-subsidie, jaarlijkse vrijval

100 65 50 215

Lasten

Uitbetaalde schades

-50 -50

Totaal

165

Bijlage D

Risicomatrix

Type risico

Risico

Strategisch

Minder middelen uit P-budgetten

Strategisch

Minder Wsw subsidie per medewerker

€0

Strategisch

Minder draagvlak bij bestuur

€0

Strategisch

Minder aanbod en kwaliteit doelgroep

€ 600.000

Strategisch

Nieuw beschut (BuCa structureel verlieslatend)

€ 800.000

Strategisch

Mogelijke overgang van hoog naar laag conjunctuur

€ 500.000

Strategisch

Mogelijke benarde financiele positie gemeenten 2026:

€ 500.000

bedrag (3 jr)

€ 300.000

- bezuiniging Hof van Twente - bezuiniging Hengelo - bezuiniging Borne Bedrijfsvoering

Inkoopprijzen Gildebor stijgen

€ 750.000

Bedrijfsvoering

Te hoog ziekteverzuim (> 11 %)

€ 300.000

Bedrijfsvoering

Inkopen niet conform wet - en regelgeving

€ 100.000

Bedrijfsvoering

Geen volledigheid van facturatie

€ 50.000

Bedrijfsvoering

Meerwerk verrichten zonder afspraak

€ 150.000

Bedrijfsvoering

Te hoge vaste kosten in vergelijking tot variabele kosten

€ 500.000

Totaal

€ 4.550.000

(*) O.b.v. van de op dit moment beschikbare informatie hebben wij een zo realistisch mogelijke inschatting gemaakt van het betreffende risico t.b.v. ons weerstandsvermogen. Gelijk aan vorig jaar lager dan vorig jaar hoger dan vorig jaar nieuwe maatregel

Bijlage E

Baten en lasten per Taakveld

Taakvelden x 1.000 € Begroting Baten

Lasten

Saldo

0. Bestuur en ondersteuning 0.3 Beheer overige gebouwen en gronden

1.859 40 -

6.438 20 -

-4.579 20 -

350

-285

5.7 Openbaar groen en (openlucht) recreatie

26.628

26.536

6. Sociaal domein 6.4 Begeleide participatie 6.5 Arbeidsparticipatie

19.812 2.199

15.706 2.091

4.106 108

0.11 Resultaat van de rekening van baten en lasten

50.604

51.141

-538

0.4 Overhead 0.5 Treasury 0.8 Overige baten en lasten 0.10 Mutaties reserves 5. Sport, cultuur en recratie

De tekst is automatisch uit het bestand gehaald en kan afwijken van het origineel (kolommen, tabellen en koppen lopen door elkaar). Het officiële stuk bij iBabs is leidend. Bron: https://gemeenteraad.hofvantwente.nl/api/v1/meetings/4300/documents/60349