D41 Bestuur HLTsamen, tussenrapportage HLTsamen 2026

Gemeenteraden Hillegom, Lisse en Teylingen Verzenddatum Uw kenmerk Ons kenmerk Z-26-516520 Onderwerp Aanbiedingsbrief gemeenten Tussenrapportage HLTsamen 2026 Behandeld door Brigitte Kromdijk Telefoon 14 02 52 Bijlage(n) Tussenrapportage HLTsamen 2026 Geachte gemeenteraad, Hierbij bieden wij u de Tussenrapportage HLTsamen 2026 aan. Het Bestuur heeft de tussenrapportage 2026 in haar vergadering van 13 juli 2026 vastgesteld. In de tussenrapportage van HLTsamen wordt u geïnformeerd over de stand van zaken van verschillende bestuurlijke focuspunten op het gebied van beleid, dienstverlening, bedrijfsvoering en crisisorganisatie. Daarnaast worden in de tussenrapportage voorstellen gedaan om de begroting voor zowel de lasten en baten aan te passen. Dit is ook van invloed op de gemeentelijke bijdrage. De baten worden in de tussenrapportage met € 7,7 mln. bijgesteld, waarvan € 1.088.550 voor rekening van nieuwe taken en het andere deel (€ 6.627.750) aan overige bijdragen (o.a. detacheringen en verhaalbare kosten, zowel bij gemeenten als bij externe initiatiefnemers). De toename van de gemeentelijke bijdrage wordt veroorzaakt door de nieuwe taak “uitbreiding formatie team beheer” die HLTsamen heeft gekregen in opdracht van de gemeenten. De gemeenten hebben dit opgenomen in hun begrotingen, met vaststelling van het voorstel middels een raadsbesluit.

De financiële consequenties van deze taken zijn al verwerkt in de gemeentelijke begroting, maar nog niet verwerkt in de begroting van HLTsamen. Dit heeft een verhoging van de bijdrage tot gevolg van in totaal € 1.088.550. Conform artikel 20, lid 1b van de Gemeenschappelijke Regeling Werkorganisatie HLTsamen, wordt hierover geen zienswijze gevraagd. In onderstaand overzicht is het verloop van de gemeentelijke bijdrage per gemeente opgenomen, rekening houdend met het geprognosticeerd voordelig resultaat. HLTsamen Postbus 32 2180 AA Hillegom T 14 02 52 info@hltsamen.nl

Met vriendelijke groet, Namens het bestuur van HLTsamen, De voorzitter, De secretaris, R. Ter Hark J.F.A. Tomassen Verloopstaat Totaal Totaal Bijdrage Bijdrage Bijdrage Bijdrage Begroting 2026 HLTsamen Lasten Baten Hillegom Lisse Teylingen overige Geactualiseerde begroting 2026 62.570.642 62.570.642 13.946.364 17.581.728 26.778.594 4.263.956 Budgetoverhevelingen jaarrekening 2025 1.633.389 1.633.389 1.633.389 Resultaatbestemming Jaarekening Grip op Geld 2 164.000 164.000 164.000 Baten en Lasten voor start Turap 2026 64.368.031 64.368.031 13.946.364 17.581.728 26.778.594 6.061.345 Mutaties turap 2026 HLTsamen 7.346.919 7.716.298 174.494 376.213 537.835 6.627.756 Geprognosticeerd voordelig resultaat turap HLTsamen -369.379 -95.873 -112.572 -160.934 - Baten en Lasten na Turap 2026 71.714.950 71.714.950 14.024.985 17.845.369 27.155.495 12.689.101

Gemeenschappelijke regeling Tussenrapportage HLTsamen 2026 Definitief: HLTbestuur 13 juli 2026

2 Voorwoord ...................................................................................................................................................................................... 3 1 Samenvatting .......................................................................................................................................................................... 4 1.1 Financieel beeld ......................................................................................................................................................... 4 1.2 Leeswijzer ............................................................................................................................................................................. 4 2 Voorstel ....................................................................................................................................................................................... 5 3 Programmaplan ..................................................................................................................................................................... 6 3.1 Beleid .......................................................................................................................................................................................

6 3.2 Dienstverlening ................................................................................................................................................................. 9 3.3 Bedrijfsvoering ......................................................................................................................................................... 10 3.4 Crisisopvang ...................................................................................................................................................................... 17 4 Financieel beeld – Exploitatie ................................................................................................................................ 18 4.1 Algemeen............................................................................................................................................................................. 18 4.2 Toelichting lasten per rubriek ............................................................................................................................... 19 Rubriek A. Personeelskosten ...................................................................................................................................... 19 Nieuwe taken (structureel) .....................................................................................................................................

19 Formatie-uitbreiding businesscase beheer uit extra overhead (structureel) ...................... 20 Areaaluitbreiding voor team Beheer (structureel) ................................................................................ 20 Organisatie ontwikkeling (incidenteel) .......................................................................................................... 20 Verhaalbare kosten (incidenteel) ...................................................................................................................... 20 Externe detachering (incidenteel) ..................................................................................................................... 20 Woo-coördinator: administratieve omzetting (incidenteel) ............................................................ 20 Overige verschillen(incidenteel) ......................................................................................................................... 20 Rubriek B. Personeelsgerelateerde budgetten ............................................................................................... 21 Rubriek C. Informatisering en automatisering ............................................................................................. 22 Rubriek D.

Huisvesting en facilitaire kosten ................................................................................................... 23 Rubriek E. Overige bedrijfsvoeringsbudgetten ............................................................................................. 25 Rubriek F. Crisisopvang ................................................................................................................................................ 26 Rubriek G. Duin en Bollenstreek ........................................................................................................................... 26 Rubriek H. Reserve mutaties .................................................................................................................................... 26 4.3 Toelichting baten per rubriek ............................................................................................................................... 27 Rubriek I. Verhaalbare kosten crisisorganisatie .......................................................................................... 27 Rubriek J. Verhaalbare kosten Duin en Bollenstreek ............................................................................... 27 Rubriek K. L. en M. Bijdrage dienstverlening taken .................................................................................. 27 Rubriek N.

Bijdrage dienstverlening ISD .......................................................................................................... 27 Rubriek O. Bijdrage derden ........................................................................................................................................ 28 Rubriek P. Verhaalbare kosten gemeenten ..................................................................................................... 28 Rubriek Q. Reserve mutaties .................................................................................................................................... 29 4.4 Investeringen ................................................................................................................................................................. 29 5 Bijlagen..................................................................................................................................................................................... 30 5.1 Stand van zaken overhevelingen ...................................................................................................................... 30 5.2 Stand van zaken investeringen............................................................................................................................

31 5.3 Stand van zaken heroverwegingen .................................................................................................................. 33 3 Voorwoord Aan het bestuur, Het directieteam biedt u hierbij de Tussenrapportage 2026 aan van de gemeenschappelijke regeling HLTsamen. In de financiële verordening van HLTsamen is opgenomen dat de directie minimaal één keer per jaar aan het bestuur over de voortgang van de te bereiken doelstellingen en de financiën rapporteert. De bijgestelde begroting 2026 van HLTsamen is voor deze rapportage als basis gebruikt. In deze rapportage zijn de begroting, de realisatie, voorgestelde budget aanpassingen en het verwachte financieel resultaat per jaareinde toegelicht. De rapportage is opgesteld op basis van cijfers en informatie tot en met mei 2026. In deze tussenrapportage wordt het bestuur gevraagd in te stemmen met een voorstel dat impact heeft op de bijdrage van de gemeenten.  In deze tussenrapportage is de extra taak van de gemeenten opgenomen, namelijk de uitbreiding van de formatie voor team Beheer. Gemeenten hebben hier afgelopen voorjaar door middel van een raadsbesluit al mee ingestemd. Als ambtelijke organisatie staan we voor grote opgaven. We hebben als directie de afgelopen periode veel aandacht geschonken aan de doorontwikkeling van de organisatie, ook in 2026 besteden we hier veel aandacht aan.

Versnelling van portfoliomanagement en versterking van financiële sturing zijn randvoorwaarden voor succes. De balans tussen ambitie en capaciteit blijft belangrijk, ook in de tweede helft van 2026. De organisatie blijft kwetsbaar zolang ambitie, capaciteit en sturing niet in balans zijn. Dit vormt een risico voor duurzame groei. Gerichte investeringen in personeel zijn cruciaal om structurele overbelasting te voorkomen en betrouwbaarheid te waarborgen. De directie zal extra aandacht hebben voor het stellen van prioriteiten en realistische keuzes bestuurlijk voorleggen over uitvoerbaarheid van projecten en het tempo hierin bewaken. Het verwachte resultaat van de tussenrapportage bedraagt € 369.000 positief. Bij de slotwijziging zullen wij u een actueler beeld geven van het verwachte resultaat. Er zijn gezien de peildatum zowel aan de baten, maar vooral aan de lastenkant nog onzekerheden. Met het programma Grip op Geld 2 streven we naar steeds preciezere prognoses met kleinere onzekerheid. Conform besluitvorming in voorgaande jaren wordt voorgesteld om de voorlopige afrekening met de gemeenten voor 2026 te doen bij de slotwijziging 2026.

Na behandeling in het bestuur van HLTsamen, wordt deze tussenrapportage aan de colleges en gemeenteraden van de deelnemende gemeenten verzonden Directieteam HLTsamen, Juli 2026 1 Samenvatting 1.1 | Financieel beeld Het saldo baten en lasten voor aanvang van de tussenrapportage 2026 bedraagt € 64,3 mln. In de voorliggende tussenrapportage worden voorstellen gedaan om de lasten per saldo met € 7,3 mln. aan te passen, en om de baten per saldo met € 7,7 mln. aan te passen. Hierdoor is het geprognosticeerd resultaat € 369.379 positief. Verloopstaat | TotaalTotaalBijdrageBijdrageBijdrageBijdrage Begroting 2026 HLTsamen | Lasten | Baten | Hillegom | Lisse | Teylingen | overige Geactualiseerde begroting 2026 | 62.570.642 | 62.570.642 | 13.946.364 | 17.581.728 | 26.778.594 | 4.263.956 Budgetoverhevelingen jaarrekening 2025 | 1.633.389 | 1.633.389 | 1.633.389 Resultaatbestemming Jaarekening Grip op Geld 2 | 164.000 | 164.000 | 164.000 Baten en Lasten voor start Turap 2026 | 64.368.031 | 64.368.031 | 13.946.364 | 17.581.728 | 26.778.594 | 6.061.345 Mutaties turap 2026 HLTsamen | 7.346.919 | 7.716.298 | 174.494 | 376.213 | 537.835 | 6.627.756 Geprognosticeerd voordelig resultaat turap HLTsamen | -369.379 | -95.873 | -112.572 | -160.934 | - Baten en Lasten na Turap 2026 | 71.714.950 | 71.714.950 | 14.024.985 | 17.845.369 | 27.155.495 | 12.689.101 De baten worden in de tussenrapportage met

€ 7,7 mln. bijgesteld, waarvan € 1.088.550 voor rekening van nieuwe taken en het andere deel (€ 6.627.750) aan overige bijdragen (o.a. detacheringen, project Duin en bollenstreek en verhaalbare kosten, zowel bij gemeenten als bij externe initiatiefnemers). Het positieve resultaat wordt met name veroorzaakt door voordelen op het gebied van hogere bijdragen door derden, zoals bijdrage ISD, verkoop van een aantal voertuigen, maar ook een stijging van de verhaalbare kosten, inclusief overhead. Aan de lastenkant zien we bijstellingen zowel voor- als nadelig, waarbij met name de kapitaallasten voordeliger uitpakken dan geraamd. Uitbreiding gemeentelijke taken De toename van de gemeentelijke bijdrage wordt veroorzaakt door de nieuwe taak “uitbreiding formatie team beheer” die HLTsamen heeft gekregen in opdracht van de gemeenten. De gemeenten hebben dit opgenomen in hun begrotingen, met vaststelling van het voorstel middels een raadsbesluit. De financiële consequenties van deze taken zijn al verwerkt in de gemeentelijke begroting, maar nog niet verwerkt in de begroting van HLTsamen. Dit heeft een verhoging van de bijdrage tot gevolg van in totaal € 1.088.550. 1.2 Leeswijzer De in deze tussenrapportage toegelichte onderwerpen leiden tot een aantal voorstellen. Deze zijn in hoofdstuk 2 opgenomen.

Hoofdstuk 3 beschrijft de stand van zaken van de uit te voeren activiteiten voor de bestuurlijke focuspunten. Hoofdstuk 4 gaat uitgebreid in op de financiële stand van zaken bij HLTsamen. De financiële stand van zaken wordt per rubriek gepresenteerd. Hoofdstuk 5 omvat een aantal bijlagen die inzicht geven in de stand van zaken met betrekking tot de investeringen, overhevelingen en stand van zaken heroverwegingen. 4 5 2 Voorstel Voorgesteld wordt: 1. De tussenrapportage HLTsamen 2026 vast te stellen; 2. In te stemmen om de voorgestelde budget aanpassingen in de tussenrapportage 2026 door te voeren in de begroting 2026 van HLTsamen (conform bijgevoegde begrotingswijziging). Het gaat per saldo om een verhoging van de lasten van € 7.346.919 en een verhoging van de baten van € 7.716.298. 3. De nieuwe taak uitbreiding team beheer op te nemen, voor een bedrag van € 935.190. 4. Een bedrag van € 248.900 beschikbaar te stellen uit het budget overhead, voor de vorming van formatie van 2 FTE voor databeheer bij team Beheer en 0,5 FTE voor uitbreiding teammanager Beheer, conform besluitvorming nieuwe taak uitbreiding team beheer binnen HLTsamen. 5. Een bedrag van € 168.346,- beschikbaar te stellen uit het budget areaaluitbreiding, voor formatie-uitbreiding team beheer conform besluitvorming nieuwe taak uitbreiding team beheer binnen HLTsamen. 6.

Een krediet van € 180.000 beschikbaar te stellen, voor de aanschaf van 6 voertuigen, het investeringsplan wordt hier op aangepast. 7. In te stemmen om de opgenomen taken conform hoofdstuk 4 van de tussenrapportage te aanvaarden; 8. De bijdragen van de deelnemende gemeenten voor 2026 conform tussenrapportage 2026 met de volgende bedragen te verhogen voor de uitvoering van de nieuwe taak uitbreiding team beheer: a. Hillegom: € 174.494,- b. Lisse: € 376.213,- c. Teylingen: € 537.835,- 9. Kennis te nemen van het voorlopig positief resultaat van de tussenrapportage van 2026 van € 369.379 en dit vooralsnog niet te verrekenen, maar bij de slotwijziging dit opnieuw te beschouwen. 10. De bijdragen van de deelnemende gemeenten voor 2026 vast te stellen als volgt: a. Hillegom: € 14.120.858,- b. Lisse: € 17.957.941,- c. Teylingen: € 27.316.429,- 11. De tussenrapportage HLTsamen 2026 te versturen naar de gemeenten. 6 3 Programmaplan De opgaven, taken en werkzaamheden van HLTsamen zijn gericht op bedrijfsvoering. HLTsamen levert de capaciteit en middelen ten behoeve van de uitvoering van beleid en het leveren van dienstverlening. In de financiële huishouding van de gemeenten en HLTsamen onderscheiden we beleid en beheer, dienstverlening, bedrijfsvoering en de crisisorganisatie. Deze verdeling is ook het uitgangspunt voor het verkrijgen van de dekking van de lasten.

3.1 Beleid De beleidsdoelstellingen worden inhoudelijk en financieel in de begrotingen van de deelnemende gemeenten toegelicht. Bij het opstellen van beleidsplannen en uitvoerings- en beheerplannen geven gemeenten in de college- en raadsvoorstellen aan of sprake is van nieuw beleid of actualisatie van bestaand beleid en wat dit betekent voor de inzet van HLTsamen. Hieraan gekoppeld worden de middelen die nodig zijn voor de realisatie en door de opdrachtgevers, de gemeenten, beschikbaar gesteld. Na vaststelling van de begrotingen of tussentijdse wijzigingen worden de bedragen overgeheveld naar HLTsamen, die conform de offerte (project- en/ of programmaplan) tot uitvoering over kan gaan. 3.1.1 Omgevingswet Welke ontwikkelingen komen op ons af? Gemeenten staan landelijk voor een grote uitdaging om uiterlijk 1 januari 2032 te voldoen aan de doelstellingen van de Omgevingswet. Deze opgave wordt beïnvloed door verschillende ontwikkelingen en knelpunten.  De kwaliteit van het Digitaal Stelsel Omgevingswet (DSO) en de onderliggende ICT bleek bij de invoering van de Omgevingswet beperkt, waardoor de uitvoering complexer is dan vooraf voorzien.  Het DSO wordt door gebruikers als ingewikkeld ervaren. Dit vraagt extra ondersteuning van inwoners en initiatiefnemers bij het vinden van de juiste informatie en procedures.

 Het grote aantal bestaande, vaak verouderde, regels moet nog worden omgezet naar het integraal omgevingsplan.  Daarnaast moesten veel aanvragen en plannen die onder de oude wetgeving waren gestart, nog worden afgehandeld.  Omdat gemeenten zich in verschillende fasen van de transitie bevinden, zijn er nog beperkt voorbeelden en best practices beschikbaar.  De financiële middelen die het Rijk beschikbaar heeft gesteld voor de implementatie van de Omgevingswet sluiten onvoldoende aan bij de omvang van de opgave. Wat willen we bereiken en doen in 2026? In 2026 werken we verder aan de transitie naar de Omgevingswet. Daarbij richten we ons op de volgende resultaten en activiteiten:  Het opstellen en implementeren van een transitiestrategie, met duidelijke uitgangspunten, processen en afspraken. Hiermee kunnen we beter prioriteren en efficiënter werken.  Het verder verbeteren van de balans tussen het werken volgens de beleidscyclus, het continueren van de reguliere dienstverlening en het opbouwen van de omgevingsplannen.  Het optimaal inzetten van het nieuwe ICT-systeem Knowledge Values voor de ontwikkeling en het beheer van de omgevingsplannen.  Het versterken van de samenwerking binnen het ambtelijk omgevingswetteam, zodat kennis en ervaring beter worden gebundeld en integraal adviseren en werken verder worden ontwikkeld.

 Het blijven werken volgens het door de gemeenteraad vastgestelde participatiebeleid.  Het voorbereiden van een plan van aanpak in het derde kwartaal van 2026 om de transitie verder vorm te geven.  Het verder uitwerken van de actualisatie van de Omgevingsvisie voor de gemeente. 7 3.1.2 Duurzaamheid De duurzaamheidsopgaven worden steeds complexer en grijpen steeds sterker op elkaar in. Thema’s als energietransitie, circulariteit, biodiversiteit, klimaatadaptatie, water en ruimtelijke ontwikkeling vragen om een integrale benadering, waarbij beleid, uitvoering en beheer nauw samenwerken. HLTsamen speelt hierop in door verdere professionalisering van de organisatie, versterking van regionale samenwerking en het structureel verankeren van duurzaamheid in reguliere werkprocessen. Energievoorziening Welke ontwikkelingen komen op ons af? De energieopgave binnen Hillegom, Lisse en Teylingen blijft zich ontwikkelen en vraagt om een toenemende en meer gerichte inzet vanuit HLTsamen. Naast de uitvoering van bestaande taken neemt ook de complexiteit toe door ontwikkelingen zoals netcongestie, de uitwerking van duurzame warmtevoorzieningen en de groeiende samenhang met andere ruimtelijke opgaven. De ontwikkeling van een regionaal warmtenet in de Bollenstreek vraagt om intensieve samenwerking tussen gemeenten, netbeheerders en andere partners.

Tegelijkertijd vormt netcongestie een belangrijke uitdaging voor woningbouw, verduurzaming en duurzame energieopwekking. Dit vraagt om een actieve en coördinerende rol van gemeenten en regionale partners bij het inzichtelijk maken van knelpunten en het ontwikkelen van passende oplossingen. Wat willen we bereiken en doen in 2026? In 2026 werken we samen met regionale partners verder aan de ontwikkeling van het warmtenet in de Bollenstreek. Daarnaast zetten we in op een actieve aanpak van netcongestie door samen met Liander, regionale partners en initiatiefnemers knelpunten in kaart te brengen en oplossingsrichtingen uit te werken. Tegelijkertijd werken we aan de verdere ontwikkeling van de energietransitie binnen de organisatie. Hierbij richten we ons op een passende inrichting van het werkveld en heldere sturing. Grondstoffen en circulariteit Welke ontwikkelingen komen op ons af? De overgang naar een circulaire economie vraagt om een verdere integratie van circulariteitsdoelstellingen in gemeentelijke processen en projecten. Landelijke en regionale ontwikkelingen vragen steeds vaker om toepassing van duurzaamheids- en circulariteitscriteria bij inkoop, aanbestedingen en gebiedsontwikkelingen.

Ook de implementatie van het convenant Toekomstbestendig Bouwen draagt eraan bij dat circulariteit en duurzaamheid een steeds grotere rol spelen binnen ruimtelijke ontwikkelingen en bouwprojecten. Wat willen we nog bereiken en wat doen we in 2026? In 2026 geven we uitvoering aan het gezamenlijke Uitvoeringsprogramma Circulaire Economie 2025-2028. De focus ligt op het verder verankeren van circulariteit in de reguliere werkprocessen van de organisatie. Daarbij bouwen we voort op de ingezette toepassing van maatschappelijk verantwoord opdrachtgeven en inkopen (MVOI) en duurzaamheidscriteria binnen ruimtelijke projecten. Ook werken we aan de implementatie van het convenant Toekomstbestendig Bouwen, zodat duurzaamheid en circulariteit structureel onderdeel worden van gebiedsontwikkeling. Het doel is om circulaire uitgangspunten verder te borgen, zodat deze een vanzelfsprekend onderdeel worden van de dagelijkse uitvoering voor Hillegom, Lisse en Teylingen. Toekomstbestendige leefomgeving Welke ontwikkelingen komen op ons af? De samenhang tussen biodiversiteit, klimaatadaptatie, waterbeheer en groenbeheer wordt steeds belangrijker bij de inrichting van de fysieke leefomgeving. Daarnaast vragen de wettelijke bescherming van soorten en de verduurzamingsopgave om nieuwe werkwijzen die natuurwaarden en maatschappelijke ontwikkelingen beter met elkaar verbinden.

Om deze samenhang goed te kunnen sturen, groeit de behoefte aan programmatische sturing waarbij beleidsdoelen, uitvoering en monitoring integraal worden uitgewerkt. 8 Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? In 2026 zijn we gestart met het opstellen van een Soortenmanagementplan (SMP) en het uitvoeren van jaarrond ecologisch onderzoek. Dit onderzoek brengt beschermde soorten en hun leefgebieden in beeld. In 2027 wordt het onderzoek afgerond, het SMP opgesteld en de aanvraag voor een gebiedsgerichte omgevingsvergunning voorbereid. Hiermee creëren we de voorwaarden om woningisolatie en andere verduurzamingsmaatregelen in de toekomst efficiënter en goedkoper uit te voeren, met behoud van beschermde soorten. Daarnaast werken we aan de voorbereiding van omgevingsprogramma’s voor een toekomstbestendige leefomgeving. In deze programma’s brengen we beleidsdoelen, uitvoeringsmaatregelen en monitoring in samenhang bijeen en versterken we de verbinding tussen biodiversiteit, klimaatadaptatie, water en groen. Deze programma’s dragen bovendien bij aan een betere samenwerking tussen beleid, uitvoering en beheer en versterken de integrale sturing op de fysieke leefomgeving. Programmabreed Wat willen we bereiken en doen in 2026? In 2026 werken we verder aan de inrichting van een uitvoeringsorganisatie duurzaamheid die aansluit bij de bestuurlijke opgaven van de drie gemeenten.

Hiermee vergroten we onze uitvoeringskracht en ondersteunen we inwoners, maatschappelijke organisaties en lokale initiatieven bij het realiseren van een duurzame en toekomstbestendige leefomgeving. Daarnaast zetten we in op de verdere verbetering van energiemanagement, CO₂-monitoring, monitoring en rapportages. Hiermee beschikken bestuurders over actuele, betrouwbare en bruikbare informatie voor sturing, verantwoording en besluitvorming. 3.1.3 Maatschappelijke agenda Welke ontwikkelingen komen op ons af? Naast ontwikkeling in de ruimtelijke keten zijn er ook belangrijke ontwikkelingen in de maatschappelijke keten. Binnen het Sociaal Domein hebben er de afgelopen jaren diverse decentralisaties plaatsgevonden, die direct invloed hebben gehad op de gemeenten en de organisatie van ons werk, inclusief de bedrijfsvoering. Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? Mede als gevolg van de verschillende crisissen, waar de gemeenten de afgelopen jaren mee te maken hebben gehad, zien gemeenten dat de maatschappelijke opgaven steeds complexer worden. Zo is er sprake van een stijgende en complexere zorgvraag, aanhoudende druk op de jeugdzorg, waarbij bestaanszekerheid in de maatschappij onder druk staat. Dat vergt een meer integrale aanpak en versteviging van preventie en de sociale basis. Deze vraagstukken vragen ook om een andere manier van werken.

Het beleid van de gemeenten is gevat in de Maatschappelijke Agenda (MAG), die periodiek wordt aangepast aan ontwikkelingen. Thema’s als data gedreven en programmatisch werken, portfoliomanagement1 en co-creatie maken hier ook deel van uit. In 2026 is het programmaplan jeugd opgeleverd en wordt herijking van de maatschappelijke agenda voor 2027 voorbereid. 9 3.2 Dienstverlening 3.2.1 Dienstverlening Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? De verkenning aanpak toekomstbestendige dienstverlening is in het eerste kwartaal opgeleverd en ambtelijk afgestemd. Bestuurlijke besluitvorming is niet gerealiseerd voor de bestuurswisseling. Voor de zomer worden de uitkomsten van de verkenning met de raad gedeeld. Daarnaast wordt besluitvorming over het gewenste ambitieniveau voorbereid. Onderdeel hiervan is ook het bepalen van het ambitieniveau op het gebied van doorontwikkeling (digitale) kanalenstrategie, begrijpelijke taal en monitoring (van servicelevels). Burgerzaken verwacht dit jaar in Q3 de laatste E-dienst te implementeren: emigratie. De E-dienst geboorte erkenning wordt op dit moment getoetst op efficiency om digitaal in te richten. 3.2.2 Reisdocumentenpiek Welke ontwikkelingen komen op ons af? Bijna tien jaar geleden werd de geldigheidsduur voor paspoorten en identiteitskaarten verlengd van vijf naar tien jaar.

In 2014 ging deze nieuwe regel van kracht, waardoor volwassenen die tussen 2014 en 2018 een reisdocument hebben aangevraagd, vanaf 2024 weer een nieuwe ID-kaart of paspoort mogen aanvragen. Er is sprake van een piek tussen 2024 en 2029, waarvan de grootste in 2027. De organisatie is er inmiddels goed op ingericht en met inzet op de juiste momenten van ingehuurd personeel wordt gegarandeerd dat de dienstverlening soepel kan doorlopen. Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? Het doel is om alle inwoners goed en op tijd te bedienen. De aanvragenstroom wordt nauwgezet gemonitord en inzet van ingehuurd personeel wordt hierop afgestemd om op de juiste momenten een goed dienstverlening te blijven garanderen. Ook in communicatie-uitingen worden de inwoners blijvend gewezen op extra drukte zodat men op tijd de aanvraag doet. 3.2.3 Verkiezingen Op 18 maart 2026 zijn de gemeenteraadsverkiezingen gehouden. Gemeenteraadsverkiezingen trekken een grote wissel op medewerkers van HLTsamen omdat naast de “reguliere verkiezingstaken” ook onder andere de kandidaatsstelling door ons gecoördineerd en begeleid dient te worden. Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? De organisatie van gemeenteraadsverkiezingen ligt onder een vergrootglas door de grote lokale belangen.

Het is de uitgelezen mogelijkheid om aan de gemeenten te laten zien wat HLTsamen voor hen kan betekenen, door het organiseren van transparante verkiezingen. Hierbij zullen we de lessons-learned uit de afgelopen twee verkiezingen meenemen. Eén van die successen was de inzet van ambtenaren. Dit is nodig om voldoende menskracht te mobiliseren. Hier is door medewerkers van HLTsamen ruim gehoor aan gegeven. De diverse stembureaus waren door middel van deze oproep snel gevuld en bemenst. 3.2.4 Landelijke Adreskwaliteit Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? Team Adreskwaliteit (Burgerzaken) werkt aan het structureel verbeteren van de kwaliteit van adresgegevens in de BRP. Door de landelijke toename van onjuiste in- en uitschrijvingen is betrouwbare registratie cruciaal. Het team professionaliseert onder meer de Landelijke Aanpak Adreskwaliteit, adresonderzoek, leegstandsonderzoek, briefadressen en inschrijving van arbeidsmigranten en ontheemden. In samenwerking met ketenpartners wordt ingezet op een integrale aanpak om de BRP actueel en betrouwbaar te houden en adresfraude effectief te voorkomen.

10 3.3 Bedrijfsvoering 3.3.1 Ontwikkeling organisatie De ambities vanuit de in 2026 opgestelde coalitieakkoorden en raadsakkoorden, de lange termijn opdracht "HLTsamen verder", de wettelijke verplichtingen en maatschappelijke ontwikkelingen vragen om continue ontwikkeling van HLTsamen. Met de strategische verkenningen en de staat van de organisatie als leidraad is in 2026 is het kader vastgesteld waarbinnen de ontwikkeling van HLTsamen uitgevoerd gaat worden, dat wil zeggen dat er een ambitie organisatieontwikkeling is opgesteld met hieronder vier doelen die bijdragen aan de realisatie van deze ambitie. Ambitie organisatieontwikkeling HLTsamen 2030 HLTsamen voert als professionele en zakelijke werkorganisatie met een warm hart opdrachten uit voor Hillegom, Lisse en Teylingen. We zetten ons in voor de inwoners, organisaties en bedrijven en realiseren maatschappelijke impact. Medewerkers en bestuurders ervaren in hun werk minder druk, meer duidelijkheid en meer verbinding. Doelen organisatieontwikkeling 1. Gemeentebesturen en organisatie versterken elkaar. 2. Resultaatgericht werken. 3. Investeren in vakmanschap. 4. Duidelijke en werkende sturing. In samenwerking met het bestuur van HLTsamen wordt de ambitie organisatieontwikkeling aangescherpt, zal er geprioriteerd gaan worden en wordt een veranderstrategie uitgewerkt. A.

Contractering (samenwerkingsafspraken drie besturen en HLTsamen) In 2025 is de basis voor contractering tussen de gemeenten en HLTsamen vastgelegd in de Lange Termijn Opdracht. In 2026 zijn de contracteringsafspraken nader uitgewerkt zodat de processen duidelijk zijn en de besluitvorming adequaat kan plaatsvinden. Voorbeelden zijn een afwegingskader voor inhuur en spelregels voor het aangaan van dienstverbanden in geval van incidentele middelen vanuit de gemeenten. B. Implementatie portfoliomanagement Wat willen we bereiken? Inzicht in bestaand werk en opdrachten en afspraken hoe omgegaan wordt met nieuwe opdrachten en werk en opdrachten die vertragen en/of anders verlopen dan gedacht. Hiermee komt er een realistische werkportefeuille, waardoor betrouwbaarder tot resultaten voor de gemeente wordt gekomen. Wat doen we in 2026? Het plan is besproken en goedgekeurd (wordt formeel vastgesteld in juli 2026). In het najaar van 2026 start de werving voor vaste bezetting. Daarmee kan de tijdelijke projectorganisatie overgaan in reguliere formatie. C. Ontwikkelen project,- proces, programmamanagement Ontwikkeling Projectmanagement Wat willen we bereiken? Projectmatig werken is de manier van werken voor afgebakende opdrachten met een duidelijk voorzien resultaat.

We werken aan duidelijke kaders voor de toepassing van projectmatig werken in de organisatie en geven duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden en de wijze van invulling van de benodigde randvoorwaarden voor de realisatie van een project. Belangrijk hierbij is het inzetten van een ondersteuningsaanbod gericht op het verbeteren van de benodigde kennis en vaardigheden bij alle betrokkenen en er wordt voorzien in een instrumentarium dat ondersteunend is in alle fases van een project. 11 Wat doen we in 2026? Er is een verkenning uitgevoerd naar de huidige stand van zaken rond projectmatig werken in de organisatie. Deze verkenning maakt duidelijk waar de knelpunten zitten en doet vanuit deze bevindingen een voorzet voor de inhoud en opzet. Momenteel is een projectplan in voorbereiding dat voorziet in een verdere uitwerking. In het tweede half jaar starten al opleidingen voor de eerste medewerkers. Ontwikkeling procesmanagement Wat willen we bereiken? In 2026 realiseren we de basis voor procesmanagement: een vastgesteld procesmodel, een heldere ambitie, duidelijke kaders (conventiehandboek) en vastgelegde rollen, taken en verantwoordelijkheden, als fundament voor verdere implementatie. Procesmanagement zien we als de werkwijze voor werk met een meer repeterend karakter.

Wat doen we in 2026? Het procesmodel is opgesteld, de ambitie is geformuleerd en het conventiehandboek is opgesteld. Daarnaast zijn taken, rollen en verantwoordelijkheden bepaald. Hiermee is de inhoudelijke basis voor procesmanagement gelegd. In het tweede half jaar van 2026 stellen we een implementatieplan op, met aandacht voor training. Daarbij wordt ook een prioritering aangebracht waar we starten in de organisatie zodat gefaseerde invoering gericht en haalbaar kan plaatsvinden. Ontwikkeling programmamanagement In alle prioriteiten is de ontwikkeling van programmamanagement vertraagd. We geven voorrang aan met name projectmanagement, omdat we hier op dit moment een groter effect verwachten. D. Ontwikkelen strategie (vergroten strategisch vermogen) Wat willen we bereiken? Voor iedereen is helder hoe vanuit zijn of haar rol een bijdrage geleverd kan worden aan het strategisch vermogen van de gemeenten en van HLTsamen. Wat doen we in 2026? De strategische Verkenningen zijn opgesteld door een brede groep uit de organisatie en in samenwerking met diverse ketenpartners. De Strategische Verkenningen dragen bij aan een integrale visie op de vele opgaven waar we voor staan. Dat geldt voor de organisatie HLTsamen, de colleges, raden en het HLTbestuur. Deze verkenningen zijn opgeleverd aan de gemeenteraden na de verkiezingen en aan de organisatie.

In het tweede half jaar wordt gewerkt aan een plan van aanpak met per doelgroep een (doorlopende) agenda die bijdraagt aan het vergroten van het strategische vermogen. 3.3.2 Visie op bedrijfsvoering Welke ontwikkelingen komen op ons af? In de visie op bedrijfsvoering is het uitgangspunt dat bedrijfsvoering onderdeel is van ieders werk. Specialistische bedrijfsvoeringstaken zijn geconcentreerd binnen een aantal bedrijfsvoeringsteams. Bijvoorbeeld financiën, HR en informatie en automatisering. Tegelijk is nog onvoldoende duidelijk waar de scheidslijn ligt tussen bedrijfstaken die van iedereen zijn en bedrijfsvoeringstaken die door de bedrijfsvoeringsteams worden uitgevoerd. Daarnaast vraagt de uitwerking van bedrijfsvoeringstaken in kaderstellende, adviserende, monitorende en uitvoerende taken nog aandacht. Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? In 2026 staat de doorontwikkeling van deze visie centraal, met aandacht voor de positionering en het samenspel tussen lijn en bedrijfsvoeringsteams en de verdere verankering van de uitgangspunten in de organisatie. In dit kader is een verkenning gestart die zich richt op het versterken van de samenhang, rolneming en sturing binnen de bedrijfsvoering. Daarbij worden de 12 principes – waaronder het uitgangspunt dat bedrijfsvoering een gezamenlijke verantwoordelijkheid is – verder geconcretiseerd en ondersteund in de praktijk.

3.3.3 Vitaliteit als onderdeel van Strategisch personeelsbeleid Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? In het eerste kwartaal van 2026 is het beleidsdocument herijkt, waarbij de visie op duurzame inzetbaarheid en de afbakening van doelgroepen (op welke medewerkers richten we ons komende periode primair) verder is aangescherpt. Voor de komende periode gaat dit om medewerkers tot en met 35 jaar (vanwege o.a. verloop en kortdurend verzuim), medewerkers van 55 jaar en ouder (vanwege o.a vergrijzing en langdurend verzuim), en leidinggevenden (vanwege hun cruciale rol richting medewerkers). Onder deze doelgroepen is een vragenlijst uitgezet en zijn verdiepende dialoogsessies georganiseerd. De opbrengsten hiervan worden momenteel verwerkt in een plan van aanpak voor de periode 2026–2027. Na vaststelling worden zowel de beleidsnotitie als het plan van aanpak ter instemming voorgelegd aan de ondernemingsraad. In het vierde kwartaal van 2026 zal het beleid worden geoperationaliseerd door middel van bespreking binnen de teams met alle medewerkers. Voorafgaand hieraan worden leidinggevenden voorbereid en gefaciliteerd, met als doel het stimuleren van bewustwording en het versterken van eigenaarschap bij medewerkers ten aanzien van hun eigen vitaliteit en duurzame inzetbaarheid.

Het thema werk-privé balans wordt na de zomer van 2026 verder uitgewerkt wanneer de resultaten vanuit het Psychosociale Arbeidsbelasting onderzoek (onderdeel van de Risico Inventarisatie en Evaluatie) bekend zijn. 3.3.4 Arbeidsmarktbeleid Welke ontwikkelingen komen op ons af? De arbeidsmarkt blijft ook voor overheidswerkgevers krap. Voor HLTsamen geldt dit in versterkte mate door een groeiende vervangingsvraag als gevolg van vergrijzing. Dit vergroot de druk op onze organisatie om medewerkers te behouden en vacatures tijdig te vervullen. Voldoende en gekwalificeerd personeel is randvoorwaardelijk voor het continueren van onze dienstverlening aan inwoners. De verwachting is dat dit ook na 2026 een belangrijk aandachtspunt blijft. Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? Ons doel is om nu en in de toekomst over de juiste mensen op de juiste plek te beschikken. Om dit te realiseren zetten we in op een sterk en herkenbaar werkgeverschap en een effectiever recruitmentproces. In 2026 is de in 2025 ontwikkelde arbeidsmarktcampagne gecontinueerd. De eerste resultaten zijn positief en dragen bij aan de zichtbaarheid van HLTsamen als werkgever in de regio. Het werkgeversverhaal (“HLT-verhaal”) vormt hierbij de basis en versterkt de binding met zowel huidige als potentiële medewerkers. Daarnaast professionaliseren we het recruitmentproces verder.

Dit leidt tot efficiëntere werving, intensiever contact met kandidaten en nauwere samenwerking tussen recruitment, management en HR. Ook benutten we vaker ons eigen netwerk, onder andere via medewerkers (referral recruitment / via-via-werving) en verkennen we samenwerking met andere gemeenten en mogelijkheden om stagiairs en trainees beter in te zetten. Hiervoor is een analyse van het recruitment proces uitgevoerd en is inmiddels besloten tot een herinrichting. Tegelijkertijd blijft het behoud van medewerkers een speerpunt. We investeren in een goede in werkprogramma’s met onder verplichte opleidingen en andere collega’s die gekoppeld worden aan een nieuwe collega. 3.3.5 Integriteitsbeleid/gedragscode Welke ontwikkelingen komen op ons af? Maatschappelijk is er veel aandacht voor het hebben van integriteitsbeleid en een gedragscode. Een goed integriteitsbeleid is een belangrijk kwaliteits- en betrouwbaarheidsaspect geworden van organisaties. Organisaties die integer handelen stimuleren en uitdragen, scoren hoog op de tevredenheid van burgers en medewerkers, dragen bij aan het vertrouwen in de besturen en 13 organisatie, verhogen de kwaliteit van besluitvorming en dienstverlening en verhogen het positieve uitstralingseffect. Wat willen we bereiken en wat doen we in 2026? In alle prioriteiten ondernemen we beperkt actie in 2026 hierop.

Het HLTbestuur kent nog geen eigen gedragscode. Na de bestuurswisseling zal in 2027 verkend (moeten) worden of een eigen gedragscode wenselijk danwel noodzakelijk is. De werkorganisatie HLTsamen kent een eigen gedragscode die actueel is. Wel bestaat de behoefte om op een klein aantal punten de gedragscode nog aan te passen. Dit zal in 2027 nog nader plaatsvinden. 3.3.6 Opstellen visie lange termijnhuisvesting Welke ontwikkelingen komen op ons af? Er ontstaat steeds meer spanning tussen de wens om dichtbij inwoners gehuisvest te zijn, de wens om als ambtenaren dicht bij elkaar gehuisvest te zijn voor integrale opgaven en verbinding, de toenemende onderhoudskosten aan de panden en de eisen op het gebied van duurzaamheid. Wat willen we bereiken en wat gaan we doen in 2026? Er is een verkenning uitgevoerd naar alle aspecten die een rol spelen bij de huisvesting van onze besturen en ambtenaren. In het tweede half jaar wordt met het bestuur van HLTsamen gesproken over een opdracht voor het uitwerken van een aangepaste huisvestingssituatie die aansluit bij de behoeften van de verschillende stakeholders. 3.3.7 Data gedreven sturen Wat hebben we in 2026 al gerealiseerd? Datagedreven sturen is in 2026 verder verankerd geraakt in de organisatie. Teams maken steeds bewuster gebruik van data in hun dagelijkse werkzaamheden.

De focus ligt daarbij op het beschikbaar maken van relevante gegevens en het vergroten van de bruikbaarheid ervan. Dit heeft geleid tot beter inzicht in zowel de actuele situatie als ontwikkelingen in de tijd. Hierdoor worden werkprocessen beter ondersteund en ontstaat een stevigere basis voor onderbouwde besluitvorming en verdere doorontwikkeling van de organisatie. In de rest van 2026 ligt de nadruk op het verder benutten van data voor sturing, verbetering van processen en besluitvorming. Daarbij wordt continu afgewogen welke toepassingen daadwerkelijk waarde toevoegen, in een landschap waarin technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. Dat is niet per kalenderjaar te voorspellen. Het draagt bij aan bredere opgaven zoals digitale transformatie, transparantie, beter portfoliomanagement en het versterken van de interne en externe dienstverlening. 3.3.8 Privacy en informatieveiligheid Wat hebben we in 2026 al gerealiseerd en gaan we doen? In 2026 heeft HLTsamen meegedaan aan een pilot van de Informatiebeveiligingsdienst (IBD) van de VNG. Dit heeft geleid tot een implementatieplan voor de nieuwe Cyber Beschermings Wet, die in augustus 2026 in werking gaat. Tegelijk zijn al diverse verbeteringen doorgevoerd in o.a. continuïteit van de ICT infrastructuur maar ook in handzamere protocollen voor calamiteiten.

In het tweede half jaar wordt het implementatieplan met het bestuur van HLTsamen besproken. 3.3.9 Digitaal (samen)werken, de Archiefwet en Wet open overheid Wat hebben we in 2026 al gerealiseerd? In 2026 zijn we gestart met het ordenen, opschonen en migreren van informatie naar een nieuwe digitale werkomgeving in Microsoft Teams, gecombineerd met een opleidingsprogramma voor medewerkers. Wat willen we bereiken en wat gaan we doen in 2026? Eind 2026 is een groot deel van de organisatie gemigreerd naar de nieuwe digitale werkomgeving. De betrokken teams zijn opgeleid en ondersteund in de nieuwe werkwijze. Informatie binnen deze teams is geordend, opgeschoond en voorbereid. 14 3.3.10 Inkoop Welke ontwikkelingen komen op ons af? Inkoop is een strategisch instrument voor het realiseren van maatschappelijke doelstellingen. Overheden zetten in toenemende mate hun inkoopkracht in om impact te maken op thema’s als duurzaamheid, circulariteit, inclusie en innovatie. Dit vraagt om een integrale benadering waarbij niet alleen het inkoopmoment, maar de gehele keten en levenscyclus centraal staan. Daarnaast verandert de rol van inkoop van een uitvoerende naar een meer strategische functie. Onder invloed van ontwikkelingen zoals digitalisering, datagedreven werken en de inzet van AI ontstaat meer inzicht in uitgaven, prestaties en contracten.

Dit biedt kansen om beter te sturen op doelen, risico’s en prestaties. Wat willen we bereiken en wat gaan we doen in 2026? We hebben stappen gezet in het verder versterken en professionaliseren van de inkoopfunctie binnen HLTsamen, zodat deze toekomstbestendig en strategisch wendbaar is. Hiervoor is de capaciteit op inkoop versterkt door het aantrekken van een inkoopstrateeg. Dit zal in het tweede half jaar doorgezet worden met het opstellen van een inkoopjaarplanning en extra aandacht voor contracten. Ook zullen we het inkoop- en aanbestedingsbeleid vernieuwen, gebaseerd op actuele wet- en regelgeving, landelijke kaders en de principes van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen en Inkopen (MVOI). Hiermee wordt een solide en herkenbaar kader gecreëerd voor zowel de organisatie als de markt. Daarnaast wordt ingezet op het professionaliseren van de inkooporganisatie. Dit betekent het versterken van rollen, verantwoordelijkheden en samenwerking binnen de organisatie, evenals het vergroten van kennis en vaardigheden van betrokken medewerkers. 3.3.11 Grip op geld 2 Wat willen we bereiken en wat gaan we doen in 2026? In november 2025 is het programma Grip op Geld afgesloten. We wisten toen al dat we nog niet klaar waren met versterking van de financiële beheersing en sturing. Om proactief te sturen op resultaten moeten we verder werken aan de financiële beheersing.

Daarnaast hebben we onvoldoende zicht op de voortgang van investeringen en vraagt de sturing op projecten dat we daar een goede administratie voor inrichten. Om dit te bereiken zijn we in het eerste half jaar 2026 een vervolg op het programma gestart, Grip op Geld 2.0. Hierin verbeteren we ook de financiële informatievoorziening voor bestuur en management. Randvoorwaardelijk voor de realisering van deze verbeteringen is een modern financieel systeem. De Europese aanbesteding voor een nieuwe financiële applicatie loopt en zal begin volgend jaar definitief gegund worden. Begin 2028 kunnen we dit nieuwe systeem in gebruik nemen. Uit het resultaat van de jaarrekening 2025 heeft het bestuur budget voor dit project beschikbaar gesteld. 3.3.12 Rechtmatigheid en control Wat willen we bereiken en wat gaan we doen in 2026? Er is in 2026 een Verbijzonderde Interne Controle (VIC) Uitvoeringsplan opgesteld. In dit uitvoeringsplan wordt een onderscheid gemaakt tussen de werkzaamheden voor de gemeenschappelijke regeling en voor de drie gemeenten. De uitkomsten uit de verbijzonderde interne controles en de externe controles worden gebruikt om te leren en om indien mogelijk voor 2026 en verder, efficiëntere controles uit te gaan voeren. Dit past ook in de gewenste transitie van gegevensgerichte, via procesgerichte, naar systeemgerichte controles.

In 2026 is hiervoor gestart met de notitie In Control Raamwerk en met de uitwerking van een eerste proces. De verwachting is dat we in 2027 dit verder kunnen uitwerken. De colleges en de HLTsamen-directie verantwoorden dat uitgaven financieel rechtmatig hebben plaatsgevonden met een rechtmatigheidsverklaring. In 2026 is gefaciliteerd bij het opstellen van de rechtmatigheidsverantwoording en deze is opgenomen in de programmarekening 2025. 15 Duurzaamheid Welke ontwikkelingen komen op ons af? De maatschappij verlangt steeds sterker van gemeenten dat (financiële) opgaven worden gerealiseerd in balans met sociale belangen en het milieu. In antwoord hierop heeft de EU de Green Deal vastgesteld, die de regio duurzaam moet maken op basis van vijf milieuthema’s (klimaat, vervuiling, water, biodiversiteit en circulariteit). De EU heeft al richtlijnen voor verslaggeving vastgesteld, de zogenoemde Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Uit deze richtlijn zijn de European Sustainability Reporting Standards (ESRS) voortgekomen. De standaarden bieden handvatten voor hoe een organisatie zich op het gebied van milieu (Environment), mens (Social) en bestuur (Governance) kan verantwoorden.

Ook vormt het de kapstok om duurzaamheid een integraal onderdeel te maken van de opgaven en biedt het een afwegingskader voor bestuurders en organisatie bij het maken van strategische keuzes waarbij bepaalde duurzaamheidsontwikkelingen (zoals klimaatverandering) risico’s kunnen vormen. Wat willen we bereiken en wat gaan we doen in 2026? Momenteel zijn gemeenten nog niet verplicht zich hierover te verantwoorden maar de verwachting is dat dit wel gaat komen. Onbekend is wanneer. Voor 2026 wordt de ontwikkeling hierin gevolgd. 3.3.13 Risicomanagement Er is steeds meer wet- en regelgeving. Hierdoor loopt de organisatie meer risico’s. Bij integraal risicomanagement wordt vaak gesproken over vier volwassenheidsfases (reactie, wetgeving, proactief en waarde). Om de stap te zetten van fase twee (wetgeving) naar fase drie (proactief risicomanagement) is in 2025 de nota risicomanagement opgesteld. Naar verwachting zal deze door de raden en het bestuur van HLTsamen in 2026 worden vastgesteld. Gedurende 2026 zal de eerste ronde van het risicospel (dat met alle teams wordt gespeeld) worden afgesloten en geëvalueerd. De risico's uit het risicospel worden opgenomen in het risicoregister. Het risicoregister wordt in 2026 verder doorontwikkeld. Daarnaast wordt het proces van risicogesprekken in de organisatie verder uitgewerkt.

3.3.14 Communicatie en participatie Communicatie Doel is altijd in verbinding te staan met de samenleving. Vanuit de nieuwe trends en deze missie, naast de basiswerkzaamheden die wij verzorgen, wordt aan de slag gegaan met:  Na de gemeenteraadsverkiezingen in 2026 worden, samen met het nieuwe bestuur, prioriteiten opgesteld per gemeente.  Opstellen van een goed inwerkpakket voor de nieuwe colleges van B&W.  Concreet maken van een verkenning AI in 2026 en wat dit kan betekenen en waar mogelijk invoeren.  Het uitwerken van een voorstel hoe presentatie plaats vindt via online kanalen, op basis van onze visie op dienstverlening. Wat hebben we al gerealiseerd in 2026? De verkiezingen leiden tot aanvullende werkzaamheden, zowel de praktische kanten van het organiseren van verkiezingen, alsook het faciliteren van de verkiezingsavond in de drie gemeenten. Ook heeft communicatie een actieve rol in het schrijven en begeleiden van coalitie- en/of raadsakkoorden. In februari 2026 zijn de drie websites van de gemeenten technisch vervangen door een nieuw content management systeem. Hierdoor is de toegankelijkheid van de websites toegenomen, is de zoekfunctie op de websites sterk verbeterd en is de mogelijkheid om meertaligheid toe te voegen ontstaan. Er wordt in 2026 (en daarna) verder doorontwikkeld met de websites om de digitale dienstverlening verder te verbeteren en ondersteunen.

Wat gaan we nog doen in 2026? Dit jaar wordt een prominente rol vervuld in het begeleiden en inwerken van de nieuwe colleges. Ook voor het schrijven van collegewerkprogramma’s heeft HLTsamen een adviserende en ondersteunende rol. 16 Daarnaast wordt een visiedocument opgesteld voor de inzet van social media kanalen vanuit de gemeenten. De verwachting is om dit document in het najaar 2026 te gaan bespreken met de portefeuillehouders communicatie. Voor het gebruik van AI wordt getest met een agent om begrijpelijk schrijven beter te ondersteunen. Door de schrijfwijzer van HLTsamen (onze afspraken hoe we communiceren) en het taalniveau B1 mee te geven, kan er snel efficiënter gewerkt worden met en gaat de kwaliteit van teksten omhoog. Participatie Welke ontwikkelingen komen op ons af? Naast de representatieve democratie, is de participatieve democratie volop in ontwikkeling. Niet alleen hebben overheden kennis van inwoners, ondernemers en organisatie nodig om passend beleid te maken, ook is het van belang eigen kracht en initiatief uit de samenleving beter te benutten. De overheid zet verschillende niveaus van participatie in, waarvan informeren en consulteren de meest basale zijn. Meedoen en meebeslissen zijn vormen die nog in de kinderschoenen staan.

Het belangrijkste bij het inzetten van een participatietraject is de vraag waarom en waarover willen we participeren en welke belangen er zijn en wat we met de uitkomsten willen doen. Daaruit volgt de vorm. Op die manier draagt participatie bij aan het creëren van publieke waarde. De rol die de overheid heeft in een participatietraject kan wisselen; het is belangrijk om in ieder traject de juiste rol te benoemen. In 2026 groeien wij als HLTsamen in participatief werken en blijven we leren en ontwikkelen hierin. De nieuwe wetgeving voor de Inspraakverordening 2027, die voortvloeit uit de Wet versterking participatie op decentraal niveau, vereist dat gemeenten hun inspraakverordening omzetten in een participatieverordening. Dit betekent dat gemeenten meer nadruk moeten leggen op het betrekken van inwoners en belanghebbenden bij beleidsvorming. Ook moet het uitdaagrecht hierin worden verankerd. Wat gaan we nog doen in 2026? Er wordt gewerkt aan het vormgeven en opzetten van de participatieverordeningen. Deze moeten in de gemeenteraden besproken en vastgesteld worden vóór 1-1-2027. Dit traject loopt en wordt in afstemming met de griffies ingepland.

17 3.4 Crisisopvang De kosten die HLTsamen maakt worden naar rato van het aantal opvangplekken voor Oekraïense vluchtelingen verdeeld over Hillegom, Lisse en Teylingen en daarmee volledig ten laste gebracht van de opvangregeling voor de ontheemden. Daarmee is de opvang budgettair neutraal.” Huisvesting en opgave Binnen de HLT-gemeenten wordt stabiele opvang geboden aan ontheemden, waarmee op een betrouwbare wijze invulling wordt gegeven aan de geldende inspanningsverplichtingen. Vanwege de toenemende druk op de leefbaarheid en de structurele spanningen door de mix van verschillende doelgroepen binnen één gebouw, wil de organisatie voor de gemeente Lisse toewerken naar een separate en specifiek ingerichte opvanglocatie die meer rust en veiligheid biedt. Het uitgangspunt en doel is hierbij een voorziening te realiseren die kwalitatief vergelijkbaar is met de opvanglocatie aan de Stationsweg in Hillegom. Database updates In nauwe samenwerking met het team Burgerzaken is de lokale database grondig gecontroleerd en geüpdatet, waardoor er nu een actueel en nauwkeurig beeld is van de ontheemden die door particulieren worden opgevangen. Samenwerking en welzijn De operationele samenwerking met het Welzijnskwartier (WZK) op het gebied van zorg, werk, school en dagbesteding verloopt constructief.

De geplande afschaling en transitie van de welzijnscapaciteit voor alle HLT-opvanglocaties is hiermee succesvol afgerond. Vanaf het tweed kwartaal wordt er actiever op ingezet om bewoners effectiever te laten aansluiten bij de reguliere maatschappelijke wijkinitiatieven van het Welzijnskwartier. De voortgang en effectiviteit van deze gerichte aanpak wordt medio juni nauwkeurig afgestemd met het Welzijnskwartier. Beheersbaarheid en beveiliging Om de leefbaarheid op de opvanglocaties te ondersteunen en te waarborgen, zet het operationele team actief in op geïntensiveerde schoonmaak, laagdrempelig contact en duidelijke structuren via vaste aanspreekpunten. De actuele operationele beveiligingsinzet wordt conform de planning afgeschaald en integraal verwerkt in de nieuwe aanbesteding, waarbij snelle opschaling bij acute wijzigingen in de veiligheidssituatie te allen tijde gegarandeerd blijft. Beëindiging en evaluatie triagespreekuur Omdat ontheemden steeds zelfredzamer worden en goed de weg weten te vinden binnen de reguliere Nederlandse gezondheidszorg, stopt het GGD-triagespreekuur eind april. Na de zomer staat er een formeel evaluatiemoment gepland met de lokale huisartsen om de vinger aan de pols te houden en eventuele knelpunten te bespreken.

Onderwijs en arbeidsparticipatie De instroom en integratie van Oekraïense kinderen binnen het reguliere lokale onderwijs is succesvol verlopen. De organisatie blijft onverminderd inzetten op het faciliteren van gerichte taalcursussen om gemotiveerde ontheemden optimaal te ondersteunen bij het leren van de Nederlandse taal, onder andere via de recent nieuw gestarte groepen. Er wordt de komende periode intensief gezocht naar betere begeleiding of structurele oplossingen voor de doorstroom van jongeren naar het vervolgonderwijs (mbo, hbo en universiteit), aangezien dit momenteel in de praktijk nog een uitdaging blijft. Het overgrote deel van de ontheemden in de werkbare leeftijd is inmiddels actief op de arbeidsmarkt, wat aanzienlijk hoger ligt dan het landelijk gemiddelde. Aanbestedingen Na een positieve en definitieve uitspraak van de rechter in het kort geding kan de aanbestedingsprocedure voor de beveiliging van alle HLT-opvanglocaties worden voortgezet. Op 4 juni is de gunningsfase van de aanbesteding beveiliging opvanglocaties Oekraïense ontheemden officieel gepubliceerd. De geselecteerde partijen worden in de komende periode beoordeeld op hun plannen van aanpak en de aanpak van complexe praktijkcasussen op het gemeentehuis.

Tevens is op 4 juni de gunningsfase van de aanbesteding voor het multidisciplinaire kernteam gepubliceerd om de continuïteit en expertise van de organisatie te waarborgen. 4 | Financieel beeld – Exploitatie 4.1 Algemeen De primaire begroting van HLTsamen voor 2026 bedraagt € 63,1 miljoen. Na het vaststellen van de primaire begroting is de begroting bijgesteld. In de bijgestelde begroting 2026 is de 1e begrotingswijziging 2026 en de budgetoverheveling van de vastgestelde de jaarrekening 2025 verwerkt. De bijgestelde begroting 2026 voor aanvang van de tussenrapportage bedraagt € 64,3 miljoen. De begroting van HLTsamen bestaat voor 80% uit personeelskosten. De overige 20% wordt besteed aan verschillende materiele uitgaven, daarbij worden de volgende rubrieken toegepast; Personeelsgerelateerde kosten, Informatisering en automatisering, Huisvesting en facilitaire kosten, Overige bedrijfsvoeringskosten en reservemutaties. Onder de verschillende rubrieken liggen verschillende budgetten ten grondslag. In het proces van de tussenrapportage zijn alle budgetten tegen het licht gehouden. Dit betekent dat de realisatie (uitgaven die reeds zijn gedaan) en de nog te verwachten uitgaven zijn doorgenomen en is bepaald hoe dit zich verhoudt ten opzichte van de bijgestelde begroting. In dit proces zijn zowel de onderschrijdingen als overschrijdingen in beeld gebracht.

In onderstaande tabel is in de kolom ‘bijstelling Turap 2026’ per rubriek het saldo van de verschillende over- en onderschrijdingen opgenomen. Per rubriek wordt een toelichting gegeven op de belangrijkste afwijkingen op de begroting. Saldo van het voorlopig resultaat is € 369.379 voordelig. Staat van baten en lasten Rekening | Primitieve | Bijgestelde | Bijstelling Begroting 2026 na Realisatie | Restant 2025 | Begroting | Begroting 2026 Turap 2026 | bijstelling turap t/m 31-05- 2026 | 2026 | 2026 RubriekLASTEN A | Personeelskosten | 54.557.536 | 52.196.720 | 51.554.643 | 6.715.676 | 58.270.319 26.738.506 | 31.531.813 B | Personeelsgerelateerde kosten | 1.422.270 | 1.430.171 | 1.333.691 | 89.275 | 1.422.966 | 369.312 | 1.053.654 C | Informatisering en automatisering | 4.059.790 | 5.388.188 | 5.831.745 | -577.414 | 5.254.331 | 3.261.510 | 1.992.821 D | Huisvesting en facilitaire kosten | 2.105.071 | 2.127.375 | 2.073.239 | 382.752 | 2.455.991 | 1.236.954 | 1.219.037 E | Overige bedrijfsvoeringskosten | 959.632 | 1.928.267 | 987.549 | 686.630 | 1.674.179 | 430.452 | 1.243.727 F | Crisisopvang | 2.271.606 | 104.626 | 2.337.164 | 0 | 2.337.164 | 918.293 | 1.418.871 G | Duin en Bollenstreek | 378.682 | 0 | 250.000 | 50.000 | 300.000 | 51.396 | 248.604 H | Reserve mutatie | 1.633.389 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 TOTAAL LASTEN