1. Concept LTO HLT Samen Verder.pdf

HLT Samen Verder

1

Inhoud Leeswijzer................................................................................................................................................ 4 Bestuurlijk manifest van de gezamenlijke colleges van burgemeester en wethouders van Hillegom, Lisse en Teylingen.................................................................................................................................... 5 Meer dan de som der delen ................................................................................................................ 5 1.

Samen voor een bloeiende streek ................................................................................................... 9 1.1

Ervaringen en verworvenheden ............................................................................................. 9

1.2 Gemeenschappelijke opgave in lokale verbondenheid ................................................................. 9 1.3 In verbinding met de samenleving .............................................................................................. 10 1.4 Een impuls aan samenwerking .................................................................................................... 11 1.5 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 11 2. Doorontwikkeling van de HLT-samenwerking ................................................................................... 13 2.1 Binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van de samenwerking .................. 13 2.1.1 Eigenaarschap ...................................................................................................................... 13 2.1.2 Opdrachtgeverschap ............................................................................................................ 13 2.2 Oplossen van complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken ........................................ 15 2.2.1. Rolduidelijkheid ...................................................................................................................

15 2.2.2 Opgavegericht werken ......................................................................................................... 16 2.2.3 Opgavegerichte regionale samenwerking op het juiste schaalniveau .................................. 17 2.2.4 Public affairs / lobby activiteiten .......................................................................................... 17 2.3 Een kwalitatief hoogwaardige en aantrekkelijke werkgever ....................................................... 18 2.3.1 Vakmanschap ....................................................................................................................... 18 2.3.2 Leidende principes ............................................................................................................... 18 2.3.3 Ruimte om te leren en te ontwikkelen en korte lijnen ......................................................... 19 2.3.4 HLTsamen als opleidingsinstituut ......................................................................................... 20 2.3.5 Werken in verbinding ........................................................................................................... 20 2.4 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 21 3.

Dienstverlening.................................................................................................................................. 23 3.1 Uitgangspunten ........................................................................................................................... 23 3.1.1 Overheidsrollen .................................................................................................................... 23 3.1.2 Integriteit & moreel kompas ................................................................................................ 23 3.1.3 Transparantie ....................................................................................................................... 24 3.1.4 Partnerschap ........................................................................................................................ 24 3.1.5 Mogelijk maken .................................................................................................................... 25

2

3.1.6 Maatschappelijk verantwoord ondernemen ........................................................................ 26 3.2 Klantgerichte dienstverlening...................................................................................................... 26 3.3 Gemeenschappelijke regelingen & verbonden partijen .............................................................. 28 3.4 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 29 4.Contracteren ...................................................................................................................................... 31 4.1 Algemeen .................................................................................................................................... 31 4.2 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 31 Bijlagen .................................................................................................................................................. 32 Bijlage I Uitvoeringsagenda. .............................................................................................................. 32 Bijlage II Overzicht sturingsinstrumenten binnen HLTsamen. ...........................................................

36 Bijlage III Visie & leidende principes .................................................................................................. 37 Bijlage IV Wat vraagt het van actoren ............................................................................................... 39

3

Leeswijzer Deze nota HLT Samen Verder bouwt verder op de evalua e (“HLTsamen groeit door!”) en is de lange termijn opdracht voor de gedeelde ambtelijke organisa e van de drie gemeenten. De nota HLT Samen Verder start met een bestuurlijk manifest: Dit manifest gee in hoofdlijnen de opdracht van de drie colleges aan de werkorganisa e HLTsamen weer. De visie in het manifest werken we in de nota verder uit. In hoofdstuk 1 “Samen voor een bloeiende streek” verwoorden we de ambi e van de drie colleges voor HLTsamen. Deze impuls aan de doorontwikkeling van HLTsamen werken we daarna verder uit in drie sporen:  binding en samenwerking tussen de besturen,  vermogen om complexe vraagstukken gezamenlijk op te lossen  HLTsamen als aantrekkelijke werkgever. Die sporen lichten we toe in hoofdstuk 2 “Doorontwikkeling van de HLT-samenwerking”. Hoofdstuk 3 “Dienstverlening” beschrij de ambi e voor de dienstverlening van HLTsamen en hoofdstuk 4 “Contracteren” het maken van afspraken maken en contracteren tussen gemeenten en HLTsamen. Elk hoofdstuk sluiten we af met aanbevelingen die vervolgens terugkomen in bijlage I in een uitvoeringsagenda. Elke paragraaf van die hoofdstukken sluiten we af met concrete aandachtspunten voor het bestuur en de organisa e om de ambi es te kunnen realiseren. In bijlage IV “Wat vraagt het van actoren?” va en we deze aandachtspunten samen.

Bijlage II “Overzicht sturingselementen binnen HLTsamen” laat de samenhang van de strategische lange termijn opdracht met de organisa eontwikkeling zien Bijlage III “Visie en waarden” laat daarbij de leidende principes zien die de organisa e hierin nastree .

4

Bestuurlijk manifest van de gezamenlijke colleges van burgemeester en wethouders van Hillegom, Lisse en Teylingen Meer dan de som der delen De samenwerking tussen Hillegom, Lisse en Teylingen star e vanuit de gedachte dat de drie gemeenten, met hun eigen karakter en iden teit, veel sterk vergelijkbare opgaven hebben. De ervaringen in de afgelopen jaren hebben dit beves gd. De ambtelijke organisa e HLTsamen bestaat nu ruim zeven jaar en we zijn als opdrachtgevende colleges gepast trots op wat we hebben bereikt op de “drie K’s en de S”, de oorspronkelijke doelstellingen van HLTsamen: Verbeteren van dienstverlening (kwaliteit); Het oplossen van de huidige kwetsbaarheid op (cruciale) func es in de ambtelijke organisa es; Kostenbeheersing en -vermindering; Het versterken van de strategische posi e van de drie gemeenten, zowel individueel als gezamenlijk. Dat doen we voor onze inwoners, onze bedrijven en maatschappelijke organisa es. We hebben hard gewerkt, we hebben veel geleerd en de eerlijkheid gebiedt ons te zeggen dat we nog niet alles hebben bereikt wat we wilden bereiken. Daarom willen we een volgende stap ze en, om nog beter te presteren.

In dit document laten we zien hoe we dat kunnen en willen doen: de inwoner nog meer centraal stellen en ontwikkelingen mogelijk maken in een professionele en efficiënte organisa e, die ook steeds aandacht hee voor de specifieke context van Hillegom, Lisse en Teylingen. HLT Samen Verder Bij de start van HLTsamen hebben we afgesproken de samenwerking te evalueren. Die evalua e (“HLTsamen groeit door!”) hee plaatsgevonden en de conclusies en aanbevelingen hebben we verwerkt in deze nieuwe bestuursopdracht. Deze nota HLT Samen Verder formuleert de ambi es vanuit het perspec ef van de drie colleges van burgemeester en wethouders in de rich ng van de ambtelijke HLTsamen organisa e. Het is daarmee een opdracht aan onszelf (de gemeentebesturen) en de HLTsamen organisa e. De inwoner centraal We willen er zijn voor onze inwoners, voor een leefomgeving die zo schoon, veilig en pre g mogelijk is. Bij het werken aan die ambi e werken we nog iets te veel vanuit onze systeemwereld, vanuit de we en en de regels. Die zijn er niet voor niets, zo zorgen we voor rechtszekerheid, gelijkwaardigheid en voorspelbaarheid. En het zijn de kaders waarbinnen we de veelheid van taken efficiënt en effec ef kunnen uitvoeren. We moeten voorkomen daarin door te schieten. We hebben tot nu toe veel nadruk gelegd op het goed stroomlijnen en op het effec ef en efficiënt maken van onze ambtelijke organisa e.

Dat hee doorwerking in de concrete effecten voor de inwoners. Daarom is het extra belangrijk dat we nog meer dan nu inze en op het uitbouwen en versterken van verbinding met en tussen onze inwoners.

5

Open en transparant Openheid en transparantie is cruciaal om het vertrouwen van de inwoner in de (lokale) overheid te herstellen en om vanuit het uitgangspunt van de inwoner te kunnen werken en handelen. Knelpunten in de samenleving kunnen alleen worden opgepakt in samenspraak en samenwerking met de inwoners, met openheid en transparantie als basis. “De overheid is er voor en namens de burger”. Ons streven moet er dan ook op gericht zijn om binnen de bestaande wettelijke grenzen een zo maximaal mogelijke transparantie te bereiken. Investeren in samenwerking Hillegom, Lisse en Teylingen hebben bij de grote opgaven een gezamenlijk gedragen beeld van de oplossingsrich ng, gekoppeld aan de behoe e aan lokaal maatwerk. Daarom gaan we elkaar nog meer opzoeken. Ons hybride karakter met drie zelfstandige gemeenten en één ambtelijke organisa e vereist nu eenmaal afstemming en coördina e. We bespreken dilemma’s waar we tegenaan lopen, we versterken elkaar en komen tot gezamenlijke ambi es waarvoor we samen de koers uitze en. Dat vraagt om een sterke binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van de samenwerking, het vermogen om complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken op een hoger schaal- en abstrac eniveau op te lossen én kwaliteit en aantrekkelijkheid van de werkorganisa e vanuit het perspec ef van de medewerkers.

We kiezen nadrukkelijk voor een gezamenlijk en gedeeld eigenaarschap van bestuurders én medewerkers van HLTsamen. Bestuurders en medewerkers uit de organisa e hebben elkaar nodig. Meer nadruk op het ‘wij gevoel’ is essen eel voor de slagkracht van bestuur en organisa e. Het elkaar kennen, de “toevallige” ontmoe ng en het werken in elkaars nabijheid versterkt de onderlinge band, samenhang en het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel. Dat gaat niet vanzelf. Investeren in technologie, nabijheid en cultuur kan die samenhang verder versterken. Mogelijk maken Als we de inwoners echt centraal willen stellen, willen en kunnen we nog meer werken volgens de bedoeling: wat we eigenlijk voor de inwoners willen bereiken. Onze eerste reflex moet niet zijn “kan/mag dit?”, maar “hoe maken we het mogelijk?”. Dat vraagt om duidelijke politieke en bestuurlijke kaders waarbinnen voor de samenleving en de ambtelijke organisatie speelruimte en handelingsvrijheid ontstaat. Het vraagt ook om maatwerk in een gezonde balans met efficiency. Vuistregel is dat we rond de 80% van ons werk op een geharmoniseerde en gestandaardiseerde manier kunnen doen en dat bij ongeveer 20% maatwerk gewenst is om werken volgens de bedoeling in de prak jk waar te maken. Efficiency en couleur locale in balans Bij beleidstaken staat de gemeentelijke autonomie voorop en is de lokale context het vertrekpunt.

De kunst is om generieke oplossingen de juiste lokale kleuring te geven. Bij de dienstverleningstaken is het cruciaal dat slimme constructen worden bedacht en ingericht voor standaardsitua es, met voldoende ruimte om waar nodig maatwerk te kunnen bieden en te werken volgens de bedoeling.

6

De bedrijfsvoering moet efficiënt en gestandaardiseerd gebeuren. Bij crisisac viteiten, zoals vluchtelingenopvang, zijn urgen e en onvoorspelbaarheid de sleutelbegrippen. Ook hier is er behoe e aan specifieke lokale maatwerkoplossingen binnen gestandaardiseerde en geharmoniseerde werkprocessen. De efficiencyslag en standaardisering op gedeelde onderwerpen moet dus tegelijker jd jd en capaciteit opleveren die ingezet kan worden voor de couleur locale. Deze lange termijn opdracht is dus geenszins bedoeld als opmaat rich ng een bestuurlijke fusie, maar als doorontwikkeling die naast de gezamenlijkheid van de drie gemeenten ook de kracht van de losse gemeenten versterkt. En daarmee bestuurlijke fusie ook niet nodig maakt. Investeren in mensen Medewerkers van HLTsamen vormen ons grootste kapitaal. Kwaliteit en professionaliteit staat daarbij voorop. We ze en stevig in op begeleiding van en investeren in kansen en mogelijkheden van medewerkers. Hun vitaliteit, werkgeluk en werkplezier is wezenlijk om onze bestuurlijke en maatschappelijke verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken. Duidelijke afspraken als basis Het is noodzakelijk dat de bestuurs- en organisatiecultuur oplossingsgericht werken mogelijk maakt, met oog voor de menselijke maat. Houding, gedrag en cultuur van zowel de ambtelijke organisatie als het bestuur is belangrijk.

Daarbij bieden onze verordeningen en beleidsregels de ruimte voor besluiten op basis van publieke waarden en de menselijke maat. Bij besluiten staat de waarde voor de gemeenschap voorop . De uitdaging is om ambtelijk en bestuurlijk zo veel mogelijk de ruimte te geven aan de innova eve kracht en zelfredzaamheid van bedrijven, instellingen en inwonerscollec even en -ini a even. Rolduidelijkheid en rolvastheid in het bestuurlijk handelen, in HLTsamen-verband en bij het optreden in gemeenschappelijke regelingen is belangrijk als het gaat om het succesvol aanpakken van complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken. Samenwerken in de regio Grote maatschappelijke vraagstukken pakken we in samenhang met elkaar op, samen met relevante maatschappelijke partners, ook in de regio. Het is daarbij steeds zaak om te zoeken naar de juiste schaal en de aard en intensiteit van de samenwerking. De gemeenten Hillegom, Lisse en Teylingen nemen deel aan een aantal gemeenschappelijke regelingen. Het doelmatig en doeltreffend sturen op gemeenschappelijke regelingen gebeurt in principe op basis van de Nota Verbonden Partijen, maar de praktijk is weerbarstig. Het is van het grootste belang hier zowel bestuurlijk als ambtelijk stevig op in te zetten, bijvoorbeeld door keuzes te maken in de onderwerpen en thema’s.

Het raakt immers rechtstreeks onze inwoners en ondernemers, en het grootste deel van onze gemeentelijke budgetten besteden we via gemeenschappelijke regelingen.

7

Maatschappelijk verantwoord ondernemen HLTsamen staat midden in de samenleving. We vinden dat wij als gemeenten en HLTsamen richting onze gemeenschap een voorbeeldfunctie hebben. Daarom staan verduurzaming, vergroening, klimaatbeleid en energietransitie de komende jaren hoog op onze politiek-bestuurlijke agenda. We willen zelf de daad bij het woord voegen als het gaat om maatschappelijk verantwoord ondernemen. Klantgerichte dienstverlening We leggen de ambitie ten aanzien van de dienstverlening vast in een nieuw op te stellen visie op Dienstverlening. Hierin geven we invulling aan het werken vanuit gemeenschappelijke waarden en uitgangspunten. Oog voor de menselijke maat, betrokkenheid, betrouwbaarheid en een persoonlijke benadering zijn de belangrijkste ankers bij het opstellen van de visie op dienstverlening. Tot slot Om te kunnen beoordelen of de geformuleerde ambi es leiden tot de beoogde resultaten is het noodzakelijk evalua emomenten met elkaar af te spreken. Naast de evalua e aan het eind van de scope van de lange termijn opdracht (eind 2030) is het wenselijk om ook tussen jds (2e hel 2028) te kunnen beoordelen of we op koers liggen. In deze nota HLT Samen Verder schetsen we “de weg naar” aan de hand van vierentwin g aanbevelingen. Met deze nota is het dus zeker nog niet klaar, het is een opdracht voor de lange termijn.

Het is een samenhangende optelsom die zorgt voor een robuuste, maar tegelijk flexibele organisa e in de toekomst voor de drie gemeenten, voor HLTsamen, en vooral voor onze inwoners. 22-10-2024 De gezamenlijke colleges van burgemeester en wethouders van Hillegom, Lisse en Teylingen, Hillegom, Lisse, Teylingen, De burgemeester, De burgemeester, De burgemeester, Arie van Erk Lies Spruit Carla Breuer De secretaris, Marco Witkamp

De secretaris, Erik Prins

De secretaris, Jeroen Tomassen

8

1. Samen voor een bloeiende streek HLTsamen bestaat ruim zeven jaar en uit de evalua e bleek dat wij als samenwerkende gemeenten trots zijn op de bereikte resultaten in de afgelopen jaren. Als individuele gemeenten (Hillegom, Lisse en Teylingen) zijn we te klein zijn om voor onze lokale gemeenschap kwaliteit te kunnen bieden in het oplossen van de grote ruimtelijke, fysieke en maatschappelijke vraagstukken. Daarom zijn onze ambtelijke krachten in 2017 gebundeld. De inmiddels volwassen samenwerkingsorganisa e is toe aan een nieuwe stap. Na het investeren in vermindering van kwetsbaarheid en kosten, versterking van de kwaliteit en onze individuele en collec eve strategische posi e, zijn we voor de komende jaren toe aan de volgende slag: Verdere focus op de wijze waarop we de onderlinge samenwerking verder versterken, onze dienstverlening doorontwikkelen en meer in samenspraak en lijn met de behoe es van onze inwoners brengen, en de spelregels waarop we tussen gemeenten en HLTsamen opdrachten geven en aannemen beter inregelen. Deze nota HLT Samen Verder Formuleert daarvoor de ambi es vanuit het perspec ef van de drie colleges van burgemeester en wethouders in de rich ng van de HLTsamen organisa e. Het is daarmee een opdracht aan onszelf (gemeentebesturen) en de HLTsamen organisa e.

1.1 Ervaringen en verworvenheden HLTsamen is succesvol geweest in het verminderen van kwetsbaarheid van de ambtelijke organisa e, in het beheersen van ambtelijke kosten en het ontwikkelen van kwaliteit op onderdelen van het werk. Er zijn successen geboekt in het ves gen en versterken van onze gebundelde posi e als in het regionale krachtenveld en samenspel. We hebben er als besturen en organisa e hard voor gewerkt en ook veel geleerd. Ons hybride karakter met drie zelfstandige gemeenten en één ambtelijke organisa e vereist veel afstemming en coördina e. Het maakt ons trots op onze resultaten en op de over het algemeen goede sfeer en rela es waarin we met elkaar het werk doen.

1.

2.

Vraagt van bestuurders Blijvend investeren in bestuurlijke samenwerking en coördinatie tussen de HLT-gemeenten in het HLTbestuur en tussen de colleges onderling Het stellen van prioriteiten

1. 2.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Aandacht en respect voor de diversiteit tussen de drie samenwerkende gemeenten Inzet op coördinatie van ambities van de drie gemeentebesturen (raden en colleges)

1.2 Gemeenschappelijke opgave in lokale verbondenheid De samenwerking star e vanuit de gedachte dat Hillegom, Lisse en Teylingen, met hun eigen karakter en iden teit, veel overlap hadden met de opgaven van de gemeentebesturen. Er is immers veel meer dat ons bindt dan dat ons scheidt. De ervaringen in de afgelopen jaren hebben dit beves gd. De ambtelijke krachtenbundeling in HLTsamen hee onze gemeenten inmiddels veel gebracht. Steeds blijkt dat onze invloed groter en onze posi e sterker is dan de som der delen. De wijze waarop we in gezamenlijkheid de vraagstukken op het gebied van ondermijning en de implementa e van de Omgevingswet oppakken, hee een regionale en landelijke uitstraling. In gezamenlijkheid hebben we de afgelopen jaren het hoofd kunnen bieden aan de crises rond Corona en de vluchtelingenopvang. We spelen een prominente rol in Holland Rijnland en de Duin- en

9

Bollenstreek samenwerking. We zijn trots op de voor de gemeenten opgestelde Maatschappelijke Agenda (MAG) en op onze vierjaarlijkse strategische verkenningen die bijdragen aan de op lange termijn uit te ze en koers en te bepalen prioriteiten. Hillegom, Lisse en Teylingen hebben bij de grote opgaven een gezamenlijk gedragen beeld van de oplossingsrich ng, gekoppeld aan de behoe e aan lokaal maatwerk. Daarom zoeken we elkaar als dagelijks bestuurders van onze gemeenten steeds vaker op, bespreken we dilemma’s waar we tegenaan lopen, versterken we elkaar en komen we tot gezamenlijke ambi es waarvoor we samen de koers uitze en.

1.

Vraagt van bestuurders Blijvend zoeken naar de gemeenschappelijke basis op thema’s in HLT verband met respect voor de uitwerking op lokaal niveau

1.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Actief zoeken en aanbieden van het gezamenlijk speelveld in HLT verband en het vinden van het juiste evenwicht tussen de gezamenlijkheid en de lokale maatwerk uitvoering

1.3 In verbinding met de samenleving De gemeenten zijn er voor onze inwoners. We willen complexe opgaven uitvoeren om het woon-, werk- en lee limaat in ons gebied te behouden en versterken. We willen onze dienstverlening inrichten om onze inwoners nog beter van dienst te zijn. We willen prak sche taken uitvoeren waarmee de leefomgeving van onze inwoners zo schoon, veilig en pre g mogelijk is. Voor, maar ook zeker samen met inwoners, werken we aan een vitale samenleving. In de Nederlandse samenleving als geheel dreigen overheid en inwoners elkaar steeds meer kwijt te raken. Daarom is het extra belangrijk dat we proberen op lokaal niveau de eigen verbinding met elkaar en tussen onze inwoners in stand te houden en verder te versterken. Mensen zijn heel verschillend en heterogeen in hun achtergrond, verwach ngen en behoe en. Dat vraagt van ons een gevoelvolle en gedifferen eerde aanpak in onze werkzaamheden. We ze en in op verdere versterking van die aanpak. We proberen als gemeentebesturen en organisa e al jd al de belangen en verwach ngen van onze inwoners, ondernemers en andere stakeholders centraal te stellen. Daarbij opereren we deels vanuit onze eigen bestuurlijke en organisatorische werkelijkheid. Die “systeemwereld” is voor een deel onvermijdelijk en ook nodig.

Er zijn nu eenmaal we en, richtlijnen en protocollen en onze inwoners zijn gebaat bij rechtszekerheid, gelijkwaardigheid en voorspelbaarheid. En we hebben een bepaalde systema ek en gelaagdheid nodig om de veelheid van taken efficiënt en effec ef te kunnen uitvoeren. Maar we moeten voorkomen daarin door te schieten. Bij vragen en verwach ngen is de primaire reflex niet “kan/mag dit?”, maar “hoe maken we het mogelijk?”. We moeten naast onze inwoner staan, niet ertegenover.

1.

2.

Vraagt van bestuurders Duidelijke politiek-/ bestuurlijke kaders waarbinnen speelruimte en handelingsvrijheid voor de samenleving ontstaat Bij besluitvorming publieke waarde zwaar te laten meewegen in de afweging

1.

2.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Gebruik de ruimte binnen de ingeregelde processen, protocollen en beleid- en beleidsregels om zaken mogelijk te maken De inwoner en zijn wensen (her)kennen

10

1.4 Een impuls aan samenwerking Voor de volgende periode van 7 jaar willen we onze samenwerking in HLTsamen door ontwikkelen. Daarvoor moeten we meer doen dan “onder de motorkap” sleutelen aan bijvoorbeeld een betere afstemming. We willen en kunnen nog nadrukkelijker en beter inspelen op de wensen, behoe en en verwach ngen van inwoners, ondernemers en maatschappelijke partners. Voordelen benu en De komende periode willen we dan ook inze en op het (meer) verzilveren van de voordelen en kansen die deze samenwerking ons kan bieden om onze dienstverlening te versterken, in een betere verbinding met onze inwoners:  Met drie gemeenteraden en drie colleges van B&W hebben we een veelheid van antennes en ogen en oren in onze dorpen, kernen, buurten en wijken. Deze ambassadeurs willen we beter benu en in de uitvoering van taken en dienstverlening.  Drie colleges van B&W en drie gemeenteraden hebben voor een flink deel te maken met dezelfde maatschappelijke vraagstukken en maatschappelijke mechanismen, met lokale accenten. We kunnen daarom meer van elkaar leren, ervaringen uitwisselen, informa e verzamelen en kennis opbouwen. We kunnen ook onze inwoners soms beter met elkaar in verbinding brengen om maatschappelijke vraagstukken in gezamenlijkheid op te pakken.

 HLTsamen biedt met 600 medewerkers een fijnmazig netwerk van ondersteuners, meedenkers en begeleiders bij wie onze inwoners terecht kunnen. Ze vormen belangrijke schakels die we inze en om maatschappelijke vraagstukken op te lossen. De doorontwikkeling van onze samenwerking krijgt vorm in drie ontwikkelsporen:  Binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van HLTsamen.  Vermogen om complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken op een hoger schaal- en abstrac eniveau op te lossen.  Kwaliteit en aantrekkelijkheid van de werkorganisa e vanuit het perspec ef van de medewerkers. Deze drie ontwikkelsporen worden in hoofdstuk 2 nader uitgewerkt.

1.

Vraagt van bestuurders Verbetering onderlinge afstemming rondom uitwerking van het eigenaarschap en opdrachtgeverschap

1.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Actief meesturen en invulling geven aan eigenaarschap en opdrachtnemerschap

1.5 Aanbevelingen Aan het eind van elk hoofdstuk van deze notitie worden aanbevelingen gedaan, die in bijlage I leiden tot een uitvoeringsprogramma. De aanbevelingen worden onderverdeeld in drie categorieën: Institutioneel, Inhoudelijk, en instrumenteel.

11

Institutioneel: Aanbevelingen voor de organisatie die betrekking hebben op de structuur, het bestuur en het eigenaarschap van HLTsamen. Inhoudelijk: Aanbevelingen die relevant zijn voor de inhoudelijke aanpak, cultuur, houding en gedrag. Instrumenteel: Aanbevelingen voor de uitvoering: Zaken als aansturing, kostenverdeling en werkwijzen. Het in dit hoofdstuk geschetste beeld leidt tot de volgende aanbevelingen. Institutioneel: A. Richt naast het reguliere gezamenlijke HLTsamen portefeuillehouderoverleg en het HLTsamen bestuur jaarlijks structureel een aantal momenten in waarop de drie colleges in gezamenlijkheid spreken over het eigenaarschap en het opdrachtgeverschap richting HLTsamen. Inhoudelijk: B. Leg als gemeentebesturen duidelijke politiek-/bestuurlijke kaders vast waarbinnen voor de samenleving en de ambtelijke organisatie speelruimte en handelingsvrijheid ontstaat om te werken vanuit de geest van wet- en regelgeving. Instrumenteel: C. Spreek ten aanzien van in elk geval beeldbepalende en sleutel projecten en programma’s af dat standaard een evaluatie wordt uitgevoerd, waarbij het normenkader van de evaluatie aan de voorkant (bij de start) en op basis van de beoogde doelstellingen wordt vastgelegd. D.

Stel op basis van de gemeentelijke raads-/collegeprogramma’s en gekoppeld aan de P&C-cycli een gezamenlijke HLTsamen agenda op rondom de gemeenschappelijke opgaven en de daarbij behorende lokale maatwerk oplossingen.

12

2. Doorontwikkeling van de HLT-samenwerking 2.1 Binding en samenwerking tussen de besturen als eigenaren van de samenwerking 2.1.1 Eigenaarschap We voelen ons als drie colleges van burgemeester en wethouders gezamenlijk verantwoordelijk voor de verdere doorontwikkeling en het succes van HLTsamen. Het primaat voor het besturen van de werkorganisa e is belegd bij het HLTbestuur. Het HLTbestuur is verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering van de werkorganisa e en is bestuurlijk verantwoordelijk voor een evenwich ge inbedding van de opdrachten die de drie gemeenten bij HLTsamen beleggen. Een heldere knip tussen de verschillende bestuurlijke verantwoordelijkheden en het borgen van rolvastheid in die gescheiden verantwoordelijkheid is daarbij essen eel. Het is zaak dat de ambtelijke organisa e daar op let. We zorgen als verantwoordelijk bestuurders voor balans tussen ambi e en ambtelijke kwaliteit en capaciteit. De vitaliteit, het werkgeluk en het werkplezier van de medewerkers van HLTsamen is belangrijk om onze bestuurlijke en maatschappelijke verantwoordelijkheid te kunnen waarmaken. We investeren in wat ons bindt. Zo stemmen we bestuurlijk optreden in de regio af en bekijken we waar het kan of we elkaar bestuurlijk kunnen vertegenwoordigen.

Het eigenaarschap van HLTsamen is niet alleen gekoppeld aan de formele lijnen van de drie deelnemers (Hillegom, Lisse en Teylingen) en het HLTbestuur. We kiezen nadrukkelijk voor een gezamenlijk en gedeeld eigenaarschap van bestuurders én medewerkers van HLTsamen. Onderlinge a ankelijkheid en wederkerigheid: bestuurders en medewerkers uit de organisa e hebben elkaar nodig. Meer nadruk op het ‘wij gevoel’ is essen eel voor de slagkracht van bestuur en organisa e. Vanuit de colleges en de direc e van HLTsamen werken we aan verbinding met en tussen de gemeenteraden als hoogste organen van de gemeenten om het draagvlak voor de samenwerking in HLT-verband te behouden en uit te bouwen.

1. 2.

3.

Vraagt van bestuurders Duidelijke scheiding van verantwoordelijkheden en rollen (HLTsamen bestuur vs. gemeentebestuur) Duidelijk prioriteren en zorgen dat opdrachten in verhouding staan tot beschikbare capaciteit en kwaliteit Inzet om raden actief te betrekken bij de HLTsamen agenda

1. 2. 3.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Juiste agendering van besluitvorming in de bevoegde gremia Open en volledig transparant contracteren op bestuurlijke vragen en wensen Samen met bestuurders collectief eigenaarschap en verantwoordelijkheid voor de opgaven waarvoor we staan

2.1.2 Opdrachtgeverschap De drie gemeentebesturen zijn opdrachtgever voor de uit te voeren inhoudelijke taken. Het bestuur van HLTsamen is voor de gemeentebesturen het bestuurlijk aanspreekpunt (bestuurlijk opdrachtnemer). De direc e van HLTsamen is daarvoor voor de gemeentebesturen het inhoudelijke aanspreekpunt (ambtelijk opdrachtnemer). De taken van HLTsamen zijn te verdelen in vier categorieën: beleid, dienstverlening, bedrijfsvoering en crisisac viteiten (zoals vluchtelingenopvang). Bij de wijze waarop de taken worden uitgevoerd is het zaak evenwicht te vinden tussen enerzijds de behoe e aan lokaal maatwerk van de drie gemeentebesturen en anderzijds de noodzaak tot

13

standaardisa e en harmonisa e om zo veel mogelijk de voordelen uit de samenwerking te halen. Het is overigens de vraag of die spanning en tegenstelling in de prak jk echt zo groot is als soms wordt ingeschat. Op veel terreinen is er sprake van een (nagenoeg) iden ek vraagstuk dat op hoofdlijnen een vergelijkbare aanpak met lokale invulling en kleuring mogelijk maakt. Over bedrijfsvoeringtaken is bestuurlijk en ambtelijk volstrekte overeenstemming: die worden efficiënt en op een gestandaardiseerde en geharmoniseerde wijze worden uitgevoerd. Op dit terrein zijn nog resultaten te boeken. Bij de dienstverleningstaken is het cruciaal dat slimme constructen worden bedacht en ingericht voor standaardsitua es. Door te werken met standaarden in de dienstverlening ontstaat nadrukkelijk ruimte voor het leveren van maatwerk in lijn met de geest van de wet en het beleid. Harmonisa e en standaardisa e bieden kansen voor verdere vereenvoudiging, stroomlijning, procesop malisa e en vermindering van drukte. Te denken valt aan clustering en vermindering van het aantal verschillende samenwerkingspartners voor dezelfde opgaven voor de drie gemeenten. Ook het gemeenschappelijk delen van voorzieningen kan kansen bieden om schaarse middelen effec ef te besteden en een maximaal voorzieningenniveau te bereiken/ handhaven. Er wordt ook gedacht aan een gezamenlijke rekenkamer voor de HLT-gemeenten.

Naast het voordeel van bundeling van krachten valt er ook vanuit inhoudelijk perspec ef een lans te breken voor een gezamenlijke rekenkamer. Immers, zeker op het gebied van grote fysieke en maatschappelijke vraagstukken trekken we als HLTsamen gemeenten inhoudelijk gezamenlijk op en komen daardoor dezelfde vragen tegen waarvan het zonde zou zijn als ze dubbel opgepakt worden. Bij beleidstaken staat de gemeentelijke autonomie voorop en is maatwerk en de lokale context het vertrekpunt. Gemeenten hebben (binnen de bestaande spelregels rondom de inzet van beschikbare capaciteit voor de individuele gemeenten) dan ook ruimte in het stellen van eigen prioriteiten op de op te pakken vraagstukken en thema’s. Tegelijker jd is het vaak overigens zo dat vraagstukken rond grote opgaven gelijk zijn en zich dus lenen voor een gezamenlijk aanpak. Vervolgens wordt bij de lokale uitwerking en inbedding van de oplossing maatwerk toegepast. De kunst is dus om generieke oplossingen in de uitvoering en implementa e de juiste lokale kleuring te geven. Tot slot hebben we in de afgelopen jaren ervaring opgedaan bij de uitvoering van crisisac viteiten. De sleutelbegrippen zijn urgen e en onvoorspelbaarheid. Ook hier is er behoe e aan specifieke lokale maatwerkoplossingen binnen gestandaardiseerde en geharmoniseerde werkprocessen. Vaak is er sprake van aanvullende externe en incidentele financiering.

Vanuit de wetenschap dat niet alles en niet alles tegelijk kan, zullen keuzes moeten worden gemaakt en prioriteiten worden gesteld ten aanzien van de binnen de organisa e op te pakken opdrachten. Afstemming en synchronisa e is op verschillende momenten gewenst en func oneel: afstemmen

14

college- & raadsprogramma’s, jaarschijven van de begro ngen en nieuwe ontwikkelingen in de loop van het jaar. Ook zaken als personeelsverloop en langdurig openstaande vacatures zijn van invloed op de door HLTsamen in te ze en capaciteit op de gemeentelijke opdrachten en maken het noodzakelijk permanent vinger aan de pols te houden. Het is de ambi e om colleges en raden structureel en periodiek te informeren over de voortgang zodat knelpunten jdig in beeld zijn en door het bestuur keuzes gemaakt kunnen worden in de te stellen prioriteiten. Voor HLTsamen is het uitgangspunt dat de basis dienstverlening op orde is.

1.

2. 3.

4.

5.

Vraagt van bestuurders Bestuurlijk en ambtelijk ruimte voor maatwerk als de uitkomst in lijn met de standaard constructen niet goed is of niet goed voelt Prioritering en keuzes in op te pakken thema’s/ vraagstukken Daar waar mogelijk standaardisatie en harmonisatie in HLT verband om ruimte voor maatwerk mogelijk te maken Ruimte voor gezamenlijke bijeenkomsten van colleges en raden voor beeldvormende sessies rondom gemeenschappelijke thema’s Verkenning door de gemeenteraden van een gezamenlijke HLTsamen rekenkamer

1.

2. 3.

4. 5.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Een uitnodigende omgeving om maatwerk te leveren (processen zijn daarop ingericht, P&C afspraken en regels die daarvoor ruimte bieden en aansluiting hebben bij opgavegericht werken) Goed inregelen van ambtelijk opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Politiek/ bestuurlijke sensitiviteit om te werken volgens de bedoeling en waar noodzakelijk maatwerk op lokaal niveau te leveren Zorgen voor verbinding (maken van werk met werk) over de programma’s van de gemeenten heen Aandacht voor agenderen van besluitvorming op het bevoegde platform

2.2 Oplossen van complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken 2.2.1. Rolduidelijkheid Rolduidelijkheid en rolvastheid is essentieel als het gaat om het succesvol aanpakken van complexe gebieds- en maatschappelijke vraagstukken. Het gaat dan om rolduidelijkheid in: Het bestuurlijk handelen: Het centraal stellen van de inwoner en het acteren in verbinding met de samenleving vraagt om een manier van besturen waarbij bestuurlijke uitgangspunten en visies aan de voorkant worden vastgelegd. Hierdoor ontstaat binnen de gecreëerde kaders ruimte en vrijheid voor partners om bij te dragen aan de oplossing van vraagstukken. Het optreden in gemeenschappelijke regelingen: De gemeentelijke taken pakken we voor een zeer groot deel op in samenwerkingsverbanden. Er kan spanning ontstaan tussen het gemeentelijke belang en het collectieve belang van de gemeenschappelijke regeling. Het gaat dan om het vinden van de juiste balans tussen het oplossen van gemeentelijke vraagstukken en de intrinsieke bereidheid om ruimte te geven en bij te dragen aan oplossing van knelpunten bij partners, zelfs al is of lijkt dat in eerste instantie niet in het eigen belang. Alleen op die manier kan (regionale) samenwerking succesvol zijn. Dat vergt rolduidelijkheid en rolvastheid van bestuurders die zowel in de gemeente als in de gemeenschappelijke regeling actief zijn.

Dit vereist ook van de gemeenteraad een waardering en beoordeling in diezelfde lijn.

15

HLTsamen verband: De samenwerking in HLTsamen biedt voor onze drie gemeenten kansen in het verminderen van bestuurlijke drukte door daar waar het kan elkaar bestuurlijk te vertegenwoordigen in regionale samenwerkingsverbanden. Dat vereist goed en structureel vooroverleg en terugkoppeling tussen portefeuillehouders binnen HLTsamen.

1.

2.

3.

Vraagt van bestuurders Rolduidelijkheid en rolvastheid bij leden van de colleges van burgemeester en wethouders als uitvoerend orgaan en binnen de spelregels van vastgestelde kaders Rolvastheid bij de gemeenteraad vanuit de primaire verantwoordelijkheid van de raad (kaderstellend, controlerend en volksvertegenwoordigend) Zowel voor college- en raadsleden het vermogen om vanuit het lokale belang de meerwaarde te (her)kennen in besluiten in samenwerkingsconstructen die soms niet onmiddellijk direct en rechtstreeks het eigen belang dienen

1. 2.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Duidelijke advisering rondom kaderstelling richting raden en colleges Proactief adviseren rondom het in beeld brengen van verschillende rollen en posities van bestuurders en de mogelijke spagaten en spanningen die dat op kunnen leveren

2.2.2 Opgavegericht werken Grote maatschappelijke vraagstukken pakken we in samenhang met elkaar op, waarbij we samen met relevante maatschappelijke partners oplossingen zoeken1. Vanuit die integrale aanpak kiezen we voor eenduidig bestuurlijk en ambtelijk opdrachtgeverschap met voldoende mandaat om oplossingen dichterbij te brengen. De inwoner staat centraal en toevoeging van publieke waarde is het toetsingscriterium. Om focus te krijgen en kaders te stellen is het noodzakelijk te investeren in verdere versterking van het strategisch vermogen en advies. Daarbij zal eveneens oog moeten zijn voor de verbinding tussen strategie, beleid, uitvoering en handhaving en een maatschappelijke kosten/baten analyse.

1. 2. 3.

4.

Vraagt van bestuurders Een grondhouding van gelijkwaardig partnerschap (overheidsparticipatie) Scherp formuleren van te dienen publieke waarden aan de voorkant als toetsingscriterium Integrale bestuurlijke verantwoordelijkheid voor een opgave; Versterking van onderhandelingsvaardigheden Opstelling van nieuw beleid dusdanig vormgeven dat uitvoering publieke waarden toevoegt en handhaving van beleid realistisch is

1. 2. 3. 4.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Scherpte op toevoegen van publieke waarden Onderhandelingsvaardigheden met maatschappelijke partners Integrale programmatische en projectmatige samenwerking over teamgrenzen heen Bij de beleidsvoorbereiding rekening houden met en leren uit eerdere ervaringen met uitvoerings- en handhavingspraktijk.

1

Binnen de organisatie hanteren we een hybride manier van werken. Voor een deel pakken we de taken “in eigen huis” op en voor een deel is ervoor gekozen om zo goed als de gehele uitvoering buiten de deur te zetten bij ketenpartners en verbonden partijen. Dat laatste is met name binnen het sociaal domein het geval. Hierbij is voor de maatschappelijke keten (meer dan in andere ketens) een duidelijke regierol weggelegd.

16

2.2.3 Opgavegerichte regionale samenwerking op het juiste schaalniveau De gemeenten staan voor het oplossen van taaie en complexe domeinovers jgende vraagstukken die ze niet alleen kunnen oplossen. Het is dus steeds zaak om te zoeken naar de juiste schaal en de aard en intensiteit van de samenwerking. Een gezamenlijke regionale en regio-overs jgende agenda2 maakt het mogelijk om de krachten te bundelen en randvoorwaarden op te stellen om te kunnen investeren en realisa ekracht te ontwikkelen voor het oplossen van grote infrastructurele- en maatschappelijke vraagstukken. De samenwerking schept daarvoor mogelijkheden om (waar de lokale thema’s en opgaven parallel lopen) de vraagstukken vanuit die gezamenlijkheid en geharmoniseerd op te pakken. Daardoor bereiken we meer met dezelfde middelen. Samenwerkingspartners moeten zeker niet alleen worden gezocht bij de (semi-)overheid. We zoeken nadrukkelijk ook de samenwerking op met andere maatschappelijke partners. Daarbij zullen we als overheid in veel gevallen niet als dominante en alles bepalende speler par ciperen. Vaak leveren we als gelijkwaardige partner een bijdrage aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken. Dat vereist aan de voorkant een nadrukkelijke (bestuurlijke) afweging welke publieke waarden zijn gediend bij de overheidspar cipa e3.

1. 2. 3.

Vraagt van bestuurders Kiezen voor het juiste schaalniveau waarop de opgave wordt opgepakt Actief sturen op vulling van een inhoudelijke agenda Zowel op college- als raadsniveau leren als het gaat om het (er)kennen van beperkingen aan de eigen invloed bij overheidsparticipatie

1. 2.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Integraal en projectmatig werken Versterken vaardigheden rondom onderhandelen en contracteren

2.2.4 Public affairs / lobby activiteiten Investeren in netwerken loont. Het inrichten en onderhouden van zowel bestuurlijke als ambtelijke netwerken is essen eel om oplossingen voor onze (lokale) maatschappelijke vraagstukken dichterbij te brengen. Strategisch netwerken is vooral een kwes e van lange adem en onderhoud van het netwerk, oprecht investeren in het partnerschap door niet alleen te nemen, maar ook te geven en te gunnen. Het is voor de drie gemeenten een uitdaging meer lobbykracht te ontwikkelen. We zijn daarin (te) terughoudend en te bescheiden geweest. Om draagvlak en de nodige financiële middelen te verkrijgen voor het oplossen van vraagstukken moeten we investeren in het vertellen van het verhaal, het onophoudelijk overbrengen van de boodschap en de noodzaak in de oplossing te par ciperen. 2

Een voorbeeld van regionale samenwerking is het Duin- en Bollenstreek samenwerkingsverband (DBS). In DBS verband werken we niet alleen op inhoudelijke thema’s samen, maar daar waar nodig ook op bedrijfsvoeringsonderwerpen zoals dataverwerking en subsidiewerving. 3 Overheidsparticipatie: betreft initiatieven van betrokken inwoners, waarbij de overheid op gelijkwaardige wijze participeert.

17

Dat vraagt allereerst om duidelijke keuzes voor de thema’s of onderwerpen waarop lobby wordt ingezet. Eenmaal gekozen houden we daar langdurig aan vast. Dat vereist bestuurlijk en ambtelijk commitment, want het is vaak een intensief en langdurig traject. De boodschap die we verkondigen moet aansluiten bij het gewenste doel en bij de belevingswereld van de ontvanger van de boodschap. En het is van belang om medestanders en ambassadeurs in te ze en in de lobby.

1. 2. 3.

Vraagt van bestuurders Uithoudingsvermogen (lange termijn) Investeren in en onderhouden van netwerken Focus op beperkt aantal thema’s

1. 2. 3.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Lange termijn inzet Investeren in en onderhouden netwerk Helder en kernachtig formuleren boodschap

2.3 Een kwalitatief hoogwaardige en aantrekkelijke werkgever 2.3.1 Vakmanschap We geven de individuele medewerker professionele ruimte om vakmanschap te ontplooien. Dat betekent dat bij de oplossing van vraagstukken de medewerker ruimte hee en zoekt om het juiste evenwicht te vinden tussen rechtma gheid, doelma gheid en doeltreffendheid. Dat vereist extra exper ses en vaardigheden zoals inzicht in diverse perspec even, inscha ng van het juiste moment om op te schalen, ruimte voor tegenspraak en een nadrukkelijke weging van belangen en waarden. Eenzelfde bestuurlijke houding voor het oplossen van vraagstukken is daarbij randvoorwaarde. Voor op male oplossingen is een nauw samenspel tussen bestuurders en ambtenaren nodig. Door aan de voorkant gezamenlijk op te trekken bereiken we samen de beste resultaten. Juist die nabijheid tussen bestuurders en ambtenaren, de diversiteit die gepaard gaat met het werken voor drie zelfstandige gemeentebesturen, de gezamenlijke zoektocht naar crea eve oplossingen en de ruimte om ambtelijk te acteren met onze maatschappelijke partners en inwoners, dit alles maakt het aantrekkelijk om te werken voor HLTsamen. Bij het zoeken naar en het vinden van de juiste balans in het werken in de geest van de wet en het beleid is het essen eel dat we allemaal integer en ethisch handelen.

Dat vereist een goed afgesteld moreel kompas en een omgeving waarin we elkaar vanuit een transparante houding scherp houden op onze normen en waarden.

1.

Vraagt van bestuurders Een moreel kompas en aandacht voor integriteit

1. 2. 3. 4.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Een moreel kompas en aandacht voor integriteit Een politieke antenne/ politiek bestuurlijke sensitiviteit en politieke scherpte Borgen van (lokale) kennis Meer aandacht nodig voor begrijpelijke taal (zaken goed en eenvoudig uitleggen)

2.3.2 Leidende principes Medewerkers hebben voldoende jd en middelen om kwaliteit te leveren, kennen de lokale belangen, halen die kennis naar binnen en delen dit ac ef. We werken als organisa e opdrachtgericht en nemen besluiten expliciet. We monitoren de effecten waardoor bijsturing mogelijk is en geen verrassingen ontstaan. Er is ruimte voor crea eve en vernieuwende werkmethoden en oplossingen. Medewerkers

18

hebben de ruimte en worden uitgenodigd innova eve oplossingen aan te dragen. Verder gedragen we ons als slimme volger. De bestuurders bieden ruimte voor en hebben behoe e aan meedenkers, omdenkers en stevige ambtelijke sparringpartners. We gaan dus uit van een collec eve (bestuurlijke en ambtelijke) verantwoordelijkheid en eigenaarschap voor het oplossen van onze vraagstukken.

1. 2. 3. 4.

5.

Vraagt van bestuurders Duidelijkheid in de opdracht Ruimte voor tegenspraak Standaardisatie en harmonisatie als uitgangspunt om maatwerkoplossingen mogelijk te maken Zorgdragen voor de juiste condities om de opdracht goed uit te kunnen voeren (bestuurlijk opdrachtgeverschap) Ruimte voor handelingsvrijheid voor ambtenaren

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Scherpte en standvastigheid Tegenspraak Creativiteit en vernieuwingsdrang Goede inrichting van rollen ambtelijk opdrachtgever/opdrachtnemer Assertiviteit ten aanzien van de randvoorwaarden om de opdracht goed uit te kunnen voeren Politiek/bestuurlijke sensitiviteit in het kennen en herkennen van grenzen van de handelingsvrijheid Hoge mate van gevoel van het nemen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap Houding van transparantie en afleggen van verantwoording

2.3.3 Ruimte om te leren en te ontwikkelen en korte lijnen Medewerkers van HLTsamen vormen ons grootste kapitaal. Kwaliteit en professionaliteit staat daarbij voorop. We ze en stevig in op begeleiding van en investeren in kansen en mogelijkheden van medewerkers. Werken voor HLTsamen is werken voor een organisatie met veel dynamiek. Werken voor drie gemeenten midden in de Randstad en in de iconische bollenstreek. Stad en platteland ontmoeten elkaar. De vraagstukken waarvoor we staan zijn groot en divers. De nabijheid en toegankelijkheid van bestuurders is groot en we hebben een cultuur van samen de schouders eronder zetten. Kortom: drie mooie gemeenten om voor te werken. We hebben veel aandacht en tijd voor duidelijkheid (weten wat er van je verwacht wordt) en voor vitaliteit. Er is ruimte voor het gebruik van je talenten en je daarop verder te ontwikkelen. Onze ambitie is dat onze werknemers trots zijn op HLTsamen en dat ook professioneel en privé uitdragen. De grote diversiteit en uitdagingen in onderwerpen, de constructie met meerdere besturen en de manier waarop we binnen HLTsamen bestuurlijk en ambtelijk samenwerken maakt HLTsamen tot een ideale leerschool voor jong talent. We zetten nadrukkelijk in op coaching en begeleiding van nieuw en jong talent door seniormedewerkers.

In een sterk concurrerende arbeidsmarkt kunnen we ons als HLTsamen onderscheiden als aantrekkelijk werkgever door medewerkers de ruimte te geven zich te ontplooien en te ontwikkelen. Daarom reserveren we 20% van de forma e capaciteit als ontwikkel jd voor medewerkers en organisa e (persoonlijke-, team- en organisa eontwikkeling). We ze en de opleidingsbudge en gericht in op ontwikkeling van vaardigheden en competen es en sturen daar ac ef op. We durven

19

daarin op medewerkersniveau verschil te maken. We zijn flexibel in het opleiden en stellen de behoe e van de medewerker daarbij centraal. We hebben in het bijzonder aandacht voor verdere doorontwikkeling van digitale vaardigheden en het inzetten van digitale systemen in de organisatie. Naast de proac eve sturing op ontwikkelen en opleiden zien we het werken voor drie besturen als een kans voor medewerkers zich te bekwamen op het gebied van poli ek-bestuurlijke sensi viteit.

1. 2.

Vraagt van bestuurders (Blijvend) investeren in opleidingsbudgetten In samenwerking met de directie investeren in netwerken met onderwijspartners in de regio

1. 2. 3.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Een opleidingsprogramma voor de leidinggevenden en medewerkers binnen de organisatie Inrichten van een meerjarig inhoudelijk programma rondom inzet van studenten-/trainee pool Stevige inzet op structurele begeleiding en aansturing van de trainee pool door daarvoor aangewezen senior medewerker(s)

2.3.4 HLTsamen als opleidingsinstituut Om de posi onering van HLTsamen als opleidingsins tuut vorm te geven kiezen we ervoor om in samenwerking met de in onze omgeving geves gde universiteiten en hogescholen structureel een afstudeer-/trainee pool vorm te geven waarin bijna afgestudeerden kennis kunnen brengen en werkervaring kunnen opdoen bij de lokale overheid. Dit vergt gezien de schaal van HLTsamen overleg met andere gemeenten. Met de structurele inrich ng van een trainee-/afstudeer pool geven we als overheid invulling aan onze maatschappelijke verantwoordelijkheid voor goed onderwijs en rusten we studenten uit met voldoende bagage om toe te treden tot de arbeidsmarkt. Daarnaast gee dit ons kansen om te kunnen profiteren van nieuwe en frisse ideeën van studenten, gebaseerd op de laatste wetenschappelijke inzichten. De genoemde voordelen zijn aantrekkelijk, maar het is vooralsnog niet opportuun om op korte termijn een traineepool te realiseren in verband met de bestaande belas ng van de organisa e. Naast de financiële investering vraagt het opze en, inregelen en begeleiden inzet vanuit medewerkers die nu niet beschikbaar is.

1.

Vraagt van bestuurders Financiële middelen voor een afstudeer- en traineepool

1.

2. 3.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Intensivering van structurele contacten met opleidingsinstituten in de regio (hogescholen en universiteiten) Structureel inregelen van een afstudeer- en traineepool om nieuwe kennis en talent binnen te halen Inzet van structurele begeleidingscapaciteit van senior medewerker(s) als structurele component van die functie

2.3.5 Werken in verbinding De ambtelijke organisa e is gehuisvest in vijf gebouwen in onze drie gemeenten. De prak jk leert dat die versnipperde huisves ng het samenwerken en elkaar kennen belemmert. De opkomst van

20

thuiswerken en digitaal vergaderen hee zeker grote voordelen, maar is geen op male basis voor cohesie in de organisa e. Het elkaar kennen, de “toevallige” ontmoe ng, het informeel samenzijn en het werken in elkaars nabijheid versterkt het gezamenlijke verantwoordelijkheidsgevoel, de onderlinge band en samenhang. Dat gaat niet vanzelf. Investeren in technologie (samenwerkingstools, video-infrastructuur etc.) en cultuur (persoonlijk ontmoeten, het leggen van contacten, collec ef oppakken van vraagstukken) kan bijdragen aan die samenhang. Een scala van korte- en lange termijn maatregelen zal moeten worden uitgerold om het werken in verbinding te versterken. Dit noopt in elk geval tot een heroverweging van de uitgangspunten van ‘werken waar het werkt’. In de prak jk is er een situa e ontstaan waarin werknemers regelma g kiezen om thuis te werken terwijl de aard van het werk vraagt om aanwezigheid op loca e. Het is noodzakelijk te zoeken naar een nieuw evenwicht waarbij de behoe e van de werknemer niet primair bepalend is, maar het collec ef van de organisa e en de aard van het werk voorop wordt gesteld. Gecentraliseerde huisves ng is een thema dat in de evalua e van HLTsamen en de gesprekken rondom organisa eontwikkeling prominent aan de orde is geweest.

We zien die centrale huisves ng vooral in lange termijnperspec ef en volgend op de andere thema’s en opgaven die uit de evalua e naar voren komen. In het geval dat we als gemeenten financieel fors moeten ombuigen of in het kader van de duurzaamheidsopgave kan centralisa e van de huisves ng (en dienstverlening) aantrekkelijk zijn. Vraagt van bestuurders 1. 2.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Nieuw evenwicht in ‘werken waar het werkt’ Ontwikkelen en uitrollen van korte en lange termijn maatregelen (technologie & cultuur) om het werken in verbinding te bevorderen

2.4 Aanbevelingen Institutioneel: E. Richt jaarlijks een aantal momenten in waarop gezamenlijke bijeenkomsten van de drie gemeenteraden worden belegd, met de bedoeling kennis over te dragen en informatie uit te wisselen over gemeenschappelijke opgaven en vraagstukken. Relateer de momenten aan de P&Ccycli zodat de opbrengst van die bijeenkomsten daarin zo nodig kan worden vertaald. Inhoudelijk: F. Ga actief aan de slag met het vereenvoudigen, stroomlijnen en verminderen van de bestuurlijke drukte door het aantal samenwerkingspartners te verminderen en te clusteren. Instrumenteel: G. Versterk het instrumentarium van afstemming en synchronisatie tussen gemeenten en HLTsamen over de op te pakken taken H. Overleg met de raden de mogelijkheden voor een gezamenlijke rekenkamer

21

I.

Richt voor leidinggevenden en medewerkers een opleidingsprogramma in gericht op het denken in ‘mogelijkheden’

J. Richt een afstudeer- en traineepool in om kennis en talent in huis te halen K. Ontwikkel korte en lange termijn maatregelen om het werken in verbinding te bevorderen

22

3. Dienstverlening 3.1 Uitgangspunten In het kader van onze dienstverlening hanteren we zes richtinggevende kaders en uitgangspunten: Overheidsrollen Transparantie Mogelijk maken Integriteit & moreel kompas Partnerschap Maatschappelijk verantwoord ondernemen Onderstaand worden deze kaders en uitgangspunten geschetst.

3.1.1 Overheidsrollen Voordat nader ingegaan wordt op het dienstverleningsconcept is het van belang stil te staan bij de verschillende overheidsrollen die we richting de inwoner vervullen. Effec viteit en efficiency zijn belangrijke aspecten van deze rol. Resultaten moeten meetbaar zijn en beoordeeld kunnen worden op kaders zoals jd, geld en concrete doelstellingen.

De poli ek formuleert beleidsdoelstellingen en ambtenaren voeren deze op de juiste manier uit. De overheid bewaakt hierbij rechten en plichten en doet het goed als de afgesproken procedures worden gevolgd. De sturing vanuit de overheid is hiërarchisch, invulling geven aan goed bestuur staat centraal.

1.

presterende overheid

Netwerkende overheid

rechtmatige overheid

Responsieve / participerende overheid

Vraagt van bestuurders College- en raadsleden zijn zich bewust van de verschillende overheidsrollen en de daarbij behorende bestuursstijl

1.

Het draait bij een netwerkende overheid om resultaten halen in samenwerkingen. Vanuit deze netwerkrol is er ruimte om te overleggen en onderhandelen met belanghebbenden. De overheid treedt vaak op als verbinder en bewaker van het proces, en monitort voortgang en inhoudelijke stappen.

Bij een par ciperende overheid wordt ervoor gekozen om een verbinding aan te gaan met betrokken par jen. De krachten worden tussen maatschappelijke bewegingen en de eigen bestuurlijke opgave gebundeld. Samen kun je elkaar versterken en kansen benu en.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Medewerkers zijn zich bewust van de verschillende overheidsrollen en de daarbij behorende wijze van advisering.

3.1.2 Integriteit & moreel kompas Integer handelen en een goed afgesteld moreel kompas is essentieel als het gaat om een geloofwaardige overheid en het investeren in de verbinding met de samenleving. Integriteit gaat om het zorgvuldig, uitlegbaar en standvastig handelen. Zorgvuldig, door steeds opnieuw kritisch en systematisch te reflecteren op de eigen verantwoordelijkheden en je steeds vragen te stellen over je doen en laten in relatie tot de geldende morele waarden en normen. Het opstellen en daadwerkelijk toepassen van integriteitsbeleid/ gedragscodes voor HLTsamen (bestuur en organisatie) en de organen van de deelnemende gemeenten (colleges en gemeenteraden) zorgt voor duidelijke en richtinggevende kaders voor integer handelen en genereert stelselmatig aandacht voor een integere cultuur. Integriteit is meer dan een gedragscode, het heeft evenzeer te maken met cultuur, mentaliteit en bewustwording. Binnen de organisatie wordt het belang hiervan gemarkeerd door het afleggen van de ambtseed en aandacht voor integriteit bij de introductie in de organisatie.

23

1.

2.

Vraagt van bestuurders Bespreken wenselijkheid opstellen gedragscodes rondom integriteit voor raadsleden, wethouders en burgemeesters Organiseer als college in eigen kring regelmatig intervisiegesprekken rondom het thema integriteit

1.

Vraagt van organisatie/ medewerkers Stel als organisatie integriteitsbeleid op en besteed daaraan in de dagelijkse ambtelijke praktijk ook actief en periodiek aandacht aan.

3.1.3 Transparantie Het vertrouwen van de samenleving in de overheid staat onder druk. De toeslagenaffaire en afhandeling van de aardbevingsschade in Groningen zijn bekende landelijke voorbeelden van ontwikkelingen die dit vertrouwen hebben aangetast. In deze kwesties is niet gewerkt vanuit het perspectief van oplossen van problemen van mensen, maar lag de focus vooral op rechtmatigheid en doelmatigheid. Een gebrek aan openheid en transparantie wakkerde het wantrouwen in de overheid nog verder aan. En, minstens zo belangrijk: de invloed van sociale media waardoor qua informatievoorziening mensen in hun eigen bubbel leven. Openheid en transparantie is cruciaal om het vertrouwen van inwoners in de (lokale) overheid te versterken en om vanuit het uitgangspunt van de inwoner te kunnen werken en handelen. Knelpunten in de samenleving kunnen alleen worden opgepakt in samenspraak en samenwerking met de inwoners, met openheid en transparantie als basis. Het idee van de dienstbare overheid is hier de basis voor. Ons streven moet er dan ook op gericht zijn om binnen de bestaande wettelijke grenzen een zo maximaal mogelijke transparantie te bereiken.