Jaarstukken 2021 Noaberkracht.pdf

Jaarstukken 2021 Bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen

Voorwoord Voor u liggen de jaarstukken 2021 van de bedrijfsvoeringsorganisatie Noaberkracht Dinkelland Tubbergen (hierna Noaberkracht). Noaberkracht is de organisatie die werkt voor zowel de gemeente Dinkelland als Tubbergen. Noaberkracht ondersteunt Tubbergen en Dinkelland in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Noaberkracht heeft een focus op resultaat (de goede dingen goed doen). Daarom is het belangrijk dat Noaberkracht een wendbare organisatie blijft, die snel kan inspelen op veranderingen in de samenleving. Daarbij zijn breed inzetbare, flexibele medewerkers een voorwaarde. Flexibilisering, kwaliteit, toekomstbestendigheid en talentontwikkeling spelen daarbij een centrale rol.

De verantwoordelijkheid van Noaberkracht is het faciliteren van twee lokale samenlevingen en twee autonome gemeentebesturen. Onze organisatie moet zich richten op hun wensen en behoeften binnen de kaders en mogelijkheden. In onze voortdurend veranderende samenleving veranderen ook voortdurend de wensen en behoeften. Een continu proces van organisatieontwikkeling is noodzakelijk om hier goed op te kunnen inspelen.

2

Inhoudsopgave Voorwoord ..................................................................................................................................................... 2 1. Inleiding ..................................................................................................................................................... 5 2. Nota van aanbieding.................................................................................................................................. 6 Bestuur en visie .......................................................................................................................................... 6 Indeling jaarstukken ................................................................................................................................... 7 Resultaat en analyse .................................................................................................................................. 7 Reserves en voorzieningen ...................................................................................................................... 10 Financiële positie en resultaatbestemming .............................................................................................. 10 3.

Jaarverslag .............................................................................................................................................. 11 4. Corona ..................................................................................................................................................... 12 5. Organisatieontwikkeling........................................................................................................................... 15 6. Digitale ambities en Informatieveiligheid ................................................................................................. 19 7. Programma Bedrijfsvoering ..................................................................................................................... 23 Personeel ................................................................................................................................................. 23 Huisvesting ............................................................................................................................................... 28 ICT ............................................................................................................................................................

30 Tractie ...................................................................................................................................................... 33 Goederen en diensten, overig .................................................................................................................. 34 Projecten .................................................................................................................................................. 36 Totaal baten en lasten programma bedrijfsvoering .................................................................................. 38 8. Programma Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien ....................................................................... 39 9. Paragrafen ............................................................................................................................................... 40 Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing ............................................................................. 40 Paragraaf Financiering ............................................................................................................................. 45 Paragraaf Bedrijfsvoering .........................................................................................................................

46 Paragraaf Onderhoud kapitaalgoederen .................................................................................................. 49 10. Jaarrekening .......................................................................................................................................... 50 Balans ...................................................................................................................................................... 50

3

Overzicht baten en lasten ........................................................................................................................ 51 Begrotingsrechtmatigheid ........................................................................................................................ 52 Grondslagen voor waardebepaling en resultaatbepaling ......................................................................... 52 Toelichting op de balans per 31 december .............................................................................................. 54 Toelichting en analyse op de baten en lasten .......................................................................................... 62 Bijlagen bij de jaarrekening ...................................................................................................................... 70 Bijlage 1: Overzicht van incidentele baten en lasten ............................................................................... 70 Bijlage 2: Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector .................... 71 Bijlage 3: Overzicht taakvelden ................................................................................................................ 74 11.

Overige gegevens ................................................................................................................................. 75

4

1. Inleiding Dit document betreft de jaarstukken 2021. Hierin leggen wij verantwoording af over het gevoerde beleid in het afgelopen jaar. Naast de verantwoording over dit gevoerde beleid, uitvoerig opgenomen onder de verschillende programma's, willen we in deze inleiding stilstaan bij een aantal zaken die niet terugkomen onder de programma's maar naar onze mening wel het vermelden waard zijn. Corona heeft in 2021 evenals in 2020 een enorme flexibiliteit gevraagd van de medewerkers van Noaberkracht. Met veel inzet en veerkracht is enerzijds vanuit de organisatie hard gewerkt om de inwoners van de juiste zorg, de ondernemers van de juiste ondersteuning te voorzien en om ervoor te zorgen dat de epidemie zo beheersbaar mogelijk zou blijven. Tegelijkertijd moest de reguliere dienstverlening en de reguliere werkprocessen doorgang blijven vinden. Dienstverlening en werkzaamheden konden bovendien niet altijd op de gebruikelijke locaties plaatsvinden. Het is noodzakelijk gebleken om te prioriteren in het werk, ‘wat moet en wat kan later’. Hierbij is de insteek gekozen om de dienstverlening aan de inwoners en ondernemers prioriteit te geven en in projecten en interne processen ander keuzes te maken. Zo zijn bijvoorbeeld in de planning van de organisatie ontwikkeling stappen/zaken doorgeschoven in de tijd.

Als werkgever is er extra aandacht geweest voor medewerkers die bijvoorbeeld werk en toegenomen zorgtaken moesten combineren en door het thuiswerken is het ook noodzakelijk gebleken extra aandacht te hebben voor het organiseren van de (digitale) ontmoeting. Ondanks deze extra aandacht en ruimte voor meer flexibiliteit is het ziekteverzuim het afgelopen jaar gemiddeld hoger geweest dan de jaren hiervoor. Enerzijds direct door Corona anderzijds indirect als gevolg van Corona. Het afgelopen jaar is gebleken dat we als organisatie flexibel en wendbaar zijn en dat we ons snel aan hebben kunnen passen aan de nieuwe werkwijze. Het belang van een kwalitatief goede ICT inrichting (hard- en software) maar ook de personele ondersteuning op dit vlak is ook het afgelopen jaar wederom van groot belang gebleken. Voorzitters Noaberkracht Dinkelland Tubbergen W.A.M. Haverkamp-Wenker J. Joosten

5

2. Nota van aanbieding Noaberkracht Alle bedrijfsvoeringsonderdelen van beide gemeenten zijn hierin ondergebracht. Er is sprake van één ambtelijke organisatie die de gemeenten Dinkelland en Tubbergen bedient.

Bestuur en visie Bestuur Het bestuur van Noaberkracht werd in 2021 gevormd door de wethouders en de burgemeesters van beide gemeenten, waar elke vertegenwoordiger een gelijke stem had. Dit betekent dat het voor de besluitvorming niet uitmaakt of één van de gemeenten (in aantal) meer vertegenwoordigers heeft dan de andere gemeente: de stemverhouding blijft gelijk. Het voorzitterschap wordt door de burgemeesters van Dinkelland en Tubbergen in gezamenlijkheid vervuld. In 2021 heeft het bestuur van Noaberkracht elf keer vergaderd.

Visie De organisatievisie is in 2013 vastgesteld door het bestuur van Noaberkracht. De omstandigheden en omgeving waarbinnen Noaberkracht functioneert zijn de laatste jaren aanzienlijk gewijzigd. Deze gewijzigde omstandigheden en omgeving doen geen afbreuk aan de organisatievisie die als volgt luidt: “Wij ondersteunen onze gemeentebesturen in hun streven naar een vitale en zelfredzame samenleving. Een samenleving die vanuit eigen kracht en initiatief maatschappelijke doelen realiseert. Wij zorgen er daarbij voor dat kwetsbare groepen binnen de samenleving mee kunnen blijven doen.” In 2018 heeft een evaluatie Noaberkracht plaatsgevonden, genaamd 'De Kracht, Balans en Kansen van Samen' en is er een onderzoek uitgevoerd, genaamd 'Onderhoud Noaberkracht'. Daarnaast was een behoefte ontstaan om naast harmonisatie ook ruimte te hebben voor differentiatie in beleidsvoorkeuren en bestuursstijlen van de beide gemeentebesturen. De eerste jaren is, om in deze behoefte te voorzien en om aan de veelheid aan aanbevelingen uit de evaluatie en het onderzoek het hoofd te kunnen bieden, gekozen voor een programmatische aanpak organisatie ontwikkeling. Gekozen is om Noaberkracht door te ontwikkelen naar een wendbare, toekomstbestendige organisatie die van betekenis is voor de samenleving en meebeweegt met veranderingen in de samenleving.

Een organisatie die flexibel is ingericht en inspeelt op de verschillende bestuursstijlen van beide gemeenten. De toenemende behoefte om in te spelen op vragen en verzoeken uit de samenleving en in te spelen op de verschillende bestuursstijlen heeft zijn weerslag op de ambtelijke capaciteit, competenties en werkprocessen. De noodzaak tot continue ontwikkeling van Noaberkracht is een constante factor gebleken. Hierin lag ook de aanleiding om het programma organisatie ontwikkeling in 2021 af te bouwen en te borgen in de bestaande organisatie waarbij het management veel nadrukkelijker in positie is gebracht om integraal te sturen op de ontwikkeling van de organisatie Noaberkracht. In deze nieuwe fase beogen we Noaberkracht sterker te positioneren, organiseren en ontwikkelen, met als doel om zo optimaal mogelijk de autonome gemeentebesturen en de lokale samenleving in de gemeenten Dinkelland en Tubbergen te faciliteren. Zakelijk, Betrokken en Ondernemend. Waar mogelijk participatief, waarbij de ontwikkelkracht van de samenleving zelf centraal staat, vanuit de nevenheid gedachte, “samenlevingsgericht”.

6

Indeling jaarstukken De in het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten (BBV) genoemde jaarstukken bestaan uit:

De jaarstukken zijn het sluitstuk van de Planning en Control cyclus. In het eerste deel, het jaarverslag, staat het gevoerde beleid centraal. In het jaarverslag wordt de indeling van de begroting gevolgd en wordt de realisatie van de doelstellingen uit de programma's Organisatieontwikkeling en Digitale Ambities en Informatieveiligheid weergegeven. Daarna komen de meer algemene programma's 'Bedrijfsvoering', en 'Algemene dekkingsmiddelen en onvoorzien' aan de orde.

In het tweede deel, de jaarrekening, worden de balans en het overzicht van baten en lasten gepresenteerd. In deze jaarrekening zijn ook nog de volgende (verplichte) bijlagen opgenomen  Overzicht van incidentele baten en lasten  Wet Normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector  Overzicht taakvelden

Resultaat en analyse Resultaat

Verloop resultaten producten Planning & Control op begrotingsbasis 2021 P&C cyclus 2021 Saldo primitieve begroting 2021 Saldo 1e programmajournaal 2021 Saldo 2e programmajournaal 2021 Saldo 2021 op begrotingsbasis (tekort) ten laste van de reserve bedrijfsvoering

(Bedragen x € 1.000) 0 0 0 0

Verloop begroting 2021 versus rekening 2021 Naast de specifieke verantwoording die in het vervolg van de jaarrekening staat, gaan wij in dit algemene deel in hoofdlijnen in op de financiële uitkomsten. Onderstaand een opbouw van het uiteindelijke resultaat, zowel vóór bestemming als na bestemming.

7

(Bedragen x € 1.000) Baten Lasten Gerealiseerde totaal saldo van baten en lasten Ontrekking aan reserves Toevoeging aan reserves Het gerealiseerde resultaat

Raming 2021 vóór wijziging 33.194 33.740 -546

Raming 2021 na wijziging 34.831 36.611 -1.780

546 0 0

1.780 0 0

Realisatie 2021 35.097 35.401 -304 1.514 0 1.210

Analyse verschillen reserves Onder de programma’s en in de toelichting op de balans wordt ingegaan op de verschillende mutaties betreffende de reserves. Ook wordt verderop in deze nota van aanbieding een nadere toelichting gegeven op het (ontstaan van het) totaal van onze reserves. Voor een verklaring van het resultaat voor bestemming (dus zonder de onttrekkingen en toevoegingen aan de reserves) in relatie tot het resultaat na bestemming, wordt ook hier kort stilgestaan bij de verschillen tussen de raming en de realisatie betreffende de onttrekkingen en toevoegingen aan de reserves. De lagere onttrekking aan de reserves hebben te maken met werkzaamheden die in 2021 niet of niet volledig zijn uitgevoerd en in 2022 verder worden opgepakt. Zie hiervoor ook het voorstel met betrekking tot de budgetoverheveling.

Analyse uitkomsten op hoofdlijnen Hierna wordt ter verklaring van het voordelig resultaat (na bestemming) een analyse op hoofdlijnen gegeven. Vergeleken zijn de werkelijke baten en lasten met de ramingen na verwerkte begrotingswijzigingen. In globale lijnen luidt het overzicht als volgt: omschrijving (Bedragen x € 1.000) Salaris, inhuur en overige personeelslasten Reiskosten Waarderingsbudget Studie- en opleiding Detacheringskosten Dorper Esch Energiekosten Kosten ICT Huur roerende- en onroerende zaken NHW consumpties, werkkleding, etc Soweco Vakliteratuur en verzendkosten Project Omgevingswet Project Mobiliteitsplan Project huisvestingsplan Lagere doorberekening aan gemeenten m.b.t Dorper Esch Overige mee- en tegenvallers Totaal

voordeel

nadeel 560 105 58 25 126 35 106 56 67 43 51 159 27 32 126

1.399

12 189

8

Zoals uit het overzicht blijkt is er over het jaar 2021 sprake van een voordelig resultaat van €1.210.000 (€1.399.000 -/- €189.000). Dit voordeel wordt voor €507.000 veroorzaakt doordat een aantal budgetten in 2021 niet of niet geheel zijn aangewend. Wij stellen voor deze budgetten over te hevelen naar het jaar 2022 (zie budgetoverheveling). De nog niet volledig bestede budgetten betreffen onder ander omgevingswet, mobiliteitsplan, automatiseringskosten, organisatieontwikkeling en inhuurbudget.

Voor een nadere toelichting op de verschillende financiële afwijkingen wordt verwezen naar het jaarverslag en de toelichting op de jaarrekening onder de programma’s.

Budgetoverheveling

Over te hevelen budgetten 2021 t.l.v. Totaal reserves 242 242 29 27 68 68

(Bedragen x € 1.000) Digitalisering bouwarchief Automatiseringskosten Project mobiliteitsplan Strategische personeelsplanning Organisatieontwikkeling Inhuur sociaal domein Inhuur handhaving Inhuur informatiemanagement en facilitair Omgevingswet Te storten in reserve verplichtingen voorgaande jaren

198 211 70 10 159 1.015

t.l.v. alg. middelen

198

509

0 29 27 0 0 211 70 10 159 507

Na deze storting in de reserve verplichtingen voorgaande jaren bedraagt het positieve saldo €703.000 (€1.210.000 minus €507.000). Bij de resultaatbestemming als onderdeel van deze jaarverantwoording wordt voorgesteld dit voordelige saldo van € 703.000 als volgt te bestemmen: * storting in de algemene reserve (ratio weerstandsvermogen naar 1.0) € 38.000 * storting in de reserve bedrijfsvoering € 665.000 Hiermee komt de reserve bedrijfsvoering uit boven de vastgestelde norm van 2,5% van de personeelskosten wat betekent dat een bedrag van € 340.000 moet worden terugbetaald aan de beide deelnemende gemeenten. Dit komt volgende de geldende verdeelsleutel neer op de volgende bedragen: Gemeente Dinkelland € 194.000 Gemeente Tubbergen € 146.000 De opbouw van en toelichting op (het verloop van de) de reserve bedrijfsvoering wordt in het verdere verloop van deze jaarverantwoording weergegeven.

9

Reserves en voorzieningen In samenvattende vorm geven wij onderstaand een overzicht van de mutaties in de reserves.

Saldo 1-1-2021 Saldo 31-12-2021 Mutatie (Bedragen x € 1.000) Algemene reserve 327 382 55 Bestemmingsreserves 1.751 1.185 -566 2.078 1.567 -511 ALGEHEEL TOTAAL De bestemmingsreserves zijn voor een bedrag van €511.000 afgenomen. Het overgrote deel van deze afname wordt veroorzaakt door inzet van van de reserves voor proces- en projectgelden, digitalisering bouwarchief, generatiepact en de flexibele schil voor een totaal bedrag van ruim €1,2 miljoen. Een toename van de reserves is de toevoeging van het resultaat van 2020 voor een bedrag van € 0.7 miljoen In de toelichting op de balans in deze jaarrekening is een overzicht van de mutaties van beide reserves opgenomen, met daaraan toegevoegd een overzicht van de mutaties per reserve. Verder verwijzen wij tevens naar de paragraaf weerstandsvermogen. Voor de volledigheid moet worden opgemerkt dat in bovenstaande opstelling van de reserves (nog) geen rekening is gehouden met de voorgestelde toevoegingen op grond van de resultaatbestemming 2021 en de terugbetaling aan de beide gemeenten.

Financiële positie en resultaatbestemming Beoordeling financiële positie Bij het beoordelen van de financiële positie dienen wij ook naar financiële vooruitzichten te kijken, met daarin opgenomen een weging van de risico's van Noaberkracht. Verder is de reservepositie van belang, evenals de aanwendbaarheid daarvan. De beoordeling op deze plek houden wij beperkt, omdat ook in de separaat aan de orde zijnde meerjarenbegroting 2023-2026 wordt ingegaan op de vooruitzichten voor 2022 e.v. De jaarrekening kan met een batig saldo (voor bestemming) worden afgesloten. De begrotingsposten zijn niet substantieel en ontoelaatbaar overschreden.

Bestemming resultaat De jaarverantwoording 2021 kent in eerste instantie een batig saldo na bestemming van €1.210.000. Voorgesteld wordt om dit batig saldo na bestemming als volgt te bestemmen: a. Toevoeging reserve verplichtingen voorgaand dienstjaar

€507.000

b. Storten in algemene reserve (ratio weerstandsvermogen op 1.0)

€ 38.000

c. Storten in reserve bedrijfsvoering (€ 665.000 minus € surplus van € 340.000)

€325.000

d. Surplus reserve bedrijfsvoering - volgens verdeelsleutel terug te betalen aan beide deelnemende gemeenten

€340.000

10

3. Jaarverslag Inleiding Zoals bij de indeling van de jaarstukken al is aangegeven bestaan de jaarstukken uit een jaarverslag en een jaarrekening. In het jaarverslag leggen we inhoudelijk verantwoording af over het gevoerde beleid. Het jaarverslag kent een indeling in programma's en paragrafen en ziet er als volgt uit:  Corona  Organisatieontwikkeling  Digitale ambities en informatieveiligheid 



Programma Bedrijfsvoering o Personeel o Huisvesting o ICT o Tractie o Goederen en diensten, overig o Projecten Algemene Dekkingsmiddelen en Onvoorzien

   

Paragraaf Weerstandsvermogen en risicobeheersing Paragraaf Financiering Paragraaf Bedrijfsvoering Paragraaf Onderhoud Kapitaalgoederen

11

4. Corona Gevolgen Corona voor Noaberkracht Corona heeft in 2021 ook weer een enorme flexibiliteit gevraagd van de medewerkers van Noaberkracht. Met veel inzet en veerkracht is enerzijds vanuit de crisisorganisatie hard gewerkt om de inwoners van de juiste zorg, de ondernemers van de juiste ondersteuning te voorzien en om ervoor te zorgen dat de epidemie zo beheersbaar mogelijk zou blijven. Tegelijkertijd moest de reguliere dienstverlening en de reguliere werkprocessen doorgang blijven vinden. Dienstverlening en werkzaamheden konden bovendien niet altijd op de gebruikelijke locaties plaatsvinden. Het is noodzakelijk gebleken om te prioriteren in het werk, ‘wat moet en wat kan later’. Hierbij is de insteek gekozen om de dienstverlening aan de inwoners en ondernemers prioriteit te geven en in projecten en interne processen ander keuzes te maken. We hebben als werkgever extra aandacht gehad voor medewerkers die bijvoorbeeld werk en toegenomen zorgtaken moesten combineren en door het thuiswerken is het ook noodzakelijk gebleken extra aandacht te hebben voor het organiseren van de (digitale) ontmoeting. Ondanks deze extra aandacht en ruimte voor meer flexibiliteit is het ziekteverzuim het afgelopen jaar gemiddeld hoger geweest dan de jaren hiervoor. Enerzijds direct door Corona anderzijds indirect als gevolg van Corona.

Het afgelopen jaar bleek dat we als organisatie flexibel en wendbaar zijn en dat we ons snel aan hebben kunnen passen aan de nieuwe werkwijze.

Financiële gevolgen Corona De coronacrisis heeft in 2021 ook in financiële zin gevolgen gehad voor Noaberkracht. In het eerste en in het tweede programmajournaal zijn overzichten weergegeven van de verschillende kosten en besparingen als gevolg van Corona. In de jaarrekening laten we deze overzichten terugkomen en vullen we deze aan met de gegevens over de resterende maanden van 2021. Zo instaat er in de onderstaande tabellen een totaaloverzicht van alle kosten en besparingen binnen Noaberkracht in 2021 als gevolg van Corona.

EXTRA KOSTEN

Omschrijving Goedgekeurde declaraties overwerk Extra kosten schoonmaak (ten opzichte van dezelfde periode in 2019) Huur blokhut Mondmaskers Luchtverfrissers Canon printer Totaal

1 januari - 1 mei

1 mei - 1 augustus

Bedrag

Bedrag

1 augustus - 31 december Bedrag

€ 1.000 € 10.000

€ 1.500

€ -1.900

€ 950 € 300 € 150 € 2.900

€ 50

€ 950

€ 11.950

€ -1.850

12

BESPARINGEN 1 januari - 1 mei

1 mei - 1 augustus

1 augustus - 31 december Bedrag € 54.000

Omschrijving Bedrag Bedrag Besparing op reiskosten € 31.000 € 13.000 (minder kosten ten opzichte van dezelfde periode in 2019) Konica Minolta € 1.200 € 600 € 400 Multifunctional printers minder gebruik Canon plotters en printers € 500 € 200 € 100 minder gebruik Besparing papiergebruik € 300 € 100 € 50 Besparing lunches, koffie, € 21.500 € 9.500 € 23.000 thee en diversen kantine (minder kosten ten opzichte van dezelfde periode in 2019) Besparing brandstof (minder € 500 € 1.200 € 700 kosten ten opzichte van dezelfde periode in 2019) Totaal € 55.000 € 24.600 € 78.250 Als we de extra kosten afzetten tegen de besparingen dan komt daar het volgende saldo uit voor het jaar 2021:

SALDO 1 januari - 1 mei

1 mei - 1 augustus

1 augustus - 31 december Omschrijving Bedrag Bedrag Bedrag Totale kosten € 11.950 € 2.900 € -1.850 Totale besparingen € 55.000 € 24.600 € 78.250 Saldo € -43.050 € -21.700 € -80.100 De totale besparing van bijna €145.000 bestaat voor het grootste deel uit de besparing op reiskosten en de besparing op lunches. Deze besparingen zijn ontstaan doordat we als gevolg van de coronacrisis op een andere manier zijn gaan werken: we waren minder op het gemeentehuis aanwezig en overleggen deden we veelal digitaal. We hebben veel geleerd van deze periode en zijn tot de conclusie gekomen dat we een aantal aspecten van de werkwijze tijdens de coronaperiode willen behouden, onder andere het meer digitaal werken. Dat betekent dat (een deel van) de besparing structureel zal zijn. In het 2e programmajournaal van 2021 hebben we al aangegeven dat we deze besparing in de toekomst (deels) in willen zetten voor het bekostigen van de faciliteiten voor de andere manier van werken (extra laptops, extra server, digitale vergadertechnieken etc.). Hoe deze manier van werken precies vorm krijgt en wat de totale extra kosten zullen zijn is en wordt onderzocht in het project "Werken bij Noaberkracht", dat weergegeven is onder het hoofdstuk Organisatieontwikkeling.

Naast de besparingen die benoemd zijn in bovenstaande tabel, zijn er nog enkele personeelsgerelateerde budgetten die niet volledig uitgegeven zijn als gevolg van de coronacrisis. Het gaat hier onder andere om het waarderingsbudget en het budget voor studie en opleiding. In het programma bedrijfsvoering onder het onderdeel personeel is deze onderschrijding van de budgetten verder toegelicht.

13

Daarnaast hebben we onder het onderdeel personeel ook de extra kosten als gevolg van de nieuwe cao weergegeven. Normaliter zou een bedrag van €70.800 doorbelast worden aan beide gemeenten als gevolg van deze nieuwe cao. Dit is het bedrag aan extra kosten bovenop de jaarlijks al begrote 1,5% verhoging voor cao verhogingen. Deze kosten worden niet doorbelast naar beide gemeenten, maar ze worden opgelost binnen Noaberkracht om de volgende reden: van de kosten voor de eenmalige uitkering heeft meer dan €70.800 betrekking op corona. Hiervoor is al aangegeven dat Noaberkracht ook veel besparingen had als gevolg van corona. Een deel van deze besparing wordt aangemerkt als dekking van de €70.800 aan extra kosten.

14

5. Organisatieontwikkeling Inleiding Zoals in het 2e programmajournaal 2021 vermeld, is Noaberkracht met ingang van juni 2021 over gegaan op een andere manier van sturen op organisatieontwikkeling. Vanuit integraal management wordt verantwoordelijkheid genomen voor organisatie ontwikkeling. We hebben het strategisch kader van Noaberkracht herijkt, door aanvullend 3 leidende principes te benoemen:  Werken en denken vanuit de inwoner  Zelforganisatie  Eigenaarschap (leiderschap) Het jaar 2021 is gebruikt om vanuit deze leidende principes een basis te leggen voor de komende jaren. We hebben in beeld gebracht welke ontwikkelingen er op de langere termijn op Noaberkracht af komen. Vervolgens hebben we deze trends en ontwikkelingen vertaald naar concrete actielijnen voor de middellange termijn. De sturing op deze actielijnen is integraal belegd. Dit heeft geleid tot een hernieuwde plan van aanpak organisatie ontwikkeling, met daarin onderscheiden 4 lange termijn trends, 7 concrete actielijnen voor de middellange termijn en een investeringsbegroting gericht op bedrijfsvoeringsaspecten. Dit plan zal in 2022 voorgelegd worden, waarna afhankelijk van besluitvorming overgegaan kan worden tot de uitvoering ervan.

Het jaar 2021 stond dus in het teken van het leggen van een fundament voor de komende jaren. Door deze "pas op de plaats" is ervoor gekozen in dit hoofdstuk organisatie ontwikkeling slechts op hoofdlijnen de huidige stand van zaken te beschrijven. Acties die eerder benoemd zijn in de begroting en het eerste programmajournaal zijn tijdelijk on hold gezet om deze pas op de plaats te kunnen maken. Lopende activiteiten die bijdragen aan de langere termijn koers, zijn geïntegreerd in de nieuwe aanpak, en vinden zoveel als mogelijk doorgang. Zodat wat goed is wel behouden blijft.

Wat hebben we gedaan in 2021? In 2021 hebben een aantal ontwikkelingen plaatsgevonden op het gebied van Organisatieontwikkeling. Deze worden hieronder beschreven. Samenlevingsgericht werken De autonome gemeentelijke besturen Dinkelland en Tubbergen hanteren een gezamenlijke bestuursstijl: Samenlevingsgericht werken. Het is voor Noaberkracht een essentiële opgave de beide besturen vanuit deze context te bedienen. In de ontwikkeling naar meer samenlevingsgericht werken, is in 2021 ingezet op 5 speerpunten: 1. Instrumentenkoffer 2. Bestuursstijl 3. Medewerkers 4. Financiering 5. (Be)sturing De term Samenlevingsgericht werken krijgt steeds meer betekenis en inhoud. Er zijn in 2021 gesprekken gevoerd met multi disciplinair samengestelde groepen medewerkers van Noaberkracht over Samenlevingsgericht werken. Uit deze gesprekken blijkt dat de term bekend is bij de medewerkers, en het als vanzelfsprekend wordt ervaren te denken en handelen vanuit het perspectief van de inwoner. Wel zijn er door de medewerkers aandachtspunten en knelpunten benoemd, om het ook daadwerkelijk consequent en kwalitatief in de praktijk ten uitvoer te brengen. De eindrapportage van deze gesprekken verwachten we in het 1e kwartaal van 2022.

15

De knelpunten die aan de orde kwamen, zijn alvast integraal meegenomen in het plan Organisatie ontwikkeling. Zodat Samenlevingsgericht werken van onderop, als leidend principe de rode draad wordt door alle werkprocessen en de verdere ontwikkelingen bij Noaberkracht. Zichtbaar wordt hierbij, dat het proces naar meer Samenlevingsgericht werken op een punt komt dat investering in zowel inhoudelijke als financiële zin noodzakelijk is om verder te komen. Integraal management Tot juni 2021 was organisatie ontwikkeling in een programmatische aanpak georganiseerd. Deze aanpak hebben we losgelaten, vanuit de wens het management meer in positie te brengen integraal te kunnen sturen op strategische doelen en ontwikkelingen in de samenleving. Bij een wendbare en flexibele organisatie, hoort een wendbaar en flexibel management team die slagvaardig richting geeft aan de inzet van ambtenaren, en ook aan verwachtingen van bestuurders. Om dit handen en voeten te geven, is medio 2021 het IMO geïntroduceerd, het Integraal Management Overleg. Tijdens dit maandelijks overleg, overzien directie, teamcoaches en programma regisseurs samen de zaken die op de ambtelijke organisatie afkomen. Daarbij wordt op methodische wijze geprioriteerd, richting gegeven en (bij)gestuurd.

Hoe integraal management op een slagvaardige manier vorm en inhoud te geven op de langere termijn, zonder afbreuk te doen aan hetgeen is opgebouwd in het kader van zelforganisatie en programma management, is een vraag die binnen het management leeft. Strategisch Human Resource beleid Een van de uitdagingen voor ambtelijke organisaties, is het voeren van HR beleid passend bij de vernieuwende en flexibele organisatie die Noaberkracht wil zijn. We hebben in 2020-2021 strategisch HR beleid ontwikkeld. Daarnaast hebben we in het plan Organisatie ontwikkeling de veranderende arbeidsmarkt als 1 van de 4 trends benoemd waar Noaberkracht op zal moeten investeren. Het strategisch HR beleid dat in 2020-2021 is ontwikkeld, samengevoegd met activiteiten uit het nieuwe plan Organisatie ontwikkeling, zal in 2022 voorliggen ter besluitvorming. Ondertussen hebben we al wel de noodzakelijk zaken opgepakt. Die zijn te lezen in de paragraaf personeel (hoofdstuk 7). Zelforganisatie Noaberkracht heeft de ambitie teams vanuit een zo groot mogelijke zelforganisatie te laten functioneren. Vanuit het besef dat dit bijdraagt aan wendbaarheid, werkplezier en eigenaarschap. We stemmen de sturingsbehoefte in samenspraak met teams af op de mate waarin zij de verantwoordelijkheid voor zelforganisatie kunnen dragen. Zichtbaar wordt, dat er toename is van teams die vragen om (passende) sturing.

Oorzaak hiervan is enerzijds een toename van personele wisselingen door de huidige gunstige arbeidsmarkt, en dus toename van wijzigingen van teamsamenstelling. Een nieuw team behoeft meer sturing om tot een werkstructuur te komen. Anderzijds is zichtbaar dat teams en medewerkers ondersteuning en sturing kunnen gebruiken bij het omgaan met verandering. De Omgevingswet vraagt meer dat ooit integraal werken en denken vanuit ambtenaren, hetgeen het eigen team overstijgt. Samenlevingsgericht werken vraagt kritisch na te denken over de wijze waarop het werk "altijd werd gedaan". Om tot nieuw gedrag te komen in deze veranderende context, is ondersteuning in de breedte van de organisatie noodzakelijk. Eigenaarschap Naast de wijze van organiseren en sturen is het ook van belang te weten wat er van je wordt verwacht in je manier van handelen. Ons gedrag bepaalt in hoge mate de kwaliteit van ons werk voor de samenleving. Om binnen Noaberkracht simpel duidelijk te maken wat er van een ieder wordt verwacht, introduceren we de term eigenaarschap: verantwoordelijkheid willen en kunnen nemen voor je werk. Het MT maakt een verdere uitwerking, zodat dit kader geladen kan worden in gesprekken met medewerkers en een duidelijke plek krijgt in de organisatie. Ter inspiratie, richtinggevend, en indien nodig als kader om elkaar aan te kunnen spreken op gedrag.

16

Werken bij Noaberkracht Met het vaststellen van de visie op “Werken bij Noaberkracht” begin 2021, hebben we gekozen voor een werkwijze waarbij werknemers werken daar waar en wanneer ze nodig zijn. Goed kunnen samenwerken (fysiek en digitaal) en elkaar ontmoeten zijn belangrijke randvoorwaarden. Voor veel werknemers is het flexibel werken al jaren een gewoonte. En door het vele thuiswerken in 2020 en 2021 is voor een grote groep werknemers de werkwijze (misschien wel blijvend) veranderd. Digitaal vergaderen is meer gewoonte geworden en bij veel werknemers is er thuis een werkplek ingericht. Hierover zijn vooralsnog tijdelijke afspraken gemaakt, zoals over ARBO faciliteiten. Nagedacht wordt over de gewenste gevolgen van de werkwijze "na corona". In het kader van de nieuwe cao is een thuiswerkvergoeding opgenomen. Dit in het kader van goed werkgeverschap. Gemeenten en dus ook Noaberkracht zullen extra moeten investeren in digitalisering. Naast de aanschaf van laptops, softwarelicenties worden ook structureel extra kosten voorzien voor ICT-ondersteuning, digitale beveiliging en ARBO-maatregelen. Kosten Werken bij Noaberkracht Zoals aangegeven in het hoofdstuk "Corona", zorgt deze andere manier van werken ook voor besparingen op bestaande budgetten. Het budget voor dienstreizen is daar één van.

Doordat we meer digitaal gaan werken, declareren we immers minder kilometers voor dienstreizen. Als we deze digitale manier van werken vasthouden, zal deze besparing structureel worden. Om de hiervoor genoemde investeringen voor de andere manier van werken te kunnen bekostigen, zal deze structurele besparing op het budget voor dienstreizen ingezet worden.

Wat heeft het gekost in 2021? In de begroting 2021 is het besluit genomen om een bedrag van €100.000 (extra) beschikbaar te stellen voor organisatieontwikkeling. Daarnaast is het restantbudget van € 155.479 uit 2020 overgeheveld. Het betreft hier een meerjarenbudget om de acties op het gebied van organisatieontwikkeling uit te kunnen voeren. Het totale budget is verdeeld over de volgende onderdelen: Opleidingskosten, huur locaties en facilitaire middelen in het kader van organisatieontwikkeling

€169.274

Inhuur externe expertise in het kader van organisatieontwikkeling

€ 61.080

Communicatiemiddelen en andere bureaumaterialen in het kader van organisatieontwikkeling

€ 25.120

Totaal

€ 255.479

Opleidingskosten, huur locaties en facilitaire middelen Van het beschikbare budget van € 169.274 hebben we in 2021 € 55.939 besteed. Het budget hebben we ingezet voor trainingen projectleiders, trainingen Omgevingsgericht adviseren, TMA-analyses, Leertafels, individuele coaching en loopbaanorientatie. Inhuur externe expertise Van het beschikbare budget van € 61.080 is in 2021 niets besteed. Communicatiemiddelen en andere bureaumaterialen Van het beschikbare budget van € 25.120 is in 2021 € 1.090 besteed. Het budget is ingezet voor het project Direct Duidelijk en Management Drives.

17

Het totaaloverzicht van de beschikbare budgetten en bestedingen ziet er als volgt uit: Beschikbaar budget 2021

€ 255.479

Besteed in 2021

€ 57.029

Restant

€ 198.450

Het beschikbare budget is in 2021 niet volledig besteed om de volgende twee redenen:  We hebben 2021 gebruikt om een pas op de plaats te maken. Acties en investeringen die eerder benoemd zijn in de begroting en het eerste programmajournaal zijn tijdelijk on hold gezet.  Het betreft een meerjarenbudget, omdat projecten en de acties binnen organisatieontwikkeling meestal meerjarig lopen. Ons voorstel is om het restantbudget mee te nemen in de budgetoverheveling naar 2022. Het hernieuwde plan Organisatie ontwikkeling vraagt forse investering, zowel qua structurele middelen als ook incidentele investeringen. Overheveling van dit budget kan zorg dragen voor de financiële dekking van in ieder geval een deel van de incidentele investeringen noodzakelijk voor de volgende fase van organisatie ontwikkeling.

18

6. Digitale ambities en Informatieveiligheid Wat wilden we bereiken in 2021? Informatievoorziening zorgt ervoor dat medewerkers, management en bestuur efficiënt en effectief kunnen werken en dat er uitstekende dienstverlening kan worden geleverd vanuit een compacte organisatie. De inrichting van de informatievoorziening maakt het mogelijk mee te bewegen bij nieuwe ontwikkelingen, de verschillende bestuursstijlen van beide gemeenten of veranderingen in de samenleving. In 2020 hebben wij een nieuwe visie op informatievoorziening vastgesteld, waarin de volgende principes zijn opgenomen: 1. We bieden onze producten en diensten digitaal, toegankelijk en betrouwbaar aan 2. Onze kritische bedrijfsprocessen zijn optimaal ingericht 3. Onze informatie is vindbaar, uitwisselbaar, eenvoudig te ontsluiten en duurzaam te archiveren 4. We werken met veilige systemen 5. We sluiten aan bij landelijke en regionale ontwikkelingen 6. Onze informatievoorzieningsorganisatie is professioneel gemanaged 7. We benutten de kracht van onze bedrijfskritische applicaties Door de toenemende focus op informatievoorziening en digitalisering wordt informatieveiligheid en privacy steeds belangrijkere thema's binnen de overheid en dus ook binnen Noaberkracht. De uitwerking hiervan wordt de komende jaren veel aandacht aan besteed.

Enerzijds gaat het hier om het werken aan de vergroting van bewustwording van medewerkers en anderzijds het nemen van technische en organisatorische maatregelen.

Wat hebben we daarvoor gedaan in 2021? Duurzaam toegankelijk op orde Omschrijving actie

Status

Uitbreiding Edienstverlening

De e-dienst overlijden staat in productie. De e-dienst Verhuizingen is uitgesteld tot na de koppeling met het zaaksysteem i.v.m. het missen van de functionaliteit om documenten toe te voegen aan de aanvraag zaak. De overige e-diensten BRP en Burgerlijke stand uittreksel zullen na 1-5-2022 in gebruik worden genomen. Dit i.v.m. capaciteitsgebrek om voor de Ensia verantwoording de DIGID aansluitingen mee te nemen. De e-Dienst mijnregie is in test ingericht, maar wordt ook tot na 1-5-2022 uitgesteld i.v.m. Ensia verantwoording Digid. De eDiensten voor belastingen zullen in gebruik zijn wanneer de WOZ aanslagen worden verstuurd in 2022.

Procesanalyse en inrichting E-depot

In oktober 2021 zijn we gestart met het digitaliseren van de bouwdossiers van Tubbergen en opname van deze dossiers in het E-depot.

19

Doorontwikkeling ICT Omschrijving actie

Status

Onderzoek vervangen/uitbreiden gegevensopslag

Het uitbreiden van diskruimte voor de opslag van data en het inrichten van de externe Back-up zijn in 2021voltooid en de actie is overgedragen naar de lijnorganisatie

Doorontwikkeling MS Office

Deze actie binnen de ambitie is afgerond, deze is in 2021 overgedragen naar de lijnorganisatie.

Werken in de Cloud

In 2021 hebben we de nieuwe belastingenapplicatie en de eDiensten voor MijnRegie ingericht in de Cloud.

Volwassenheid op het gebied van informatieveiligheid en privacy van de organisatie vergroten

Omschrijving actie

Status

Voortgangsinformatie beschikbaar maken

We hebben de applicatie FullyInControl ingericht om onze informatieveiligheidsorganisatie te ondersteunen. Inmiddels is een GAP analyse en baseline toets voor de Baseline informatieveiligheid Overheid (BIO), het beleidsplan, top risico's, kritische informatiesystemen, acties en audits in het systeem gezet.

Medewerker bewustzijn vergroten

Het digitale bewustwordingsprogramma informatieveiligheid en privacy is gestart en loopt volgens planning. Eind 2021 is met het platform een phishingtest gedaan en zijn de deelnamecijfers aan het DT/MT gepresenteerd.

Het vergroten van proceseigenaarschap

Zie: 'verbeteren organisatieprocessen'.

Verbeterd risicomanagement

In het eerder genoemde implementatietraject van de applicatie FullyInControl heeft risicomanagement een prominente plek gekregen. Op basis van verschillende bronnen zoals eigen controles, lessons learned van incidenten, onze accountant, de jaarlijkse verplichte ENSIA audit, een externe QuickScan en pentest is een inschatting gemaakt van noodzakelijke investeringen in de informatieveiligheidsorganisatie.

20

Het organisatie brede controleprogramma moet nog opnieuw worden vastgesteld. Echter is hier in 2021 alvast een voorschot op genomen door een auditplan op te stellen voor informatieveiligheid welke is vertaald naar de applicatie FullyInControl. Eind 2021 hebben we in-, uit- en doorstroom proces geëvalueerd. Op basis hiervan is een project gestart om de benoemde verbeteringen door te voeren. Daarnaast hebben we via GGI-Veilig een onderzoek uitgevoerd naar de volwassenheid van de informatieveiligheidsorganisatie en de weerbaarheid van onze digitale voorzieningen.

Volwassen auditfunctie

Samenwerken Omschrijving actie

Status

Onderzoeken Gemeentelijke Gemeenschappelijke Infrastructuur (GGI) diensten

Geen bijzonderheden over 2021te melden. Wij blijven de ontwikkelingen volgen.

Vervolg ontwikkelingen Common Ground

Geen bijzonderheden over 2021 te melden. Wij blijven de ontwikkelingen volgen.

Verbeteren en door ontwikkelen beheergegevens Omschrijving actie

Status

Verbeteren gebruiksoppervlakten

De projectmatige herberekening van gebruiksoppervlaktes van woningen is gereed en inmiddels ingelezen in de applicatie voor WOZ en gemeentelijke belastingen. Op basis van de gebruiksoppervlaktes worden vanaf 2022 de gemeentelijke belasting aanslagen voor de woningen bepaald. De nieuwe oppervlaktes moeten begin 2022 nog worden ingelezen in de applicaties voor de BAG.

Integraal Objectenbeheer

In 2020 zijn we gestart met integraal Objectenbeheer voor de basisregistraties Adressen en Gebouwen (BAG), Grootschalige Topografie (BGT) en Waarde Onroerende Zaken (WOZ). De nieuwe applicatie voor WOZ en belastingen en de waardering op gebruiksoppervlaktes zorgen voor enkele veranderingen in het proces. In 2022 gaan we de processen evalueren en nog verder aanscherpen om zo efficiënt mogelijk te kunnen werken.

Verbeteren organisatieprocessen Omschrijving actie

Status

Uitvoering implementatieplan Werken in Processen

Inhoudelijk gezien is Fase 2 (het implementatieplan) van het project in 2021 afgerond. Het verbeteren van procesmanagement hebben we inmiddels in de organisatieontwikkeling opgenomen.

21

Wat heeft het gekost in 2021? Bestedingen in 2021 Digitale Ambitie

Budget 2021

Uitgaven 2021

Restantbudget

Digitalisering Bouwdossiers naar eDepot. Omdat het project digitalisering bouwdossiers naar eDepot doorloopt in 2022, is ons voorstel om het restantbudget van € 246.505 mee te nemen in de budgetoverheveling naar 2022.

€339.855

€ 93.350

€ 246.505

Bij de overige ambities hebben we gebruik gemaakt van de beschikbare uren van de medewerkers van het organisatieonderdeel informatiemanagement en facilitair.

22

7. Programma Bedrijfsvoering Omschrijving Het programma bedrijfsvoering bestaat uit de volgende onderdelen:  Personeel  Huisvesting  ICT  Tractie  Goederen en diensten, overig  Projecten

Personeel Algemeen De kosten van het onderdeel personeel bestaan uit de onderdelen: personeel in vaste dienst, personeel in tijdelijke dienst (inhuur), uitbesteed werk, inkoop van dienstverlening, secundaire arbeidsvoorwaarden en overige aan personeel gelieerde kosten.

Kengetallen december 2020

december 2021

Aantal fte in dienst*

318,56 fte

341,5 fte

Aantal externen

35,79 fte

49,79 fte

Aantal medewerkers vaste aanstelling*

345 mdw

361 mdw

Aantal medewerkers tijdelijke aanstelling*

22 mdw

30 mdw

Aantal externen

54 mdw

68 mdw

Mannen in dienst

174 (165,15 fte)

183 (172,95 fte)

Vrouwen in dienst

193 (153,41 fte)

208 (168,55 fte)

Aantal fte

Aantal medewerkers

Man/vrouw verdeling

23

*In het jaar 2021 is het aantal medewerkers (en het aantal fte's) binnen Noaberkracht toegenomen. Eén van de redenen is de indiensttreding van de medewerkers voor de Participatiewet en enkele medewerkers vanuit Soweco. Daarnaast is er binnen het organisatieonderdeel Openbare Ruimte alvast voorgesorteerd op het toekomstige vertrek van een aantal medewerkers die meedoen aan het generatiepact. Om de kennisoverdracht te kunnen borgen, zijn de vacatures voorlopend op het vertrek van deze medewerkers al ingevuld. Hier zit tijdelijk een dubbeling in voor wat betreft het aantal medewerkers.

LEEFTIJDSOPBOUW MEDEWERKERS Leeftijdscategorie < 20 jaar 20 tot 25 jaar 25 tot 30 jaar 30 tot 35 jaar 35 tot 40 jaar 40 tot 45 jaar 45 tot 50 jaar 50 tot 55 jaar 55 tot 60 jaar 60 tot 65 jaar 65 jaar en ouder Totaal

Vrouw 1 8 19 18 17 27 25 36 31 25 1 208

Man 3 8 11 16 9 19 16 23 32 35 11 183

Totaal 4 16 30 34 26 46 41 59 63 60 12 391

Vergelijking leeftijdsverdeling december 2020 en december 2021

Wat hebben we gedaan in 2021? Onderzoek naar mogelijkheden tot samenwerking met de gemeente Oldenzaal Bureau BMC heeft onderzoek gedaan naar de toekomstbestendigheid van Noaberkracht op de langere termijn. Het door BMC opgeleverde rapport laat zien dat de toekomstbestendigheid van Noaberkracht op de lange termijn mogelijk onder druk komt te staan. Vanuit dit besef, zijn we in 2021 gesprekken met de gemeente Oldenzaal gestart, waarin wordt onderzocht in hoeverre ambtelijke samenwerking met de gemeente Oldenzaal in positieve zin bij kan dragen aan de toekomstbestendigheid van Noaberkracht.

24

Implementatie samenwerking uitvoering Participatiewet De bestaande samenwerkingsovereenkomst met de gemeente Almelo waar het gaat om de uitvoering van de Participatie wet, is geeindigd per 1 januari 2022. De front office taken worden sinds 2022 door Noaberkracht verricht. Voor de back office taken vindt uitvoering plaats door en wordt samengewerkt met de gemeente Oldenzaal. Na goede afstemming met de gemeente Almelo zijn enkele werknemers overgekomen. Enkele aspecten van de implementatie lopen nog door in 2022. CAO gemeenten en SGO (samenwerkende gemeentelijke organisaties) Eind 2021 is een nieuwe cao-akkoord overeenkomen voor de jaren 2021 en 2022. Hoofdpunten zijn: 1. De salarissen stijgen per 1 december 2021 met 1,5% en per 1 april 2022 met 2,4%. 2. Werknemers die op 3 november 2021 in dienst zijn ontvangen over 2021 een éénmalige uitkering van €1.200 Daarvan is €300 een corona onkostenvergoeding. Voor deeltijders geldt de uitkering naar evenredigheid. 3. Er geldt vanaf 2022 een minimum salaris van €14 bruto per uur. 4. Voor het jaar 2022 geldt er een thuiswerkvergoeding van €2 per dag alleen voor dagen dat er thuis wordt gewerkt. Voor de situatie na 2022 wordt onderzoek verricht hoe een en ander vorm te geven. 5. Vanaf 2023 gelden voor alle gemeenten uniforme vakantie en verlof.

Naast de wettelijk vakantiedagen (20 dagen) bestaat recht op 6 dagen bovenwettelijke vakantiedagen. Er geldt beperkt overgangsrecht voor zover werknemers meer verlofaanspraken hadden. 6. Vanaf 2022 kun medewerkers meerjarig bovenwettelijke vakantie-uren sparen. Werken bij Noaberkracht Werken bij Noaberkracht betekent dat werknemers daar (samen)werken waar ze nodig zijn: op kantoor, in de samenleving of thuis. Het is een flexibele manier van werken en samenlevingsgericht. Er is daarbij aandacht voor bereikbaarheid. Vanuit het project Werken bij Noaberkracht is een visie opgesteld en zijn verschillende afspraken vastgelegd over samenwerken en ontmoeten en flexibel (bijvoorbeeld hybride) werken. Werknemers werken sinds het verplichte thuiswerken door Corona vaker thuis. Ook wordt waar mogelijk hybride (digitaal en fysiek) samengewerkt, werknemers beschikken over de ICT-faciliteiten daarvoor. De inrichting van de locaties wordt daarop waar mogelijk ook aangepast, bijvoorbeeld door belruimten voor digitale overleggen te creëren. Generatiepact en ontwikkelen vitaliteitsbeleid In 2021 hebben we de regeling generatiepact geevalueerd. Op basis van deze evaluatie is de regeling beperkt verlengd tot 1 januari 2023. Volgens de regeling generatiepact kunnen medewerkers minder gaan werken met voor deze uren een gedeeltelijke doorbetaling van het salaris.

Daarbij geldt als voorwaarde dat zij eerder met pensioen gaan. Aanleiding voor de regeling die inging per 2017 is mede geweest dat Noaberkracht evenals vele gemeenten te maken heeft met een vergrijst personeelsbestand. De regeling heeft als doelen:  het vitaal langer kunnen doorwerken;  het creëren van banen voor jongeren;  het doorontwikkelen van de organisatie; In 2021 is besloten om de regeling te verlengen voor het jaar 2022. De volgende regels gelden voor de verlenging: met ingang van 2022 is deelname mogelijk vanaf 60 jaar. Deelname is niet mogelijk voor leidinggevenden. In alle andere gevallen moet eerst in vervanging worden voorzien voordat het generatiepact ingaat. Daarbij worden afspraken gemaakt over de bereikbaarheid van deelnemers. Beoogd wordt in 2022 een vitaliteitsbeleid te ontwikkelen dat per 2023 zal ingaan. Dit beleid wordt dan gericht op de vitaliteit van alle leeftijdsgroepen.

25

Integriteit In 2021 is een voorstel voorbereid om het integriteitsbeleid nader vorm te geven. De ondernemingsraad heeft inmiddels een positief advies uitgebracht over de onderwerpen nevenfuncties en sanctiebeleid en bestuurlijke besluitvorming heeft plaatsgevonden. Het kader voor het integriteitsbeleid wordt vastgelegd in het personeelshandboek en integriteit is onderwerp van gesprek tijdens de gesprekscyclus tussen werkgever en werknemer. Noaberkracht kent een vertrouwenspersoon en sanctiebeleid en de mogelijkheid een geschil voor te leggen aan een externe geschillencommissie.

Overzicht baten en lasten In onderstaande tabellen zijn de baten en lasten opgenomen die aan dit programma zijn verbonden (Bedragen x € 1.000)

Raming begrotingsjaar voor wijziging

Raming begrotingsjaar na wijziging

Realisatie begrotingsjaar

Verschil realisatie versus begr. na wijz. 257 883 1.139

Baten 383 1.194 1.451 Lasten 28.353 29.903 29.020 Gerealiseerde -27.970 -28.709 -27.569 totaal saldo van baten en lasten Onttrekkingen 436 1.506 1.240 266 aan reserves Toevoegingen 0 0 0 0 aan reserves Gerealiseerde -27.534 -27.202 -26.329 873 totaal resultaat van baten en lasten Een analyse op hoofdlijnen wordt hieronder weergegeven. De werkelijke lasten zijn vergeleken met de raming na verwerkte begrotingswijzigingen. Kosten personeel, inhuur en overige personeelslasten (voordeel € 560.000) De onderschrijding van €560.000 is op te splitsen in de volgende posten: Salarissen, inhuurbudgetten en flexibele schil (voordeel € 516.000) Binnen Noaberkracht zijn de salarissen en de flexibele schil een communicerend vat. De voordelen op salarissen als gevolg van bijvoorbeeld vertrek van medewerkers worden gestort in de flexibele schil. Als er nieuwe medewerkers in dienst komen, worden de salarislasten weer onttrokken aan de flexibele schil. Het komt ook voor dat vacatures tijdelijk ingevuld worden door middel van inhuur. De kosten voor deze inhuur worden dan ook onttrokken aan de flexibele schil. Het nadeel op de salarissen was in 2021 €130.000, het voordeel op inhuur en diensten van derden was in 2021 €245.000. Het voordeel op de flexibele schil €401.000, waardoor het voordeel per saldo uitkomt op €516.000. Van dit voordelige saldo van €516.000, wordt €292.000 overgeheveld naar 2022.

De rest a €224.000 komt terecht in het rekeningsaldo van Noaberkracht over 2021. De volgende budgetten worden overgeheveld:

26









€126.000 voor extra inzet jeugdconsulenten, hiervoor hebben we incidenteel geld ontvangen van beide gemeenten: In 2021 hebben we op meerdere manieren geworven voor jeugdconsulenten in vaste dienst. Het aanbod van sollicitanten was te klein om hier mensen op aan te kunnen nemen. Daarom is, onder druk van aanvragen jeugd, corona en de huidige arbeidsmarkt krapte besloten om medewerkers tijdelijke op basis van externe inhuur aan ons te verbinden. Deze inhuur vindt plaats vanaf 2022. €61.000 voor een teamontwikkelaar sociaal domein: Het benoemen van een teamontwikkelaar moet bijdragen aan ten minste de voldoende doelstellingen: o Vergroten van inzicht bij medewerkers van impact maatschappelijk belang, financieel economische belangen en politieke belangen; o Mede actief verbinden van teams door processen verder te concretiseren, vast te leggen en uit te leggen; o Onderstroom in teams bespreekbaar te maken, discussies over ‘oud zeer’ aan te gaan en een plek te geven waardoor de medewerker (in samenspraak met de teamcoach) tot de conclusie kan komen: ik kan verder of ik kan beter stoppen; o Ontwikkeling hernieuwd consulententeam; o Stuk individuele begeleiding van junioren in senioriteit opdat deze binnen 2 jaar als volwaardig beleidsadviseur MVZ acteren kunnen. Onder invloed van Corona heeft het afgelopen jaar niet die voedingsbodem gekend welke nodig is om elkaar te ontmoeten.

Doelstellingen zullen uitsluitend worden gehaald wanneer men elkaar leert kennen. Via een beeldscherm is de kwaliteit van gesprek en benodigde discussie niet van dien aard dat dit in veiligheid kon. Inmiddels laten coronaontwikkelingen zien dat de kans op ontmoeting groter wordt. Verwacht wordt dan ook dat in 2022 de teamontwikkelaar kan worden aangesteld ten behoeve van geformuleerde doelstellingen. €24.000 incidentele inzet wmo consulenten: Incidenteel budget beschikbaar gesteld voor de jaren 2021 en 2022 voor inhuur van (tijdelijke) Wmo consulenten. Hiervoor worden 3 consulenten ingehuurd, van 2 consulenten loopt het contract door in 2022 tot 15/3/2022. Het restant budget van 2021 wordt daarom overgeheveld naar 2022. €10.000 inhuurbudget i.v.m. detachering medewerker informatievoorziening Doorlopende inhuur i.v.m. werkzaamheden die zijn blijven liggen als gevolg van detachering van een medewerker informatievoorziening. Inkomsten in verband met deze detachering worden overgeheveld om de inhuur voor achterblijvende werkzaamheden in 2022 te kunnen bekostigen.

Het voordeel van per saldo €224.000 dat terecht komt in het resultaat van Noaberkracht, is ontstaan doordat er in 2021 een aantal medewerkers vertrokken zijn en deze vacatures pas later zijn ingevuld. Het betreft hier dus een incidentele meevaller van salarislasten. Kanttekening die bij dit saldo gemaakt moet worden is dat de extra kosten als gevolg van de nieuwe cao ook onttrokken zijn aan de flexibele schil binnen Noaberkracht. Het gaat hier om een bedrag van €28.700 als gevolg van de 1,5% salarisverhoging met ingang van december 2021 plus een bedrag van €386.500 als gevolg van de eenmalige uitkering van €1.200 per fte. Normaliter zou van dit bedrag €70.800 doorbelast worden aan beide gemeenten. Dit is het bedrag aan extra kosten bovenop de jaarlijks al begrote 1,5% verhoging voor cao verhogingen. Ons voorstel is om deze kosten niet door te belasten naar beide gemeenten, maar om ze op te lossen binnen Noaberkracht om de volgende reden: Van de kosten voor de eenmalige uitkering heeft meer dan €70.800 betrekking op corona. Noaberkracht had in 2021 ook veel besparingen als gevolg van corona (zie hoofdstuk 4). Ons voorstel is om een deel van deze besparing aan te merken als dekking van de €70.800 aan extra kosten.

27

Uitgeleend eigen personeel aan derden en uitkeringen (voordeel € 22.000) Als Noaberkracht detacheren we onze medewerkers naar andere organisaties, hiervoor krijgen we een vergoeding van deze organisaties. In het jaar 2021 was de vergoeding voor deze detacheringen €15.000 lager dan begroot. Daarnaast zijn er uitkeringen ontvangen in verband met ziekte en zwangerschappen. Dit bedrag was €37.000 hoger dan begroot, per saldo een voordeel van €22.000. Overige personeelskosten (voordeel € 22.000) Noaberkracht kent budgetten voor overige personeelskosten als sportfaciliteiten en catering personeel. In het jaar 2021 hebben we deze budgetten niet (volledig) aangewend. Naar alle waarschijnlijkheid is de coronacrisis de grootste reden voor deze onderschrijding. Dit zorgt voor een onderschrijding van €22.000. Reiskosten (voordeel €105.000) In de programmajournaals 2021 van Noaberkracht hebben we aangegeven dat de reiskosten voor 2021 lager uit zouden kunnen vallen als gevolg van Corona. Omdat dit geen zekerheid was in verband met het later in kunnen dienen van reisdeclaraties, is er toen financieel nog geen meevaller verwerkt. Over heel 2021 is er €105.000 minder uitgegeven aan reiskosten dan begroot. Corona is hiervan de hoofdoorzaak. In het tweede programmajournaal over 2021 hebben we aangegeven dat we verwachten dat de reiskosten structureel lager worden.

Dit als gevolg van de nieuwe manier van werken, meer digitaal. De besparing die dit structureel op gaat leveren wordt ingezet voor het project "Werken bij Noaberkracht". Waarderingsbudget (voordeel €58.000) Het waarderingsbudget wordt vooral uitgegeven aan zaken als teambuidling. Dit was in 2021 door Corona (bijna) niet mogelijk waardoor een groot deel van het budget niet is uitgegeven. Studie- en opleiding (voordeel €25.000) Het bedrag dat in 2021 uitgegeven is aan studie en opleidingen is €25.000 lager dan begroot. De grootste oorzaak van deze onderschrijding is het coronavirus. Opleidingen en trainingen werden voor Corona vooral fysiek gegeven. In de coronatijd zijn er veel opleidingen en trainingen digitaal gegeven. Het aanbod aan digitale trainingen is alleen minder dan het aanbod aan fysieke trainingen, daardoor hebben we het budget niet geheel uitgegeven. Detacheringskosten Dorper Esch (voordeel € 126.000) Dit betreft een hogere bijdrage van de gemeente Dinkelland als gevolg van meer kosten die gemaakt zijn ten behoeve van de Dinkellandse binnensportaccommodaties en zwembaden. Voor een nadere toelichting verwijzen we u naar de analyse van de afwijkingen tussen begroting na wijziging en de realisatie die – conform artikel 28 van de BBV – opgenomen is in de toelichting op de programmarekening.

Mutaties reserves Het verschil op de mutaties van de reserves van €266.000 heeft voor een bedrag van €83.000 betrekking op organisatieontwikkeling voor inhuur expertise, opleidingskosten en communicatiemiddelen welk niet zijn besteed. Voor een bedrag €263.000 heeft betrekking op de strategische personeelsplanning, digitalisering bouwarchief en project groenvoorziening welk niet zijn besteed.

Huisvesting Algemeen De exploitatie van de drie personeelslocaties (gemeentehuis Denekamp, gemeentehuis Tubbergen en de werf in Ootmarsum) zijn opgenomen onder het onderdeel huisvesting.

28

Wat hebben we gedaan in 2021? Huisvesting De huisvesting in zowel Denekamp als Tubbergen is nadrukkelijk onderwerp van gesprek. We hebben hiervoor een huisvestingsconcept vastgesteld dat geldt als uitgangspunt voor de toekomstige ingrepen in de huisvesting. Dit om beter aan te kunnen sluiten op de bestuursstijlen en om flexibel en samenlevingsgericht te kunnen werken. Huur en verhuur buitendienst Eind 2021 is besloten om de gemeentewerf in Ootmarsum en de drie dislocaties (Weerselo, Denekamp en Tubbergen) vanaf 2022 niet langer om niet te laten gebruiken door Noaberkracht maar Noaberkracht een marktconforme huur in rekening te brengen. Vanuit Noaberkracht worden deze hogere huisvestingslasten conform de vaste verdeelsleutel, vastgelegd in het Verrekenmodel Tubbergen Dinkelland, in rekening gebracht bij de beide gemeenten. Deze verrekening worden in de loop van het jaar 2022 verwerkt in de begrotingen van de drie bedrijven.