Dilemmalogica of alles begint bij erkenning

Dilemmalogica, of: alles begint bij erkenning Guido Rijnja Synopsis: Bij publieke opgaven opent contact over wat schuurt deuren naar vaak ongeziene gedeelde verlangens.

Als in maart 2020 het coronavirus verontrustende vormen aanneemt, besluit de ministerpresident om vanuit het Torentje heel Nederland via een rechtstreekse tv-uitzending toe te spreken. Hij schetst openlijk het dilemma: gaat Nederland net als Frankrijk ferm een lockdown afkondigen, of volgen we de Scandinavische aanpak en gunnen we het virus de vrije loop? Het kabinet kiest voor een gecontroleerde verspreiding van het virus, maakt de premier duidelijk. Later zal het begrip ‘intelligente lockdown’ ingang vinden, en ook zal blijken hoe precair het is als je ongemak benoemt en probeert daarmee de blik van de bevolking te verruimen: er gaat een verwachting van uit, en kun je daaraan voldoen? Ondertussen getuigde de premier van inzicht in dilemmalogica: erken de zorgen, orden de zienswijzen en bied perspectief. Het begrip ‘dilemmalogica’ ontstond enkele jaren terug in een gesprek tussen secretarissengeneraal en directeuren communicatie bij de rijksoverheid. Aanleiding was een zorg: wat kunnen we doen met de kramp van bestuurders en medewerkers bij het bezorgen van negatieve boodschappen aan het publiek. Een consequentie van die professionele kramp is immers, dat informatie wordt achtergehouden en contact met burgers en ondernemers wordt uitgesteld, of veronachtzaamd.

Als remedie stelde ik voor: maak eerder werk van contact over dat wat zich voordoet als negatief, maar vaak een onderliggende en onbewuste vraag bevat. Iemand die ergens tegen is, is ook ergens vóór, leerde ik van Emmanuel Levinas. Wie dat wat sluimert tevoorschijn luistert, oefent invloed uit op de redeneerlijn, die zich bij elke spanning ontvouwt. Wie de overheid dient, ontmoet onontkoombaar ongemak. Overheden zijn er nu eenmaal voor een ‘gezaghebbende toedeling van schaarse waarden’, zoals Easton het in 1965 verwoordde. Steeds weer is de vraag hoe je als bestuurder of ambtenaar op kritieke momenten aanspreekbaar bent, om dat wat schuurt onder ogen te zien en de logica te benutten die zich daarbij ontspint. Die logica gebiedt: maak contact over de opgave en niet 1

(pas) over de oplossing, en ontdek dat wie ergens tegen is, ook ergens vóór is. Dat is de belofte van dilemmalogica. Stap 1: Erkenning Stel de vraag: wie doen ertoe en waar verlangen ze naar? Mensen zijn niet tegen verandering, maar tegen veranderen. Welk veranderkundig boek of basiswerk in de sociale psychologie je er ook op naslaat: geen gebrek aan heuristieken (vuistregels), als het gaat om de confrontatie met het onbekende. Of het nu gaat om je huis, om je leefomgeving, je werk en zeker je lijf: bij een verstoring ontstaat verwarring en nietweten. De kwaliteit van die waarneming is het begin van de vorming van kennis, stelde Spinoza ooit vast: eerst komt de waarneming, dan de rede en dan de intuïtie. En in die waarneming is er behoefte aan waardering, hetgeen ten diepste een verlangen naar erkenning bevat. Zie je me staan? Mag ik er zijn? Wie als bestuurder of ambtenaar deze primaire vragen niet kan beantwoorden, maakt geen contact, in de letterlijke uitleg van het begrip, dat je als ‘mee-raakbaar’ kunt vertalen. Over en weer. Bij de bekendmaking van omstreden maatregelen slagen bestuurders en medewerkers er steeds beter in om deze cruciale eerste stap te zetten. Of niet, want erkenning is onverbiddelijk; het is een existentiële ervaring van de zin van mijn zorgen, door de ander van wie ik een billijke bejegening verwacht.

Die ander is wel of niet in staat om van de bovenstromen – standpunten, meningen – naar de onderstromen – waarden, voorkeuren te gaan. En dan weer terug, als een lemniscaat. Dit steekt dieper dan het inventariseren van ‘belangen’; vragen naar ‘verlangen’ opent de weg van logos naar pathos naar ethos, van hoofd naar hart naar buik. Dan help je expliciteren, zichtbaar te maken. Zoals de netbeheerder die op een bewonersavond ineens begreep dat mensen niet af waren gekomen op een gesprek over ‘energietransitie’, maar over behoedzame omgang met het landschap: ‘Eerst haalden ze alle energie van onder de grond, nu moet het ineens bovengronds met die zonnepanelen en windturbines. Hoe gaan we hier eigenlijk met de ruimte om?’ Bekende methoden helpen hierbij, zoals 3x waarom vragen, of het zogeheten naar boven-vragen (abstraheren: welke waarde is geraakt) of naar beneden vragen (concretiseren: neem me mee naar de situatie dat je dit hebt ervaren). Sportjournalist Mart

2

Smeets zette me onbedoeld ook op het spoor, toen ik hem een nahijgende winnaar op de schaatsbaan de microfoon zag voorhouden: ‘Wat ging er door je heen?’ Stap 2: Ordening Stel de vraag: wat scheidt en wat bindt? Uit de ervaring van de wederkerigheid – het con-tact – kan iets voortkomen. ‘Iets’ kan met de inhoud van de beoogde verandering te maken hebben, maar ook met het proces, de stappen die mensen waarde(n)vol achten om zich tot elkaar en een opgave te verhouden. Vaak gaat het om de onthulling van een gedeelde vraag. Common ground bestaat bij de gratie van het delen van spanningen (dilemma’s). ‘Verschil moet er wezen’, zegt een Hollandse uitdrukking. Zeker in de context van de publieke zaak, waar dilemmalogica als denkkader ontstond, is de onderkenning van verschillen betekenisvol: waar macht is, hoort tegenmacht te zijn, en dus is het logisch dat standpunten en belangen (daar zijn ze weer) uiteenlopen. Daaronder schuilt evenwel ‘iets’ wat boeit en bindt, hetgeen begint met een broze maar basale welwillendheid van burgers ten opzichte van overheid. Een hulpmiddel bij de ordening van standpunten en belangen is een tabel, waarin je de opties of scenario’s benoemt die naar voren komen. Die twee (of meer) zienswijzen voorzie je in de ene rij van voordelen en in een volgende rij van nadelen. Vaak kun je voordelen combineren en nadelen elimineren.

De praktijk leert dat vaak uit het echte, directe contact gedeelde vragen en waarden naar voren komen. Zo bleken corona-maatregelen de tweedeling op te roepen dat de overheid alle ballen zette op de veiligheid en ‘dus’ de zorg voorrang gaf, tegenover een drang naar vrijheid voor ondernemerschap en steun voor de middenstand (voorop horeca). Onder de spanning tussen gezondheid en vrijheid lichtte de behoefte van ondernemers op aan erkenning van de grote offers die moesten worden gebracht, maar ook een gedeeld verlangen om verantwoordelijkheid te nemen en vindingrijk de gevolgen van het virus te lijf te gaan. Wie dat wat scheidt én wat bindt helpt expliciteren maakt het mogelijk verder te kijken. Maak van een ikje een wij. Stap 3: Perspectief Stel de vraag: wat heb je nodig?

3

Verlangens erkennen, uitstallen van verschillen en tevoorschijn luisteren van onderliggende waarden en gedeelde vragen, roept een verwachting op: ‘en dus?’ De kwaliteit van deze derde stap hangt af van de mate waarin spelers elkaar door-hebben (letterlijke vertaling van het begrip dialectiek) en nieuwe, vrije ruimte ervaren. Dan kan het samenspel appelleren aan alle denkbare handelingsopties die de publieke professional ten dienste staan. Kern van de zaak is dat woorden worden gegeven aan dat wat scheidt en bindt, en boter bij de vis wordt gevoegd. De drie stappen zijn met terugwerkende kracht aan te wijzen in veel handelen van de overheid. Betekenisvol bij alle kritiek op de Belastingdienst dezer dagen vanwege de problemen met de toeslagen, is het proces dat de dienst 25 jaar geleden doormaakte. De toename van fout ingevulde belastingaangiftes werd toen aangegrepen voor publieksonderzoek. Hieruit kwam een hoge bereidheid naar voren als het gaat om belasting betalen: tot verrassing van velen beschouwen de meeste burgers en ondernemers dit als onvervreemdbaar onderdeel van burgerschap. Maar, volgde daarbij: de aangifte is te hoog, over de bestedingen verschillen de inzichten en het invullen is te ingewikkeld. Het laatste punt leidde tot de ontwikkeling van de vooringevulde aangifte, die na 20 jaar noeste arbeid uitkomst bood.

Het was de ontdekking van een gedeelde overtuiging: maak het makkelijker, dan doen mensen wat ze niet leuk vinden, maar waarvoor ze ook niet weg willen lopen. ‘Leuker kunnen we het niet maken. Wel makkelijker’. Alles begint bij erkenning, een ontvankelijke ordening en een passend perspectief. Er zit veel meer dilemmalogica in de overheid dan ze zelf voor mogelijk houdt. Literatuur •

Easton. D: A systems analysis of political life. Chicago: The University of Chicago Press 1965

•

Keij, Jan: Levinas in de praktijk. Utrecht: Klement 2017

•

Heijst, Annelies van: Iemand zien staan. Zorgethiek over erkenning. Kampen: Klement 2008

•

Pool, Els van der, en Guido Rijnja: Halte ongemak. Waarderend communiceren maakt het verschil. Den Haag: IKPOB 2017 Den Haag: IKPOB 2017

•

Meer informatie over dilemmalogica: www.communicatierijk.nl/vakkennis/dilemmalogica.

Tijdsindicatie: Een sessie van 1,5 uur biedt ruimte om de drie stappen te doorlopen. Het tijdsbeslag is afhankelijk van de mate waarin van tevoren zienswijzen worden geïnventariseerd. 4

Guido Rijnja (1960) is adviseur communicatiebeleid bij de Rijksvoorlichtingsdienst, onderdeel van het ministerie van Algemene Zaken. Hij promoveerde als gedragswetenschapper in 2012 op een proefschrift over de wijze waarop ambtenaren omgaan met tegenspel: www.genietenvanweerstand.nl.

5