6.4 Samen Sterker en Beter rapport samenwerking GGD VRZ
Tekst van het document
Samen, Sterker en Beter. Samenwerking GGD en Veiligheidsregio Zeeland
Guido Lafeber en Maxim ter Hedde | KokxDeVoogd 31 maart 2025
Voorwoord ‘Samen, Sterker en Beter’ Gezondheid en veiligheid zijn essentiële waarden om in Zeeland prettig te kunnen wonen, werken en recreëren. De Veiligheidsregio Zeeland (VRZ) en de Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Zeeland (GGD) dragen hieraan in belangrijke mate bij door de taken die zij uitvoeren voor gemeenten, inwoners, bedrijven en bezoekers. In beide organisaties is veel expertise en slagkracht aanwezig om op te bouwen bij incidenten en crises. We staan paraat als dat nodig is en de buitenwereld verwacht dat ook van ons. Denk aan de brandweerzorg, infectieziektebestrijding, vaccineren, brandpreventie, als toezichthouder enz.. Inwoner én bezoeker in Zeeland rekent op kwaliteit, tijdigheid en slagvaardigheid van GGD en VRZ bij de uitvoering van hun publieke taken op gezondheid en veiligheid. Niet alleen als het gaat om de in het oog springende taken, bijvoorbeeld tijdens een crisis. Ook bij alledaagse zaken kunnen zij rekenen op de expertise van onze organisaties. Nu en in de toekomst en tegen een aanvaardbare prijs. Ondanks de verschillen schuilt hierin de grootste overeenkomst: de expertise en slagkracht om te doen wat goed en nodig is voor een gezond en veilig Zeeland. De trotse, nuchtere medewerkers bij wie het helpen en ondersteunen in de genen zit. En altijd nabij, of dit nu in een brandweerkazerne of op een consultatiebureau is.
We hebben als organisaties meer gemeen dan aan de buitenkant lijkt. De ruimte, rust en natuur die Zeeland een unieke regio maakt kent een keerzijde. We zijn ook een regio met forse risico’s. Denk aan: • •
zware industrie; de vergrijzing;
• •
een kerncentrale; onze infrastructuur;
• •
gebieden met meer kwetsbare inwoners; de impact van de energietransitie;
• •
de zorgkloof; een relatief lage vaccinatiegraad.
Daarnaast komen er door maatschappelijke en geopolitieke ontwikkelingen meer taken op zowel VRZ als GGD af. Dit alles staat op gespannen voet met een voornamelijk op (relatief laag) inwoneraantal gebaseerde financiering. Door het toenemende aantal taken en de complexiteit van de opgaven waar GGD en VRZ voor staan komt onze dienstverlening steeds
Een kans op Zeeuws behoud van sterke publieke taken voor nu en de toekomst. Dit is het moment. Juist nu!
meer onder druk te staan. Tel daar de krapte op de Zeeuwse arbeidsmarkt bij op en 1
het is duidelijk. Om in de toekomst in Zeeland de publieke taken op gezondheid en veiligheid te kunnen blijven uitvoeren met een kwaliteit en slagkracht die van ons verwacht mag worden, hebben we ons dusdanig te organiseren dat onze robuustheid toeneemt. Regie nemen voor een veilig en gezond Zeeland in de toekomst vraagt om bestuurlijk lef en overtuiging. Samenwerking tussen VRZ en GGD biedt kansen voor een meer robuuste aanpak van de publieke taken in Zeeland. Op inhoud werken we waar mogelijk al steeds vaker samen. Een goed voorbeeld hiervan is de meerjaren inhoudelijke samenwerkingsagenda voor een gezonde, veilige en schone leefomgeving. Waarin RUD, VRZ en GGD samen participeren. We hebben ervaren dat er grenzen zijn aan de mogelijkheid tot organisch naar elkaar toe groeien. De Investeren in samenwerken is investeren in op lange termijn werkelijkheid vraagt een andere insteek. Om zeggenschap houden over echt stappen te zetten naar brede belangrijke zaken als veiligheid samenwerking moeten we ons anders en gezondheid voor de Zeeuwse inwoners en bezoekers. organiseren. Niet alleen omdat dit kansen biedt, maar ook omdat het nodig is om kwetsbaarheden op te lossen of te voorkomen. Door de krachten te bundelen zullen we slimmer hierop kunnen anticiperen (met minder meerkosten op langere termijn).
Onze primaire taken floreren op basis van goede ondersteuning en juist in de ondersteuning vanuit bedrijfsvoering zijn beide organisaties te kwetsbaar. Met de slagkracht en innovatiekracht die van ons gevraagd wordt, op bijvoorbeeld data gestuurd werken, zijn we samen sterker. Ook onze positie op de arbeidsmarkt wordt, bezien vanuit goed werkgeverschap, beter als we dat samen doen. De eerste belangrijke stap is in juli 2024 door het AB van GGD en VRZ gezet. Met het besluit om: 1. bedrijfsvoering samen te voegen; 2. de governance hiervoor uit te werken met aandacht voor de balans tussen beide algemeen besturen; 3. een businesscase voor huisvesting in Goes West te realiseren en de optie voor gezamenlijke huisvesting op de Segeerssingel in Middelburg nader te beschouwen. Voor u ligt de uitwerking van bovenstaande punten. Het rapport: ‘Samen Sterker en Beter; samenwerking GGD en Veiligheidsregio Zeeland’ maakt inzichtelijk hoe dit voor onze provincie het best kan worden ingericht.
2
Om tot een goed onderbouwd advies hebben we de drie deelopdrachten breed en in samenhang met elkaar opgepakt. Zo zijn organisaties uit het land die al samenwerken bevraagd op hun ervaringen, hebben medewerkers en ondernemingsraden van beide organisaties input gegeven, hebben (externe) experts op governance en huisvesting inhoudelijke deelonderwerpen uitgewerkt en hebben de ambtelijke ondersteuners van zowel GGD als VRZ (BAO, PAO, BC en ACF) ons kritisch bevraagd. Een afvaardiging van de kring van gemeentesecretarissen heeft meegedacht over het bestuurlijke proces en de gemeenteraden zijn meegenomen en geconsulteerd middels regionale bijeenkomsten (fysiek en digitaal), een webinar en raadsinformatiebrieven. Kortom, we zijn niet over een nacht ijs gegaan in de voorbereiding, de analyse en de conclusie.
Reden en noodzaak om nu door te pakken: • Om de kwaliteit van gezondheid en veiligheid als Zeeuwse publieke taken te borgen op lange termijn; • Robuuste publieke taken, blijvend nabij in de regio; • Behoud van en verkrijgen van meer slagkracht en innovatiekracht voor beide organisaties; • Verminderen of voorkomen van kwetsbaarheid op bedrijfsvoering; • Versterken en borgen van ondersteuning op de primaire processen; • Versterken van de arbeidsmarktpositie; • Minder meerkosten op de lange termijn.
De uitkomst van het proces laat een eenduidig beeld zien zoals u in het rapport kunt teruglezen, die zich in het kort laat vertalen door de volgende punten: • Doe het goed en kies niet voor suboptimale oplossingen. Dat laatste kost ook geld en tijd, terwijl het niet de robuustheid en randvoorwaarden biedt die nodig zijn. Kosten zullen de komende jaren bij beide organisaties door alle ontwikkelingen toenemen, maar door de krachten te bundelen zullen we slimmer hierop kunnen anticiperen. Berenschot(2021) heeft het perspectief van samenwerking eerder benoemd als “minder meerkosten op de langere termijn”. •
De beste oplossing is het inrichten van één GR. Waarin beide organisaties worden samengevoegd en waarin samenwonen randvoorwaardelijk is om de samenwerking goed te realiseren. Hierbij is speciale aandacht voor de bestuurlijke balans tussen beide portefeuillehouders onontbeerlijk. Voor raden biedt één GR, als breed gedragen optie, het voordeel van minder bestuurlijke ‘drukte'.
3
Goes West komt in het onderzoek als de best passende locatie naar voren. Gezamenlijke huisvesting is randvoorwaarde voor succesvol samenwerken. Dit krijgen we vooral ook mee vanuit de ervaringen uit het land en van medewerkers. De unieke kans dit te realiseren doet zich ook nu voor vanuit de urgente huisvestingsvraagstukken bij zowel VRZ als GGD. Goes West komt als meest passende locatie naar voren. Is het dan een eenvoudig te nemen besluit? Allerminst. In een tijd van financiële druk bij gemeenten vragen we te investeren in regie pakken op de publieke taken op gezondheid en veiligheid om een robuust perspectief te creëren voor de komende tien, twintig jaar. De eerste jaren wordt geïnvesteerd in de nieuwe organisatie en het samenvoegen van processen en bedrijfsculturen, terwijl de dienstverlening er niet op korte termijn zichtbaar van verbetert. Dat is inherent aan een dergelijk besluit met grote impact. Het vraagt ook bestuurlijk lef en doorzettingsvermogen en overtuiging om een andere governance in te richten. Het creëren van blijvende meerwaarde voor Zeeland door de publieke taken voor een gezond en veilig Zeeland robuuster vorm te geven is van groot belang voor ons allemaal. Nu is de troef in handen om onze burgers en bezoekers blijvend te kunnen laten rekenen op onze expertise en slagkracht en onze medewerkers te blijven verzekeren van goed werkgeverschap.
Ook de nieuwe directeur GGD Ida Ouweneel omarmt het rapport en de aanbevelingen. Ons appèl is duidelijk. Met elkaar zorgen voor sterke Zeeuwse publieke taken op gezondheid en veiligheid op de lange termijn vraagt om nu de regie te pakken. Geen compromissen die suboptimaal zijn, maar het goede durven doen voor Zeeland. Juist nu is het moment om samen daadkrachtig vooruit te gaan voor een gezond en veilig Zeeland.
Joke Gaemers Directeur Veiligheidsregio Zeeland Directeur Publieke Gezondheid
4
5
Inhoudsopgave 1.
Managementsamenvatting .................................................................................................... 8
2.
Inleiding ............................................................................................................................. 16
3.
4.
5.
2.1
Aanleiding ..........................................................................................................................16
2.2
Verantwoording totstandkoming ..........................................................................................17
2.3
Leeswijzer ..........................................................................................................................18
Context............................................................................................................................... 19 3.1
Waarom wordt de samenwerking op bedrijfsvoering onderzocht? ..........................................19
3.2
Bestuurlijke opdracht ..........................................................................................................24
Taken .................................................................................................................................. 26 4.1
Taken GGD Zeeland ............................................................................................................26
4.2
Taken VRZ ..........................................................................................................................27
4.3
Gemeenschappelijke taken .................................................................................................28
Samenwerkende GGD-en en Veiligheidsregio’s in Nederland ................................................ 30 5.1
Inleiding ...........................................................................................................................30
5.2
Acht samenwerkende GGD-en en Veiligheidsregio’s ............................................................30
6. Bestuurlijk juridische vormgeving ............................................................................................ 35
7.
6.1
Inleiding .............................................................................................................................35
6.2
Drie fundamenten voor de samenwerkingsvorm ...................................................................38
6.3
Samenwerkingsvormen .......................................................................................................41
6.4
Rechtsvorm ........................................................................................................................44
6.5
Beschrijving rechtsvormen ..................................................................................................44
6.6
Uitwerking Afwegingskader rechtsvorm ................................................................................48
6.7
Weging van de rechtsvormen ...............................................................................................52
6.7
Rechtsvormen vergeleken ...................................................................................................63
6.8
Advies variant rechtsvorm(en) .............................................................................................65
6.9
Conclusie ..........................................................................................................................67
Organisatie ......................................................................................................................... 69 7.1
Conclusie ..........................................................................................................................72
8. Personeel ............................................................................................................................... 73 8.1
Scope van de bedrijfsvoeringsanalyse ..................................................................................73
8.2
Huidige situatie bedrijfsvoering GGD en VRZ .........................................................................74
8.2
Nieuwe situatie bedrijfsvoering GGD en VRZ .........................................................................76
6
9. Financiële impact bedrijfsvoering ............................................................................................ 82 9.1
Structurele financiële effecten .............................................................................................82
9.2
Incidentele financiële effecten ............................................................................................82
10.
Huisvesting ..................................................................................................................... 87
10.1
Aanleiding en doel ..............................................................................................................87
10.2
Locatiekeuze en alternatieven .............................................................................................87
10.3
Financiële analyse ..............................................................................................................88
10.4
Conclusie en vervolgstappen ..............................................................................................89
11.
Besluitvormingsproces .................................................................................................... 91
12.
Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................... 96
12.1
Conclusies .........................................................................................................................96
12.2
Aanbevelingen ....................................................................................................................97
12.3
Slotwoord ..........................................................................................................................98
13.
Risicoparagraaf ............................................................................................................... 99
14.
Bijlagen .......................................................................................................................... 103
Bijlage 1 Rechtsvormen afgewogen ............................................................................................ 104 Bijlage Huisvesting .................................................................................................................... 116 Inhoudsopgave .......................................................................................................................... 116 INLEIDING ................................................................................................................................. 117 1.1 Aanpak businesscase ......................................................................................................... 119 1.2 Leeswijzer ............................................................................................................................. 120 2.1 Visie op huisvesting ............................................................................................................ 121 2.2 Kwalitatieve aspecten ....................................................................................................... 125 2.3 Ruimtelijke vraag ............................................................................................................... 126 3.1 Alternatieven .......................................................................................................................
128 3.2 Afwegingskader ................................................................................................................. 129 3.3 Afweging van de alternatieven ........................................................................................ 132 6.1 Nadere uitwerking en onderzoek ...................................................................................... 153 6.2 Procedures en globale planning ..................................................................................... 153 6.3 Projectmatige uitvoering .................................................................................................. 153
7
1.
Managementsamenvatting
De integratie van de GGD en VRZ in één GR is de meest duurzame en toekomstbestendige oplossing. De bestuurlijke en organisatorische voordelen wegen ruimschoots op tegen de incidentele transitie-uitdagingen. Daarnaast is ook uit inventarisaties met medewerkers Bedrijfsvoering en de Ondernemingsraden van GGD en VRZ gebleken dat het samenvoegen van GGD en VRZ tot één GR de voorkeur heeft en als meest kansrijk wordt gezien.
Conclusies Op basis van dit onderzoek kan worden geconcludeerd dat: 1. Bedrijfsvoering van GGD en VRZ nu kwetsbaar is; 2. Eén gemeenschappelijke regeling (GR) de beste oplossing is; 3. Bestuurlijke en juridische inbedding cruciaal is om belangen en invloed te waarborgen; 4. Draagvlak onder medewerkers en Ondernemingsraden bestaat; 5. Gezamenlijke huisvesting een randvoorwaarde is voor samenwerken; 6. Efficiëntie mogelijk is en minder meerkosten verwacht kunnen worden op langere termijn; 7. Arbeidsmarktpositie versterkt wordt door samenvoegen en samenwonen in Goes-West, doordat een bredere arbeidsmarktregio wordt aangesproken; 8. De transitie vraagt om een investering, maar levert op termijn ook op in termen van kwaliteit, continuïteit en aantrekkelijk werkgeverschap.
Aanbevelingen Aanbevelingen zijn: 1. Besluit tot één GR voor GGD en VRZ. 2. Voeg bedrijfsvoering samen. 3. Realiseer gezamenlijke huisvesting op een centrale locatie in Zeeland, namelijk Goes-West. 4. Draag zorg voor een zorgvuldige begeleiding van de transitie. 5. Heb oog voor cultuuraspecten en de communicatie en betrokkenheid van stakeholders. 6. Borg de financiële haalbaarheid en risicobeheersing. Door deze stappen te zetten, wordt de toekomstbestendigheid van de publieke taken op gezondheid en veiligheid in Zeeland gewaarborgd door incidenteel en structureel te investeren in een robuuste, efficiënte en goed functionerende organisatie.
8
Investeren in samenwerken is investeren in op lange termijn zeggenschap houden over belangrijke zaken als veiligheid en gezondheid voor de Zeeuwse inwoners en bezoekers.
Aanleiding en context Gezondheid en veiligheid zijn essentiële waarden voor Zeeland. De Gemeentelijke Gezondheidsdienst Zeeland (GGD) en Veiligheidsregio Zeeland (VRZ) spelen hierin een cruciale rol. De maatschappelijke dynamiek en toenemende (complexiteit van) taken stellen steeds hogere eisen aan de organisaties. De kwetsbaarheid van beide entiteiten, met name op het gebied van bedrijfsvoering, vraagt om een structurele oplossing. Op inhoudelijk terrein wordt al samengewerkt bijvoorbeeld met de meerjaren agenda leefomgeving (GGD/RUD/VRZ), de Risk Factory en piketten voor de crisisorganisaties. Uit eerdere onderzoeken (Berenschot, 2021; Rooijmans, 2024) blijkt dat de huidige bedrijfsvoering onvoldoende robuust is en dat verdere samenwerking noodzakelijk is om continuïteit, kwaliteit en slagkracht te waarborgen. De kwetsbaarheid op bedrijfsvoering is van invloed op de primaire taken, zowel op de operationele taken als voor de crisistaken. Vanuit een financiering die vanuit de Zeeuwse schaal op een relatief laag inwoneraantal gebaseerd is met een fors aantal taken en een complexe omgeving is de kwetsbaarheid structureel van aard. In juli 2024 hebben de Algemeen Besturen van beide organisaties ingestemd met het verder uitwerken van de samenwerking, waarbij bedrijfsvoering wordt samengevoegd en een advies voor de governance wordt uitgewerkt.
De opdracht van beide Algemeen Besturen luidt samengevat: 1. 2.
werk een business case uit om bedrijfsvoering samen te voegen; de governance hiervoor uit te werken met aandacht voor de balans
3.
tussen beide algemeen besturen; een businesscase voor huisvesting in Goes West te realiseren en de optie voor gezamenlijke huisvesting op de Segeerssingel in Middelburg nader te beschouwen.
Kern van de samenwerking De voornaamste doelen van de samenwerking zijn: • Borgen van kwaliteit, slagkracht en continuïteit: Een gezamenlijke bedrijfsvoering wordt robuuster en versterkt de primaire processen en de weerbaarheid van beide organisaties.
9
•
Verbeteren van de arbeidsmarktpositie: Door schaalvergroting kunnen medewerkers zich beter ontwikkelen en wordt de organisatie aantrekkelijker als werkgever.
•
Betere kostenbeheersing en efficiëntie: Een gezamenlijke bedrijfsvoering leidt tot minder kwetsbaarheid, betere continuïteit en schaalvoordelen. Minder meerkosten op termijn zijn mogelijk.
Samenwerkende GGD en VR-en in Nederland Er zijn gesprekken gevoerd met acht organisaties die reeds samenwerken in diverse vormen. De lessen die we daaruit leren zijn: 1.
Samenwerking loont (mits op de juiste wijze ingericht): a. Bedrijfsvoering wordt minder kwetsbaar op onderdelen en ondersteunt primaire taken beter; b. Minder meerkosten op lange termijn zijn mogelijk; c. Meer robuustheid in de crisisorganisatie; d. Publieke gezondheid wordt sterker gepositioneerd wanneer er samenwerking is met veiligheid; e. De arbeidsmarktpositie wordt sterker door de samenwerking.
2. Kies direct voor de meest optimale oplossing en niet voor een suboptimaal compromis bij wijze van een tussenstap: a. Kies voor één GR; b. Gezamenlijke huisvesting belangrijke succesfactor; c. Met minimaal één gelijke CAO en één functiehuis voor bedrijfsvoering. 3.
Kies niet voor suboptimale (tussen)oplossingen: doe het goed, of doe het niet. En als je het goed doet, houdt dan aandacht voor: a. De goede balans tussen publieke gezondheid en veiligheid in de bestuurlijke context; b. Direct goed uitwerken implementeren;
van
de
governance
en
zorgvuldig
c. Rollen en mandaten scherp omschrijven; d. Neem raden goed mee; één GR kan hun grip verbeteren.
Bestuurlijke juridische vormgeving Om
de
samenwerking
goed
vorm
te
geven
zijn
verschillende
samenwerkingsvormen en rechtsvormen onderzocht en met elkaar vergeleken. Er
10
is naar zowel publiekrechtelijke als privaatrechtelijke mogelijkheden gekeken, waarbij zowel een nieuwe organisatie oprichten (van twee naar drie organisaties) als het samenvoegen van de GGD en VRZ naar één Gemeenschappelijke Regeling (GR) is meegenomen in de analyse. De meest effectieve en toekomstbestendige variant is het vormen van één gemeenschappelijke regeling waarin zowel de GGD als VRZ zijn ondergebracht. Dit leidt tot een sterkere, meest robuust, in potentie efficiëntere (minder meerkosten op de langere termijn) en flexibele organisatie.
Bestuurlijke en organisatorische implicaties De samenwerking vraagt om bestuurlijke keuzes en aanpassingen, waaronder: • Bestuurlijke balans: De governance moet zowel de burgemeesters (Veiligheid) als de wethouders (Publieke Gezondheid) een evenwichtige positie bieden. Daarnaast is de positie van de raden belangrijk. •
Eén juridische entiteit: Een integratie in één GR en een gezamenlijke huisvesting biedt een stabielere en minder kwetsbare structuur dan een afzonderlijke bedrijfsvoeringsorganisatie.
•
Eén cao en functiehuis voor Bedrijfsvoering: Dit vermindert juridische en personele complexiteit en versterkt de interne samenwerking.
Samenvoegen van bedrijfsvoering Beide organisaties zijn kwetsbaar. Juist op bedrijfsvoeringstaken kan schaalvoordeel worden behaald, die zowel de kwaliteit en slagkracht kan verbeteren als efficiency en kostenbeheersing kan helpen realiseren. Beide organisaties starten vanuit een andere uitgangspositie. GGD Zeeland is sinds 2023 bezig met versterking van de bedrijfsvoering naar een minimaal niveau (Basis op Orde). Een extern onderzoeksbureau (Lysias) heeft eind 2024 geconcludeerd dat de GGD op de goede weg is, maar dat de cadans nog gevonden moet worden. VRZ kent andere problematieken, samenhangend met kleinere teams en een relatief grote werkdruk. In het onderzoek naar het samenvoegen van de bedrijfsvoeringsonderdelen is een analyse verricht per onderdeel door medewerkers van beide organisaties, werkzaam voor deze onderdelen. Hierbij is onderzocht welke effecten verwacht kunnen worden van de samenvoeging voor twee varianten; een samengevoegde
11
organisatie (één opdrachtgever) of een derde organisatie voor alleen de bedrijfsvoeringstaken. De analyse leidt tot de volgende conclusies: 1. Eén opdrachtgever biedt significant betere kwaliteit en klantimpact. Dit scenario is ook gunstiger qua draagvlak bij medewerkers 2. Meerdere opdrachtgevers leiden tot een sterke afname in kwaliteit, hogere kosten en een negatief effect op de klanttevredenheid. Daarnaast is het draagvlak bij medewerkers aanzienlijk lager. 3. Kosten stijgen bij meerdere opdrachtgevers, terwijl de doorlooptijd gelijk blijft. Dit betekent dat er geen efficiëntievoordelen zijn bij het verdelen van de verantwoordelijkheid over meerdere partijen.
Financiële impact en haalbaarheid Het samenvoegen van beide organisaties vereist incidentele en structurele impulsen. Er zijn incidentele middelen nodig om de transitie zorgvuldig vorm te geven, zoals kosten voor onderzoek, zorgvuldige processen om de medewerkers in de nieuwe organisatie te plaatsen, inrichten van de organisatie, transitiebegeleiding en het harmoniseren van de verschillende ICT-landschappen. Daarnaast zal de samenvoeging leiden tot een stijging van de structurele kosten, met name door de harmonisatie van arbeidsvoorwaarden en formatieve versterking, die volgt uit het toenemende aantal taken Beide organisaties starten vanuit een verschillend uitgangspunt op het gebied van bedrijfsvoering. Om het gewenste dienstverleningsniveau minimaal te handhaven en te voldoen aan wettelijke richtlijnen, is versterking op een aantal onderdelen noodzakelijk. Deze versterking is bij samenvoeging van beide organisaties minder dan bij beide afzonderlijke organisaties nodig zouden zijn. Hier zitten de eerder genoemde minder meerkosten op lange termijn Op termijn zal de samenvoeging echter wel leiden tot minder meerkosten door de efficiënte inzet van specifieke functies, zoals de CISO en Privacy Officer. De belangrijkste financiële effecten zijn: • Minder meerkosten op langere termijn door bundeling van specifieke taken en centralisatie van expertise. •
Efficiëntere bedrijfsvoering met betere compliance, toekomstrobuustheid en een heldere structuur.
•
Verbeterde kostenbeheersing en kwaliteitsverbetering en duidelijkere financiële sturing door een robuustere organisatie door gedeelde diensten, integratie van systemen en een gecentraliseerde begroting.
12
De structurele en incidentele financiële effecten zijn in onderstaande tabel samengevat (bedragen x € 1.000). Huidig betekent de huidige situatie voor GGD en VRZ, variant 1 is een derde organisatie voor bedrijfsvoering, variant 2 is de samengevoegde GGD en VRZ in één nieuwe organisatie. In 2a gaat de gehele nieuwe organisatie over op één CAO, in 2b wordt er met een geharmoniseerde CAO voor bedrijfsvoering gewerkt. OG is de afkorting voor opdrachtgever. Structurele effecten
Huidig
Component
Variant 1
Variant 2a
Variant 2b
3 OG’s, >1 cao
1 OG, 1 cao
1 OG, >1 cao
Personele kosten
€
7.259
€
8.038
€
7.845
€
7.893
B
Sociaal plankosten
€
-
€
297
€
1.100
€
297
C
Totaal
€
7.259
€
8.336
€
8.945
€
8.190
D
Verschil met huidig
€
-
€
1.076
€
1.686
€
931
A
Tabel 1 Vergelijking structurele effecten in euro’s van verschillende cao opties
Component Incidentele effecten
Variant 1
Variant 2a
Variant 2b
3 OG’s, >1 cao
1 OG, 1 cao
1 OG, >1 cao
1
Onderzoekskosten
€
100
€
125
€
125
2
Projectkosten
€
425
€
850
€
850
3
Frictiekosten
€
225
€
500
€
500
4
Sociaalplankosten
€
35
€
200
€
35
5
Desintegratiekosten
€
0
€
0
€
0
6
Inrichtingskosten
€
100
€
200
€
200
TOTAAL
€
885
€
1.875
€
1.710
Tabel 2 Incidentele financiële effecten in euro’s voor beide cao varianten
Uit de combinatie van de twee tabellen volgt, dat het oprichten van een derde organisatie voor bedrijfsvoering de laagste incidentele transitiekosten kent en structurele meerkosten van € 0,8 tot € 1,1 miljoen per jaar afhankelijk van de keuze om de beloningsstructuur van de bedrijfsvoeringsmedewerkers te harmoniseren. Varianten 2a en 2b, waarin de GGD en VRZ in één GR komen, kennen relatief hoge incidentele transitiekosten, omdat in deze varianten beide organisaties worden samengevoegd. Indien hiervoor wordt gekozen, levert variant 2b (geen totale harmonisering cao’s) de minste structurele meerkosten op, wanneer wordt afgezien van harmonisatie van de beloningsstructuur van de bedrijfsvoeringsmedewerkers. Dit zal leiden tot een stijging in benodigde capaciteit voor HRM en ICT.
13
Gezamenlijke huisvesting Huisvesting staat zowel bij VRZ als GGD al jaren op de agenda voor wat betreft de hoofdlocaties op de Segeerssingel in Middelburg en de Westwal in Goes. Beide locaties voldoen niet meer aan de huisvestingsvisies en vragen grote investeringen om te verduurzamen in relatie tot een beperktere toekomstige levensduur van beide panden. Zowel nieuwbouw in Goes-West als de aanpassing van de bestaande locatie Segeerssingel zijn onderzocht als mogelijke opties voor gezamenlijke huisvesting. Uit de vergelijkende analyse blijkt dat Goes-West de meest geschikte locatie is. Deze keuze is gebaseerd op de volgende factoren: 1.
Ruimtelijke geschiktheid: De locatie biedt voldoende ruimte voor een
efficiënt ingedeelde en flexibele werkplek, inclusief crisiscentrum (RCC). 2. Bereikbaarheid: Centraal gelegen binnen Zeeland, met goede OVverbindingen en parkeermogelijkheden. 3. Financiële haalbaarheid: Nieuwbouw biedt een betere verhouding tussen investeringskosten en levensduur in vergelijking met renovatie van bestaande panden. 4. Duurzaamheid en toekomstbestendigheid: Het gebouw wordt ontwikkeld volgens de nieuwste duurzaamheidsnormen (BENG) en kan flexibel inspelen op toekomstige behoeften. Een belangrijke factor bij de huisvestingslocatie is arbeidsmarktpotentieel. Goes West biedt daarbij vanwege de oriëntatie op een deel van West Brabant de beste perspectieven. Daarbij is, gerekend met 30 minuten reistijd, de locatie Goes West beduidend gunstiger qua arbeidsmarkt potentieel. Zo ligt Bergen op Zoom binnen een half uur reistijd en Breda op 45 minuten. Uit de analyse op Huisvesting blijkt dat uitbreiding van de bestaande locatie aan de Segeerssingel geen optie is. Dit scenario biedt onvoldoende ruimte voor de beide organisaties, onvoldoende flexibiliteit en zou een complex renovatieproces vereisen, met hoge kosten en beperkingen in functionaliteit. Voor het ontwikkelen van nieuwbouw in Goes-West is een ontwikkelbudget van €1.63 miljoen begroot binnen het investeringsbudget. Deze post is onderdeel van
14
de stichtingskosten nieuwbouw, die zal worden geactiveerd en tot lasten leidt per 2028. In onderstaande tabel wordt dit budget gespecificeerd:
Tabel 3 Kosten ontwikkelfase in euro’s
15
2. Inleiding 2.1
Aanleiding
Gezondheid en veiligheid zijn essentiële waarden om prettig te wonen, werken en recreëren in Zeeland. VRZ en GGD vervullen hierin voor gemeenten belangrijke publieke en wettelijke taken. Inwoner én bezoeker in Zeeland rekent op kwaliteit, tijdigheid en slagvaardigheid van GGD en Veiligheidsregio bij de uitvoering van hun publieke taken op gezondheid en veiligheid. Samenwerking tussen Veiligheidsregio en GGD biedt kansen voor een meer robuuste aanpak van de publieke taken in Zeeland. Gedurende de afgelopen 10 jaar worden er gesprekken gevoerd over de (verdere) samenwerking tussen gemeenschappelijke regelingen Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst Zeeland (GGD) en de Veiligheidsregio Zeeland (VRZ), zowel op inhoudelijke taken als op bedrijfsvoeringstaken. Aanleiding voor deze gesprekken is de ervaring dat het op termijn steeds ingewikkelder wordt om een stevige bedrijfsvoering te organiseren ter ondersteuning van de primaire taken op de gebieden veiligheid en gezondheid. Voor een effectieve uitvoering van de primaire taken is een goede ondersteuning vanuit bedrijfsvoering een randvoorwaarde. De uitvoering van de primaire taken van de GGD en VRZ lijdt eronder als de ondersteunende processen niet voldoende kwaliteit, continuïteit, slagkracht en flexibiliteit hebben. Eerdere onderzoeken van Berenschot in 2021 en Rooijmans in 2024 zijn hier al uitgebreid op in gegaan.
Er wordt al samengewerkt op een aantal inhoudelijke thema's. Hieruit is bijvoorbeeld de meerjarige inhoudelijke samenwerkingsagenda op leefomgeving uit voortgekomen (GGD, VRZ en RUD). De ervaring laat zien dat organisch groeien op zowel inhoudelijke taken als bedrijfsvoering zijn grenzen heeft bereikt. De maatschappelijke dynamiek en toenemende complexiteit van taken stellen steeds hogere eisen aan de bedrijfsvoering van zowel de GGD als VRZ. Ontwikkelingen op het gebied van veiligheid, gezondheid en crisisbeheersing vragen niet alleen om inhoudelijke expertise, maar ook om een robuuste en flexibele ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering. Een van de manieren om voor beide organisaties de kwetsbaarheid te verminderen en te winnen op kwaliteit, continuïteit, slagkracht, efficiency en flexibiliteit is door samen te werken op het gebied van bedrijfsvoering. Doel van de samenwerking tussen de GGD en VRZ is drieledig: 1. De kwaliteit van de organisaties op lange termijn borgen; 2. De arbeidsmarktpositie en goed werkgeverschap verbeteren; 3. Minder meerkosten op lange termijn realiseren. 16
2.2 Verantwoording totstandkoming Dit rapport, waarin de business case voor de samenwerking op de bedrijfsvoering tussen GGD en VRZ is opgenomen, is tot stand gekomen met een werkgroep van VRZ en de GGD onder begeleiding van KokxDeVoogd. Naast het werk van de werkgroep is gedurende het proces gesproken met verschillende interne en externe gremia en organisaties. Zo zijn in het proces van de totstandkoming van dit rapport gesprekken geweest met: -
De Algemeen Besturen van de GGD en VRZ De Dagelijks Besturen van de GGD en VRZ De managementteams van de GGD en VRZ De ondernemingsraden van de GGD en VRZ Het kernteam van de Ondernemingsraden GGD/VRZ Medewerkers van de beide organisaties Vertegenwoordiging van de kring van gemeentesecretarissen De leden van het Provinciaal Ambtelijk Overleg GGD (PAO) De leden van het BAO VRZ De leden van de Ambtelijke Commissie Financiën
-
Begeleidingscommissie (ACF en BC) Acht GGD-en en Veiligheidsregio´s in Nederland die enige vorm van samenwerking hebben.
en
de
Het hoofdstuk over huisvesting is geschreven door Erik van der Veer van Ducereq bv. Er is voor gekozen om tot één integraal rapport te komen voor zowel samenwerking op bedrijfsvoering, analyse van de best passende rechtsvorm als de consequenties. Eén integraal rapport maakt duidelijker dat samenwerken en huisvesting op meerdere onderdelen dermate verbonden zijn dat samenwerken en samen wonen van de GGD en VRZ niet los gezien kunnen worden. In hoofdstuk 10 is daarom een samenvatting van het onderzoek naar de huisvesting opgenomen. Het volledige onderzoek is opgenomen in de bijlage.
17
2.3 Leeswijzer Dit rapport biedt inzicht in de voorgenomen samenwerking tussen GGD Zeeland en de Veiligheidsregio Zeeland (VRZ), met een specifieke focus op de integratie van de bedrijfsvoering. De opbouw van het rapport is zodanig gestructureerd dat het de lezer stapsgewijs meeneemt van context en probleemstelling naar concrete aanbevelingen en besluitvorming. Na de inleiding (hoofdstuk 2), waarin de aanleiding, doelstelling en aanpak van het onderzoek worden toegelicht, volgt in hoofdstuk 3 een schets van de bestuurlijke en maatschappelijke context. Hierin wordt het belang van verdere samenwerking uiteengezet . Hoofdstuk 4 geeft inzicht in de taken die de GGD en de VRZ afzonderlijk en in samenwerking uitvoeren. In Nederland werken meerdere GGD-en en Veiligheidsregio’s samen, in hoofdstuk 5 is in kaart gebracht hoe deze samenwerkingen zijn vormgegeven en welke lessen daaruit getrokken kunnen worden. In hoofdstuk 6 worden verschillende samenwerkingsvormen en rechtsvormen voor de samenwerking op bedrijfsvoering voor de GGD en VRZ beschreven en gewogen op basis van een afwegingskader. Hoofdstukken 7 en 8 geven weer hoe de beide organisaties op dit moment zijn ingericht op bedrijfsvoering en welke impact enkele rechtsvormen hebben op de bedrijfsvoering. Daarbij wordt ook de impact meegenomen. Hoofdstuk 9 behandelt de financiële impact van de samenvoeging.
In hoofdstuk 10 wordt de business case omtrent de huisvesting samengevat, waarin zowel de Segeerssingel als de locatie Goes-West in zijn meegenomen. Hoofdstuk 11 bevat een beschrijving van het besluitvormingsproces zoals dat na besluitvorming kan worden vormgegeven, met aandacht voor vervolgstappen, uit te werken plannen en een indicatieve planning voor het proces om de aanbevolen wijze van samenwerking te realiseren. Hoofdstuk 12 bevat de conclusies en aanbevelingen. Tot slot wordt in hoofdstuk 13, de risicoparagraaf, ingegaan op risico’s van besluitvorming en transitie. In de bijlagen treft u alle verklarende informatie aan, in de hoofdstukken wordt aangegeven wat u in de bijlages terug kunt lezen. De uitwerking van de business case huisvesting is in de bijlagen opgenomen.
18
3. Context 3.1 Waarom
wordt
de
samenwerking
op
bedrijfsvoering onderzocht? Samenwerking tussen VRZ en GGD is niet nieuw. Waar relevant voor burgers, bedrijven en gemeenten werken GGD en VRZ op primaire taken vanuit verschillende disciplines samen, zoals bijvoorbeeld tussen Infectieziektebestrijding en epidemiologie (GGD) en Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de regio (GHOR/VRZ). Op leefomgeving is er in het AB juli 2024 besloten tot een meerjarige gezamenlijke inhoudelijke samenwerkingsagenda GGD/VRZ/RUD. Op diverse fronten is er sprake van samenwerking op primaire processen. Vanuit verschillende onderzoeken en ervaringen elders in het land wordt benadrukt dat verdergaande samenwerking de publieke waarde van beide organisaties kan verhogen (Berenschot, 2021; Rooijmans 2024) De samenvoeging van de organisaties biedt de GGD en VRZ een kans om de robuustheid van de bedrijfsvoering te versterken en zo de kwaliteit van publieke dienstverlening op de lange termijn te waarborgen. In een tijd waarin de maatschappelijke en financiële druk toeneemt, de uitdagingen en opgaven complexer en meer en meer verweven raken, is samenwerking essentieel om toekomstbestendige en efficiënte ondersteuning te bieden. De belangrijkste motivatie van de samenwerking tussen GGD en VRZ is hoe deze bijdraagt aan een veerkrachtige organisatie, die goed is voorbereid op toekomstige uitdagingen.
GGD en VRZ samen nodig bij elke crisis De afgelopen jaren hebben we een aantal ingrijpende crises gehad, waar de COVID 19 pandemie een zeer duidelijk voorbeeld van is. De uitdagingen die de GGD en VRZ te wachten staan, ontstaan waarschijnlijk vanuit geopolitieke ontwikkelingen, een volgende pandemie en/of de effecten van klimaatverandering. Uiteindelijk weten we niet wanneer, of in welke volgorde crises zich aandienen. We weten alleen dat de volgende crisis een kwestie van tijd is. Wanneer een dergelijke ramp of crisis zich aandient, weten we op basis van de
19
ervaring dat GGD en VRZ samen zullen optrekken om de effecten van de crisis zo snel mogelijk tot een beheersbare situatie terug te brengen.
Zeeland is uniek De ruimte, rust en natuur maken zeeland een unieke regio. Tegelijkertijd kent Zeeland een hoog risicoprofiel met zware industrie, veel water, nucleaire risico's, een complexe infrastructuur. Potentiële kansen voor een gezonde leefomgeving kennen een keerzijde in risico's voor gezondheid en veiligheid. Een hoog risicoprofiel, een uitdagende omgeving en een financiering die is gebaseerd op (een specifiek voor Zeeland relatief laag) inwonersaantal maakt de uitdagingen voor Zeeland niet eenvoudiger.
Behoud en verbetering van kwaliteit dienstverlening Een sterke en robuuste bedrijfsvoering ondersteunt niet alleen de dagelijkse processen, maar draagt ook bij aan de effectiviteit en slagkracht van de GGD en VRZ in en buiten crisistijd. De voordelen zijn veelzijdig: • Betrouwbare publieke dienstverlening: Inwoners, bedrijven, overheden en bezoekers van Zeeland moeten kunnen rekenen op kwalitatief hoogwaardige, tijdige en daadkrachtige publieke dienstverlening, zowel in reguliere situaties als in crisissituaties. Een efficiënte bedrijfsvoering draagt direct bij aan deze maatschappelijke taak. • Ondersteuning van professionals in het primaire proces: Door een efficiënte en innovatieve bedrijfsvoering kunnen professionals zich richten op hun kerntaken, met de zekerheid dat zij beschikken over de juiste informatie, middelen en ondersteuning. • Consistente en voorspelbare bestuurlijke processen: Een gestroomlijnde bedrijfsvoering zorgt voor een eenduidige kwaliteit in besluitvorming en een stabiel financieel beleid, wat leidt tot vertrouwen bij zowel interne als externe stakeholders. Goed werkgeverschap en een sterke arbeidsmarktpositie Een aantrekkelijke werkgever zijn is cruciaal in een krappe arbeidsmarkt.
Door samen te werken kunnen de GGD en VRZ een werkomgeving creëren die medewerkers bindt en boeit: • Uitdagend werk en ontwikkelkansen: Een grotere organisatie biedt medewerkers meer mogelijkheden om zich te ontwikkelen, door kennisdeling, specialisatie en loopbaanperspectieven binnen een breder werkveld. • Gezonde werkomgeving en werkdruk: Door efficiëntere werkprocessen en beter georganiseerde ondersteuning kunnen medewerkers zich richten op
20
•
hun kernactiviteiten. Door specialisatie en een grotere, beter toegeruste organisatie kan overmatige werkdruk worden verminderd of voorkomen. Sterkere positie op de arbeidsmarkt: Door een aantrekkelijke werkgever te zijn met heldere loopbaanpaden en ontwikkelmogelijkheden, kan de organisatie (met name het onderdeel bedrijfsvoering) zich beter positioneren op de competitieve arbeidsmarkt en talent aantrekken en behouden.
Betere kostenbeheersing en efficiëntie De samenvoeging van de bedrijfsvoering leidt op lange termijn tot een efficiëntere inzet van middelen: • Betere Kostenbeheersing door efficiëntie: Hoewel de kosten voor beide organisaties in de toekomst zullen toenemen door de stijgende vraag en inflatoire ontwikkelingen, biedt een gezamenlijke bedrijfsvoering mogelijkheden voor betere kostenbeheersing. De verwachting is dat door samenwerking de kosten minder stijgen dan bij twee organisaties afzonderlijk het geval zou zijn. Uit analyses1 en praktijkvoorbeelden uit andere regio’s blijkt dat samenwerking leidt tot minder meerkosten dan wanneer beide organisaties afzonderlijk zouden blijven opereren. • Leren van best practices: Externe adviseurs en ervaringsdeskundigen uit andere regio’s benadrukken dat geïntegreerde bedrijfsvoering leidt tot efficiëntere inzet van personeel en middelen, wat op termijn naar verwachting financieel gunstig is. Deze ervaringen kunnen worden gebruikt om ook in Zeeland op korte termijn de kwetsbaarheid te verminderen en op langere termijn meer voordelen te realiseren. Opgehaalde ervaringen uit andere veiligheidsregio’s laten zien dat een geïntegreerde bedrijfsvoering leidt tot een toename in zowel kwaliteit als continuïteit.
Door de organisatieonderdelen bedrijfsvoering van GGD en VRZ samen te voegen, wordt een Zeeuwse organisatie gecreëerd die ook beter in staat is om te reageren op veranderende maatschappelijke behoeften en zich gedegen voor te bereiden op de uitdagingen die komen gaan.
1
Rapport Berenschot (2021)en De Moe(d)t tot Samenwerking (2024)
21
Toenemende taken en complexiteit De maatschappelijke dynamiek en toenemende complexiteit van taken stellen steeds hogere eisen aan de bedrijfsvoering van zowel de GGD als de VRZ. Ontwikkelingen op het gebied van veiligheid, gezondheid en crisisbeheersing vragen niet alleen om inhoudelijke expertise, maar ook om een robuuste en flexibele ondersteuning vanuit de bedrijfsvoering. De afgelopen jaren is de omvang en complexiteit van het takenpakket van zowel de GGD als de VRZ aanzienlijk toegenomen. Dit komt voort uit diverse maatschappelijke ontwikkelingen, zoals: • Weerbaarheid en crisisbeheersing: Nieuwe dreigingen en risico’s, zoals pandemieën, klimaatverandering en geopolitieke instabiliteit, vereisen een structurele versterking van de crisisorganisaties. •
•
•
Energietransitie en milieu: De transitie naar duurzame energie en de impact van milieuwetgeving brengen extra verantwoordelijkheden met zich mee op het gebied van gezondheidsmonitoring en risicobeheer. Nucleaire veiligheid en leefomgeving: De aanwezigheid van nucleaire installaties en industriële ontwikkelingen in Zeeland en net over de grenzen vragen om strikte protocollen en continue afstemming met diverse stakeholders. Zorg en volksgezondheid: De vergrijzing, toenemende zorgvraag en veranderende wet- en regelgeving vergen een proactieve en datagedreven aanpak binnen de publieke gezondheid.
Deze ontwikkelingen onderstrepen de noodzaak van een wendbare en toekomstbestendige bedrijfsvoering die professionals ondersteunt bij het uitvoeren van hun taken.
Digitalisering en datagedreven werken Informatievoorziening en het gebruik van data spelen een steeds belangrijkere rol binnen zowel de GGD als de VRZ. Dit brengt kansen met zich mee, maar ook uitdagingen op het gebied van innovatie, infrastructuur en wetgeving: •
•
Nieuwe technologieën en systemen: De snelle ontwikkeling van digitale oplossingen vereist voortdurende investeringen in IT-systemen en procesinnovaties. Datagedreven besluitvorming: Het verzamelen, analyseren en duiden van data is essentieel voor zowel de volksgezondheid als crisisbeheersing. Dit vraagt om verdere professionalisering op het gebied van monitoring en
•
voorspellende analyses. Cyberveiligheid: De naleving van de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) en de bescherming van en toetreding tot
22
vitale infrastructuur vereisen een geïntegreerde aanpak om risico’s te minimaliseren en de digitale weerbaarheid te vergroten. Door digitalisering strategisch te benutten, kunnen de GGD en VRZ hun slagkracht vergroten en beter inspelen op de behoeften van burgers en bestuurders.
Financiële uitdagingen Net als de dertien Zeeuwse gemeenten waarvoor zij werken, ervaren GGD en VRZ financiële druk. De uitvoering van (wettelijke) taken staat onder druk terwijl er vanuit maatschappelijke ontwikkelingen nieuwe taken bijkomen. De borging van kwaliteit en continuïteit naast stijgende kosten en beschikbare middelen, dwingen tot efficiëntere bedrijfsvoering en slimme samenwerkingsverbanden.: • Bezuinigingen: Meerdere bezuinigingen hebben geleid tot structurele knelpunten in de organisaties, uitvoering van wettelijke taken en bedrijfsvoeringstaken. • In 2023 zijn extra middelen zijn vrijgemaakt voor ‘De Basis op Orde’ binnen GGD, waarmee een aantal structurele knelpunten aangepakt kon worden. Lysias heeft eind 2024 geconstateerd dat de basis van de GGD reeds kwetsbaar is vanwege de beperkte schaalgrootte in Zeeland. Verdere generieke bezuinigingen zouden deze kwetsbaarheid vergroten. •
Toekomstbestendige investeringen:. De Basis op Orde omvat niet de voor de toekomst benodigde innovatieve ontwikkelingen, maar moet daadwerkelijk alleen de basis op bedrijfsvoering op orde brengen. De GGD is goed op weg, maar moet de cadans nog vinden. Om ook in de toekomst te kunnen blijven werken is meer nodig, zoals het mogelijk maken van datagedreven werken. Dit onderstreept de noodzaak om verdere stappen te zetten in de versterking van de organisatie en haar financiële fundament.
De ontwikkelingen in de bedrijfsvoering van GGD en VRZ laten zien dat aanpassingsvermogen en innovatie belangrijk zijn om de uitdagingen van de toekomst aan te gaan. Door in te zetten op samenwerking, digitalisering en een solide financiële basis kunnen beide organisaties blijven voldoen aan hun maatschappelijke taken. Investeren in een robuuste bedrijfsvoering betekent investeren in de veiligheid en gezondheid van Zeeland.
23
De aanleiding van deze samenwerking is helder: een toenemende complexiteit van de vraagstukken in een relatief kleine regio waarin gezondheids- en veiligheidsrisico's hoog zijn in een context waar er steeds meer druk ontstaat op financiële middelen. Het maakt het belangrijk om voor de lange termijn te werken aan kwalitatief sterke dienstverlening van een robuuste en weerbare Zeeuwse overheid. Door nu te investeren in deze structurele verbetering, zorgen we voor een duurzame en veerkrachtige publieke organisatie die klaar is voor de toekomst.
3.2 Bestuurlijke opdracht Op 5 juli 2024 is door de Algemeen Besturen van de GGD en VRZ het besluit genomen de organisaties de volgende bestuurlijke opdracht mee te geven: 1.
In te stemmen met de voorgestelde inhoudelijke samenwerkingsagenda GGD, RUD en VRZ voor de komende vijf jaar (2024-2028) conform bijlage 1 van het adviesrapport. Hierbij moet aandacht zijn voor een jaarlijkse planning, goede voortgangsbewaking en sturing op resultaat. 2. In te stemmen om een businesscase uit te werken om de bedrijfsvoering van GGD en VRZ samen te voegen vanuit het principe ‘gezamenlijk tenzij…’ en hiervoor een realistisch tijdpad af te spreken. Deze businesscase wordt in april 2025 ter besluitvorming voorgelegd aan de algemeen besturen van GGD en VRZ. De directies van GGD en VRZ krijgen de opdracht: a. Om deze businesscase uit te werken, met onder andere een tijdspad, financiële onderbouwing, risico’s, monitoringsmomenten en impactanalyse. b. Hierbij vanuit de inhoud te werken. Geef de governance vorm langs deze lijn met aandacht voor de gelijkwaardige positie van beide algemeen besturen. De algemeen besturen vragen hierbij aandacht om in de businesscase duidelijk gemarkeerde besluitvormings(momenten) op te nemen, waarop de bestuurders en ambtelijk adviseurs worden meegenomen. 3. In te stemmen met de keuze voor gezamenlijke huisvesting voor GGD en VRZ en hiervoor een businesscase uit te werken en deze in april 2025 ter besluitvorming voor te leggen aan de Algemeen Besturen van GGD en VRZ.
De directies van GGD en VRZ krijgen de opdracht: Een businesscase uit te werken voor: a. Goes-West als locatie voor gezamenlijke huisvesting. b. Op verzoek van het AB VRZ daarin ook onderzoek te doen naar de Segeerssingel als alternatieve locatie voor gezamenlijke huisvesting. De huisvestingsvisies van beide organisaties moeten hierbij de basis blijven. 24
c. In de businesscase de zaken die in de eerste fase buiten de scope gebleven zijn (bijlage 5 van het adviesrapport), verder uit te werken. Hierbij worden financiële deskundigen uit de gemeenten betrokken zodat een helder en volledig (financieel) beeld ontstaat. Bij de uitwerking voor gezamenlijke huisvesting wordt, voor zover mogelijk, rekening gehouden dat de RUD op termijn alsnog kan aanhaken.
25
4. Taken In dit hoofdstuk worden de taken van de GGD en de VRZ beschreven. Buiten scope gehouden zijn in dit hoofdstuk de taken van Bureau Inkoop JeugdZorg, organisatieonderdeel van de GR GGD Zeeland. Reden hiervoor is dat een proces tot ontvlechting op dit moment in de fase van bestuurlijke besluitvorming voorligt.
4.1 Taken GGD Zeeland GGD Zeeland bewaakt, beschermt en bevordert de gezondheid van alle Zeeuwse inwoners. Beleidsmatig en wettelijk zijn gemeenten verantwoordelijk voor de publieke gezondheid van de inwoners, de uitvoering van deze taken is grotendeels bij GGD belegd via een gemeenschappelijke regeling, de vorm van een openbaar lichaam is verplicht. De Wet publieke gezondheid (Wpg) beschrijft welke taken GGD Zeeland verplicht is uit te voeren. Eventuele aanvullende taken, die GGD uitvoert voor gemeenten, staan beschreven in gemeentelijke nota’s over het lokale gezondheidsbeleid. Voor GGD geldt dat een groot gedeelte van het takenpakket bestaat uit voor gemeenten wettelijk verplichte taken zoals vastgelegd en beschreven in de Wpg en de Wet veiligheidsregio’s (Wvr). Voor een deel van deze taken geldt dat deze bij een gemeenschappelijke regeling gemeenschappelijke gezondheidsdienst moeten worden ondergebracht. Het gaat hierbij onder meer over: •
het verzamelen en analyseren van gegevens over de gezondheidssituatie van de bevolking onder meer op basis van bevolkingsonderzoeken;
•
het bevorderen van medisch milieukundige zorg;
•
het bevorderen van technische hygiënezorg;
•
het bevorderen van psychosociale hulp bij rampen;
•
infectieziektebestrijding;
•
het uitvoeren van en rapporteren over het toezicht op de kwaliteit van de kinderopvang.
•
crisistaken: Infectieziektebestrijding, Medische Milieukunde, Coördinatie Psychosociale hulp en gezondheidsonderzoek bij rampen
Naast de wettelijke taken voor gemeenten, die verplicht zijn belegd bij de GGD, zijn er ook wettelijke taken voor gemeenten, waarbij door de Zeeuwse gemeenten de keuze is gemaakt om deze bij de GGD te beleggen. Voorbeelden hiervan zijn de jeugdgezondheidszorg, het rijksvaccinatieprogramma, Veilig Thuis, forensische
26
geneeskunde en publieke gezondheidszorg in COA-opvanglocaties. Verder zijn er taken waarbij gemeenten een vrije keuze hebben om eventuele aanvullende taken bij de GGD te beleggen. Het gaat hierbij om aanvullende taken zoals: •
Medische- en verpleegkundig advies (Advies en Meldpunt Bemoeizorg MAB);
•
Integrale vroeghulp;
•
Nu niet zwanger;
•
Aanvullende diensten JGZ.
Tevens worden taken uitgevoerd zoals bijvoorbeeld preventieve maatregelen risicogroepen (waaronder reizigersvaccinaties). Deze taken generen inkomsten die bijdragen bij aan de overhead en noodzakelijke vaardigheden in crisis. In onderstaande tabel zijn deze taken schematisch weergegeven. Wettelijk GGD
Wettelijk
• Seksuele gezondheid
• Toezicht Wmo
• Infectieziekte bestrijding (waaronder pandemische paraatheid)
• Jeugdgezondheidszorg (JGZ)
• TBC bestrijding
• Verwijsindex
• Technische hygiënezorg • Toezicht Kinderopvang • Medische milieukunde • Veiligheid (GGD als crisisdienst) • Advies publieke gezondheid • Onderzoek publieke gezondheid
• Rijksvaccinatieprogramma • Neonatale screening • Meld- en Actiepunt Bemoeizorg • Forensische geneeskunde • Veilig Thuis
Aanvullend • Preventieve maatregelen risicogroepen
• Medisch- en verpleegkundig advies • Integrale vroeghulp • Nu niet zwanger • Deelname academische werkplaatsen • Aanvullende diensten JGZ
• Publieke gezondheid asielzoekers (JGZ)
• Publieke gezondheid asielzoekers
Tabel 4 Overzicht taken GGD Zeeland
4.2 Taken VRZ VRZ voert de wettelijke taken uit zoals beschreven in de Wet veiligheidsregio’s. Deze wettelijke taken zijn via attributie aan de Veiligheidsregio toebedeeld en worden onder de verantwoordelijkheid van het bestuur uitgevoerd. Het gaat om taken op het gebied van rampenbestrijding en crisisbeheersing, brandweerzorg en geneeskundige hulpverlening. Daarin hebben veiligheidsregio's zowel een preparatierol als een repressieve rol. Ook hebben zij een adviesrol richting gemeenten en ander bevoegd gezag. Veiligheidsregio's zijn verantwoordelijk voor informatievoorziening aan partners en burgers. Daarnaast dienen zij een meldkamerfunctie te faciliteren – in het geval van VRZ gezamenlijk met Veiligheidsregio Midden-West-Brabant. Voor het opstellen van kaders voor de taakuitoefening van diverse taken wordt dikwijls gekozen voor een gezamenlijke veiligheidsregiobrede aanpak. Deze aanpak wordt afgestemd binnen het Veiligheidsberaad. Na afstemming wordt de aanpak regionaal verder uitgewerkt, voorbesluitvorming voorgelegd aan de regionale 27
besturen van veiligheidsregio's. Ten behoeve van de uitvoering van deze taken zijn door VRZ op verschillende terreinen aanvullende afspraken gemaakt met partners, zowel binnen als buiten de landsgrenzen. Hoewel de democratische controle regionaal plaatsvindt door de raden van de deelnemende gemeenten, worden vanuit de rijksoverheid vaak regels en voorschriften gesteld omtrent het takenpakket van veiligheidsregio's.
Onderstaande tabel geeft weer welke taken in de Wvr zijn beschreven als verplichte taken voor een veiligheidsregio en hoe deze taken in de gemeenschappelijke regeling VRZ zijn beschreven. Wet Veiligheidsregios
GR VRZ
• Inventariseren van risico’s van branden, rampen en crises;
• Brandweerzorg;
• Adviseren van het bevoegd gezag over risico’s van branden, rampen en crises
• Geneeskundige hulpverlening
• Rampenbestrijding en crisisbeheersing;
• Adviseren van het college van burgemeester en wethouders • Voorbereiden bestrijding van branden, organiseren van rampenbestrijding en crisisbeheersing; • In stand houden brandweer; • In stand houden GHOR;
• Meldkamerfunctie; • Gemeenschappelijk materieel; • Informatievoorziening
Tabel 5 Overzicht taken VRZ
4.3 Gemeenschappelijke taken Samenwerken op kerntaken op het gebied van leefomgeving (Omgevingswet) tussen GGD en VRZ gebeurt vanuit een meerjaren inhoudelijke samenwerkingsagenda die in juli 2024 bestuurlijk is vastgesteld. Naast deze twee organisaties is de Regionale Uitvoeringsdienst Zeeland (RUD Zeeland) partner in deze samenwerkingsagenda. Deze organisaties GGD (gezond), RUD (schoon) en VRZ (veilig) hebben ieder hun eigen werkdomein waarin kerntaken zijn vastgesteld, met op onderdelen raakvlakken of overlap. GGD en VRZ zijn met elkaar verbonden via de Geneeskundige Hulpverleningsorganisatie in de Regio (GHOR) en via de directeur publieke gezondheid (DPG) die in overeenstemming met het bestuur van VRZ wordt benoemd. Vooral in de ruimtelijke ordening, de bouw, de industrie, het milieu en gezondheid in brede zin zijn raakvlakken met de RUD. Vanuit de inhoudelijk samenwerkingsagenda 2024-2028 wordt op de volgende thema’s samengewerkt:
28
•
Samenwerken: pilot over risicorelevante bedrijven (net onder Seveso), gezamenlijke controles, incompany training/opleiding over de Omgevingswet;
•
Beleid en bestuur: ontwikkelen integrale gebiedsanalyse, risicoprofiel;
•
Integrale advisering: risicogericht integraal adviseren en gezamenlijke probleem- en risicoanalyse;
•
Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving: risicogericht toezicht;
•
Informatiemanagement: informatiesysteem leefomgeving en de aansluiting op het Digitaal stelsel Overheid (DSO)
De samenwerkingsagenda is dynamisch. Zo hebben GGD en VRZ in het tweede kwartaal van 2024 samen met ZLM en Rabobank samengewerkt in de pop-up Risk Factory Zeeland. De Risk Factory is een ‘ontdekfabriek’ voor veiligheid, gezondheid en duurzaamheid. Via nagebootste praktijksituaties hebben basisschoolleerlingen van groepen 7 en 8 inzicht gekregen in de risico’s op het gebied van veiligheid, gezondheid en duurzaamheid. In 2025 krijgt de Risk Factory Zeeland een vervolg, wederom in de vorm van een pop-up Risk Factory. Daarnaast wordt samengewerkt op het gebied van concerncontrol: de concerncontroller heeft een dienstverband bij zowel GGD als VRZ.
29
5. Samenwerkende GGD-en Veiligheidsregio’s in Nederland 5.1
en
Inleiding
Voor het onderzoek naar de best passende samenwerking tussen GGD en VRZ is naast een advies op basis van een afwegingskader ook gekeken of en zo ja op welke wijze in Nederland wordt samengewerkt tussen GGD-en en Veiligheidsregio’s. Hiervoor zijn interviews afgenomen met de betreffende samenwerkende organisaties. Onderstaand wordt weergegeven welke organisaties zijn geïnterviewd, wat de vorm van samenwerking is en welke ervaringen er met deze samenwerking zijn opgedaan.
5.2 Acht
samenwerkende
GGD-en
en
Veiligheidsregio’s In de achterliggende periode is gesproken met de Veiligheidsregio Noord- en OostGelderland, Veiligheidsregio Zaanstreek-Waterland, Veiligheidsregio IJsselland, GGD Hollands Noorden, Veiligheidsregio Limburg-Noord, Veiligheids- en gezondheidsregio Gelderland-Midden, Veiligheidsregio Kennemerland en Veiligheidsregio Fryslân. Uit de interviews blijkt dat er drie vormen zijn waarop wordt samengewerkt. De bevindingen worden onderstaand per samenwerkingsvorm weergegeven.