Uitvoeringsplan 2026-2028

UITVOERINGSPLAN

2026 - 2028

Inhoudsopgave 1.

Voorwoord

3

2.

Inleiding

4

3.

Reflectie op het voorgaande plan

6

4.

Route naar het nieuwe plan 4.1. Hoe is het plan tot stand gekomen? 4.2. Stakeholderanalyse

7 7 8

5.

6.

Ontwikkelingsthema’s 2026 - 2028 5.1. Doorontwikkeling uitvoeringstaken MGR 5.2. Verduidelijking van taken en rollen in de uitvoering van de MGR/ gemeenten 5.3. Nieuwe afstemming toegang/beleid/MGR 5.4. Integratie van de uitvoeringstaken van de MGR Midden-Limburg/ Noord-Limburg 5.5. 2026 - 2028 in hoofdlijnen Slotwoord

9 9 11 13 14 14 15

2

Sociaal Domein

MBURG - NOORD

1. Voorwoord Samenwerken en verbinden Voor u ligt het Uitvoeringsplan 2026-2028 van de Modulaire gemeenschappelijke regeling sociaal domein Limburg-Noord (MGR). De afgelopen twee jaar heeft de MGR verdere stappen gezet naar een professionele uitvoeringsorganisatie. De organisatie staat ten dienste van het sociaal domein in Noord- en Midden-Limburg. Er heeft het eerste kwartaal van 2025 een evaluatie plaatsgevonden over het plan 2023-2025. Mede op basis van die evaluatie is samen met de gemeenten de koers voor de komende drie jaar uitgewerkt in dit voorliggende uitvoeringsplan. De MGR levert een uitvoeringsplan op hoofdlijnen, waarbij er jaarlijks een uitvoeringsprogramma wordt opgesteld. Samen met de 14 gemeenten staat de MGR aan de lat om het sociaal domein zo in te richten dat zorg beschikbaar is, dat deze van goede kwaliteit is en dat het sociaal domein (financieel) beheersbaar is en blijft. De MGR vindt de borging van alles wat de afgelopen jaren is opgebouwd een belangrijk goed. Wij blijven continu onderzoeken welke meerwaarde de MGR voor de regio kan hebben. Met als uitgangspunt dat gemeenten hier (schaal)voordeel van ervaren. Ik bedank eenieder die heeft meegewerkt aan de totstandkoming van dit uitvoeringsplan. Met deze koers gaat de MGR een inspirerende toekomst tegemoet waarbij we samen met gemeenten kunnen inspelen op de veranderende maatschappelijke context.

Janny Kuijpers Secretaris- directeur MGR sociaal domein Noord- en Midden Limburg

3

2. Inleiding Voor u ligt het uitvoeringsplan 2026-2028. In dit uitvoeringsplan 2026-2028 bouwen we verder op het uitvoeringsplan 2023-2025, waarmee wij een stabiele basis hebben neergezet. De MGR blijft zich inzetten om doelstellingen van de gemeenten te versterken, samen met de 14 gemeenten. Dit plan geeft antwoord op de vraag op welke hoofdpunten wij onze uitvoering gaan richten de komende jaren. Dit doen wij vanuit onze missie en visie die we in 2023 samen hebben geformuleerd.

Missie “De MGR werkt voor haar deelnemende gemeenten. Ze heeft als doel om activiteiten in het sociaal domein dusdanig uit te voeren, dat efficiency-, kwaliteits- en continuïteitsvoordelen maximaal benut worden. Dit geldt op het gebied van kennis, kunde en financiën/bedrijfsvoering. Duurzame en continue zorg en ondersteuning wordt op deze manier beter gefaciliteerd dan per gemeente afzonderlijk.”

Visie “De MGR verbindt kennis binnen het sociaal domein Limburg-Noord. Dit doen wij door transparant en integer samen te werken met de deelnemende gemeenten. Iedere gemeente profiteert van de overkoepelende MGR expertise. We bieden schaalvoordelen met de gezamenlijke activiteiten voor de deelnemende gemeenten. Tevens zijn we in staat om optimalisatie van bedrijfsprocessen te realiseren. Gemeenten benutten structureel de voordelen van samenwerking in het sociaal domein. We werken samen aan de transformatie met alle ketenpartners om praktijk en kennis met elkaar te verbinden.”

De belangrijkste reden voor het opstellen van dit uitvoeringsplan: 1. Het is een wettelijke verplichting om iedere 3 jaar een nieuw uitvoeringsplan op te stellen; 2. Hierin wordt opnieuw geijkt wat de ambitie voor de MGR wordt voor de periode 2026-2028; 3. Midden-Limburg is al voorwaardig deelnemer aan de MGR en is voornemens vanaf 2026 ook volledig deelnemer op module 1 te worden; 4. Houdbaarheid van de zorg is een belangrijk vraagstuk, waar niet alleen de MGR een rol in heeft, maar waar gemeenten, aanbieders en het Rijk gezamenlijk over in gesprek moeten blijven. Daarnaast wordt de continue verbetering van de uitvoeringstaken benoemd. Daarbij blijft het van belang beleid en uitvoering op elkaar af te stemmen tussen gemeenten en MGR. De samenhang tussen de 4 sturingselementen, zijnde toegang, contractmanagement, bekostigingsvorm en contractvorm, binnen het sociaal domein is een voorwaarde om betaalbare, beschikbare en kwalitatief passende zorg te bieden. Wij zien een maatschappelijke opdracht voor aanbieders, gemeenten en andere partners om de zorg betaalbaar, beheersbaar en van hoge kwaliteit te houden. Dit is essentieel om ook in de toekomst een duurzaam zorglandschap te waarborgen.

4

Het uitvoeringsplan is een plan op hoofdlijnen. In tegenstelling tot het voorgaande uitvoeringsplan is het plan 2026-2028 minder gedetailleerd uitgewerkt. De reden hiervoor is dat het sociaal domein constant in beweging is, waardoor de MGR zich moet kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden, maar toch focus blijft houden. Jaarlijks zal in overleg met de gemeenten een uitvoeringsprogramma gemaakt worden waarin de hoofdpunten worden uitgewerkt. Voordat wij een blik op de toekomst geven, is eerst gekeken naar de resultaten van de afgelopen jaren. In 2022 is voor de MGR het uitvoeringsplan 2023-2025 samengesteld, in brede afstemming met de belanghebbenden van de MGR. In de afgelopen jaren is geïnvesteerd in de 4 beschreven ontwikkellijnen: 1. 2. 3. 4.

Uitbouwen van vertrouwen in de MGR; Organisatie/functioneren van de MGR in relatie tot de gouvernance in de regio; Eenduidige samenwerking tussen de gemeenten en de MGR; Effectief datagebruik.

De MGR heeft zich samen met de gemeenten doorontwikkeld op de beschreven ontwikkellijnen. Waar in 2020 het nog vooral over bestaansrecht ging, is de afgelopen jaren flink gewerkt aan de toekomstbestendigheid en professionaliteit van de organisatie. Hierdoor is het vertrouwen in en de samenwerking tussen gemeenten en MGR sterk verbeterd. In hoofdstuk 3 beschrijven wij een korte reflectie op het oude uitvoeringsplan. Om tot een goed en gedragen uitvoeringsplan te komen is de input verwerkt van de medewerkers van de MGR. Vanzelfsprekend zijn de 14 deelnemende gemeenten in Noord- en Midden-Limburg in diverse sessies geconsulteerd. De route naar het vernieuwde uitvoeringsplan is een weergave van het complexe speelveld waarin we acteren. De route staat beschreven in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 staat, aan de hand van 4 vernieuwde ontwikkellijnen, beschreven op welke manier we uitvoering geven aan onze opdracht. Hierin hebben wij geleerd van de werkende elementen uit de verschillende contracten en de verschillen tussen module 1 en module 2.

5

3. Reflectie op het voorgaande plan Hoewel het huidige uitvoeringsplan nog loopt tot eind 2025, kan al veel geleerd worden over (de uitvoering van) dit plan tot nu toe. Zowel door de MGR als met de accounthouders MGR1 is teruggekeken naar dit plan, met als doel de positieve punten te behouden en de aandachtspunten te verbeteren in het plan 2026-2028. Tijdens de reflectie is vooral benoemd wat behouden moet blijven, wat losgelaten mag worden en wat toegevoegd mag worden. De beelden die de MGR daarbij heeft sluiten goed aan bij de beelden van de accounthouders. Een overzicht van de uitkomsten van de reflectie is als volgt: Behouden

Loslaten

Toevoegen

Accounthouders in positie houKritisch kijken naar (hoeveelheid) Meer samenhang zoeken tussen den; belangrijke spil tussen MGR rapportages. Voor wie en voor rapportages MGR en P&C cyclus en gemeenten in voorbespreking welke behoefte? gemeenten. bestuursvergaderingen. Onderling vertrouwen is groot door korte lijnen en stabiele bezetting.

MGR mag duidelijker bij haar opdracht blijven; niet alle onderwerpen die nu via de MGR lopen horen daar.

Balans in expertise van accounthouders over domeinen. Zorg voor brede oriëntatie van domeinen2.

Zichtbaarheid en herkenbaarheid van MGR: Eenduidigheid in communicatie vanuit MGR is vergroot, o.a. door aanstellen procesregisseurs, vernieuwde website en stabiliteit van het team.

Verwachtingsmanagement m.b.t. kennis en expertise van de MGR blijft continu aandachtspunt; nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe verwachtingen.

Het gebruik van data (nog meer) afstemmen op behoefte. Balans zoeken in ‘need to know’ en ‘nice to know’.

6

Datalandschap stevig gepositioneerd in regio, waarbij data actief gedeeld wordt met aanbieders en gemeenten.

Duidelijkheid over rollen en verantwoordelijkheden gemeenten en MGR.

Op verschillende domeinen ontbreekt gezamenlijk regionaal beleid, dit zorgt voor uitdagingen, omdat er op detailniveau verschil is tussen de gemeenten. 1 Accounthouders MGR zijn het eerste aanspreekpunt voor gemeenten en de MGR over MGR- gerelateerde onderwerpen. Zij bereiden samen met de MGR de bestuurlijke overleggen voor. Elke gemeente heeft een accounthouder MGR.

2 Met domeinen wordt Jeugd en WMO/ participatie bedoeld.

Ontwikkeling

4. Route naar het nieuwe plan 4.1 Hoe is het plan tot stand gekomen? Om te komen tot een goed gedragen plan, hebben alle 14 Noord- en Midden-Limburgse gemeenten hun input geleverd. De accounthouders zijn voor drie stakeholdersessies uitgenodigd. Het doel van de stakeholdersessies, waarbij zowel accounthouders als medewerkers van de MGR aanwezig waren, was het breed ophalen van input vanuit gemeenten voor het uitvoeringsplan 2026-2028. De MGR heeft als missie dat ze ‘werkt voor haar deelnemende gemeenten’, dus is het voor de MGR van groot belang goed aan te sluiten bij de wensen en verwachtingen van de verschillende gemeenten. Omdat de verwachtingen per gemeente verschillen, wil de MGR de dialoog hierover tussen de 14 gemeenten graag centraal organiseren via stakeholdersessies. De verwachting wordt op deze manier niet alleen gedeeld met de MGR, maar gemeenten kunnen ook van elkaars inzichten en verwachtingen leren.

Tijdens de stakeholdersessies is door middel van gestructureerde en interactieve werkvormen veel input opgehaald rondom 4 thema’s die met de deelnemers zijn gekozen als verdiepende onderwerpen; • Doorontwikkeling op basistaken • Taken en rollen in uitvoering tussen MGR/gemeenten • Nieuwe afstemming toegang/beleid/MGR • Integratie van de uitvoeringstaken van de MGR Midden-Limburg/Noord-Limburg Vanwege de gezamenlijke opgave om de zorg betaalbaar, beheersbaar en van goede kwaliteit te houden is nog een verdiepende sessie gedaan met specifieke focus op het jeugddomein. Is de MGR verantwoordelijk voor het inzicht geven in, of dient de MGR te sturen en grip te krijgen op de (financiële) beheersbaarheid? De MGR is zeer positief over de proactieve insteek van alle deelnemers aan de sessies, de geleverde input, de openheid van de discussies en de kritische, constructieve houding van iedereen.

7

4.2 Stakeholderanalyse Een goede stakeholdermapping voor de MGR is van belang om ervoor te zorgen dat niemand vergeten wordt bij de uitvoering van het uitvoeringsplan en de jaarlijkse uitvoeringsprogramma’s. Het is van belang voor een ieder die in relatie staat met de MGR zicht te hebben op het stakeholdersveld waarmee de MGR te maken heeft. In de volgende afbeelding is een verfijning t.o.v het vorige uitvoeringsplan uitgewerkt.

8

5. Ontwikkelingsthema’s 2026 - 2028 In dit hoofdstuk gaan we in op de 4 ontwikkelthema’s waar de MGR de komende jaren mee aan de slag gaat. Deze ontwikkelthema’s zijn naar boven gekomen tijdens de stakeholdersessies en zijn belangrijk voor een succesvolle uitvoering van de opdracht van de MGR. De vier thema’s zijn: 1. Doorontwikkeling uitvoeringstaken MGR 2. Verduidelijking van taken en rollen in de uitvoering tussen MGR / gemeenten 3. Nieuwe afstemming toegang – beleid – MGR 4. Integratie uitvoeringstaken van de MGR Midden Limburg / Noord Limburg

5.1 Doorontwikkeling uitvoeringstaken MGR De focus voor dit thema ligt op de basistaken van de MGR, waarvan genoemd is dat deze verder doorontwikkeld mogen worden naar 2028 toe. Het doorontwikkelen van de MGR is een continue-proces, wat zich niet alleen beperkt tot de volgende twee onderwerpen. Echter, door deze twee onderwerpen continu te benoemen wordt duidelijk richting gegeven aan welke taken prioriteit hebben: -

PDCA cyclus bedrijfsvoering Data gedreven werken

PDCA cyclus bedrijfsvoering De Plan – Do – Check – Act cyclus MGR, waarin de MGR aangeeft wat ontwikkelingen zijn binnen de verschillende modules, moet beter aansluiten bij de planning en verantwoordingscyclus op inhoud en bedrijfsvoering van de gemeenten. Door het niet synchroon lopen van de verschillende cycli, wordt de waarde van de opgeleverde stukken van de MGR niet altijd optimaal gebruikt. Wat gaan we doen? Tijdens de stakeholdersessies is een eerste opzet gemaakt van een PDCA cyclus van gemeenten (lichtblauwe deel) en de aansluiting daarop vanuit de MGR (rode blok). Hierdoor zou het aantal rapportages voor de MGR terug gaan van 3 naar 2, welke op een natuurlijker moment in de PDCA cyclus van gemeenten vallen. Bijkomend voordeel is dat er meer tijd vrij komt om te besteden aan de kerntaken van de MGR.

9

De komende periode werken we het bovenstaande schema samen met de accounthouders van gemeenten verder uit. We werken aan een concreet voorstel om optimaal aan te sluiten op de gemeentelijke PDCA cyclus. Ook wordt er gekeken naar de inhoudelijke opbouw van de rapportages en zullen daar verbeteringen in doorgevoerd worden. Het plan van aanpak zal terugkomen in de uitvoeringsprogramma’s die jaarlijks worden opgesteld. Datagedreven werken Het data-dashboard van de MGR is stevig gepositioneerd in regio, en de data wordt actief gedeeld met aanbieders en gemeenten. Er zijn veel data beschikbaar, maar soms wordt scherpte en focus gemist. De hoeveelheid data kan een risico zijn. De MGR kan een belangrijke rol pakken om effectief en doelmatig data-gebruik te stimuleren om data gedreven te kunnen sturen. De MGR wordt gevraagd om de gemeenten mee te nemen in het proces en om te komen tot passende data-dashboards. Op basis van deze set kunnen trends inzichtelijk gemaakt worden, wat bijdraagt aan de sturing binnen het sociaal domein.

Overeenstemming over set basisdata

Opzetten Regionaal overleg data Beheer basisset en aanvullende rapportages per domein/contract

Samenhang met PDCA cyclus MGR borgen

10

Wat gaan we doen? Om wildgroei in aanvullende rapportages te beperken, is vanuit de stakeholder sessies aangegeven te werken met een ‘Regionaal Overleg Data’. Een overleg waarin data, data-definities en nieuwe rapportage-aanvragen samenkomen. Op deze manier wordt het instrument van data die beschikbaar zijn, zo effectief mogelijk ingezet. Het Regionaal Overleg Data zal een plan van aanpak maken wat landt in de uitvoeringsprogramma’s. In het Regionaal Overleg Data werken we samen uit hoe we als organisatie beslissingen niet langer op gevoel nemen, maar op basis van feiten. Dit staat of valt met de juiste werkwijze rondom het verzamelen, opslaan, verwerken en analyseren van data in de hele organisatie. We beschrijven een continu proces dat geïmplementeerd wordt in de organisatie.

5.2 Verduidelijking van taken en rollen in de uitvoering van MGR/gemeenten De uitvoering van taken en rollen van de MGR heeft continu aandacht en aanscherping nodig. Doordat de verwachtingen vanuit de maatschappij continu ontwikkelen, veranderen ook de verwachtingen vanuit gemeenten richting de MGR. Nieuwe ontwikkelingen leiden tot nieuwe verwachtingen. Hierdoor is het vanzelfsprekend en juist goed dat dit een onderwerp van gesprek blijft tussen betrokken partijen. Het belang van de rol van de accounthouders is daarmee onverminderd relevant en ondersteunt in hoge mate de samenwerking tussen MGR en gemeenten. Om een beeld te krijgen van welke onduidelijkheden er zijn, is tijdens de stakeholdersessie gesproken over voorbeelden/casuïstiek waarin dit aan de orde was. De MGR merkt verschil in verwachtingen vanuit gemeenten over de verstrekte opdracht. In het oog springend voorbeeld hiervan is de vraag of de MGR verantwoordelijk is voor het beheersen/bewaken van kosten of voor het waarnemen van kostenontwikkelingen? Hierbij vraagt jeugdzorg meer aandacht. In de huidige maatschappelijke situatie is schaarste in middelen (geld) en capaciteit (van zorgaanbieders en gemeenten). In een verdiepende sessie met stakeholders, is specifiek ingegaan op het verhelderen van deze verwachting.

Het doel was het verkennen van de ambitie die leeft binnen gemeenten en de MGR over de positie t.o.v van kostenontwikkelingen. Hierbij is gedefinieerd wat wordt verstaan onder beide begrippen: - Waarnemen van kostenontwikkelingen: signaleren, observeren en input leveren aan de gemeenten en aanbieders. - Beheersen/ bewaken van kostenontwikkelingen: grip krijgen op kosten en binnen de financiële beschikbare middelen houden. Vervolgens zijn de voor- en nadelen van beide manieren in kaart gebracht door de aanwezigen. In het onderstaande schema is het resultaat zichtbaar:

Waarnemen van kostenontwikkelingen Genoemde elementen/kenmerken

Beheersen/bewaken van kosten Genoemde elementen/kenmerken

Erkennen positie gemeenten

Risico dat niet geacteerd wordt op waarnemingen

Meer uniformiteit

Gemeente blijft eigenaar van de financien

Begroting ligt bij gemeenten

Geen uniformiteit

Voordelen voor de uitvoering

Onderlinge verschillen tussen gemeenten

Minder intensief

Kans op uitspelen door aanbieders

Efficiency (personele inzet)

Grip op 3e verwijzers

Scherp signaleren

Onafhankelijke positie

Geen krachtige regio als opdrachtgever aan aanbieders

Gemeenten hebben meer ruimte om te investeren in het voorliggende veld Invloed op aanbieders neemt toe Met elkaar langetermijn doelstellingen maken

Het verschil tussen beide manieren is goed zichtbaar, waarbij door de aanwezigen is bevestigd dat ´waarnemen´ de huidige manier is waarop de MGR haar rol uitvoert. In een volgende stap hebben de aanwezigen aangegeven met welke ambitie de MGR aan de slag zou moeten gaan.

11

Vanuit gemeenten is het beeld erg verdeeld (50/50), daarentegen is er vanuit de MGR (M) een voorkeur voor de richting van ‘beheersen en bewaken van kosten’. De voornaamste reden is om naast op lokale schaal ook met aanbieders op regionale schaal het financiële effect te zien. De tweedeling vanuit gemeenten onderstreept het verschil in (impliciete) verwachtingen en bevestigt daarmee de ervaringen van de MGR. Wat gaan we doen? De komende jaren gaat de MGR met de gemeenten aan de slag om tot een eenduidige opdracht te komen als het gaat om beheersen van kosten van gemeenten en de regio. We optimaliseren onze processen zodra de opdracht aan de MGR eenduidig en helder is. Dit kan per domein verschillen tussen jeugdwet en wmo/participatie. Dit heeft vooral te maken met de (financiële) schaarste. De behoefte van de gemeenten is hierin leidend.

12

5.3 Nieuwe afstemming toegang/beleid/MGR De afstemming tussen de MGR, de toegangen en beleid van de 14 gemeenten vraagt verbetering. Deze verbetering is wederom gericht op het beschikbaar houden van de zorg die nodig is, zorgen dat de zorg van goede kwaliteit is en dat de kosten beheersbaar zijn. In module 2 van de MGR is dit concreet ingeregeld door de coördinator toegang en de procesregisseur beleid. Toegang

Beleid

Inwoner

MGR

Aanbieder

Wat gaan we doen? Het bovenstaande schema geeft de communicatielijnen weer binnen de afstemming beleid, toegangen, aanbieders en MGR. De werkende elementen van module 2 zullen besproken worden tussen de MGR en de gemeenten om tot een nieuwe afstemming voor module 1 te komen. Hierbij maken we een plan van aanpak waarin duidelijker wordt omschreven hoe de MGR, beleid en toegang zich tot elkaar verhouden en hoe deze elkaar kunnen versterken. Verbeterde afstemming moet leiden tot: - Kostenbeheersing - Afstemmingsafspraken - Uniformiteit - Passende zorg bij doelgroep - Inzicht in zorgvraag vs zorgaanbod - Uniformiteit i.r.t. data (KPI’s zorgcontracten) - Toename kwaliteit van zorg - Samenwerken waar kan en verschillen transparant maken - (Regionaal) gedragen beleid - Evenredige bijdrage gemeenten

13

5.4 Integratie van de uitvoeringstaken van de MGR Midden Limburg/Noord Limburg Midden-Limburg is al volwaardig deelnemer aan de MGR en is voornemens om met ingang van 2026 ook volledig deelnemer binnen module 1 te worden. De integratie van de uitvoeringstaken is een opgave waar zorgvuldig naartoe gewerkt moet worden. In de stakeholdersbijeenkomsten is stilgestaan bij het traject om te komen tot een succesvolle integratie. In het onderstaande schema zijn elementen weergegeven die hier een bijdrage aan leveren.

14 De verticale factoren zijn in het volgende overzicht vertaald naar oplossingsrichtingen. Op deze manier wordt duidelijk op welke manier een succesvolle integratie bereikt kan worden.

Wat gaan we doen? De bovenstaande inzichten worden gedeeld met de kwartiermaker die de opdracht heeft om de integratie van Noord- en Midden-Limburg te begeleiden. De kwartiermaker levert in september 2025 een plan van aanpak op waaraan de MGR, na besluitvorming van de colleges, samen met de gemeenten uitvoering gaat geven. Nieuwe taken worden opgepakt en bestaande taken worden op elkaar afgestemd. Daarnaast worden bestaande contracten met elkaar vergeleken en worden binnen de mogelijkheden met elkaar in lijn gebracht.

5.5 2026 - 2028 in hoofdlijnen Dit uitvoeringsplan wordt vertaald in een jaarlijks uitvoeringsprogramma. Wij stemmen met onze accountmanagers af welke onderdelen in dat jaar concreet worden uitgewerkt. In het uitvoeringsprogramma wordt ook duidelijk op welke manier naar resultaat wordt toegewerkt en welke tijdlijn hierin passend is. Op dit proces is een PDCA cyclus van toepassing.

6. Slotwoord Met dit uitvoeringsplan is een koers vastgesteld die gaat zorgen voor aanscherping van de stappen die de afgelopen jaren zijn gezet. De MGR ziet mogelijkheden om de regionale samenwerking in het sociaal domein te verdiepen en voordelen verder te verzilveren op het gebied van kosten, kwaliteit, beschikbaarheid en continuïteit voor gemeenten.

15